Het nieuwe leiderschap
•
4 gostaram•2,174 visualizações
Hoe versterk je een organisatie van binnen uit? Hoe beïnvloed je gedrag? Hoe bouw je aan duurzaam leiderschap en duurzame werkrelaties? Welke zijn de componenten van een duurzaam mensbeleid? Ontdek hier mijn presentatie voor de het netwerkevent #hnwonderwijs van Bram Bruggeman.
Recomendados
Recomendados
Mais conteúdo relacionado
Mais procurados
Mais procurados (19)
Destaque
Destaque (11)
Semelhante a Het nieuwe leiderschap
Semelhante a Het nieuwe leiderschap (20)
Mais de Veerle Verspille
Mais de Veerle Verspille (9)
Het nieuwe leiderschap
- 1. HET NIEUWE LEIDERSCHAP “Op zoek naar de duurzame werkrelatie” Veerle Verspille - 16/10/15 - #HNWonderwijs
- 2. HNW IS NIET (ENKEL)…
- 3. TOEKOMSTBESTENDIGE ORGANISATIE 1. Aandacht voor het levende netwerk 2. Duurzaam en natuurlijk leiderschap 3. Veerkrachtige medewerkers - duurzaam mensbeleid
- 4. 1. Het levende netwerk 2. Duurzaam leiderschap 3. Duurzaam mensbeleid
- 6. Bewuster omgaan met het ‘levende netwerk’ in jouw organisatie
- 7. Mensen beïnvloeden hun omgeving én anderen
- 8. De kracht van ‘sociaal’ belonen 80% energie 20% resultaat 20% energie 80% resultaat Antecedent Behavior Consequence
- 9. COCREATIE (samen bouwen) Probleem oplossen Identificeren wat misloopt Analyse oorzaken Acties & beslissingen Probleem opgelost (status quo Appreciative Enquiry Kijken en waarderen wat vandaag goed loopt Vertalen naar de toekomst die we zoeken Beslissingen en acties tot innovatie Resultaat: een stap vooruit
- 10. WEINIG REGELS, VEEL AFSPRAKEN
- 11. 1. Het levende netwerk 2. Duurzaam leiderschap 3. Duurzaam mensbeleid
- 12. Relatie medewerker – leidinggevende? Grenshaag Sierhaag Bonsai Appel- boom
- 13. DE NIEUWE LEIDER IS … • Motivator • Resultaatgerichte leider • Fouten-tolerant • Connector • Cast coach • Leer activator • Verandermanager • …
- 15. DE NIEUWE MEDEWERKER … 1. Is zelfsturend én self empowering 2. Deelt zijn kennis online én offline 3. Kan zichzelf goed organiseren (planning & prioriteiten) 4. Verwacht richting, ondersteuning en open feedback van zijn leidinggevende 5. Maar rapporteert spontaan en transparant over zijn resultaten
- 16. DE NIEUWE AUTONOMIE (Kluwer opleidingen)
- 18. KEEP DOING STOP DOING START DOING S. Vermael – Talking Heads
- 20. 1. Het levende netwerk 2. Duurzaam leiderschap 3. Duurzaam mensbeleid
- 22. Veerkrachtige werknemers Ik werk met goesting! (job = energiegever) Ik ervaar mijn job als zinvol (bijdrage + sterktes) Ik ontwikkel mezelf (competenties & talenten) Ik onderneem (ruimte + coaching) Ik voel mij vitaal (leven in balans)
- 23. WAAROM? Toekomstbestendige werknemers • Meer dan ‘hier-en-nu- productiviteit’ • Veerkracht binnen de organisatie • Veerkracht op de arbeidsmarkt • Een leven in balans Toekomstbestendige organisatie • Aantrekkelijke werkgever (retentie & aanwerving) • Bevlogen medewerkers -> productiviteit, innovatie, creativiteit & wendbaarheid • Beter rendement opleiding en vorming…
- 24. Integraal onderdeel “mensbeleid” Aanwerving en onthaal Competentie en talent ontwikkeling Kennis- deling Evaluatie & feedback Strategisch én flexibel verlonen Gezondheid & welzijn
- 25. Meer over duurzaam mensbeleid…
- 26. Veerle Verspille Director change & internal communication Landsbond Onafhankelijke Ziekenfondsen www.mloz.be - veerle.verspille@mloz.be @VVerspille http://linkd.in/170IMtZ
Notas do Editor
- HNW is meer dan flexibel thuiswerken. Het is op zoek gaan naar een nieuwe relatie tussen de organisatie en haar medewerkers Tussen de manager en zijn team En zelfs tussen teamleden of medewerkers onderling
- Via HNW proberen organisaties zich beter te wapenen tegen de toekomst En nieuwe uitdagingen, zoals de digitalisering, toenemende complexiteit en de war for talent (krappe arbeidsmarkt). Als organisatie kan je je op verschillende manieren wapenen. En de organistaie op verschillende manier bekijken. Vandaag focussen op het aspect mens en de relationele bedrading van een organisatie. 3 invalshoeken…
- Aanpassingsvermogen, creativiteit, ondernemerschap zijn natuurlijke kenmerken van de mens Rigiditeit wordt geïntroduceerd door de manier waarop we organisaties ontwerpen. In mijn organisaties : procedures, functiebeschrijvingen, organigram. Noodzakelijk omdat ze afspraken introduceren. Maar ze mogen niet het doel worden, moeten een middel blijven.
