• ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM SÜRECİ • Değişim Yönetimi Kavramı • Değişimin Örgütlere Sağlayacağı Faydalar • Basarılı Bir Örgütsel Degişimi Saglamada Dönüstürücü Liderin İzledigi Yollar • Örgütsel Değişim Yönetiminin Aşamaları. • Değişim İhtiyacının Belirlenmesi • Teşhis ve Değişimin Planlanması • Amaçların Belirlenmesi…… • Değişimden Etkileneceklerin Belirlenmesi • Zorlayıcı ve Sınırlayıcı Güçlerin Belirlenmesi • En İyi Müdahale Tekniği İçin Alternatiflerin değerlendirilmesi • Değişimin Yönetilmesi • Sonuçların Ölçümü ve Değişimin Sürdürülmesi • Sonuç: • KAYNAKÇA

1. 2013
ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM STRATEJİLERİ
Örgütsel Değişimin Yönetimi
YUNUS EMRE SARIGÜL
İşletme A.B.D Yönetim ve Organizasyon
Bölümü Öğr no: 10346676104
08.04.2013

2. İÇERİK
Sayfa
•
ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM SÜRECİ…………………………….……………………….3
•
•
•
Değişim Yönetimi Kavramı ,……………. ……………………………………………3
Değişimin Örgütlere Sağlayacağı Faydalar………………….………………………...4
Basarılı Bir Örgütsel Degişimi Saglamada Dönüstürücü Liderin İzledigi
Yollar………..…………………….………………………………..………………….4
• Bir ivedilik duygusu oluşturmak…………………………………….…………5
• Güçlü bir rehberlik koalisyonu biçimlendirmek……………………….………5
• Bir vizyon yaratmak…………………..………………………………………..5
• Vizyonu iletmek………………………………………………………………..5
• Diğerlerine vizyona göre hareket etme yetisi vermek………………..………..6
• Kısa vadeli kazanımları planlamak ve oluşturmak…………………………….6
• İyileştirmeleri pekiştirmek ve daha fazla değişim yaratmak……….…………..6
• Yeni yaklaşımları kurumsallaştırmak…………………………...……………..6
Örgütsel Değişim Yönetiminin Aşamaları......................................................................7
Değişim İhtiyacının Belirlenmesi ..................................................................................8
Teşhis ve Değişimin Planlanması………………………………………..…………….8
Amaçların Belirlenmesi…………………………………………………….………….9
Değişimden Etkileneceklerin Belirlenmesi…………………………………..………..9
Zorlayıcı ve Sınırlayıcı Güçlerin Belirlenmesi……………………………...…………9
En İyi Müdahale Tekniği İçin Alternatiflerin değerlendirilmesi……………....………9
Değişimin Yönetilmesi……………………………………………………...…………9
Sonuçların Ölçümü ve Değişimin Sürdürülmesi……………………………....……..10
Sonuç:…………………………………………………………………………………10
KAYNAKÇA ……………………………………………………………………….…………..11
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
2

3. ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM SÜRECİ
Örgütsel değişim sürecini ilk ele alan ve inceleyenlerden biri Kurt Lewin olmuştur. Lewin
isletmede değişimi üç asamaya ayırarak incelemiştir. Bu aşamalar; davranış çözümlenmesi
(buzların çözülmesi, başlatma), geçiş aşaması (değiştirme veya eyleme geçme, sürdürme),
yeniden dondurma (istenen durum, dondurma) aşamalarıdır (Kozak ve Güçlü, 2003:3).
Çözülme
Yükselen tatminsizlik ve
çatışmalar, mevcut
durumdan
hoşnutsuzluk
Değişim
Değişimin yönetilmesi,
sonuçların arzulanan
durumla
karşılaştırılması
Yeniden Dondurma
Arzulanan tutum, değer
ve davranışların
uygulanması,
desteklenmesi
Değişim Yönetimi Kavramı
Yönetim, örgütsel bir düzen içerisinde görevlerin yerine getirilmesi ve amaçlara ulaşmak için
kaynakların sistematik olarak toplanması ve kullanılması süreci (Hitt vd., 2009: 25) olup,
amaçlara ulaşma ve mümkün olduğu kadar etkili çalışmayla ilgilidir (Robbins and DeCenzo,
2008: 6). Değişim yönetimi ise, yöneticilerin örgütte uygulamayı amaçladığı stratejilerin,
politikaların ve süreçlerin çalışanlar tarafından doğru algılanması ve uygulanması amacıyla
bunlar arasındaki etkileşimi dengeleme sanatıdır (Çetin, 2008: 129). Değişim yönetimi, çok
hassas dengeler üzerine kuruludur. Değişimi yönetenlerle stratejileri uygulayanlar arasındaki
iletişimi yönetmek, değişimin gerçekleşebileceği bir örgüt ortamı yaratmak ve işyerinde
başarılı bir dönüşüm için gerekli olan duygusal bağlantıları yönetmek değişim yönetiminin
önemli alanlarıdır (Duck, 1999: 62).
Değişim yönetimi çok hassas dengeler üzerine kuruludur. Bunu sağlamak, değişim çabasını
yöneten insanlarla yeni strateji ileri uygulamaları beklenen insanlar arasındaki iletişimi
yönetmek; değişimin gerçekleşebileceği bir örgüt bağlamı yaratmak ve iş yerlerinde
geleneksel olarak yasaklanmış bulunan, oysa başarılı bir dönüşüm için gerekli olan duygusal
bağlantıları yönetmek anlamına gelir (Duck, 1999:62).
Değişimi gerçekleştirmeden önce hazırlık yapılmalı ve uygulamaya geçmeden önce planlama
aşamasında şu sorulara cevap aranmalıdır (Hitt vd., 2009: 451):
 Ne kadar değişim yeterlidir?

Değişim ne kadar hızlı yapılmalıdır?

İstikrarlı ve sürekli, minimum bir ihtiyaç düzeyine karşı dengelenmiş olan, sürekli
değişim ihtiyacı ne olmalıdır?

Değişim sürecinin büyük oyuncuları kimler olmalı ve onların rolleri ne olmalıdır?

Belirli değişiklikler yoluyla muhtemelen kim tamamen zararlı ve faydalı olabilir?
Değişim yönetiminin başarılı olması için üzerinde durulması gereken hususlar şöyle
özetlenebilir (Düren, 2000: 236):
 Değişime duyulan ihtiyaç ciddi olarak teşhis edilmelidir.
3

4. 
Değişimle ilgili örgütün her düzeyi tarafından paylaşılacak bir vizyon ve uyumlu
stratejiler yaratılmalıdır.

Aktif katılımı sağlamak için çalışanlar arasında koalisyon oluşturulmalıdır.

Değişimden en çok etkilenecek kişi ve mevkilere motor roller verilerek, onlar teşvik
edilmelidir.

Değişim sorumlularını ve proje liderlerini, sevilen ve karizmatik özellikleri olan
kişilerden seçmelidir.

iletişim, ikna ve eğitim faaliyetlerine gereken önem verilmelidir.

Katılımcı ve yaratıcı yöntemleri ön planda tutan çabalara ve faaliyetlere ağırlık
verilmelidir.

Değişim faaliyetleri örgütün maddi ve manevi unsurları arasındaki ilişkileri, dengeyi
ve uyumu, en yumuşak şekilde yeniden revize edecek tarzda yönlendirilmelidir.

