Nhận viết luận văn đại học, thạc sĩ trọn gói, chất lượng, LH ZALO=>0909232620 Tham khảo dịch vụ, bảng giá tại: https://vietbaitotnghiep.com/dich-vu-viet-thue-luan-van Chuyên đề khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên, HOT 2018. Chia sẻ cho các bạn sinh viên tài liệu tốt nghiệp ngành quản trị kinh doanh, các bạn làm chuyên đề tốt nghiệp quản trị kinh doanh vào tải nhé.

1. - 1 -
MỞ ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI:
Từ lâu nhân tố con người vẫn được xem là nguồn lực quý giá nhất của doanh
nghiệp, đây không những là yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh mà còn là yếu tố quyết
định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Nhìn vào những doanh nghiệp
hoạt động trong lĩnh vực công nghệ cao như Microsoft, Google, Apple có thể thấy
được sản phẩm của họ chủ yếu kết tinh từ chất xám. Và cuộc chạy đua để có được
nguồn nhân lực chất lượng cao không phải đến bây giờ mới bắt đầu, không những thế
sự cạnh tranh cho nguồn nhân lực chất lượng cao đang diễn ra ngày một gay gắt, bởi
vì không phải điều gì khác mà chỉ có thể là con người mới tạo nên sự thần kỳ, tạo nên
sự đột biến cho doanh nghiệp.
Ngày nay với sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật, người lao động làm việc trong
môi trường hiện đại hơn, tiện nghi hơn, làm ra nhiều sản phẩm với thời gian ít hơn
nhờ vào sự hỗ trợ của máy móc thiết bị. Đồng thời, họ cũng có nhiều điều kiện tìm
hiểu, tiếp xúc và so sánh để lựa chọn doanh nghiệp mà mình muốn cống hiến hơn
trước kia. Việc thu hút nhân lực đến với doanh nghiệp đã khó, nay việc giữ chân
người lao động càng khó hơn. Một cuộc khảo sát được thực hiện bởi CareerBuilder -
một website việc làm hàng đầu thế giới đã chỉ ra rằng sự bất mãn đang tăng lên trong
giới làm công: cứ trong bốn người thì có một người đang cảm thấy chán nản với việc
làm của mình, và số người chán nản như vậy tăng trung bình 20% trong hai năm gần
đây; có sáu trong số mười người được hỏi đều đang có ý định rời bỏ công việc hiện
tại để tìm đến một bến đỗ khác trong vòng hai năm tới [15]. Đây thực sự là một vấn
đề đáng quan tâm và buộc các nhà quản trị phải thức tỉnh để nhìn nhận, đánh giá,
định vị lại hoạt động quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp mình và chính họ sẽ
phải mất nhiều thời gian để suy nghĩ tìm ra giải pháp thích hợp, cụ thể ứng dụng cho
chính doanh nghiệp của mình.
Một trong những tiêu chuẩn kinh doanh của công ty Mabuchi Motor Việt Nam là:
“Xác định rõ nguồn tài nguyên kinh doanh tối quan trọng là con người. Thông qua
công việc, phát huy tài năng và đào tạo thành người có ích cho xã hội” [10]. Tổng
giám đốc của công ty Mabuchi Motor Việt Nam, ông Kitahashi Akihiko có ước mơ

2. - 2 -
về công ty như sau: “Là doanh nghiệp được khách hàng yêu mến, là công ty được
nhân viên yêu mến, là doanh nghiệp được khu vực yêu mến” [2]. Nhận định về tầm
quan trọng của nguồn nhân lực là vậy, nhưng làm cách nào để doanh nghiệp có thể
định vị được hình ảnh của mình trong lòng nhân viên, cách nào để doanh nghiệp có
thể đánh giá được hiệu quả của hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Thông qua đề tài:
“Khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên tại công ty Mabuchi Motor Việt Nam” tác
giả muốn giúp doanh nghiệp trả lời phần nào câu hỏi đó, từ đó doanh nghiệp có thể
đưa ra những chiến lược, chính sách về nguồn nhân lực phù hợp để có thể tồn tại và
phát triển bền vững lâu dài.
Công ty Mabuchi Motor Việt Nam, được thành lập từ năm 1997 với 100% vốn
đầu tư từ Nhật Bản, số lao động hơn 8000 nhân viên. Trãi qua hơn 13 năm hoạt động,
vào tháng 9 năm nay công ty sẽ làm lễ kỷ niệm cột mốc mức sản lượng đạt 3 tỷ con
motor. Với những thành quả nhất định đã đạt được, công ty được kỳ vọng trở thành
cứ điểm sản xuất dẫn đầu tập đoàn.
Cuộc khủng hoảng kinh tế bắt nguồn từ nước Mỹ từ cuối năm 2008 đã nhanh
chóng lan rộng ra khắp thế giới tạo nên cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu. Cuộc
khủng hoảng gây ảnh hưởng đến toàn bộ nền kinh tế trên hành tinh như một cơn sóng
thần khiến cho toàn bộ thị trường sụt giảm nghiêm trọng và ngành ôtô cũng không
ngoại lệ thậm chí còn bị xuống dốc trầm trọng; cụ thể là cả ba nhà sản xuất ôtô lớn
nhất nước Mỹ là Ford, GM và Chrysler còn được gọi là “Big 3” cũng phải đóng cửa
hàng chục nhà máy, sa thải hàng chục nghìn công nhân và thuê luật sư tư vấn phá sản,
ngay cả Toyota là một “ông lớn” trong ngành ôtô cũng bị tác động mạnh từ cuộc
khủng hoàng này. Mabuchi Motor Việt Nam với sản phẩm làm ra chủ yếu là phục vụ
cho ngành ôtô nên khi ngành ôtô gặp khó khăn thì công ty cũng không khỏi bị ảnh
hưởng nghiêm trọng, sản lượng phải giảm thiểu bất khả kháng do sự sút giảm đơn đặt
hàng. Trong thời gian này cùng với những chính sách của ban lãnh đạo là sự hợp tác
của nhân viên nên đã giúp công ty vượt qua giai đoạn khó khăn. Rất may là nền kinh
tế thế giới có dấu hiệu phục hồi và khởi sắc, từ tháng 5-2009 tình hình sản xuất của
công ty đang dần phục hồi sau giai đoạn khó khăn do khủng hoảng kinh tế toàn cầu,
nên nhu cầu tuyển dụng thêm nhân viên là rất lớn. Tuy nhiên, vấn đề khan hiếm lao
động đang diễn ra nên việc tuyển dụng cũng gặp nhiều khó khăn. Bên cạnh đó, từ
tháng 9-2009, doanh nghiệp thay đổi cơ chế ca làm việc. Thực tế là trong nhiều tháng

3. - 3 -
qua lượng lao động tuyển dụng mới chỉ đủ bù đắp cho lượng lao động thôi việc, bên
cạnh đó nhiều nhân viên có tay nghề kể cả quản lý cấp cao cũng rời bỏ công ty. Từ
những diễn biến trên, việc xác định mức độ hài lòng của nhân viên đối với công ty là
hết sức cần thiết và quan trọng không chỉ đối với hoạt động quản trị nguồn nhân lực
nói riêng mà cả đối với sự tồn tại và phát triển của công ty trong thời gian sắp tới.
Chính vì lý do đó, xin được nghiên cứu đề tài: “Khảo sát mức độ hài lòng của nhân
viên tại công ty Mabuchi Motor Việt Nam ”.
Trong báo cáo nghiên cứu khoa học của tác giả Trần Huỳnh Thanh Lan về đề tài
“Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực cho Công ty Mabuchi
Motor Việt Nam đến năm 2012” có viết: …để đạt được mục tiêu của tổ chức, để giữ
chân người giỏi và thu hút nhân tài, ban giám đốc Công ty Mabuchi cần phải xây
dựng chính sách để tìm hiểu người lao động - nhất là những nhân tài đã có kinh
nghiệm, những người đã cống hiến và gắn bó với Công ty hơn 10 năm qua - đang ở
cấp độ nhu cầu nào nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động; để đưa ra được chế
độ lương bổng phù hợp; chế độ đãi ngộ xứng đáng và chế độ khen thưởng, đề bạt…
kịp thời…[13]. Việc tác giả thực hiện đề tài của mình như một bước đi tiếp cho vấn
đề còn để ngỏ của tác giả Thanh Lan, hy vọng rằng đây sẽ là sự kết hợp, kế thừa và
phát huy kiến thức và kỹ năng dựa trên nền tảng sẵn có từ ghế nhà trường và quá
trình nghiên cứu thực tế.
2. TỔNG QUAN LỊCH SỬ NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI:
Đề tài nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên được thực hiện bởi sinh viên còn
rất ít. Trong đó có đề tài của tác giả Phạm Thanh Trang nghiên cứu về sự hài lòng của
nhân viên công ty cổ phần Bê tông Hải Âu [17]. Mục tiêu chính của đề tài là đề ra
một số giải pháp để cải thiện sự hài lòng của nhân viên công ty trong ngắn hạn (2009-
2011) bằng cách nghiên cứu thực trạng của công ty: nghiên cứu sự hài lòng của nhân
viên công ty đối với các yếu tố động viên của đơn vị thông qua việc khảo sát bằng
bảng câu hỏi, xây dựng thang đo mức độ hài lòng trong công việc, khám phá một số
quan hệ giữa đặc điểm cá nhân của nhân viên với mức độ hài lòng chung. Bên cạnh
đó, nghiên cứu khoa học cấp bộ của TS. Trần Thị Kim Dung: Nhu cầu, sự thỏa mãn
của nhân viên và sự cam kết đối với tổ chức [22], đây là đề tài nền tảng cho những đề
tài nghiên cứu của sinh viên khi nghiên cứu những vấn đề liên quan đến nội dung này.

4. - 4 -
Đề tài “Khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên tại công ty Mabuchi Motor Việt
Nam” là đề tài đầu tiên được nghiên cứu tại công ty Mabuchi Motor Việt Nam từ khi
thành lập đến nay.
3. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU:
Thông qua quá trình khảo sát, xác định mức độ hài lòng của nhân viên tại công
ty.
Dựa vào kết quả khảo sát, đề xuất giải pháp nhằm nâng cao mức độ hài lòng
của nhân viên tại công ty.
4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU:
Đối tượng nghiên cứu: đối tượng nghiên cứu là sự hài lòng và các nhân tố
ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên tại công ty.
Phạm vi nghiên cứu: khảo sát nhân viên đang làm việc tại công ty về mức độ
hài lòng trong công việc.
Giới hạn của đề tài: đề tài tập trung nghiên cứu mức độ hài lòng của nhân
viên liên quan đến công việc trong công ty.
Thời gian nghiên cứu: từ tháng 07/2010 đến tháng 10/2010
Địa điểm nghiên cứu: Công ty TNHH Mabuchi Motor Việt Nam, Số 2 –
Đường 5A – Khu công nghiệp Biên Hòa II – Biên Hòa, Đồng Nai.
5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:
Bài nghiên cứu sử dụng một số phương pháp: phương pháp đọc tài liệu, phương
pháp phân tích, so sánh, phương pháp điều tra khảo sát thực tế thông qua bảng câu
hỏi, phương pháp tổng kết và phân tích kinh nghiệm, phương pháp thống kê, xử lý dữ
liệu thu thập được thông qua bảng câu hỏi bằng công cụ Excel và phần mềm SPSS
16.0
Đối tượng điều tra là nhân viên đang làm việc trong công ty. Phương pháp lấy
mẫu là lựa chọn ngẫu nhiên những đối tượng dễ tiếp cận kết hợp với phỏng vấn trực
tiếp để thu thập thông tin hiệu quả nhất.