- Want 4 manieren om naar een organistaie te kijken, als men haar wil versterken. Van binnen naar buiten en van buiten naar binnen. Mensen zijn de levende netwerken van een organisatie. Het 4de kwadrant mag niet vergeten worden. Wat een organistaie zich ook als doel stelt, het zijn de mensen in de organistaie die het moeten waarmaken.
- Organisaties veranderen niet, mensen veranderen (ander gedrag) Organisaties moeten meer aandacht besteden aan gedragscompetenties en de leiderschapsstijl en niet enkel de vakcompetenties. Opleiding Maar ook het gewenste gedrag benoemen en integreren in het personeelsbeleid (waarden en gedrag = soft – tgo de harde vakcompetenties) – tastbaar maken (opleidingsbeleid, evaluatiebeleid, maar bv ook bij recrutering). Bij voorkeur keuze middels cocreatie.
- Hoe kan je gedrag beïnvloeden. Antecendenten krijgen vaak 80% van de energie,terwijl het impact op gedragsverandering maar 20% is. Het omgekeerde zie je bij consequences zoals feedback, bedanken, successen vieren. Stel je de vraag: op welk gedrag wordt jij graag ‘beloond’ en op welke manier?
- De kracht van het positief waarderen van het bestaande De kracht van velen te betrekken bij het verandertraject.
- Een verandertraject moet afgestemd zijn op het DNA van jouw organisatie en moet flexibel kunnen zijn. Change is vaak messy. Het is trial en error. Afspraken bieden meer soepelheid dan regels. En ze empoweren mensen om zelf tot oplossingen te komen en deze te veranderen als de beoogde doelstellingen niet wordne bereikt. Verwacht weerstand: mensen zijn regels gewoon – ‘het is niet duidelijk hoe we ons moeten gedragen – wat is het kader’. Kaats dan de bal terug: hoe wensne jullie zich te organiseren. Kom samen tot afspraken. Afspraken vertrekken vanuit het team -> komen tot zelfsturing van een netwerk of team.
- Culurr hangt samen met waarden en gedrag Maar ook leiderschap bepaalt de cultuur van een organisatie. Als je de cultuur wil veranderen, dan moet je je eerst afvragen hoe de relatie vandaag in elkaar zit. Zie next slide.
- Grenshaag: instrumentele relatie “jij bent het middel voor mijn doel” Sierhaag - De paternalistische relatie: “ik zorg voor jou, zolang jij doet wat ik wil” Bonsai - De schijnbare onderlinge afhankelijkheid “zolang jij kleiner blijft dan ik is het ok” Appelboom :de echt gelijkwaardige relatie” – als jij schittert geniet ik er ook van
- Nieuwe manager die te afwezig zijn Loslaten en verzorgen (cf. leader mgr coach)
- Denk aan de relaties, het netwerk Geen gedragsverandering als maar 1 van de partijen wordt gecoacht Verder zien we: ook het team heeft soms nood aan begeleiding
- Positieve dynamiek (wat werkt?) Circle of influence Natuurlijke rolverdeling (rekening houden met expertise maar ook voorkeure, de energiegevers) Focus op de core (creatieve communicatie) ipv afspraken