Yeni yöntem ve davranışların, örgüt içinde yaygınlaştırılması ve entegrasyonu
sağlanmalıdır.
Değişimin Örgütlere Sağlayacağı Faydalar
Bir örgüt açısından değişim sadece zorunluluk olmayıp, örgütün devamlılığını ve gelişimini
sağlayan etkili bir süreçtir. Örgütsel açıdan değişimin gerçekleri şunlardır (Harper, 1998:2530):






Değişim sadece teknik anlamda değil, düşünce yapısında da gerçekleşir.
Değişen sorunlara değişmeyen düşünce yapısıyla yaklaşılamaz.
Değişim sadece hataların düzeltilmesi değil, aynı zamanda gelecekte ortaya
çıkabilecek problemlere de hazırlı olmaktır.
Değişim örgütün faaliyetlerinin devam ettirilmesini sağladığı gibi gelişme ve büyüme
de saglar.
Değişim geleceği yaratmaktır.
Değişim karmaşık görev tanımları oluşturmak değil bir vizyon yaratmaktır.
BASARILI BİR ÖRGÜTSEL DEGİŞİMİ SAGLAMADA DÖNÜSTÜRÜCÜ LİDERİN
İZLEDİGİ YOLLAR
Örgütsel değişim sürecinde, önceden tahmin edilmesi zor olan bir takım sonuçların ortaya
çıkması her zaman beklenir bir durumdur. Bu belirsizliği ortadan kaldırmak örgütün iyi analiz
edilmesine ve ön çalışmanın iyi yapılmasına bağlıdır. Bu nedenle örgütü dönüştürecek olan
liderin, strateji, politika ve uygulamaları açıkça ortaya koyan bir yol haritası oluşturmaları
önemlidir. Kotter (1999), örgütsel değişimi sürecinde dönüştürücü liderlere rehberlik edecek
yol haritasını sekiz adımda belirlemiştir.
Kotler'a (1999: 13) göre örgütü değiştirmenin sekiz adımı şöyledir:
4

5. 1 - Bir ivedilik duygusu oluşturmak:
İvedilik duygusu; degisim çabasını yönetebilecek güçlü bir platform olusturmak demektir.
Bireyler, kendi çabalarını ve fikirlerini grup/takımlar seklinde örgütlenerek daha verimli
degerlendirilebilirler. Bunlar toplumun çesitli kademelerinde kendi alanlarında veya verdikleri
ugraslarda degisimin gerekliligini gören ve bunun için de örgütlenme bilincinde olan
bireylerdir. Bu bireyler degisim sampiyonlarıdır. Statükocu yaklasımları yoktur, kendilerine
olan öz güvenleri yüksektir ve bir ivedilik duygusu içinde çalısırlar. Ama bireylerin bu ortak
fikir ve çabalarını üst yönetimden (dönüstürücü liderler) birinin bir araya getirmesi, örgütün
sorunları ve fırsatları konusunda ortak bir degerlendirme yapmalarına yardımcı olması, asgari
düzeyde bir güven ve iletisim ortamı olusturması gerekir. (Kotter, 1999: 16, 17).
2- Güçlü bir rehberlik koalisyonu biçimlendirmek.
Yönetim kademelerinde bir ivedilik duygusunun var olması, rehberlik koalisyonu olusturma
konusunda son derece yardımcı olur. Örgütte degisim çabaları ilk önce birkaç kisiyle baslar.
Bu kisilerin içinde örgütün basındaki sorumlu kisinin bulunması gerekir. Çünkü örgütün
basındaki lider degisimin etkin bir sekilde destekleyicisi olmadıgı sürece degisimin
basarısından söz etmek çok zor olacaktır. Degisimde esas olan, birinin degisime istekli olan
kisileri bir araya getirerek bir grup olusturmasıdır. Burada dönüstürücü liderler örgütteki
degisime istekli kisileri bir araya getirerek, örgütün sorunları ve fırsatları konusunda ortak
degerlendirme yapmalarına yardımcı olurlar. Asgari düzeyde bir güven ve iletisim ortamı
olustururlar. Meydana getirdikleri grubu takım halinde çalımsak için yüreklendirirler. Çünkü,
güçlü bir rehberlik koalisyonuna sahip olmayan çabalar degisimi saglamakta zorlanırlar
(Kotter, 1999: 16, 17).
3- Bir vizyon yaratmak.
Vizyon belirleme yetenegi dönüstürücü liderligin önemli karakteristik özelliklerinden
birisidir. Onun gelecegi görebilmesi, bugünkü egilimlerden gelecegin ne sekilde olacagını
önceden bilebilmesi, yani gelecegin fotografını simdiden çekebilmesi, bulundugu örgüte,
ülkeye, dünyaya yenilikler sunması ve bunu kabul ettirmesi en büyük vizyoner öncelikleri
olarak sayabiliriz (Akdemir, 1998: 71). Degisim basarısı, örgütün dönüsümünü saglayabilecek
yeni bir vizyonun olusturulması ve bunun tüm örgüt üyeleri tarafından paylasılmasını
gerektirmektedir. Dönüstürücü liderler sürekli olarak büyük fotografı görürler. Onlar
duygularının esiri olmazlar. Ayrıca ayrıntılara takılıp, neyin önemli oldugunu gözden kaçırma
yanılgısına düsmezler. Yazar Alfred Armond Montapert “çogunluk engelleri görür; az kisi
gerçekleri görür; tarih ikincisini kaydeder” demistir (Maxwell, 1999: 113). Bu özellikleri
kendisinde toplayan dönüstürücü liderler yalnızca degisen kosullara uyum saglamakla
yetinmeyerek, örgüt içinde ve dısında degisime öncülük eden ve degisim vizyonunu olusturan
yöneticilerdir (Özalp, 2000: 332).
4- Vizyonu iletmek.
Dönüstürücü liderin yeteneklerinden bir tanesi de sahip oldugu vizyonu net bir sekilde
açıklayabilmesidir. Çünkü vizyon örgütte kültürel bir degisimin motivasyonunu tasıyabilir.
Vizyonunu baskaları için net bir seyler ifade edecek kadar açık bir sekilde ifade edemeyen bir
lider, herkesin ise aynı kararlılıkta egilmesini saglamakta zorlanacaktır. Thompson, büyük
5