5. - 5 -
6. KẾT QUẢ ĐẠT ĐƯỢC CỦA ĐỀ TÀI:
Để xác định được mức độ hài lòng của nhân viên trong công việc, tác giả thực
hiện cuộc khảo sát thông qua bảng câu hỏi với trên 270 mẫu điều tra là nhân viên
đang làm việc tại công ty. Từ kết quả thu được của cuộc khảo sát, qua phân tích dữ
liệu tác giả có được cái nhìn tổng quát về mức độ hài lòng của nhân viên ở từng nhân
tố, xác định được các thang đo dùng để đo lường sự hài lòng của nhân viên và các
nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên. Từ kết quả của quá trình nghiên
cứu, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên
tại công ty, từ đó vừa có thể giữ chân người tài vừa có thể “cầu hiền” cho tổ chức.
Đề tài được thực hiện tại công ty vào thời điểm nghiên cứu có khoảng hơn 8000
nhân viên nhưng với số lượng mẫu 270 là khá nhỏ. Tuy nhiên do những giới hạn về
nguồn tài lực và nhân lực cũng như thời gian nghiên cứu ngắn nên tác giả chỉ có thể
nghiên cứu với số lượng mẫu như vậy. Nếu có điều kiện tiếp tục nghiên cứu, tác giả
mong muốn thực hiện nghiên cứu trên diện rộng với số mẫu nghiên cứu lớn hơn vì
kích thước mẫu càng lớn thì độ chính xác càng cao. Đồng thời, cũng mong muốn có
thể thực hiện nghiên cứu ở các doanh nghiệp thuộc các lĩnh vực, ngành nghề khác
nhau, quy mô khác nhau, loại hình doanh nghiệp khác nhau để tìm hiểu xem sự biến
đổi của các nhân tố cũng như mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố khi môi trường
kinh doanh thay đổi. Nếu có điều kiện nghiên cứu sâu hơn, tác giả sẽ nghiên cứu
thêm về mối tương quan giữa sự hài lòng và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ
chức cũng như tìm hiểu lý do bỏ việc của nhân viên.
7. KẾT CẤU ĐỀ TÀI:
Ngoài phần mở đầu và kết luận báo cáo có kết cấu gồm 3 chương:
Chương 1: Tổng quan về sự hài lòng của nhân viên trong doanh nghiệp.
Chương 2: Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên tại công ty Mabuchi
Motor Việt Nam.
Chương 3: Giải pháp nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên tại công ty
Mabuchi Motor Việt Nam.

6. - 6 -
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN
VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP
Chương này sẽ giới thiệu khái niệm về sự hài lòng trong công việc cũng như các
học thuyết liên quan đến sự hài lòng trong công việc bao gồm các học thuyết nổi
tiếng như Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, Thuyết hai nhân tố của Herzberg,
Thuyết kỳ vọng của Vroom, Thuyết về các nhu cầu thúc đẩy của McClelland. Bên
cạnh đó, chương này cũng đề cập đến các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của
nhân viên trong công việc.
1.1. Lý thuyết về sự hài lòng của nhân viên trong doanh nghiệp:
1.1.1. Khái niệm:
Theo từ điển bách khoa toàn thư Wikipedia thì sự hài lòng trong công việc (Job
satisfaction) là một trạng thái cảm xúc thích thú có được từ kết quả đánh giá công
việc của một cá nhân, là một phản ứng cảm xúc với công việc, và là một thái độ đối
với công việc. Sự hài lòng trong công việc mô tả một cá nhân bằng lòng như thế nào
với công việc của anh ấy hay cô ấy [16].
Sự hài lòng trong công việc của nhân viên bắt nguồn từ sự so sánh kết quả thu
được từ quá trình lao động, cống hiến với kỳ vọng của họ. Mức độ hài lòng phụ thuộc
sự khác biệt giữa kết quả nhận được và kỳ vọng, nếu kết quả thực tế thấp hơn kỳ
vọng thì họ không hài lòng, nếu kết quả thực tế tương xứng với kỳ vọng thì họ sẽ hài
lòng, nếu kết quả thực tế cao hơn kỳ vọng thì họ rất hài lòng. Tuy nhiên, việc so sánh
không chỉ xảy ra cho đến khi thu được kết quả của quá trình lao động mà hầu như
diễn ra liên tục trong suốt quá trình làm việc. Nhân viên luôn thể hiện sự hài lòng
trong công việc thông qua phản ứng, thái độ đối với công việc. Mỗi nhân viên tùy
theo đặc điểm cá nhân, quan niệm, nhận thức… sẽ có mức độ hài lòng trong công
việc khác nhau. Nhưng nhìn chung, nhân viên hài lòng trong công việc khi được đáp
ứng nhu cầu hay mong muốn của họ khi làm việc.
1.1.2. Lý thuyết về sự hài lòng trong công việc:
Nghiên cứu về sự hài lòng trong công việc thường gắn liến với các học thuyết
đáng chú ý sau đây:

7. - 7 -
1.1.2.1. Lý thuyết thang bậc nhu cầu của Maslow (Maslow’s
Hierarchy of Needs) [23]
Có cơ hội sáng tạo; những thách thức trong công
việc; động cơ đạt thành tích cao hơn; được thăng
chức, đề bạt…
Được giao trách nhiệm, tên công việc được kính
nể, có cơ hội giao tiếp xã hội…
Công tác đoàn thể : hoạt động giải trí tập thể; đãi
ngộ về mặt tinh thần…
Bảo hộ lao động, các chế độ bảo hiểm …
Chế độ lương bổng, phúc lợi…
“Nguồn: Trần Huỳnh Thanh Lan (2009), nghiên cứu khoa học”[13]
Hình 1.1 Các cấp bậc của nhu cầu Maslow
Nhu cầu sinh lý (physiological needs)
Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu của cơ thể hoặc nhu cầu sinh lý, bao gồm
các nhu cầu cơ bản của con người như ăn, uống, ngủ, không khí để thở, các nhu cầu
làm cho con người thoải mái,… đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của
con người. Trong hình kim tự tháp, chúng ta thấy những nhu cầu này được xếp vào
bậc thấp nhất: bậc cơ bản nhất.
Maslow cho rằng, những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện trừ khi
những nhu cầu cơ bản này được thỏa mãn và những nhu cầu cơ bản này sẽ chế ngự,
hối thúc, giục giã con người hành động khi nhu cầu cơ bản chưa đạt được. Chúng ta
có thể kiểm chứng dễ dàng điều này khi cơ thể không khỏe mạnh, đói, khát hoặc bệnh
tật, lúc ấy các nhu cầu khác chỉ còn là thứ yếu.
Trong công ty nhu cầu này thường được đáp ứng thông qua chế độ lương bổng, phúc
lợi…
Nhu cầu về an toàn, an ninh (safety and security)
Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức là các nhu cầu này không
còn điều khiển suy nghĩ và hành động nữa, con người sẽ cần gì tiếp theo? Khi đó con
Nhu cầu sinh lý
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu xã hội
N/C
tự
thể thiện
Nhu cầu được
kính trọng

8. - 8 -
người sẽ có nhu cầu về an toàn, an ninh. Nhu cầu an toàn và an ninh thể hiện trong cả
thể chất lẫn tinh thần.
Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống còn của mình khỏi các nguy
hiểm. Nhu cầu này sẽ trở thành động cơ hoạt động trong các trường hợp khẩn cấp,
nguy khốn đến tính mạng như chiến tranh, thiên tai, gặp thú dữ,…
Nhu cầu này cũng thường được khẳng định thông qua các mong muốn về sự ổn
định trong cuộc sống, được sống trong các khu phố an ninh, sống trong xã hội có
pháp luật, có nhà cửa để ở,… Nhiều người tìm đến sự che chở bởi các niềm tin tôn
giáo, triết học cũng là do nhu cầu an toàn này, đây chính là việc tìm kiếm sự an toàn
về mặt tinh thần. Các chế độ bảo hiểm xã hội, chế độ khi về hưu, kế hoạch để dành
tiết kiệm, bảo hộ lao động …cũng chính là thể hiện sự đáp ứng nhu cầu an toàn.
Thông qua việc nghiên cứu 2 cấp bậc nhu cầu trên chúng ta có thể thấy nhiều điều
thú vị:
Muốn kìm hãm hay chặn đứng sự phát triển của một người nào đó, cách cơ
bản nhất là tấn công vào các nhu cầu bậc thấp của họ. Nhiều người làm việc chấp
nhận những đòi hỏi vô lý, sự bất công, vì họ sợ bị mất việc làm, không có tiền nuôi
bản thân và gia đình, hoặc muốn được yên thân,…
Muốn một người phát triển ở mức độ cao thì phải đáp ứng các nhu cầu bậc
thấp của họ trước: chế độ lương tốt, chế độ đãi ngộ hợp lý, nhà cửa ổn định,…
Một người đang đói, khát thì không thể học tốt, một người bị stress thì
không thể làm việc tốt, một người bị sợ hãi, bị đe dọa thì càng không thể làm việc
được. Lúc này, các nhu cầu cơ bản, an toàn, an ninh được kích hoạt và nó chiếm
quyền ưu tiên so với các nhu cầu được làm việc. Các nghiên cứu về não bộ cho thấy,
trong các trường hợp bị sợ hãi, bị đe doạ về mặt tinh thần và thể xác, não người tiết ra
các hóa chất ngăn cản các quá trình suy nghĩ, làm việc.
Nhu cầu về xã hội (love and belonging)
Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận, một tổ
chức nào đó hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương. Nhu cầu này thể hiện qua quá
trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tìm người yêu, lập gia đình, tham gia một
cộng đồng nào đó, làm việc, đi picnic, tham gia các câu lạc bộ, làm việc nhóm…
Mặc dù, Maslow xếp nhu cầu này sau 2 nhu cầu phía trên, nhưng ông nhấn mạnh
rằng nếu nhu cầu này không được thoả mãn, đáp ứng, nó có thể gây ra các bệnh trầm

9. - 9 -
trọng về tinh thần. Nhiều nghiên cứu gần đây cũng cho thấy, những người sống độc
thân thường hay mắc các bệnh về tiêu hóa, thần kinh, hô hấp hơn những người sống
với gia đình.
Để đáp ứng cấp bậc nhu cầu thứ 3 này, nhiều công ty đã tổ chức cho nhân viên
của mình các buổi cắm trại ngoài trời, cùng chơi các trò chơi tập thể, áp dụng phương
pháp làm việc theo nhóm,... Kết quả cho thấy: các hoạt động chung, hoạt động ngoài
trời đem lại kết quả tốt cho tinh thần và hiệu suất cho công việc được nâng cao.
Nhu cầu được quý trọng (self-esteem)
Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng vì nó thể hiện 2 cấp độ: nhu cầu
được người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả của bản thân, và nhu cầu
cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có lòng tự trọng, sự tự tin
vào khả năng của bản thân. Sự đáp ứng và đạt được nhu cầu này có thể khiến người
lao động làm việc tích cực hơn.
Thường thì trong công việc hoặc cuộc sống, khi một người được khích lệ, tưởng
thưởng về thành quả lao động của mình, họ sẵn sàng làm việc hăng say hơn, hiệu quả
hơn. Sau khi đã gia nhập một tổ chức, một đội nhóm, con người luôn muốn được
những người khác trong nhóm nể trọng, quý mến, đồng thời con người cũng phấn đấu
để cảm thấy mình có “vị trí” trong nhóm đó.
Nhà sư phạm lỗi lạc Makarenko trong suốt cuộc đời dạy dỗ trẻ em hư, khi được
hỏi bí quyết nào để sửa trị các em, ông nói “Tôi chỉ đúc kết trong một công thức ngắn
gọn: Tôn trọng và yêu cầu cao”. Bản chất tâm lý con người ai cũng muốn được tôn
trọng, chạm đến lòng tự trọng là chạm đến điều sâu và đau nhất, là điểm tử huyệt nhất
của con người (cho dù đó là đứa trẻ khó dạy, chưa ngoan). Nhưng, chỉ tôn trọng mà
không yêu cầu là không ổn. Khi được tôn trọng là đã cho con người ở đúng vị trí
“Người” nhất của mình. Do vậy, cần có trách nhiệm buộc phải sống và hành xử đúng
đắn với sự tôn trọng đó.
Nhu cầu được thể hiện mình (self-actualization)
Không phải ngẫu nhiên mà nhu cầu này được xếp đặt ở mức độ cao nhất. Maslow
mô tả nhu cầu này như sau: “self-actualization as a person's need to be and do that
which the person was “born to do” (nhu cầu của một cá nhân mong muốn được là
chính mình, được làm những cái mà mình “sinh ra để làm”). Nói một cách đơn giản

