PCL Progam

- 1 -
PCL Program 제안서
www.positivecommunicationlab.com

Positive Communication Lab Program
- 2 -
목차
1. PCL Program 소개
- About PCL p. 4
- 프로그램 소개 p. 5
- 이론적 배경 p. 6
2. PCL Program 계획
- 계획 수립 p. 9
- POM (Positive Organization Mood) Program p. 10
‧ 목적 p. 11
‧ 기대효과 p. 13
- FRM (Forte Reinforcement Model) Workshop p. 15
‧ 목적 p. 20
‧ 기대효과 p. 31
- 사후 관리 p. 35
3. Reference
- 참고 자료 p. 38
- 참고 자료 List p. 50

- 3 -
PCL Program 소개

- 4 -
1. About PCL
저희는 긍정 커뮤니케이션 컨설팅 회사입니다. 긍정커뮤니케이션이라는 조금 생소한 이론에 기반을 두고 있는 데서
알 수 있듯이 다른 컨설팅 회사와는 접근방식이 다릅니다. 대부분 컨설팅 회사는 문제 중심적 접근을 통해 문제를 해
결하려고 합니다. 조직 내 문제를 찾아 그것의 해결책을 제시하는 것입니다. 하지만 개인과 조직이 가지고 있는 문제를
진단하고, 그것을 해결하는 기존의 문제 해결식 접근법은 -의 상태를 0으로 만드는 것일 뿐 그 이상으로 나아갈 수 없
습니다. 이런 방식은 조직의 성장을 일정한 수준까지만 끌어올릴 수 있을 뿐 그 이상의 성장을 기대하기는 힘듭니다.
모든 성과는 강점을 바탕으로 나옵니다. 약점을 기반으로 나오는 성과는 없습니다. 하지만 아직까지 많은 기업들은 강
점 개발보다는 약점을 고쳐나가며 성과를 얻으려 하거나 강점을 개발하려고 하면서 이전의 업무 수행 방식을 그대로
사용하고 있습니다. 강점을 개발하기 위해서는 기존과는 다른 새로운 패러다임이 필요합니다. 저희가 제시하는 강점과
긍정성을 기반으로 하는 새로운 패러다임을 사용한다면 이는 조직의 더 큰 성과로 연결이 될 수 있습니다.
PCL 프로그램은 개인이나 조직이 지닌 문제에 집중하는 것이 아니라 개인과 조직이 지니고 있는 강점에 주목하여 현
재보다 발전된 상태로 변화하게 하는 것을 목표로 하고 있습니다. 단순히 문제가 있는 부분을 해결하는 것이 아닌 조
직 전체의 성장을 이끌고자 합니다. 또한 조직과 개인의 강점을 바탕으로 형성된 긍정적인 조직 문화는 개인이 조직에
헌신(Commitment) 할 수 있는 내재적 동기를 만들어 주고 진정성 리더십(Authentic Leadership)을 발휘할 수 있게
합니다. 조직 측면에서는 신뢰 증진, 갈등 감소, 공정성 확보, 조직 소통 등의 성과를 얻을 수 있습니다. 이는 조직 전
체의 발전과 개인의 뛰어난 업무 수행 능력으로 이어지게 됩니다.

- 5 -
2. 프로그램 소개
PCL 컨설팅 프로그램은 긍정적인 조직문화 형성을 위한 POM(Positive Organization Mood) 프로그램과 저희가 개
발한 강점 개발 모델(FRM-Forte Reinforcement Model)에 기반을 둔 워크샵의 두 가지 프로그램으로 구성되어 있습
니다. 각각의 프로그램들은 Client와 PCL 컨설턴트의 사전 미팅을 바탕으로 기획되고 진행됩니다. 사전 미팅에서 PCL
은 Flip원칙(Focus Language Intentionally on the Positive)을 사용하여 대화의 중심을 ‘문제’에서 ‘가능성’으로 전
환하여 긍정주제를 설정합니다.
1) POM 프로그램
사전 미팅을 통해 얻어진 정보를 바탕으로 긍정적이고 활발한 조직문화를 만들기 위한 다양한 세부 프로그램으로
구성된 분위기 조성 프로세스입니다. PCL이 제안하는 프로그램은 실행하기 어렵거나 많은 준비가 필요한 것이 아
니라 조직원들이 일상 업무과제에 쉽게 적용하고 참여할 수 있도록 구성되어 있습니다.
2) FRM Workshop
FRM Workshop은 건물이 하나하나의 재료를 바탕으로 설계되고 완성되는 과정에서 착안해낸 PCL의 강점개발
Workshop입니다. 이는 개개인의 강점을 발견하여 이를 구체화시키고 조직원들끼리 공유하며 공동의 목표를 설정
한 후 실현하는 네 가지의 단계로 구성되어 있습니다. 각 단계는 다음과 같습니다.
- Material
강점개발의 재료가 되는 개인의 강점을 찾기 위한 과정입니다. 긍정적 토픽에 관한 인터뷰를 바탕으로 서로의 강
점과 성공적인 긍정적 이야기를 공유하고, 무엇이 성공을 가능하게 했는지 이야기하는 시간을 갖는 단계입니다.
- Blueprint
Material 단계에서 수집된 긍정요소 자료를 바탕으로 조직 구성원의 꿈과 비전을 생각하고 실현할 수 있는 요
소들을 표현해내는 단계입니다. 이 단계에서는 이미지와 마인드맵을 포함하여 여러 가지 창의적인 프로그램을
이용해 구성원들이 개인과 조직의 vision을 다양하게 표현할 수 있습니다.