6. degisimler arasında en çok basarıya ulasan liderlerin, etrafta dolasarak, kisisel temaslar
saglayarak, vizyonlarını ve örgüt bünyesinde duydukları heyecanı isgörenlerine açıklayabilen
lider oldugunu belirtmistir (Erturgut, 2000: 53).
5- Diğerlerine vizyona göre hareket etme yetisi vermek.
Örgütün arzu edilen gelecegini belirlemeye yönelik olusturulan vizyonun isgörenler ile
paylasması, onların vizyona göre hareket etmelerini saglaması, yeni bir vizyon meydana
getirmek kadar önem tasımaktadır (Demirci, 2000:113). Degisimin sonucunda elde edilecek
basarılar vizyonu gerçeklestirmeye yönelik adımlardır. Vizyonun paylasılması, hedef birligi
saglamakla birlikte isgörenlerin degisimi sahiplenmelerine yönelik motivasyonlarına da
önemli katkı yapacaktır
6- Kısa vadeli kazanımları planlamak ve oluşturmak.
Örgütsel degisimin, isgörenlere saglayacagı faydaların kısa, orta ve uzun dönemli sürelere
göre belirlenim paylasılması gerekir. Belirlenen bu faydalar, isgörenleri kayıplardan ziyade
kazançlar üzerinde odaklanmasını saglayacaktır. Örgütsel degisimde motive edecek kısa
vadeli amaçlar yoksa, isgörenlerin çabası hız kaybeder ya da degisime direnenlerin sayısı
artar. Degisimin basarısını olumsuz etkilememek için dönüstürücü liderler etkin bir sekilde
isgörenleri destekleme ve hatta para aracılıgıyla ödüllendirmenin yollarını ararlar (Kotter,
1999: 24). _sgörenlerde, degisimin kendilerine fayda olusturacagı düsüncesi olustukça, moral
ve motivasyonları artacak ve degisimi sahiplenme egilimi içine gireceklerdir.
7- İyileştirmeleri pekiştirmek ve daha fazla değişim yaratmak.
Dönüstürücü liderler degisimin sonuçlarını saptayarak, meydana gelen degisikliklerin
tanımlanmasını yaparlar. Vizyona uygun olmayan sistem, yapı ve politikaları degistirirler.
Degisim programının sonuçlarını sürekli izlerler ve istenen degisikliklerin gerçeklestirilmesini
ve devamlılıgını saglanmaya çalısırlar. Bunu yaparken, belirlenen vizyona katkı yapacak
kisileri ise alırlar, onlardan basarılı olanları ödüllendirir ve kendilerini isin sahibiymis gibi
güçlendirirler. Degisim sürecini yeni fikirler, projeler ve degisim araçlarıyla güçlendirirler
(Kotter, 1999: 24).
8- Yeni yaklaşımları kurumsallaştırmak.
Bu son asamaya kadar geçen sürede örgütte yeni davranıslar, normlar ve ortak degerler kök
salmıstır. Örgüt çocukluk, gençlik ve büyüme evrelerini bitirmis artık yetiskinlik evresine
geçis yapmıstır. Bu asamada yeni gerçekler, uygulamalar ve deneyimler daha çok
paylasılmalıdır ki degisiklikler daha kolay kurumsal hale gelebilsin. Örgüt bu dönemde
disiplini ve kontrolü elden bırakmayacak, uzmanlıgı, kararlılıgı, birligi yeniden kurmayı,
vizyonu gerçeklestirme yönünde ilerlemeyi saglayacaktır. Degisimin kurumsallasması
asamasında bütün bu sayılanların yapılmaması halinde örgüt yetiskinlik döneminden bir anda
yaslanma dönemine geçecektir. işte o zaman örgütte durgunluk, bürokrasi ve suçlamalar
baslayacaktır. Örgütte kaos dönemi basladıgında, çalısanlar enerjisini ve heyecanlarını
yitireceklerdir. Sonuçta entropi kaçınılmaz olacaktır. Bu kötü sonucu yasamamak için,
yukarıda da deginildigi gibi örgüt disiplinli, kararlı ve kontrollü olmak zorundadır
(Kotter, 1999: 24).
6