10. - 10 -
hơn, đây chính là nhu cầu được sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình để tự
khẳng định mình, để làm việc, đạt các thành quả trong xã hội.
Nhu cầu này cũng chính là mục tiêu cao nhất mà giáo dục hiện đại nhắm đến.
Trong báo cáo của Unesco Learning: the Treasure Within, vấn đề học tập đã được mô
tả qua 4 trụ cột của giáo dục (The Four Pillars of Education):
Learning to know: Học để biết.
Learning to do: Học để làm.
Learning to live together: Học để chung sống.
Learning to be: Học để tự khẳng định mình.
Nhìn chung, con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu. Chính sự
thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Đồng thời việc nhu
cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người. Theo
cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu
cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người. Nói cách khác, người quản lý có thể
điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp
để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn
với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với
nhiệm vụ đảm nhận. Trong trường hợp ngược lại, việc không giao nhiệm vụ là cách
thức giảm dần nhiệt huyết của nhân viên.
Trong một doanh nghiệp, nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng thông qua việc trả
lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo
đảm các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các
chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến,... Để đáp ứng nhu cầu an toàn, nhà
quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì
ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên. Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu quan hệ,
người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở
rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục
vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức. Cũng để đáp ứng nhu cầu phát triển quan
hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cần có các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ
niệm hoặc các kỳ nghỉ khác. Để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng người lao động cần
được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất. Bên cạnh được trả lương hay có thu nhập
thỏa đáng theo các quan hệ thị trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị

11. - 11 -
của con người. Các nhà quản lý, do đó, cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn
vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi.
Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt
nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn.
Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển những
thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần
được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức
và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp.
Như vậy, để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, nhà quản lý cần
nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện pháp hữu hiệu
để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viên một cách hợp lý và có dụng ý.
Một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang cần việc làm và có thu nhập thì việc
tạo cơ hội việc làm và thu nhập cho bản thân nhân viên này là vấn đề cần được quan
tâm hàng đầu. Còn một nhân viên đã có “thâm niên” công tác, công việc đã thuần
thục và tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm, tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu
của nhân viên đó phải là đạt được vị trí, chức vụ trong doanh nghiệp hoặc tổ chức.
Việc đề bạt chức vụ công tác mới ở vị trí cao hơn hiện tại cho nhân viên này sẽ
khuyến khích người này làm việc hăng say và có hiệu quả hơn.
Tóm lại, từ lý thuyết này nhận thấy nhà quản lý cần phải biết được nhân viên
mình ở cấp bậc nhu cầu nào từ đó có cách thức động viên hợp lý thông qua việc đáp
ứng nhu cầu cá nhân của họ. Lý thuyết này được ứng dụng vào đề tài này vì chỉ khi
nào các nhu cầu được đáp ứng thì khi đó nhân viên mới thấy hài lòng trong công việc.
Đồng thời các cấp bậc nhu cầu cũng tương ứng với các biến đo lường về sự hài lòng
trong công việc.
1.1.2.2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg [26]
Frederick Herzberg là nhà tâm lý học người Mỹ, cha đẻ của thuyết hai nhân tố.
Học thuyết này đã và đang được các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng rộng rãi.
Để xây dựng học thuyết hai nhân tố, Herzberg đã tiến hành phỏng vấn 203 nhân viên
kế toán và kỹ sư tại Mỹ. Việc lựa chọn hai đối tượng trên để phỏng vấn được lý giải
bởi tầm quan trọng của các nghề này trong hoạt động kinh doanh ở Mỹ. Phát hiện của
Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thông thường.
Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại.

12. - 12 -
Nhưng Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là
không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa
mãn.
Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố
động viên (Motivator) – nhân tố bên trong. Các nhân tố liên quan đến bất mãn được
gọi là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) - nhân tố bên ngoài.
Nhân tố động viên là tác nhân của sự thoả mãn, sự hài lòng trong công việc,
như:
Đạt kết quả mong muốn.
Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp.
Trách nhiệm.
Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp.
Sự tăng trưởng như mong muốn.
Nhân tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên trong công việc tại
một tổ chức, có thể là do:
Chế độ, chính sách của tổ chức.
Sự giám sát trong công việc không thích hợp.
Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên.
Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều
nhân tố không công bằng.
Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề".
Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng.
Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ đó
động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không được
giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn. Trong
khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nếu
giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thoả mãn.
Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho
nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Ví dụ, nhân viên có thể bất
mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc,
quan hệ với đồng nghiệp không tốt. Như vậy, nhà quản trị phải tìm cách cải thiện
mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn. Tuy nhiên khi

13. - 13 -
các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên sẽ hài
lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người
quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc.
Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được giao việc đúng khả
năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp và
được thăng tiến.
1.1.2.3. Lý thuyết kỳ vọng của Vroom [24]
Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó được
sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968). Khác
với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu tập
trung vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu
cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại đó, còn Vroom lại
tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả. Ông cho rằng
hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện
thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ
trong tương lai.
Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:
Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả tốt.
Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như:
Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người,…).
Kỹ năng để thực hiện.
Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định
hướng,…).
Instrumentality (tính chất công cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến
phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa
hành động (performance) và phần thưởng (rewards), cụ thể bị ảnh hưởng bởi
các nhân tố như:
Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người
lao động được nhận.
Tin tưởng vào sự công bằng người có quyền quyết định thưởng/phạt
Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt.

14. - 14 -
Valence (hoá trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với
người thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa
phần thưởng và mục tiêu cá nhân (personal goals). Các nhân tố ảnh hưởng đến
hoá trị như:
Nỗ lực khuyến khích làm việc.
Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được.
Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được.
“Nguồn: http://www.vietinbankschool.edu.vn/”[24]
Hình 1.2 Thuyết kỳ vọng của Vroom
Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả
ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ
lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng và
phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.
Vì lý thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên sự nhận thức của người lao động,
nên có khả năng xảy ra trường hợp là cùng làm ở một công ty với cùng một vị trí như
nhau nhưng có động lực làm việc không giống nhau, do nhận thức về các khái niệm
trên khác nhau. Ví dụ, một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc, thì việc thăng
chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Một nhân viên tin rằng khi mình làm việc
tốt sẽ được đánh giá cao, thì nhân viên này có mức mong đợi cao, ngược lại người
nhân viên sẽ không xây dựng sự mong đợi cho mình nếu không tin tưởng kết quả
công việc của mình được lãnh đạo ghi nhận.
Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn người lao động có động
lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người quản lý
phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần
thưởng tương xứng với mong muốn của họ. Muốn vậy, trước hết phải tạo được sự
thoả mãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ
của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ
dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng. Sự thoả mãn về thưởng phạt công bằng

15. - 15 -
cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được sự ghi nhận
cũng như sự tưởng thưởng của công ty.
1.1.2.4. Lý thuyết về các nhu cầu thúc đẩy của McClelland [25]
David C. McClelland, nhà tâm lý học người Mỹ, đã đề xuất Lý thuyết về nhu cầu
thúc đẩy làm việc vào năm 1961. Theo ông, trong quá trình làm việc các cá nhân chịu
tác động mạnh mẽ bởi ba nhân tố có ảnh hưởng, tác động với nhau. Ba nhân tố hay
còn được gọi là ba nhu cầu đó là: thành tích, quyền lực và liên minh.
Nhu cầu thành tích (achievement motivation):
Một người có nhu cầu thành tích thường mong muốn hoàn thành những mục tiêu
có tính thách thức bằng nỗ lực của mình, thích thành công khi cạnh tranh và mong
nhận được phản hồi về kết quả công việc của mình một cách rõ ràng. Những người có
nhu cầu thành tích cao có động lực làm việc tốt hơn. Một số đặc tính chung phản ánh
những người có nhu cầu thành tích cao như:
Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân.
Xu hướng tự đặt ra các mục tiêu cao.
Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức.
Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ.
Nhu cầu quyền lực (authority/power motivation):
Những người có nhu cầu quyền lực mong muốn tác động, ảnh hưởng và kiểm soát
các nguồn lực, con người nếu có lợi cho họ.
Nhu cầu liên minh (affiliation motivation):
Những người có nhu cầu liên minh mong muốn có mối quan hệ gần gũi và thân
thiện với mọi người xung quanh. Nhu cầu liên minh làm cho con người cố gắng vì
tình bạn, thích hợp tác thay vì cạnh tranh, mong muốn xây dựng các mối quan hệ dựa
trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau.
Ứng dụng vào thực tế ta có thể thấy rằng người có nhu cầu về thành tích cao sẽ
thành công trong hoạt động doanh nghiệp. Nhưng có nhu cầu thành tích cao không
nhất thiết sẽ trở thành một nhà quản lý tốt, đặc biệt trong các tổ chức lớn. Vì, họ chỉ
quan tâm để cá nhân mình làm cho tốt mà không hỗ trợ người khác cũng làm việc tốt.
Trong khi đó, các nhu cầu về quyền lực và liên minh có liên quan chặt chẽ tới thành
công trong quản lý.

16. - 16 -
Một kết luận khác được rút ra từ lý thuyết này là nhu cầu thành tích có thể được
khuyến khích phát triển thông qua đào tạo. Do đó, tổ chức có thể triển khai các
chương trình đào tạo phù hợp để phát huy nhu cầu này. Ví dụ, nhân viên có thể học
những khoá đào tạo để biết cách đạt hiệu quả cao trong công việc. Chương trình đào
tạo đặc biệt hữu ích đối với những nhân viên hoạt động trong lĩnh vực có tính cạnh
tranh cao về thành tích như bán hàng.
Nhu cầu quyền lực cũng thường xuất hiện ở những người có nhu cầu thành tích
cao. Thông thường mục tiêu đạt thành tích nhằm khẳng định cá nhân và gây ảnh
hưởng, chi phối người khác. Tuy nhiên, ở đây cũng cho thấy một thực tế rằng, khi đạt
thành tích cao không được cộng đồng ghi nhận và có quyền lực tương xứng thì cá
nhân sẽ giảm động lực làm việc, giảm nhu cầu đạt thành tích cao.
Lý thuyết động cơ của McClelland khuyến khích người lao động tham gia vào các
hoạt động của tổ chức, nhằm tạo dựng mối quan hệ với đồng nghiệp, tranh thủ sự
động viên, hỗ trợ của đồng nghiệp để thực hiện công việc ngày càng khó hơn với sự
tham gia của nhiều người thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau. Việc tham gia hoạt động
của tổ chức cũng tạo điều kiện để người lao động so sánh, đánh giá cá nhân, tạo động
lực vươn lên do sự thúc đẩy của nhu cầu về việc đạt thành tích cao hơn so với đồng
nghiệp.
Lý thuyết của McClelland cho thấy để khuyến khích mọi người làm việc thì
người lãnh đạo phải hiểu được những người dưới quyền họ có loại nhu cầu nào mạnh,
yếu để có các biện pháp thoả mãn nhu cầu của người lao động mà vẫn đảm bảo được
mục tiêu của tổ chức. Kết quả của những nghiên cứu về nhu cầu, động lực thành tích
của con người chỉ ra rằng các cách thức phân công công việc, mức độ khó, phức tạp
của công việc đối với mỗi người và phong cách lãnh đạo cần được đặc biệt chú ý nếu
những người sử dụng lao động muốn phát huy được hiệu quả làm việc của những
người có động lực thành tích cao. Ngoài ra việc xây dựng môi trường làm việc định
hướng vào những giá trị thành đạt cũng là một biện pháp tốt để hình thành và phát
triển động lực thành đạt ở người lao động.
Theo McClelland, các nhà doanh nghiệp và những người thành đạt trong xã hội
thường là những người có nhu cầu cao về thành tích, khá cao về quyền lực, và nhu
cầu liên kết ở mức độ tương đối. Từ đó, nhà quản lý cần nắm được điều này và biết
tạo điều kiện, phát triển nhân viên cũng như giúp họ thăng tiến khi có cơ hội.