- 6 -
- Design
Blueprint 단계에서 설정한 비전을 어떻게 실현할 것인지에 초점을 맞추는 단계입니다. 비전을 실현하기 위해
선정된 요소들을 구체화 작업을 통해 우선순위를 설정하고, 하나의 진술문으로 작성함으로써 목표를 명확화 할
수 있습니다.
- Build
FRM 프로그램을 통해 궁극적으로 변화시키려 하는 것을 실행하도록 계획하는 단계입니다. 3단계에서 선정된
전략적 설계요소 중 상위 요소에 대해 실행 가능한 프로젝트를 제안하며, 계획서를 바탕으로 이를 구체화하고
실현하는 FRM Workshop의 마지막 단계라 할 수 있습니다.
3. 이론적 배경
저희 프로그램은 네 가지의 이론을 바탕으로 하고 있습니다.
1) 긍정심리자본
긍정심리 자본은 물적 자원이나 인적자원 같이 ‘긍정심리’를 하나의 자원으로 보는 개념입니다. 긍정심리의 구성요소
는 자신감(Self-efficacy), 낙관주의(Optimism), 희망(Hope), 회복탄력성(Resilience)입니다. 이 네 가지 요소의 양에
따라 긍정심리자본의 양이 결정 됩니다. 긍정심리자본이 충분하면 자신이 가지고 있는 강점, 역량, 잠재력을 발휘 할
수 있게 됩니다. 조직원들의 강점, 역량, 잠재력의 발휘는 곧 조직전체의 뛰어난 성과로 연결될 수 있습니다.
긍정심리자본에 가장 큰 영향을 주는 것은 바로 개인의 환경입니다. 이런 이유로 저희 PCL은 POM프로그램을 통해서
개인의 환경을 긍정적으로 유지시키면서 긍정심리자본을 발전시키고 발전된 긍정심리자본이 유지될 수 있게 합니다.
2) 자기결정성 이론(Self-Determination Theory)
자기결정성 이론은 인간의 기본적인 심리 욕구를 바탕으로 하고 있습니다. 인간의 기본적인 심리적 욕구가 만족되면
개인은 내적인 동기를 가지게 된다는 이론입니다. 기본적 심리 욕구는 자율성(Autonomy), 유능성(Competence), 관계
성(Relation)으로 이루어져 있습니다. 자율성은 자신이 행동을 얼마나 자율적으로 할 수 있는지, 유능성은 자신이 얼마
나 유능하다고 느끼는지, 관계성은 타인과의 관계가 얼마나 원만한지로 측정할 수 있습니다. 이 세 가지가 만족이 되면