7. Bir örgütün ve çalışanlarının değişimin yol açtığı stresle baş edebilmelerindeki en önemli
etken, örgüt liderinin stresi fark etmesi, anlaması ve aktif bir şekilde onu yönetmesidir. Bunu
yapabilmek için, birbirleri ile bağlantılı 10 basamak uygulanmalıdır.










Farkında Olma: Örgütün karşılaştığı değişim stresi ile baş edebilmede belki de en
önemli basamak, onun var olduğunun farkında olmaktır.
İletişim: Değişimden geçen bir örgütte, bir yönetici ya da lider için temel eylem
“iletişim, iletişim, iletişim”dir.
Liderliğin Var Olması: Değişim süresince “etrafta dolaşarak yönetim” yaklaşımı,
örgüte en iyi şekilde hizmet eder.
Cesaretlendirme: Liderin, değişiminin örgütü güçlendireceği yönünde mesajlar
vermesi.
Sağlamlık: Değişime rağmen bazı temel şeylerin sağlam kalması.
Dâhil Olma: Çalışanların ve liderin olayların içinde olmaları.
Resmi Destek Sistemi: Uyum sağlamada zorlananlara beceri geliştirme yoluyla destek
olunması.
Eğitim ve Seminer: Bazı durumlarda iletişim yetersiz kalabilir bu durumlarda eğitim
ve seminer programlarının uygulanması kaçınılmazdır.
Zamanlama: Zamanlama önemli bir şey değil, tek olan şeydir.
İletişim, sağlamlık ve destek: Kaçınılmaz olan genel yorgunluk ve bıkkınlığı bertaraf
etmede örgütteki iletişim, destek son derece önemlidir.
Örgütsel Değişim Yönetiminin Aşamaları
1. Aşama: Değişimin Tanımlanması
Değişim
İhtiyacının
Belirlenmesi
Değişim
İhtiyacının
Belirlenmesi
2.Aşama: Değişimin Planlanması
Durumun
Tartışılması
Genel Stratejinin
Seçimi
Destek Tekniklerinin
Seçimi
3. Aşama: değişimin Uygulanması
Çözülme
Yeniden Dondurma
Değişim
Veri Toplama
Veri değerleme
7
Şekil 6: Değişim Süreci