17. - 17 -
Nhu cầu thành tựu của McClelland được thể hiện trong nghiên cứu này thông qua
đặc điểm công việc. Công việc cần được thiết kế sao cho nhân viên đạt được “thành
tựu” họ mong muốn. Còn nhu cầu liên minh được thể hiện ở mối quan hệ với cấp trên
và đồng nghiệp. Cuối cùng, nhu cầu quyền lực được thể hiện ở cơ hội được thăng tiến.
1.2. Các nhân tố ảnh hưởng sự hài lòng của nhân viên trong doanh nghiệp:
Từ cơ sở các học thuyết, tác giả đề ra các nhân tố ảnh hưởng sự hài lòng trong
công việc như sau:
Thu nhập và phúc lợi
Đào tạo và thăng tiến
Cấp trên và đồng nghiệp
Đặc điểm công việc
Điều kiện làm việc
Định nghĩa các nhân tố:
Thu nhập (Income):
Thu nhập là số tiền mà cá nhân, tổ chức, khu vực, quốc gia, v.v. có được từ việc
làm, từ việc đầu tư, từ việc kinh doanh, v.v. [28 – trang 787]. Trong đề tài nghiên cứu
này thì thu nhập là số tiền mà cá nhân có được khi làm việc cho một doanh nghiệp, tổ
chức nào đó, số tiền này không bao gồm các khoản thu nhập khi họ làm công việc
khác (không liên quan đến doanh nghiệp, tổ chức họ đang làm thuê). Như vậy, khoản
thu nhập này sẽ bao gồm các khoản lương cơ bản, các khoản trợ cấp, các loại thưởng
bao gồm cả thưởng định kỳ và thưởng không định kỳ, và lợi ích bằng tiền khác phát
sinh trực tiếp từ công việc chính hiện tại. Ngoài ra, các khoản bảo hiểm xã hội, bảo
hiểm y tế và các loại bảo hiểm khác mà công ty đóng cho nhân viên đã được tính vào
phúc lợi công ty nên không được đưa vào nhân tố thu nhập.
Phúc lợi (Benefit):
Phúc lợi là những lợi ích mà một người có được từ công ty của mình ngoài khoản
tiền mà người đó kiếm được [ 28 – trang 128].
Ở Việt Nam, nhân viên quan tâm nhất các phúc lợi bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo
hiểm y tế, được nghỉ phép thường niên theo luật định, được nghỉ bệnh và việc riêng
khi có nhu cầu, được công đoàn bảo vệ lợi ích hợp pháp, được đi du lịch hàng năm,
được tham gia các cuộc thi, hoạt động đoàn thể tại công ty, được tặng quà vào các
ngày lễ trong năm hay các ngày kỷ niệm của công ty, được làm ổn định lâu dài tại

18. - 18 -
công ty (không sợ mất việc), được quyền mua cổ phần công ty với giá ưu đãi, được
công ty hỗ trợ mua nhà v.v.
Đào tạo và thăng tiến:
Đào tạo (Training): là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực hiện một
công việc cụ thể [28 – trang 1643]. Thăng tiến (Promotion): là việc di chuyển lên vị
trí hoặc công việc quan trọng hơn trong một công ty [28 – trang 1216]. Đào tạo đi
chung với thăng tiến do đào tạo thường nhằm mục đích cuối cùng là thăng tiến hoặc
nâng cao kỹ năng, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên. Trong đề tài này,
ta sẽ khảo sát mức hài lòng của nhân viên về đào tạo trong công việc ở các khía cạnh
như đào tạo để có đủ kỹ năng hoàn thành tốt công việc, đào tạo để được nâng cao
kiến thức và phát triển bản thân, các chương trình đào tạo của công ty đang áp dụng.
Cấp trên (Supervisor):
Cấp trên là người ở vị trí cao hơn trong một công ty hay tổ chức [28 – trang 1554].
Trong đề tài này thì cấp trên là người quản lý trực tiếp nhân viên cấp dưới. Sự hài
lòng trong công việc mang lại từ những yếu tố mối quan hệ giữa cấp trên với nhân
viên cấp dưới của mình bao gồm sự hỗ trợ khi cần thiết, sự dễ giao tiếp với cấp trên,
sự quan tâm của cấp trên và bảo vệ nhân viên khi cần thiết, năng lực của cấp trên, sự
đối xử công bằng và ghi nhận sự đóng góp của cấp dưới.
Đồng nghiệp (Colleague):
Đồng nghiệp là người bạn làm việc cùng với nhau [28 – trang 288]. Trong đề tài
này thì đồng nghiệp là người cùng làm chung trong một doanh nghiệp với bạn, là
người mà bạn thường xuyên trao đổi, chia sẽ về công việc. Đối với phần lớn các công
việc thì thời gian mà mỗi nhân viên làm việc với đồng nghiệp của mình nhiều hơn so
với thời gian làm việc cùng cấp trên. Vì vậy, cũng như mối quan hệ với cấp trên, mối
quan hệ của nhân viên với đồng nghiệp cũng ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công
việc. Giống với mối quan hệ với cấp trên, nhân viên cần có được sự hỗ trợ giúp đỡ
của đồng nghiêp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái thân thiện khi làm việc với đồng
nghiệp cũng rất quan trọng.
Đặc điểm công việc (Job characteristics) [21]:
Theo như mô hình đặc điểm công việc của R. Hackman và G. Oldman (1974) thì
một công việc sẽ mang đến nhân viên sự thỏa mãn chung và tạo được hiệu quả công
việc tốt nếu thiết kế công việc đó thỏa mãn các đặc điểm sau: sử dụng các kỹ năng

19. - 19 -
khác nhau, nhân viên nắm rõ đầu đuôi công việc và công việc có tầm quan trọng nhất
định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của doanh nghiệp; công việc
đó cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định để hoàn tất công việc của
mình và nhân viên sẽ chịu trách nhiệm đối với các quyết định của mình; công việc
phải có cơ chế phản hồi đánh giá của cấp trên đối với những gì nhân viên đã làm để
rút kinh nghiệm cho lần sau. Ngoài ra, để có được sự hài lòng trong công việc thì
nhân viên rất cần được làm công việc phù hợp với năng lực của họ.
Điều kiện làm việc (Working Condition):
Điều kiện làm việc là tình trạng của nơi mà người lao động làm việc [29 – trang
109]. Đối với đề tài nghiên cứu này điều kiện làm việc là các nhân tố ảnh hưởng đến
sức khỏe và sự tiện lợi của người lao động khi làm việc, bao gồm thời gian làm việc
phù hợp, sự an toàn thoải mái tiện nghi ở nơi làm việc, có được trang thiết bị cần thiết
cho công việc.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Trong chương này tác giả đã trình bày tổng quan về sự hài lòng của nhân viên
trong doanh nghiệp, đồng thời dựa vào cơ sở lý thuyết này tác giả cũng đưa ra các
nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên. Đây là bước quan
trọng, đặt nền tảng để tác giả thực hiện các bước tiếp theo là phân tích thực trạng và
tiến hành nghiên cứu khảo sát thực tế với mục đích cuối cùng là đề xuất các giải pháp
nhằm nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên tại công ty Mabuchi Motor Việt Nam,
làm cầu nối để công ty thông qua đó kích thích, động viên nhân viên cống hiến cho tổ
chức làm cho tổ chức ngày một phát triển rực rỡ hơn.

20. - 20 -
CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NHÂN
VIÊN TẠI CÔNG TY MABUCHI MOTOR VIỆT NAM
Chương này sẽ giúp cho người đọc có cái nhìn khái quát về công ty, về thực trạng
tình hình lao động tại công ty nhưng chủ yếu đi sâu vào cơ cấu lao động và tình hình
tăng giảm nhân sự, đồng thời làm rõ thực trạng của các nhân tố ảnh hưởng sự hài
lòng trong công việc của nhân viên. Phần trọng tâm mà chương này muốn hướng tới
là đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên thông qua kết quả của quá trình khảo sát
bằng bảng câu hỏi. Việc đi sâu phân tích thực trạng kết hợp cùng kết quả thực tế từ
quá trình khảo sát là cơ sở để đề ra giải pháp thiết thực và hữu ích nhằm nâng cao sự
hài lòng của nhân viên tại công ty Mabuchi Motor Việt Nam.
2.1. Tổng quan về công ty Mabuchi Motor Việt Nam:
2.1.1. Giới thiệu khái quát về công ty Mabuchi Motor Việt Nam:
Vừa qua, vào ngày 22/9/2010 đội LH LED của trường Đại học Lạc Hồng đã
giành giải Á quân trong cuộc thi Robocon Châu Á Thái Bình Dương năm 2010 tại Ai
Cập và Mabuchi Motor là nhà tài trợ trong nhiều năm qua của cuộc thi này.
Trong thế giới motor cỡ nhỏ, Mabuchi Motor là tập đoàn chiếm thị phần lớn
nhất. Sản phẩm của Mabuchi không tiếp cận trực tiếp với người tiêu dùng nhưng hoạt
động âm thầm, bền bỉ không thể thiếu trong ôtô, thiết bị nghe nhìn, thiết bị quang học
và chính xác, thiết bị gia dụng. Mỗi một vòng quay của motor mang lại sức sống,
chuyển động cần thiết cho sản phẩm mà motor Mabuchi phục vụ. Sự đa dạng trong
tính năng mà motor Mabuchi mang lại, cũng như chất lượng và khả năng cung ứng
sản phẩm ổn định là nền tảng mà Mabuchi Motor đã xây dựng được trong lòng khách
hàng và ngày càng được củng cố, điều này góp phần giúp cho công ty giữ vững vị trí
là tập đoàn chiếm lĩnh thị phần lớn nhất về motor cỡ nhỏ trong nhiều năm qua.
Mabuchi Motor Việt Nam thuộc tập đoàn Mabuchi Motor Nhật Bản, với 100%
vốn nước ngoài, vì là công ty chế xuất nên sản phẩm công ty làm ra chủ yếu để xuất
khẩu và bán ở thị trường nước ngoài. Vì vậy, thương hiệu Mabuchi ít được biết đến
tại Việt Nam, thế nhưng ai trong chúng ta cũng có thể đã từng sử dụng motor
Mabuchi gián tiếp qua các thiết bị gia dụng, thiết bị nghe nhìn…Nếu ví dòng điện
như mạch máu thì motor Mabuchi với từng vòng quay như trái tim bơm máu đi nuôi

21. - 21 -
cơ thể, làm cho thiết bị “sống” và thực hiện chức năng của mình. Với mục đích mang
lại cuộc sống ngày một tiện nghi hơn cho con người, Mabuchi chú trọng việc nghiên
cứu ứng dụng khoa học kỹ thuật, công nghệ mới vào sản phẩm; không ngừng đầu tư
vào nghiên cứu sáng tạo nhằm thiết kế tạo ra những dòng motor mới với tính năng đa
dạng, vượt trội nhưng cũng đồng thời là “sản phẩm xanh” thân thiện với môi trường.
Chính vì thế, Mabuchi thành lập hẳn một trung tâm nghiên cứu, khai phát sản phẩm
mới từ khâu thiết kế, chế tạo, kiểm tra, cho đến chạy thử sản phẩm.
Mabuchi Motor Việt Nam tọa lạc tại Khu công nghiệp Biên Hòa 2, là một trong
những công ty điện tử lớn trong khu công nghiệp này.
Hình 2.1: Công ty Mabuchi Motor Việt Nam
Trụ sở chính: Khu công nghiệp Biên Hòa II, phường Long Bình – Tp. Biên Hòa –
Tỉnh Đồng Nai.
Hình thức kinh doanh: doanh nghiệp chế xuất 100% vốn nước ngoài
Sản phẩm và thị trường:
1. Sản phẩm: động cơ nhỏ sử dụng trong ôtô, và thiết bị nghe nhìn. Sản lượng dự
kiến là 480.000.000 (cái) / năm.
2. Thị trường: xuất khẩu 100%
Vốn đầu tư:
1. Tổng vốn đầu tư của công ty là: 69.884.160 USD
Trong đó: Vốn cố định: 64.766.373 USD
Vốn lưu động: 5.117.787 USD
2. Vốn pháp định của công ty là : 34.000.000 USD
“Nguồn: Công ty Mabuchi Motor Việt Nam (2010)” [5]