- 7 -
개인은 자신이 하는 행동에 외적인 동기가 아닌 내적인 동기를 가지고 임하게 됩니다.
조직에서 가장 원하는 것 중 하나가 조직원들이 외적인 동기가 아닌 내적인 동기를 가지고 업무를 수행하는 것입니
다. 외적인 동기보다 내적인 동기를 가졌을 때 더 업무에 몰입할 수 있고 이는 좋은 성과로 이어집니다. 하지만 조직원
들이 내적인 동기를 가지고 업무를 하게 하는 것은 쉽지 않습니다.
저희는 FRM Workshop을 통해 조직원들의 이 세 가지 욕구를 모두 충족시켜 내적인 동기를 가지고 업무를 수행할
수 있도록 합니다.
3) 확장과 구축이론(Broad and Build Theory)
확장과 구축이론은 긍정성이 우리의 생각과 행동의 폭을 넓혀준다는 이론입니다. 개인이 부정적인 생각을 가지게 되
면 사고와 행동의 레퍼토리가 제한되지만 긍정적인 생각을 가지게 되면 사고와 행동의 레퍼토리가 확장된다는 것입니
다. 사고와 행동의 폭이 넓어지면 이전과 다8른 새로운 생각을 할 수 있고 이는 현재 가장 주목받고 있는 창의성 발휘
와 연결이 됩니다. 즉, 긍정성을 가지게 되면 창의성을 발휘 할 수 있게 되는 것입니다.
저희는 POM 프로그램과 FRM Workshop을 통해 조직원들이 긍정적인 마음을 가지게 해서 창의성을 발휘할 수 있도
록 합니다.
4) 조직 공정성과 조직 신뢰
조직 공정성은 3가지로 나누어집니다. 조직의 업무처리 과정이 얼마나 공정한지, 승진이나 연봉과 같은 보상이 얼마
나 공정한지, 마지막으로 조직원간의 관계가 얼마나 공정하게 이루어지는지 입니다. 이 세 가지 중에 경제적 보상과 관
련된 정의가 가장 중요하다고 생각하기 쉽지만, 사실 가장 중점을 두어야 할 부분은 조직원간의 관계에 대한 공정성입
니다. 결국 대인관계에서 얼마나 공정한 대접을 받고 있는지가 가장 중요한 것입니다. 이것은 조직원 간의 신뢰와 연결
이 됩니다. 신뢰가 없다면 공정한 대인관계도 이루어지기 힘들기 때문입니다. 이런 조직신뢰는 결국 서로를 얼마나 알
아 가느냐에 따라 결정이 됩니다. 저희는 POM프로그램안의 팀장-팀원 인터뷰와 Tea-time, 감사편지 쓰기를 통해 부
서 안에서 서로에 대한 유대감과 신뢰를 높이고 FRM Workshop의 강점발견 인터뷰를 통해 타 부서 사람들과의 유대
감과 신뢰를 높여 조직 전체의 신뢰를 높일 수 있도록 합니다. 이렇게 형성된 조직 신뢰를 바탕으로 조직 공정성을 높
일 수 있습니다.

- 8 -
PCL Program 소개

- 9 -
1. 계획 수립
계획 수립 단계의 세부사항
1. PCL Program 기획팀 구성
- PCL 팀의 Consultant들과 Client측에서 선정된 임원진 및 대표자들이 PCL Program의 기획을 위해 팀을 조
직한다.
- Client 측의 임원진 및 대표자는 부서별로 다양하게 선정하여 PCL Program 기획에 있어서 조직 전반의 사
항에 기여할 수 있도록 한다.
2. PCL Program 기획 및 논의
- PCL 멤버와 Client로 구성된 PCL　Program 기획팀의 회의를 진행
논의사항
1) PCL Program의 이론적 배경
PCL Program의 이론적 배경을 설명하여 Client들이 PCL Program
의 목적을 이해 할 수 있도록 한다.
2) PCL Program의 세부 사항
PCL Program의 세부 Program을 소개하고 Client의 상황에 맞도록
협의를 통해 Program들을 선정하여 PCL Program을 최적화한다.
3) PCL　Program 참여 인원 조사
PCL Program에 참여하는 조직의 구성원 명단을 확정한다. 최대한
많은 인원이 참여 하도록 장려한다.
4) PCL Program 진행 일정
PCL Program의 세부일정을 논의한다.
POM Program
논의 후 세부일정 조정
FRM Workshop
5) PCL Program의 기대효과
PCL Program이 진행되고 Client의 조직에서 기대 할 수 있는 성과
및 효과를 예측하여 설명한다.
6) PCL Program 진행 비용
PCL Program의 세부 Program사항과 일정을 고려하여 진행에 소요
되는 비용을 논의한다.
3. 긍정주제설정
- The Flip 원칙을 사용하여 언어와 대화의 중심을 ‘문제’에서 ‘가능성’으로 바꾼다. 즉 부정적인 대화에서 긍
정적인 가능성으로 전환 할 수 있는 질문으로 전환한다.
The Flip :　Focus Language Intentionally on the Positive
Negative Question → Good Question → Great Question
- 긍정주제설정을 위해 사전 정보(preliminary information)를 통해 최상의 조직을 만드는 것이 무엇인가를 알
아낸다.