8. Lewin’in modeli üzerine kurulan değişim sürecinin planlama ve uygulama aşamaları dört
bölümde incelenebilir.
Kaynak: Randall B.Dunham, Jon L.Pierce, Management, (USA: Scott, Foresman and Co. ),
1989, 743
a.) Değişim İhtiyacının Belirlenmesi
Değişim ihtiyacı bazen açıktır. Sonuçlar beklentiler doğrultusunda gerçekleşmez ya da
hoşnutsuzluk gözlenebilir.
Bazen de değişim ihtiyacı daha az belirgindir. Sadece görevini yerine getirmek yetinen birinin
yerine yeteneklerini geliştiren biri getirilebilir. Bazen işletmeler başarı ile faaliyet
gösterdiklerini düşünürken değişen pazardaki bir takım işaretleri kaçırabilirler.
Hem çalışanlar hem de tepe yönetim çevreyi, işletmeyi etkileyebilecek değişiklikleri
gözlemlemelidirler. İşletmeler aynı zamanda müşteriler ve rakip işletmeleri de takip
etmelidirler. Tepe yönetiminin anahtar rollerinden biri değişiklikleri takip ederek işletmelerin
başarılı olmalarını sağlayacak uygulamalar geliştirmektir.
Değişim ihtiyacı mevcut durum ile arzulanan durumun karşılaştırılması sonucu belirlenebilir.
b.) Teşhis ve Değişimin Planlanması
Değişim ihtiyacı belirlendikten ve değişim kararı alındıktan sonra bir takım sorulara cevap
bulunmalıdır.
• Hedeflerimiz neler?
• Değişimden etkilenecekler kimler?
• Değişimi zorlayan ve sınırlayan güçler neler?
• İmkanlar neler?
• Ne tür stratejiler uygulanacak?
• Ne tür yenilikler yapılacak?
• Başarı nasıl ölçülecek?
c.) Amaçların Belirlenmesi
Planlı değişimin genel amacı organizasyonun değişen koşulların üstesinden gelmesini
sağlamak ve çalışanların yeteneklerini geliştirmektir. Değişim ajanının öncelikli görevi,
arzulanan sonuçlara ulaşabilmek için nelerin değişmesi gerektiğini belirlemektir. Bunu
yaparken öncellikli ve uzun ödem amaçları tespit etmek önemlidir.
Bir üretim müdürünün üretimi arttırma ihtiyacı duyabilir. Bunun için, diğer seçenekleri
değerlendirmeye katmadan yeni makineler almayı düşünebilir. Ancak üretimi arttırmak için
vardiyalı çalışma yönteminin uygulanması da bir seçenektir, personeli ve makineleri
değiştirmeden üretimi arttırmak için değişim mühendisliği uygulaması başka bir seçenektir.
Kısa ve uzun dönem hedefler belirlendiğinde uygun alternatifi seçmek kolaylaşacaktır.
d.) Değişimden Etkileneceklerin Belirlenmesi
Değişim planlarınken değişimden etkilenebilecek tüm bireyler belirlenmelidir. Değişimden
çalışanlar, yöneticiler, ortaklar ve müşteriler etkilenebilir. Örneğin yönetim motivasyonu
8