22. - 22 -
Quan niệm kinh doanh: “Cống hiến cho cộng đồng quốc tế và không ngừng nâng
cao sự cống hiến đó”
Hình 2.2: Motor Mabuchi
Tiêu chuẩn kinh doanh:
1. Cung cấp sản phẩm chất lượng tốt hơn, giá rẻ hơn để đóng góp vào việc tạo
dựng một xã hội phồn vinh và một cuộc sống thoải mái, tiện nghi hơn cho con
người.
2. Thực hiện chuyển giao công nghệ và tạo việc làm cho dân cư tại các quốc gia
cũng như cống hiến cho sự phát triển của nền kinh tế các nước sở tại và sự cân
bằng hóa nền kinh tế toàn cầu.
3. Xác định rõ nguồn tài nguyên kinh doanh tối quan trọng là con người. Thông
qua công việc, phát huy tài năng và đào tạo thành người có ích cho xã hội.
4. Hoạt động sản xuất kinh doanh trên cơ sở không lấy môi trường trái đất và sức
khỏe con người làm vật hy sinh.
“Nguồn: Công ty Mabuchi Motor Việt Nam (2010)”[10]
Giới thiệu về sản phẩm:
Motor điện cỡ nhỏ được sử dụng rộng rãi trong đời sống hàng ngày của chúng ta,
mặc dù sản phẩm làm việc ở phía hậu trường nhưng là phần quan trọng không thể
thiếu đối với vô số thiết bị điện tử như thiết bị dùng trong ôtô, thiết bị nghe nhìn,
dụng cụ quang học, thiết bị gia dụng, dụng cụ và đồ chơi (Hình 2.3). Không những là
sản phẩm chất lượng cao, giá cả hợp lý với những ứng dụng đa dạng; motor của
Mabuchi còn là sản phẩm thân thiện môi trường với quy trình sản xuất đạt tiêu chuẩn
ISO 9001, ISO 14001, ISO TS 16969. Sản phẩm motor của Mabuchi rất đa dạng,
nhiều chủng loại (Hình 2.4 và 2.5)

23. - 23 -
Hình 2.4: Các chủng loại motor do Mabuchi sản xuất
Hình 2.3: Ứng dụng của Motor Mabuchi

24. - 24 -
Thiết bị
nghe nhìn
31%
Kính xe
hơi
38%
Khóa cửa
xe hơi
31%
Hình 2.5: Chủng loại motor do Mabuchi Việt Nam sản xuất năm 2009
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển:
Tháng 1 năm 1954: với mục tiêu sản xuất động cơ điện nhỏ, cũng như các thiết
bị điện, các mô hình, vật liệu và đồ chơi giáo dục, Công ty TNHH Khoa học công
nghiệp Tokyo được thành lập với đầy đủ quy mô sản xuất và kinh doanh bắt đầu hoạt
động.
Tháng 3 năm 1971: Tên công ty được đổi thành Mabuchi Motor Co, Ltd. với
trụ sở mới được đặt tại thành phố Matsudo, quận Chiba, Nhật Bản.
Từ đó đến nay Mabuchi Motor Co, Ltd không ngừng lớn mạnh và đã trở thành
một tập đoàn điện tử với các công ty con ở Trung Quốc, Đài Loan, riêng ở Việt Nam
có hai nhà máy là Mabuchi Motor Việt Nam tại thành phố Biên Hòa và Mabuchi
Motor Đà Nẵng tại Đà Nẵng; bên cạnh đó là hàng loạt văn phòng kinh doanh trên thế
giới (Hình 2.6 - a và 2.6 - b)

25. - 25 -
Hình 2.6 - a: Các cứ điểm của Mabuchi Motor trên bản đồ thế giới
Văn phòng kinh doanh Nhà máy
Trụ sở chính – Nhật Bản Hồng Kông
Thượng Hải Đại Liên
Thâm Quyến Wafangdian
Đài Loan Giang Tô
Hàn Quốc Việt Nam
Singapore Đà Nẵng
Châu Âu - Đức Đài Loan
Mỹ Cao Hùng
Dongguan
Hình 2.6 - b: Các cứ điểm của Mabuchi Motor
“Nguồn: www.mabuchi-motor.co.jp” [20]
Kể từ khi mở cửa kinh doanh tại Trung Quốc (Hồng Kông) vào năm 1964,
Mabuchi Motor đã làm việc hướng tới một sự thay đổi sản xuất sang các nước Châu
Á bao gồm cả Đài Loan, Trung Quốc (Quảng Đông, Đại Liên, Giang Tô) và Việt
Nam (Biên Hòa, Đà Nẵng). Tính đến giữa năm 1980, Mabuchi đã góp phần đáng kể
vào việc nâng cao kỹ thuật của sự phát triển kinh tế hiện nay với một hệ thống sản
xuất 100% tại chỗ, cùng với nâng cao hiệu quả trong sản xuất, mở rộng cơ hội làm
việc tại các nhà máy sản xuất tại nước ngoài và chuyển giao công nghệ. Mabuchi
đang đóng góp phần lớn vào sự phát triển kinh tế và cải tiến công nghệ trong xã hội

26. - 26 -
quốc tế. Mabuchi tích hợp kiến thức và công nghệ của mình, và đang làm việc theo
hướng giảm chi phí có hệ thống thông qua các giai đoạn sản phẩm: thiết kế và phát
triển, cải thiện công nghệ sản phẩm và thu mua nguyên liệu.
Mabuchi Motor Việt Nam được thành lập từ năm 1997, trãi qua 13 năm hoạt động
công ty đã đạt được thành tựu đáng kể, với ước mơ trở thành công trường số 1 trong
tập đoàn và từng bước thực hiện hoài bão đó thông qua các nỗ lực không ngừng trong
các hoạt động cải thiện nâng cao chất lượng, nâng cao tính sản xuất nhằm đem đến
cho khách hàng sản phẩm chất lượng nhất với khả năng cung ứng ổn định và giá cả
cạnh tranh.
Mabuchi Motor Việt Nam bắt đầu đi vào hoạt động từ tháng 5 năm 1997 với gần
400 nhân viên, cho đến hiện tại đã hơn 8000 nhân viên. Trong vòng 10 năm từ khi bắt
đầu sản xuất đến tháng 6 năm 2007 nhà máy đã đạt sản lượng 2 tỷ sản phẩm, thế
nhưng chỉ trong 3 năm gần đây đã đạt thêm 1 tỷ sản phẩm. Cụ thể là vào ngày 23
tháng 9 năm 2010, nhà máy đã làm lễ kỷ niệm tổng sản lượng đạt 3 tỷ sản phẩm.
Điều này minh chứng cho tốc độ phát triển khá ấn tượng của Mabuchi Motor Việt
Nam so với các công trường khác trong tập đoàn. Không chỉ chú trọng các hoạt động
về chất lượng và sản lượng, các hoạt động về nâng cao ý thức góp phần bảo vệ môi
trường cho nhân viên cũng được quan tâm và giành được nhiều giải thưởng cao trong
các cuộc thi được tổ chức thường niên trong tập đoàn. Cụ thể là giải nhất về thể loại
hình ảnh bảo vệ môi trường toàn tập đoàn năm 2005; giải nhất và giải khuyến khích
về thể loại Poster, 2 giải ba về khẩu hiệu trong cuộc thi sáng tác Poster và khẩu hiệu
về môi trường năm 2010.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức:
Cơ cấu tổ chức công ty chia thành 6 xưởng, mỗi xưởng có các phòng ban chức
năng trực thuộc. Đứng đầu công ty là Tổng giám đốc, người chịu trách nhiệm cao
nhất trong việc quản lý công ty Mabuchi Motor Việt Nam (sơ đồ 2.1).
Xưởng Quản lý: Dựa vào phương châm kinh doanh, đảm bảo và duy trì
cũng như cung cấp tài nguyên kinh doanh là nhân tài – cơ sở hạ tầng – vật chất – tài
chính – thông tin, qua đó góp phần làm cho hoạt động sản xuất, đời sống nhân viên
cũng như việc kinh doanh của cứ điểm được ổn định và có hiệu quả.

27. - 27 -
Xưởng Quản lý sản xuất: Dựa vào phương châm kinh doanh, thiết lập
một hệ thống quản lý tài nguyên, nghiệp vụ, thông tin v.v. có hiệu quả trong phạm vi
chủ quản của xưởng quản lý sản xuất, nhằm cắt giảm tổng chi phí.
Xưởng Bảo hành chất lượng: Dựa vào phương châm kinh doanh, với tư
cách là nơi đại diện của Ban Bảo hành chất lượng công ty chính, thông qua việc ổn
định hệ thống chất lượng và hoạt động giám định chất lượng, giúp thực hiện đúng hệ
thống bảo hành chất lượng do khách hàng yêu cầu nhằm nâng cao chất lượng và nâng
cao mức độ hài long của khách hàng.
Xưởng Kỹ thuật sản xuất: Dựa vào phương châm kinh doanh, với tư cách
là nơi đại diện của Ban Kỹ thuật công ty chính, chủ đạo hoạt động quản lý qui cách
thiết kế và kỹ năng cần thiêt cho sản xuất sản phẩm có chất lượng theo yêu cầu của
thị trường và Khách hàng, hoạt động quản lý chất lượng theo sản xuất, tiến hành hoạt
động gia công cơ khí ( phòng cơ khí) liên quan đến máy móc thiết bị trong nhà máy.
Song song đó, xúc tiến hoạt động cải thiện không ngừng theo phương châm : “ sản
xuất ra sản phẩm tốt hơn, rẻ hơn và nhanh chóng hơn”, nhằm nâng cao sức cạnh tranh
của sản phẩm,mức độ thỏa mãn của hiện trường sản xuất – khách hàng.
Xưởng sản xuất linh kiện: Cùng với việc đạt được kế hoạch sản xuất một
cách có hiệu quả, thông qua việc đảm bảo và cải tiến liên tục T ( kỹ thuật sản xuất ).
Q ( chất lượng ), R ( tốc độ và hiệu suất nghiệp vụ ), D ( kỳ hạn ), C ( chi phí ), làm
cho việc sản xuất của các phòng lắp ráp là công đoạn sau được thực hiện một cách
trôi chảy và có hiệu quả. Ngoài ra, thông qua các hoạt động này còn nâng cao mức độ
hài lòng của khách hàng và đẩy mạnh sức cạnh tranh sản phẩm.
Xưởng sản xuất sản phẩm: Cùng với việc đạt được kế hoạch sản xuất một
cách có hiệu quả và thực hiện việc bảo trì có kế hoạch thiết bị của các phòng lắp ráp,
thông qua việc đảm bảo và cải tiến liên tục T ( kỹ thuật sản xuất ), Q ( chất lượng), R
( tốc độ và hiệu suất nghiệp vụ ), D ( kỳ hạn ), C ( chi phí ), nâng cao mức độ hài lòng
của khách hàng và đẩy mạnh sức cạnh tranh sản phẩm.
“Nguồn: Công ty Mabuchi Motor Việt Nam (2010)” [10]

