Все говорят, что в студийном бизнесе важно следить за показателями эффективности. Но никто не говорит, за какими именно. Никто, кроме нас. Мы расскажем о личном опыте внедрения управленческого учета и о том, какие показатели и с помощью каких инструментов мы отслеживаем. В этой презентации мы постарались рассказать о том: - Как мы выходили из ситуации, когда к нам стоит очередь из клиентов, а денег нет. - Какие области нашей деятельности нам удалось "оцифровать", выделив ключевые индикаторы для них. - Какие конкретно индикаторы мы считаем наиболее важными в каждой из этих областей. - Каких количественных результатов нам удалось добиться всего за 6 месяцев. - Можно ли все это автоматизировать? И стоит ли? - Что мы рекомендуем почитать о KPI и повышении эффективности производства. Конечно, эта презентация не претендует на то, чтобы стать исчерпывающим источником знаний об использовании KPI и TOC в digital-компаниях. Но, по крайней мере, мы надеемся, что эта презентация поможет сформулировать вам правильные вопросы и начать движение в нужном направлении. Если вы хотите, чтобы мы рассказали о том или ином аспекте нашей работы подробнее - задавайте вопросы в комментариях, так нам будет проще выбирать темы для следующих наших докладов. Ну и добавляйтесь в друзья, фолловьте, посылайте лучи добра и любви конечно же )))

2. Студия Валерия Комягина
Digital-производство
ответственных проектов.
16 лет на рынке.
22 человека в штате.
ТОП100 всех значимых
отраслевых рейтингов.

3. Вроде бы жизнь удалась, но …
Некому
делать
Найм
людей
Больше
мощность
Мало
работы
Больше
продаж
100% загрузка производства.
К нам стоят «очереди».
Но денег при этом нет.
Чтобы доделать старые проекты
нужно привлечь новые.
Но … производство-то загружено.
Круг замкнулся

4. Тогда мы стали задаваться вопросами
Если все работают, то куда исчезают деньги?
Мы же рассчитали себестоимость часа, что не так?
Какова наша производственная мощность в часах? А в деньгах?
Где наше «бутылочное горлышко»?
Как измерить эффективность производства?
И еще очень много других неприятных вопросов.

5. Что мы проделали в итоге?
Описали наши цели по методологии S.M.A.R.T.
Приняли решения о том, как мы будем двигаться к этим целям.
Исходя из этого разработали стратегию для каждого подразделения.
Выделили индикаторы эффективности для ключевых направлений (KPI).
Свели их в отчеты, которые стали собирать ежемесячно.

6. Объекты учета и наш инструментарий
Объект учета План Факт Инструментарий
Финансы  
Производство  
Продажи и клиенты  
PR  
Да, обычные таблицы до сих пор рулят.

7. Финансовые отчеты
Отчет о движении денежных средств
(по направлениям, проектам и клиентам)
Управленческий баланс и отчет о П/У
(в доход берем то, что закрыто актами)
Дебиторская задолженность
(как часть балансового отчета)
Выручка и P/L на «душу населения»
(в пересчете на сотрудника)
Размер «резервного фонда»
(мы предпочитаем иметь 3-месячный резерв)
Налоги и отчисления
(это не должно быть сюрпризом)

8. Финансовый план и бюджетирование
Доходы и расходы на 3 месяца вперед
(по направлениям, проектам и клиентам)
Фонд незапланированных расходов
(у нас он составляет порядка 2-3% расходов)
Стремимся к сбалансированному бюджету
(расходы не превышают доходов)
План доходов согласовываем с клиентами
Ежедневный контроль
(на уровне менеджеров)
Еженедельный контроль и корректировка
(на уровне фин.директора)

9. Производство
Выпуск «продукции» в часах и рублях
(общая, по отделам и сотрудникам)
Максимальная мощность «производства»
Средняя стоимость нормочаса
(отношение стоимости к затраченным часам)
Коэф. «коммерческой» загрузки
(в часах и процентах)
Эффективность руководителей проектов
(выпуск продукции, ср. стоимость нормочаса)
Незавершенное производство
(технический долг в часах и деньгах)

10. Продажи
Незакрытые сделки
(число, деньги, динамика)
Закрытые сделки
Пресловутые «воронка» и «конверсия»
Средняя продолжительность сделки (в днях)
(позволяет получать более точный прогноз)
Объем продаж
(валовый и отдельно по услугам и клиентам)
LT и CLTV (в годах и в деньгах)
(Life Time и Client Life Time Value)
План продаж
(Текущий уровень загрузки, высвобождающиеся
мощности)

11. PR
Активность на сайте
(число публикаций, посещаемость, отказы, время)
Активность в соц.сетях
(только число публикаций пока)
Самые «резонансные» материалы
Редакционный план
План участия в мероприятиях
(конкурсы, конференции и выставки)
Рейтинги
(мониторим и стараемся не про#бывать)

12. Чего мы добились за 6 месяцев?
+ 45,36% общая производительность в часах
+ 54,13% средняя производительность
(с 3.5 до 5.4 часов в день)
+ 65,13% рост выработки в деньгах
+ 14,71% рост средней стоимости часа
- 65,91% убыточных работ
(простои и проекты, вышедшие за бюджет)
При той же численности персонала!

13. И узнали много нового о себе
В среднем мы работаем меньше, чем надеялись
(мы начали с 3 эффективных часов в день и вышли на 5 часов)
А еще мы болеем и уходим в отпуска
(а это означает, что среднее число рабочих дней в месяце около 16-17 вместо 20)
Внутренняя работа – это очень дорого
(посчитайте, во что вам обходится очередная автоматизация)
Убыточные проекты – это тоже очень дорого
(если мы не можем зафиксировать убыток, его нужно хотя бы контролировать)
Стоимость часа не имеет ничего общего с ценой продажи!
(нужно продавать, как можно дороже и делать, как можно дешевле ;-)

14. Что еще почитать на эту тему?
Майк Микаловиц. Метод Тыквы.
научил думать в правильном направлении
Элияху Голдратт. Цель (и остальные книги).
классик TOC – Теории Ограничений
Сергей Оселедько и Александр Макарчук.
Управление ресурсами Digital-агентства.
www.youtube.com/watch?v=seFDRWxiGzs
Андрей Терехов. Важнейшие KPI в
управлении веб-студией/агентством.
http://megamozg.ru/company/ruward/blog/8530/

15. Хотите поговорить об этом?
Валерий Комягин
komyagin@internet-design.ru
www.facebook.com/valeri.komyagin