9. attırmak için çalışanların ücretlerini yükseltmeyi düşünebilir, ancak ortaklar buna karlılığı
azaltacağı nedeniyle karşı çıkabilirler. Ya da bir yönetici etkinliği arttırmak için bir kademeyi
kaldırmak isteyebilir ancak bu değişiklik başka bir kademenin iş yükünü arttıracaktır.
e.) Zorlayıcı ve Sınırlayıcı Güçlerin Belirlenmesi
Lewin değişikliğin karşılıklı güçlerin birbirlerini etkilemeleri sonucu ortaya çıkacağını
belirtmiştir. Sosyal sistemde (birey, grup ya da organizasyon) bir değişikliğin gerçekleşmesi
için denge durumunun bozulması gerekmektedir.
Güç alanı analizi değişim zorlayan ve sınırlayan güçleri analiz sürecidir. Zorlayıcı güçler
mevcut durumu değiştirmek için zorlayan güçlerdir. Sınırlayıcı güç dengede ise herhangi bir
değişiklik meydana gelmeyecektir. Değişikliğin ortaya çıkabilmesi için zorlayıcı güçlerin
artması (yoğunluk ya da sayı olarak ) veya sınırlayıcı güçlerin azalması gerekmektedir.
f.) En İyi Müdahale Tekniği İçin Alternatiflerin değerlendirilmesi
Bir durumun en iyi yol olduğuna karar vermek anahtar faktörleri analiz ederek mümkün
olabilir. Anahtar faktörler, zaman, önem, direnç, pozisyon, yetenek, bilgi, gerekli kaynaklar
ve mevcut verilerdir. Örneğin değişikliğin kısa zamanda gerçekleşmesi gerekiyorsa çok
önemli değildir, direnç tahmin edilemez ve baskı en uygun yöntem olabilir. Ancak değişim
önemli ise, direnç önceden tahmin edilebiliyorsa, değişimden etkilenecekler üst pozisyonlarda
yer alıyorlarsa katılımın sağlanması daha uygun bir yöntem olacaktır. Değişim ajanı durumu
anahtar faktörler açısından karşılaştırmalı ve uygun yöntemi belirlemelidir.
Sosyal, yapısal ve teknik değişiklikler değişim ajanının yardımıyla gerçekleştirilen
müdahalelerdir. Müdahale, bireyi, grubu ya da organizasyonu kapsayan planlı bir süreçtir.
Kimin neyi, nerede ve nasıl yapacağı belirlenmelidir.
g.) Değişimin Yönetilmesi
Bir değişiklik uygulaması nadir olarak kısa zamanda sonuç verir, çünkü bireyler farlı
davranmayı öğrenebilmek için zamana ihtiyaç duyarlar. Öğrenme sürecinde bireyin
performansı genellikle düşer, eski ve kanıtlanmış yöntemlere dönmeyi arzular. Bireyler fikir
ve şikayetlerini birbirleriyle paylaştıkları zaman endişe ve korku artar.
Bu geçiş döneminde, çalışanlara yardımcı olmak için destek, eğitim, kaynaklar ve özendirici
koşullar arttırılmalıdır. Bireyler yeni koşullar altında nasıl davranmaları gerektiğini
öğrendikçe imkanlar azaltılabilir.
Geçiş döneminde değişim ajanı, sonuçların takibi ve gerektiğinde müdahale için yönetim
yapıları oluşturabilir. Genellikle özel proje yöneticileri ve komiteler geçiş döneminin
yönetilebilmesi için görevlendirilebilir.
h.) Sonuçların Ölçümü ve Değişimin Sürdürülmesi
Değişim sonucu planlanan ve arzulanan sonuçlara ulaşılıp ulaşılmadığının belirlenmesi
gerekmektedir. Bilgi sağlamak için anket ve mülakatlarla geri besleme mekanizmalarının
çalıştırılması gerekmektedir. Genellikle olduğu üzere başlangıçtaki heves birtakım
problemlerle karşılaşılırsa değişim ajanı destek, eğitim ve kaynak sağlayarak şevki canlı
9