28. - 28 -
Giám Đốc
Nhà Máy
Tổng giám đốc
Xưởng
Quản Lý
Phó Tổng
Giám Đốc
＝ Người từ công ty mẹ
Xưởng
Quản Lý
Sản Xuất
Xưởng
Kỹ Thuật
Sản Xuất
Xưởng
Sản Xuất
Linh Kiện
Kỹ sư
PhòngLinhKiện2
PhòngLinhKiện1
PhòngGiaCôngCơKhí
PhòngKỹThuậtChếTạo3
PhòngKỹThuậtChếTạo2
PhòngKỹThuậtChếTạo1
PhòngQuảnLýThiếtBị
PhòngKếHoạch
PhòngQuảnLýVậtTư
PhòngĐiềuPhốiNguyênLiệu
PhòngThôngTin
PhòngKếToán
PhòngNhânSự
PhòngTổngVụ
PhòngKiểmTra
PhòngBảoHànhChấtLượng
PhòngLắpRáp4
PhòngLắpRáp3
PhòngLắpRáp2
PhòngLắpRáp1
PhòngBảoTrìThiếtBị
Xưởng
Sản Xuất
Sản Phẩm
Xưởng
Bảo Hành
Chất Lượng
Trợ Lý
Giám Đốc
Nhà Máy
Trợ Lý
Giám Đốc
Nhà Máy
Các Ủy Ban
Hội Đồng Quản Trị
Văn Phòng
Tổng
Giám Đốc
PhòngKhaiPhátCôngĐoạn
Sơ đồ 2.1 : Sơ đồ tổ chức công ty Mabuchi Motor Việt Nam
“Nguồn: Công ty Mabuchi Motor Việt Nam”[10]

29. - 29 -
2.2. Thực trạng tình hình lao động tại công ty Mabuchi Motor Việt Nam :
2.2.1. Cơ cấu lao động: tháng 8 năm 2010
Bảng 2.1 - a: Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Độ tuổi Số lượng Tỷ lệ
18～23 tuổi 3037 38%
24～30 tuổi 3278 41%
31～35 tuổi 1417 18%
Trên 35 tuổi 336 4%
Tổng số 8068 100%
“Nguồn: Công ty Mabuchi Motor Việt Nam (2010)” [6]
Lực lượng lao động tại công ty chủ yếu là lao động trẻ có độ tuổi từ 18 đến 30
chiếm 79%, từ 31 đến 35 tuổi chiếm 18%, trên 35 tuổi chỉ chiếm 4%.
Bảng 2.1 - b: Cơ cấu lao động theo giới tính
Giới tính Số lượng Tỷ lệ
Nam 561 7%
Nữ 7507 93%
Tổng số 8068 100%
“Nguồn: Công ty Mabuchi Motor Việt Nam (2010)” [6]
Vì công ty sản xuất theo line, công việc cần sự khéo léo với độ khó không cao và
thiên về thao tác bằng tay nên có lượng lao động nữ nhiều chiếm 93% so với lao động
nam chỉ chiếm 7%.
Bảng 2.1 – c: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn
Trình độ học vấn Số lượng Tỷ lệ
Lao động phổ thông 7610 94%
Trung cấp, cao đẳng 405 5%
Đại học 53 1%
Sau đại học 0 0%
Tổng số 8068 100%
“Nguồn: Công ty Mabuchi Motor Việt Nam (2010)” [6]
Nhân viên có trình độ lao động phổ thông chiếm tỷ lệ cao 94%, trong khi trung cấp,
cao đẳng chỉ chiếm 5%, đại học chỉ có 1%. Như vậy, lực lượng lao động tại công ty
có chất lượng chưa cao, lượng nhân viên có trình độ cao chiếm quá thấp nên cũng sẽ

30. - 30 -
ảnh hưởng đến chất lượng công việc cụ thể là những người quản lý và kỹ thuật viên
chiếm 11% trong khi trình độ từ trung cấp đến đại học chỉ chiếm 6% trên tổng số
nhân viên.
Bảng 2.1 - d: Cơ cấu lao động theo thâm niên
Thâm niên Số lượng Tỷ lệ
Dưới 1 năm 2964 37%
1～dưới 3 năm 1406 17%
3～dưới 5 năm 643 8%
5～dưới 10 năm 1363 17%
Trên 10 năm 1692 21%
Tổng số 8068 100%
“Nguồn: Công ty Mabuchi Motor Việt Nam (2010)” [6]
Số nhân viên mới chiếm tỷ lệ cao nhất 37%, như vậy là trong năm 2010 công ty
đã tốn nhiều chi phí và thời gian cho công tác tuyển dụng và đạo tạo, lượng nhân viên
mới nhiều cũng sẽ ảnh hưởng đến tính hình sản xuất của công ty do người mới chưa
quen việc. Tuy nhiên nhân viên có thâm niêm lâu năm từ 5 đến 10 năm cũng chiếm tỷ
lệ lớn 38% đây là lực lượng nòng cốt của công ty nên cần có chính sách để giữ chân
họ.
Bảng 2.1 - e: Cơ cấu lao động theo vị trí làm việc
Vị trí làm việc Số lượng Tỷ lệ
Nhân viên sản xuất 6505 81%
Nhân viên văn phòng 258 3%
Kỹ thuật viên 376 5%
Quản lý 511 6%
Khác 418 5%
Tổng số 8068 100%
“Nguồn: Công ty Mabuchi Motor Việt Nam (2010)” [6]
Nhân viên sản xuất chiếm 81%, trong khi quản lý chiếm 6% đây là tỷ lệ tương đối
thấp, nhân viên kỹ thuật cũng chiếm tỷ lệ không cao 5% với tỷ lệ lao động có trình độ
(trung cấp – đại học) chỉ chiếm 6% sẽ gặp nhiều khó khăn khi giải quyết các vấn đề
về chất lượng, quản lý công việc hiệu quả.

31. - 31 -
Bảng 2.1 - f: Cơ cấu lao động theo thu nhập
Thu nhập Số lượng Tỷ lệ
1～ dưới 2 triệu đồng 927 11%
2～ dưới 3 triệu đồng 3669 45%
3～ dưới 5 triệu đồng 2950 37%
5～ dưới 10 triệu đồng 475 6%
Trên 10 triệu đồng 47 1%
Tổng số 8068 100%
“Nguồn: Công ty Mabuchi Motor Việt Nam (2010)” [6]
Thu nhập hiện tại của nhân viên đã bao gồm phụ cấp tăng ca nhưng vẫn có 11%
nhân viên có thu nhập dưới 2 triệu đồng, thu nhập từ 2 đến dưới 5 triệu chiếm tỷ lệ
cao 82%, trong khi thu nhập trên 5 triệu chiếm 7 % trong đó thu nhập trên 10% chỉ
chiếm 1%.
Bảng 2.1 - g: Cơ cấu lao động theo tính chất công việc
Tính chất công việc Số lượng Tỷ lệ
Trực tiếp 6730 83%
Gián tiếp 1338 17%
Tổng số 8068 100%
“Nguồn: Công ty Mabuchi Motor Việt Nam (2010)” [6]
Lao động trực tiếp chiếm 83% trong khi lao động gián tiếp chiếm 17% nếu so với cứ
điểm có quy mô sản xuất tương tự là CM1 là 13% thì con số này còn khá lớn.
2.2.2. Tình hình tăng giảm nhân sự :
Năm 2009
Bảng 2.2 - a: Tình hình tăng giảm nhân sự trong năm 2009
Tháng 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Trung
bình
Tổng số 7333 6803 6688 6301 6125 6267 6527 6389 6414 6505 6855 7012 6,602
Tuyển dụng 4 3 0 0 7 378 545 225 258 358 701 550 252
Nghỉ việc 56 533 115 387 183 236 285 363 233 267 351 393 284
Tỷ lệ tuyển dụng 0.1% 0.0% 0.0% 0.0% 0.1% 6.0% 8.3% 3.5% 4.0% 5.5% 10.2% 7.8% 3.8%
Tỷ lệ nghỉ việc 0.8% 7.8% 1.7% 6.1% 3.0% 3.8% 4.4% 5.7% 3.6% 4.1% 5.1% 5.6% 4.3%
“Nguồn: Công ty Mabuchi Motor Việt Nam (2009)” [6]

32. - 32 -
Năm 2010
Bảng 2.2 - b: Tình hình tăng giảm nhân sự trong năm 2010
Tháng 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Trung bình
Tổng số 6899 6377 7369 7536 7833 8242 8266 8068 7885 7,608
Tuyển dụng 307 13 1566 857 1007 1117 901 591 284 738
Nghỉ việc 420 535 574 690 710 708 877 789 467 641
Tỷ lệ tuyển dụng 4.4% 0.2% 21.3% 11.4% 12.9% 13.6% 10.9% 7.3% 3.6% 9.5%
Tỷ lệ nghỉ việc 6.1% 8.4% 7.8% 9.2% 9.1% 8.6% 10.6% 9.8% 5.9% 8.4%
“Nguồn: Công ty Mabuchi Motor Việt Nam (2010)” [6]
“Nguồn: Công ty Mabuchi Motor Việt Nam (2009, 2010)” [6]
Nhận xét: dựa vào bảng 2.2 - a và b nhận thấy: tình hình tuyển dụng 5 tháng đầu năm
2009 gần như không có trong khi tình hình nghỉ việc vẫn phát sinh có tháng lên đến
7.8% là vì những tháng này công ty còn bị ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế nên
tình hình sản xuất suy giảm. Đến tháng 6 khi tình hình sản xuất phục hồi, công ty bắt
đầu tuyển dụng ào ạt, trung bình từ tháng 6 đến tháng 12 mỗi tháng tuyển dụng khoảng
431 người, trong khi số người nghỉ việc tương ứng là 304 người. Năm 2010, nhu cầu
tuyển dụng vẫn còn rất lớn vì một mặt tình hình sản xuất gia tăng nên cần thêm người
để đảm bảo đạt được sản lượng như kế hoạch, một mặt để bù đắp lượng nhân viên nghỉ
việc. Trung bình mỗi tháng tuyển dụng 738 người trong khi đó số người nghỉ việc đã
đến 641 người, vậy là việc tuyển dụng chỉ đủ để bù đắp cho lượng nhân viên nghỉ việc.
Tỷ lệ nghỉ việc khá cao trong suốt từ tháng 2 đến tháng 8 nhưng tháng 9 có xu hướng
giảm có thể do gần vào cuối năm nên tình hình tuyển dụng tại các công ty đang lắng
0
400
800
1200
1600
2000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Tuyển dụng
Nghỉ việc
0
400
800
1200
1600
2000
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Tuyển dụng
Nghỉ việc
Biểu đồ 2.1: Tình hình tăng giảm nhân sự
năm 2009.
Biểu đồ 2.2: Tình hình tăng giảm nhân sự
năm 2010.

33. - 33 -
dịu và nhân viên cũng có xu hướng hướng tới tiền thưởng vào dịp đầu năm sau. Đây là
lúc để các nhà quản trị nhìn nhận, xem xét lại để đưa ra những chiến lược, chính sách
nhằm giữ chân người lao động ở lại làm việc lâu dài cũng như thu hút nguồn lao động
về với công ty.
Với tổng số người nghỉ việc trong 8 tháng của năm 2010 là 5303 người, như vậy
trung bình có 663 người nghỉ việc trong một tháng. Trong những người nghỉ việc,
những người ở độ tuổi còn trẻ từ 18 đến 23 tuổi thường có xu hướng thay đổi công
việc chiếm tỷ lệ cao nhất 62%, tỷ lệ những người trên 31 tuổi nghỉ việc rất thấp chỉ
chiếm 8% do ở độ tuổi này khả năng tìm việc mới cũng hạn chế bên cạnh đó họ cũng
muốn sự ổn định trong công việc. Nhân viên nghỉ việc nhiều nhất là nhân viên sản
xuất chiếm 95%, các vị trí khác chiếm tỷ lệ không đáng kể chỉ từ 1% đến 2%. Số
lượng nhân viên sản xuất nghỉ việc chiếm tỷ lệ lớn nên tương ứng xét theo trình độ
của nhân viên nghỉ việc thì lao động phổ thông chiếm đến 98%, với mức thu nhập
tương đối thấp là từ 1 đến dưới 3 triệu chiếm 94%, phần lớn nhân viên nghỉ việc là
nhân viên mới có thâm niên dưới 1 năm chiếm 64%, thâm niên từ 1 đến dưới 3 năm
chiếm 23% (số liệu cụ thể xin tham khảo phụ lục 1).
Nhìn chung, nhân viên thôi việc phần lớn là nhân viên sản xuất trực tiếp tạo ra sản
phẩm, điều này ảnh hưởng lớn đến tình hình sản xuất của công ty và tạo áp lực nặng
nề cho bộ phận Nhân sự trong việc giải quyết thủ tục thôi việc cũng như liên tục tuyển
dụng để đáp ứng nhu cầu nhân viên cho sản xuất. Việc tìm hiểu lý do nhân viên thôi
việc là một vấn đề đáng quan tâm nhằm tìm ra giải pháp bình ổn nguồn nhân lực.
2.2.3. Phân tích thực trạng về các nhân tố ảnh hưởng sự hài lòng trong
công việc của nhân viên tại công ty Mabuchi Motor Việt Nam :
2.2.3.1. Thu nhập và phúc lợi:
Thu nhập:
Thu nhập chính của nhân viên công ty bao gồm tiền lương hàng tháng và tiền
thưởng vào cuối năm. Ngoài ra còn có các khoản thu nhập khác phát sinh từ kết quả
khen thưởng các đề án cải thiện, các giải thưởng khi tham gia các hoạt động, cuộc thi
được tổ chức thường niên như các cuộc thi liên quan môi trường, tiền lì xì chúc mừng
năm mới…
Lương: bao gồm lương căn bản và các khoản phụ cấp.
Lương căn bản:

34. - 34 -
Thang lương của công ty bao gồm 12 cấp từ cấp 1 đến cấp 12 (cấp cao nhất).
Mỗi cấp lương sẽ ứng với một mức lương căn bản nhất định. Mức lương căn bản được
điều chỉnh định kỳ vào tháng 1 hàng năm. Vào thời điểm tháng 12 mỗi năm, công ty
sẽ tiến hành đánh giá kết quả làm việc của nhân viên và lấy đó làm cơ sở để chi trả
thưởng và xem xét thăng cấp lương cho những nhân viên có thành tích tốt, tính toán tỷ
lệ tăng lương của từng nhân viên.
Bảng 2.3: BẢNG LƯƠNG NĂM 2010
Đơn vị : ngàn đồng
Cấp lương Thấp nhất Cao nhất Chênh lệch
Cấp 12 9,910 13,734 3,824
Cấp 11 9,045 12,523 3,477
Cấp 10 7,800 11,291 3,490
Cấp 9 6,237 9,419 3,182
Cấp 8 5,313 8,183 2,870
Cấp 7 3,895 6,223 2,328
Cấp 6 3,355 5,214 1,859
Cấp 5 2,948 4,458 1,510
Cấp 4 2,286 3,551 1,265
Cấp 3 1,937 2,958 1,021
Cấp 2 1,649 2,387 738
Cấp 1 1,462 2,169 707
“Nguồn: Công ty Mabuchi Motor Việt Nam (2010)” [7]
Nhận xét: việc xây dựng hệ thống thang lương như vậy sẽ xảy ra tình trạng một người
ở cấp lương cao hơn lại có mức lương căn bản thấp hơn một người ở cấp lương thấp.
Cho nên sẽ dẫn đến tình trạng một nhân viên A lương ở cấp 5, qua vài năm được tăng
lương theo tỷ lệ tăng lương hàng năm sẽ có mức lương là 3.563.000đ cao hơn mức
lương của nhân viên cấp 6 mới được thăng cấp lương là 3.355.000đ. Khi nhân viên A
này được thăng cấp lương từ cấp 5 lên cấp 6 thì chỉ được tăng lương khoảng 1000đ vì
mức lương trước khi tăng của nhân viên A đã cao hơn mức thấp nhất của lương cấp 6.
Như vậy, những nhân viên ở một cấp lương nhiều năm khi được thăng cấp khoản tiền
chênh lệch mà họ nhận được là không đáng kể, có khi chỉ là 1000đ. Trong khi đó, việc
thăng cấp chỉ được xem xét khi có 2 năm liên tiếp đạt kết quả đánh giá tốt (loại B
hoặc A) hoặc là do đề xuất đặc biệt từ trưởng phòng nhưng trường hợp này rất hạn chế.

35. - 35 -
Vậy nên, tiêu chí thăng cấp lương này cũng không trở thành mục tiêu phấn đấu của
nhân viên.
Bảng 2.4: Bảng lương theo trình độ học vấn (áp dụng đối với nhân viên mới)
Trình độ học vấn Cấp lương
Các trình độ khác Ban Giám đốc quyết định
Cao học Cấp 6
Đại học chính quy Cấp 5
Cao đẳng chính quy
Đại học Mở, Đại học Dân Lập
Cấp 4
Phổ thông trung học, Trung học nghề Cấp 3
Trung học cơ sở Cấp 1
“Nguồn: Công ty Mabuchi Motor Việt Nam (2010)” [7]
Nhận xét: nhìn chung mức lương căn bản theo trình độ học vấn như trên ứng với nhân
viên sản xuất là 1.462.000đ, nhân viên có trình độ phổ thông là 1.937.000đ, nhân viên
có trình độ đại học là 2.286.000 ~ 2.948.000đ. Mức lương này chỉ tương đối cao so
với lương định mức của Nhà nước là 1.190.000 đối với vùng 2, còn so với các công ty
Nhật cùng ngành như công ty Sanyo, công ty Fujitsu cũng không có sức cạnh tranh
lắm nên chưa tạo được sức hút đối với người lao động.
Bảng 2.5: Tình hình tăng lương
Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010
Công thức
Lương căn bản x
TLTL + 60.000đ
(Lương căn bản + PC
tiền nhà và đi lại) x
TLTL + 200.000đ
Lương căn bản x TLTL +
120.000đ
Tỷ lệ tăng lương (TLTL)
5 17% 9% 12%
4 16% 7% 11%
3 15% 5% 10%
2 13% 3% 8%
Kết
quả
đánh
giá
1 11% 1% 6%
Điều chỉnh
phụ cấp
Không có Không có
Tăng phụ cấp chuyên cần từ
60.00đ (năm 2009) lên thành
120.000đ
“Nguồn: Công ty Mabuchi Motor Việt Nam (2008 ,2009, 2010)”[8]

36. - 36 -
Nhận xét: Kết quả đánh giá ở mức 3 là mức bình thường chiếm phần lớn trong toàn
thể nhân viên (khoảng 60%), xét tỷ lệ tăng lương ở mức 3 trong 3 năm vừa qua trung
bình là 10%, bên cạnh đó để cải thiện thu nhập cho nhân viên công ty đã cộng thêm
một khoản tiền trực tiếp vào lương căn bản và khoản tiền này tỷ lệ nghịch với tỷ lệ
tăng lương. Việc sự dụng khoản tiền này thêm vào bên cạnh tỷ lệ tăng lương là một
cách san bằng: lấy phần tiền được tăng của người thu nhập cao chuyển qua cho người
thu nhập thấp. Đây cũng là cách mà công ty điều chỉnh sau 3 đợt đình công liên tiếp
năm 2005, 2006, 2007. Trong hai đợt lên lương gần đây là năm 2009 và 2010 thì tỷ lệ
lên lương không cao do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế, năm 2010 tình hình sản
xuất đã phục hồi lại như trước nên nhân viên rất kỳ vọng vào đợt tăng lương vào đầu
năm 2011.
Các khoản phụ cấp:
Ngoài lương căn bản thì người lao động có thêm phụ cấp tiền nhà và đi lại
là 150.000đ, phụ cấp chuyên cần là 120.000đ. Phụ cấp chuyên cần sẽ được chi trả khi
trong tháng người lao động chỉ nghỉ 1 ngày phép thường niên hoặc nghỉ theo chế độ
cưới hỏi, Ma chay… theo luật định, ngoài ra sẽ không được chi trả. Ngoài hai khoản
trợ cấp trên thì các khoản trợ cấp còn lại chỉ áp dụng cho từng đối tượng cụ thể.
Bảng 2.6: Các loại phụ cấp
Phân loại Đối tượng Mức chi trả (tháng)
Quản lý, Chuyên viên 400.000đ ～6.000.000đ
Phụ cấp
chức vụ
Nhân viên có
chức vụ
Phó phòng
Trưởng phòng
Trưởng Xưởng
6.000.000đ ～16.000.000đ
Phụ cấp tiền nhà và đi lại Toàn thể nhân viên 150.000đ
Phụ cấp EDP Nhân viên phòng Thông tin 300.000đ ～2.000.000đ
Cấp 3 300.000đ
Cấp 2 900.000đ
Phụ cấp
Nhật ngữ
Nhân viên có bằng Nhật ngữ
theo quy định
Cấp 1 1.500.000đ
Phụ cấp
ngoài giờ
Nhân viên làm thêm ngoài
giờ
Phụ cấp
ca đêm
Nhân viên làm việc từ 22:00
đến 06:00
Tính theo quy định của Luật Lao
động
Phụ cấp
chuyên cần
Toàn thể nhân viên 120.000đ
“Nguồn: Công ty Mabuchi Motor Việt Nam (2010)” [7]

37. - 37 -
Nhận xét: như vậy, ngoài lương căn bản thì phụ cấp tiền nhà và đi lại như là phụ cấp
chính và cố định của đa số nhân viên. Phụ cấp ngoài giờ cũng ảnh hưởng lớn đến thu
nhập của nhân viên nhưng phụ thuộc vào tình hình sản xuất của công ty nên bản thân
nhân viên dù có muốn tăng thu nhập thì cũng ở vào thế bị động. Tuy nhiên, tình hình
sản xuất của nhà máy tăng trong thời điểm từ cuối năm 2009 đến nay cùng với việc
chuyển đổi thể chế ca làm việc để thuận lợi cho việc bố trí thời gian làm thêm giờ
nhằm đạt sản lượng như kế hoạch trong tình hình khan hiếm lao động cũng như tiêu
chí cắt giảm người của nhà máy.
Thưởng:
Tiền thưởng được chi trả một lần vào dịp đầu năm, đối tượng chi trả thưởng là
nhân viên chính thức, cộng tác viên, nhân viên thời vụ vào công ty trước ngày 31
tháng 12 và làm việc đến ngày chi trả thưởng. Vậy có nghĩa là những nhân viên làm
việc suốt một năm (từ 1-1 đến 31-12) nhưng nghỉ việc trước ngày chi trả thưởng thì
cũng không nhận được tiền thưởng (lương tháng 13).
Tiền thưởng được chi trả bao gồm: A = (Lương cơ bản + phụ cấp nhà và đi
lại) x số tháng chi trả thưởng.
Riêng đối với nhân viên có chức vụ thì bao gồm: A* = (Lương cơ bản +
phụ cấp nhà và đi lại + 60% phụ cấp chức vụ) x số tháng chi trả thưởng.
Số tháng chi trả thưởng theo như bảng dưới đây:
Bảng 2.7: Tình hình chi trả thưởng
- Đối với nhân viên thuộc loại công việc thao tác và loại công việc đặc thù:
Kết quả đánh giá xét thưởng 1 2 3 4 5
2007 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0
2008 1.0 1.4 1.7 2.0 2.5
Số tháng
chi trả thưởng
2009 1.0 1.4 1.7 2.0 2.5
- Ngoài nhân viên trên:
Kết quả đánh giá xét thưởng 1 2 3 4 5 6 7 8 9
2007 1.0 1.2 1.5 2.0 2.2 2.4 2.6
2008 1.0 1.1 1.4 1.7 1.85 2.0 2.15 2.3 2.5
Số tháng
chi trả thưởng
2009 1.0 1.1 1.4 1.7 1.85 2.0 2.15 2.3 2.5
“Nguồn: Công ty Mabuchi Motor Việt Nam (2007, 2008, 2009)”[9]