10. tutmalıdır. Özel toplantılar düzenlemek, dinlenme imkanları sağlamak ve teşvik edici ödüller
(iltifat, ikramiye, ödül yemekleri… ) sağlamak da faydalı olacaktır.
Sonuç:
Değişim örgütler için kaçınılmaz bir olgudur. Örgütsel başarı bu Değişimin başarılı bir biçimde
yönetilmesine bağlıdır. Değişime uyum sağlamak ve onu yönetebilmek için planlı bir çalışmaya
ihtiyaç vardır. Öncelikle Değişimin amaçları ile ne tür bir Değişime ihtiyaç duyulduğu tespit edilmeli,
daha sonra Değişimin nedenleri, boyutları ve yöntemleri üzerinde durulmalıdır.
Bir değişim çabasının başarıyla sonuçlanması, değişimin içeriğine bağlı olduğu kadar, değişimi
gerçekleştireceklere olan güvene de bağlıdır. Çünkü, her değişim bir direnç doğurur. İnsanlar,
değişimle, kendilerinin lehine olan bazı değerlerin sarsılacağı düşüncesiyle değişime direnç gösterirler
ve insanların bu direnci, genel olarak örgütün, değişime direnç göstermesi ile sonuçlanır (Heffron.
1989: 154). Ancak, bu direnci yenmek için bazı araç ve yöntemlere sahibiz, örneğin: liderler, özellikle
informal liderler aracılığı ile örgüt kültürünün maniple edilmesi gibi . İnformal liderler diyoruz, çünkü
onların örgütlerde en çok saygı duyulan ve karizma sahibi kişiler olduğunu bu nedenle de örgüt
üyelerini daha kolay etkileyebileceklerini varsayıyoruz
Sonuç olarak; güçlü ve etkili liderlik yoluyla örgüt kültürünün istendik bir yönde maniple edilebilmesi
ve bu yolla değişimin gerçekleştirilmesi olası gözükmektedir.
10

11. KAYNAKÇA
AKAT, İlter, Gönül BUDAK, Gülay BUDAK (2002), İşletme Yönetimi, 4. Baskı, Fakülte Kitapevi Barış
Yayınları, İzmir.
AKTEL, Mehmet (2003), Küreselleşme ve Türk Kamu Yönetimi, Asil Yayınları, Ankara.
AL, Hamza (2002), Bilgi Toplumu ve Kamu Yönetiminde Paradigma Değişimi, Bilim adamı Yayınları,
Ankara.
ATAMAN, Göksel (2009), İşleme Yönetimi: Temel Kavramlar-Yeni Yaklaşımlar, 3. Baskı, Türkmen
Kitapevi Yayınları, İstanbul.
KOÇEL, Tamer, (1998) “İşletme Yöneticiliği” Beta Yayınevi, İstanbul
DALAY, İsmail, Remzi ALTUNIŞIK, Recai COŞKUN (2002) “Stratejik Boyutuyla Modern Yönetim
Yaklaşımları”, Beta Yayınevi, İstanbul
MESS, Türkiye Metal Sanayiciler Sendikası, (2003) “Kültür ve Değişim”, Çev. Ahmet Kardam, BZD Yayın
ve İletişim Hizmetleri, İstanbul
SENGE, M.Peter. (1997), Beşince Disiplin, Çev. Ayşegül İldeniz ve Ahmet Doğukan, Yapı Kredi Yayınları,
İstanbul
EREN, Erol. (1993), Yönetim ve Organizasyon, 2. Baskı, Beta Yayıncılık, İstanbul
DİNÇER, Ömer. (1998), Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, 5. Baskı, Beta Yayınları, İstanbul
SABUNCUOĞLU, Zeyyat, TÜZ, Melek. (1999), Örgütsel Psikoloji, Alfa Yayınları, Bursa
Selçuk, Gülsevinç (2003). Örgütsel Desteğin Çalışanların is ile ilgili Tutumlarına
Etkisi. Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Dokuz Eylül Üniversitesi, izmir
Doç. Dr. Ülkü Dicle, Doç. Dr. Atilla Dicle, Örgütsel Değişim, Yönetim Seçme Yazılar, Der. Doç. Dr. Şan
Öz-Alp, 1977, s. 56
11