38. - 38 -
Nhận xét:
Trong 3 năm gần đây mức thưởng trung bình là 1.8 tháng, so với trước đây là 2.0
tháng. Việc mức thưởng năm 2008 giảm xuống còn 1.7 tháng là do trong năm có
nhiều tổn thất lớn do khiếu nại khách hàng, đồng thời cuối năm 2008 có dấu hiệu
khủng hoảng kinh tế nên tình hình sản xuất có suy giảm so với năm 2007. Năm 2009,
mức thưởng vẫn ở mức 1.7 do trong năm khủng hoảng kinh tế ảnh hưởng trầm trọng
đến tình hình sản xuất, đơn đặt hàng sụt giảm nghiêm trọng. Việc mức thưởng giảm
có ảnh hưởng lớn đến thu nhập của nhân viên do đây là thu nhập chính thứ hai sau
lương mà người lao động có được, và đây là khoản thu nhập mà người lao động mong
chờ trong suốt 12 tháng làm việc nên họ rất kỳ vọng vào khoản thu nhập này.
Như công thức tính thưởng trên thì tiền thưởng chịu ảnh hưởng lớn từ kết quả
đánh giá xét thưởng, mà kết quả đánh giá này được thực hiện khoảng hơn 1 tháng
trước khi chi trả thưởng, trong đó xét tính chuyên cần, kỹ luật, năng lực… của nhân
viên từ tháng 12 năm trước đến hết tháng 11 của năm đánh giá do quản lý trực tiếp
đánh giá nhân viên của mình. Việc công khai minh bạch tiêu chuẩn đánh giá sẽ làm
giảm mâu thuẫn giữa nhân viên và người quản lý, đồng thời cũng tránh được trường
hợp đánh giá cảm tính, thiên vị.
Các khoản thu nhập khác:
Trong các khoản thu nhập khác thì khoản tiền mừng năm mới là chi cấp cho toàn
bộ nhân viên, về phần chi phí du lịch thì nhân viên nào không tham gia đợt du lịch
như chương trình của công ty cũng sẽ được chi trả tuy nhiên nếu 2 năm liên tiếp
không tham gia thì số tiền chi trả còn 50%, nếu 3 năm liên tiếp không tham gia thì sẽ
không được chi trả nữa.
Về các giải thưởng khi tham gia các cuộc thi về môi trường được tổ chức thường
niên toàn tập đoàn thì giá trị giải thưởng như sau: giải nhất: tiền thưởng là 10.000 JPY
(Yên Nhật), giải nhì: tiền thưởng là 5.000 JPY, giải ba: tiền thưởng là 2.000 JPY.
Tiền thưởng từ kết quả đề án cải thiện được đánh giá 1 năm 1 lần là một khoản thu
nhập khá lớn dành cho toàn thể nhân viên với mục đích khuyến khích nhân viên sáng
tạo nhằm đưa ra những sáng kiến giúp cải thiện nghiệp vụ góp phần nâng cao chất
lượng và giảm chi phí sản xuất. Mặc dù đối tượng của hoạt động này là toàn thể nhân
viên, tuy nhiên theo những quy định liên quan thì hầu như chỉ có thể là nhân viên kỹ
thuật mới có thể làm được. Vì vậy, những người có được khoản thu nhập này cũng

39. - 39 -
hạn chế. Các đề án cải thiện được xem xét, đánh giá theo Tiêu chuẩn chế độ khen
thưởng cho cải thiện nghiệp vụ tại Mabuchi Motor Việt Nam (phụ lục 2).
Kết quả khen thưởng cải thiện nghiệp vụ tại Mabuchi Motor Việt Nam từ năm
2007 đến 2009 như sau:
Bảng 2.8: Kết quả khen thưởng cải thiện nghiệp vụ
Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009
Min 50.000 450.000 50.000Tiền thưởng
(VND) Max 25.920.000 18.000.000 30.000.000
“Nguồn: Công ty Mabuchi Motor Việt Nam (2007, 2008, 2009)”[3]
Nhận xét:
Từ bảng 2.9, dựa vào kết quả so sánh năm 2008 và 2007 nhận thấy:
Về đề án có thể quy đổi thành tiền: số đề án tăng 16 kiện, đồng thời số tiền
thưởng cũng tăng 24% tương ứng 30.801.000 đồng.
Về đề án không thể quy đổi thành tiền: số đề án tăng 1 kiện, đồng thời số tiền
thưởng cũng tăng 28% tương ứng 4.866.000 đồng.
Dựa vào kết quả so sánh năm 2009 và 2008 nhận thấy:
Về đề án có thể quy đổi thành tiền: số đề án giảm 11 kiện, tuy nhiên số tiền
thưởng lại tăng 26% tương ứng 41.340.250 đồng. Điều này có thể được nghỉ
rằng các đề án đang ngày một chất lượng hơn, mang lại hiệu quả ngày càng cao
hay tiêu chí đánh giá của năm 2009 ít khắt khe hơn.
Về đề án không thể quy đổi thành tiền: số đề án không đổi, tuy nhiên số tiền
thưởng lại giảm 28% tương ứng 6.066.000 đồng.
Nhìn chung, số đề án cải thiện có sự tăng giảm qua các năm, tuy nhiên về số tiền
thưởng thì tăng, cụ thể là năm 2008 tăng 25% so với năm 2007 tương ứng 35.667.000
đồng, năm 2009 tăng 20% so với năm 2008 tương ứng 35.274.250 đồng.
Từ bảng 2.8, dựa vào giá trị Min-Max của các đề án qua các năm có thể nhận thấy
số tiền thưởng cho một đề án là khá lớn so với thu nhập của một cá nhân, chưa kể đến
một cá nhân có thể có nhiều đề án xuất sắc. Như vậy, những nhân viên kỹ thuật có lợi
thế hơn trong việc cải thiện thu nhập, điều đó phụ thuộc vào sự nhạy bén, khả năng tư
duy sáng tạo và niềm say mê tìm tòi học hỏi và kinh nghiệm thực tế trong công việc.

40. - 40 -
Bảng 2.9: Kết quả cải thiện nghiệp vụ tại Mabuchi Motor Việt Nam từ năm 2007 đến 2009
So sánh
2008 và 2007
So sánh
2009 và 2008Hạng mục Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009
±△ % ±△ %
Số đề án 24 40 29 16 167 -11 73
Đề án có thể
quy đổi thành tiền Tiền thưởng
(VND)
127.890.000 158.691.000 200.031.250 30.801.000 124 41.340.250 126
Số đề án 19 20 20 1 105 0 100
Đề án không thể
quy đổi thành tiền Tiền thưởng
(VND)
17.100.000 21.966.000 15.900.000 4.866.000 128 -6.066.000 72
Số đề án 43 60 49 17 140 -11 82
Tổng cộng
Tiền thưởng
(VND)
144.990.000 180.657.000 215.931.250 35.667.000 125 35.274.250 120
“Nguồn: Công ty Mabuchi Motor Việt Nam (2007, 2008, 2009)”[3]

41. - 41 -
Phúc lợi:
Các phúc lợi về bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội đều được thực hiện như luật định,
về việc được nghỉ phép: đối với phép thường niên thì mỗi tháng được một ngày phép,
rồi cứ mỗi 5 năm thì có thêm một ngày phép. Đối với nghỉ Cưới hỏi, Ma chay với số
ngày như luật định thì công ty còn cho phép nhân viên nghỉ thêm 6 ngày không
hưởng lương được duyệt nhằm giúp cho nhân viên có thời gian thu xếp việc gia đình.
Ngoài ra, khi vợ sinh con thì nhân viên nam được nghỉ 2 ngày theo chế độ mà quy
định này có một số công ty chưa áp dụng. Về nghỉ bệnh nhân viên phải có giấy tờ của
cơ quan y tế có thẩm quyền, ngoài ra các trường hợp nghỉ việc riêng khi có nhu cầu
thì việc xét duyệt khá hạn chế, chỉ chấp nhận các trường hợp có giấy tờ chứng minh
ví dụ đưa cha, mẹ đi khám bệnh…
Để các hoạt động dành cho nhân viên được thực hiện đúng mục đích, hiệu quả và
có thể nhận được phản hồi từ nhân viên; công ty thành lập các ủy ban mà mỗi phòng
ban có một thành viên tham gia chăm lo cho các hoạt động này như: ủy ban cấp thực
chăm lo cho bữa ăn của nhân viên, ủy ban vui chơi giải trí chăm lo cho hoạt động du
lịch, phát quà vào các dịp kỷ niệm…, ủy ban an toàn vệ sinh chăm lo cho hoạt động
an toàn lao động…
Để đảm bảo nhân viên có đủ sức khỏe làm việc, công ty tổ chức khám sức khỏe
định kỳ 1 lần / năm, việc khám sức khỏe định kỳ giúp nhân viên phát hiện sớm bệnh
tật và tiến hành điều trị, nghỉ dưỡng kịp thời. Ngoài ra, để đảm bảo nhân viên có đủ
sức khỏe để làm việc, công ty cũng rất quan tâm đến bữa ăn cho nhân viên qua việc
tuyển chọn và giám sát khắt khe nhà thầu bếp ăn tập thể nhằm đảm bảo vệ sinh an
toàn thực phẩm. Đồng thời, môi trường nơi ăn uống cũng thường xuyên được cải
thiện như lắp trần giảm nóng, mở nhạc, lắp thêm máy lạnh cho nhà ăn của nhân viên.
Để tạo thêm không khí hòa đồng giữa người lãnh đạo và nhân viên, một số lãnh đạo
người Nhật cũng tham gia ăn trưa tại nhà ăn cùng nhân viên.
Hàng năm, công ty tổ chức du lịch cho toàn thể nhân viên, công tác tổ chức hoạt
động này do ủy ban vui chơi giải trí đảm trách, địa điểm du lịch thường được chọn là
biển Vũng Tàu. Vì số lượng nhân viên khá đông nên phải tách làm nhiều đợt, mỗi đợt
hơn 1000 người. Từ khi có hoạt động du lịch cho đến nay, hình thức du lịch là dạng
du lịch trong ngày được bố trí vào ngày nghỉ thứ bảy của tháng nên nhân viên sau khi
đi chơi về cũng có ngày Chủ nhật để nghỉ ngơi. Tuy nhiên, do số lượng nhân viên khá

42. - 42 -
đông nên kinh phí dành cho hoạt động du lịch là khá lớn nếu tổ chức đi du lịch xa và
nhiều ngày, việc này cũng ảnh hưởng đến chất lượng của các đợt du lịch và việc chỉ
đi lại nhiều lần một nơi cũng gây sự nhàm chán trong nhân viên khi tham gia hoạt
động này.
Hình 2.7: Các hoạt động vui chơi giải trí tại công ty
Bên cạnh hoạt động du lịch, công ty còn tổ chức các hoạt động tặng quà ngày lễ
Giáng sinh, lễ quốc tế phụ nữ 8-3, lễ kỷ niệm đạt sản lượng 3 tỷ motor mỗi nhân viên
được nhận một chiếc đồng hồ treo tường và nhân viên còn được ăn suất ăn đặc biệt
vào các ngày này. Hàng năm, vào dịp sau Tết Nguyên Đán công ty tổ chức bốc thăm
trúng thưởng với những phần thưởng có giá trị như xe máy, máy chụp hình, các phiếu
coupon mua sắm tại siêu thị… Tuy nhiên, năm 2009 do tình hình kinh tế khó khăn
nên không thực hiện, còn năm 2010 thì hoạt động này chuyển sang cho Công đoàn và
giá trị giải thưởng có suy giảm với tivi, đầu đĩa, máy sấy tóc, … Ngoài ra, công ty
còn tổ chức các giải đá banh, cuộc thi nấu ăn cho nhân viên tham gia.
Về phía Công đoàn, từ tháng 6 năm 2009 được bổ sung 1% trích từ quỹ lương của
công ty vào quỹ Công đoàn nên hoạt động của tổ chức này gần đây khá sôi nổi, nếu
như những năm trước chỉ phát quà cuối năm cho nhân viên thì từ năm 2010 có phát
quà sinh nhật cho đoàn viên, phát bánh trung thu cho nhân viên, phát thưởng học sinh
giỏi cho cho con nhân viên, tổ chức bốc thăm trúng thưởng cho nhân viên. Tuy nhiên,
qua các đợt đình công đã xảy ra tổ chức công đoàn chưa có tiếng nói chung với nhân
viên, chưa có hành động cụ thể bảo vệ quyền lợi cho nhân viên nên đa số nhân viên
chưa tin tưởng, cũng như không kỳ vọng nhiều vào đóng góp của tổ chức này cho
việc bảo vệ quyền lợi của họ.