- 10 -
4. Client 조직 분석
- PCL Program을 진행하기에 앞서 Client 조직을 분석한다.
참여관찰을 통한 회의 상황 분석 PCL 팀의 Consultant가 조직의 회의상황을 직접 참관하여 분석한다.
설문지를 통한 조직 분석
PCL의 조직 진단 설문지를 통해 개인과 조직의 소통 상황 및 정서 등을
분석한다.
2. POM (Positive Organization Mood) Program
긍정적 조직 문화 조성의 세부 Program
- 긍정적 조직 문화 조성 단계의 Program들은 Client의 요구에 따라 선정 및 진행
- 계획수립 단계에서 얻어진 정보를 바탕으로 긍정적인 조직문화를 만들기 위한 다양한 프로그램을 시행함
- 프로그램 예시
1. 긍정 체크인
- 조직의 회의상황에서 회의 참석자들이 의제 검토를 시작하기 전에, 지난 며칠간 좋았던 이야기들에 대해서
간단하게 이야기하는 시간을 가진다.
- 정서를 공유하는 개방적인 분위기를 만들 수 있으며, 긍정적인 분위기에서 대화와 미팅을 시작할 수 있다.
2 감사편지쓰기
- 감사하거나 고마움을 느끼는 일을 상대방에게 편지로 표현한다.
- 감사하게 느끼는 일을 작성하여 배려, 용서, 감사의 감정을 야기하고, 조직의 긍정적 분위기를 증진한다.
3. 팀장 – 팀원 인터뷰
- 부서의 팀장과 팀원 간 인터뷰를 진행한다.
- 부서장이 Interviewer의 역할, 부서원이 interviewee의 역할을 담당한다.
- 부서장이 부서원의 개인적인 이야기를 들으면서 친밀감을 형성하고, 자신이 담당하는 부서의 구성원에 대해
자세히 알아 볼 수 있는 계기를 제공한다.
- Interviewer를 담당하는 부서장의 경우 interviewee가 아웃라이어인지 탐색해봐야 한다.
긍정적 이탈자(아웃라이어)
- 조직의 문제를 해결 할 수 있는 조직 내부의 구성원을 의미한다.
- 개인의 강점을 이용하여 긍정적 이탈자를 선정할 수 있으며, 이렇게 선정된 긍정적 이탈자를 이용하여 조
직의 문제를 해결할 경우 더욱 높은 효과를 볼 수 있다.

- 11 -
4. Tea-Time
- 부서 별 Tea-Time Program을 개설하여 시간과 장소를 제공한다.
- Tea-Time의 참여 인원은 최대 3명으로 제한하며, 조직의 업무와 관련된 이야기는 금지한다.
- 대화는 긍정적인 주제 위주로 진행하며, 상호간의 비난은 금지한다.
- 긍정적 대화를 통해 조직 구성원에게 긍정적 정서를 함양 할 수 있게 한다.
5. 개인 소통 진단 프로그램
- Client 조직의 회의를 녹화한다.
- 단순한 부정적/긍정적 단어에 대한 분석이 아닌 회의 전체 내용을 분석한다.
- 회의 상황에서 회의 참가자들에 대한 회의 방식 분석 및 소통 방식 분석을 통해 개인의 보다 나은 소통 방식
향상을 도모한다.
6. 회의 진단 프로그램
- 조직의 회의에서 구성원의 의사소통에 도움이 될 수 있는 다양한 프로그램을 소개한다.
호칭 파괴
- 조직 구성원간의 직급을 통해 호칭하는 것을 금지하고, 위계질서에 준하지 않는 새로운
호칭을 붙여 서로를 부르게 한다.
- 평등한 호칭은 폭력적, 지시적인 언어습관을 불가능하게 만듦으로써 구성원간의 상호 신
뢰와 긍정적 정서 함양에 도움을 준다.
Group
Dialogue
- 특정 주제를 선정한 후 조직 구성원을 다양한 방식으로 구성하여 Dialogue를 진행하게
한다.
- 각 단계의 Group 의견과 비교하면서 직급 간, 부서 간 대화 방식의 차이점을 직접 느끼
며 소통 방식에 있어, 상호 이해성을 높일 수 있다.
⓵ 직급별 Grouping
& Dialogue
⓶ 부서별 Grouping
& Dialogue
⓷ 전체 Dialogue ※ Dialogue는 ⓵→⓶→⓷의 순서로 진행
※ POM Program의 전체적 목적
POM Program은 PCL Program의 원활한 진행을 위해 조직의 긍정성을 함양하고 구성원 간의 간극을 최소화하기
위한 기본적 제안이다. 이 단계는 조직 구성원들의 대화와 협력의 과정을 통해 서로의 강점을 발견하는 과정으로서
궁극적으로 개인적, 조직적 정체성을 인지하여 유기적 화합이 가능하게 한다.

- 12 -
1) 긍정 체크인
회의 상황에서 참석자들이 의제 검토를 시작하기 전에, 지난 며칠간 좋았던 기억들에 대해 간단히 얘기하는 과정을
가진다. 이 때 중요한 점은 ‘좋았던’ 기억을 구성원 모두가 이야기하는 것으로서, 긍정 체크인의 목적은 기본적으로 조
직 구성원들이 긍정적 정서를 함양하도록 하는 것이다. 좋았던 기억을 표현하는 것은 구성원들의 긴장을 완화하여 전
체적으로 긍정적 분위기를 조성하는데 큰 도움을 준다. 이 때 생성되는 웃음은 회의가 진행되는데 바탕이 되고 나아가
구성원 모두가 참여하는 과정을 통해 자신과 조직의 연계성을 발견하여 구성원 간의 시너지를 기대할 수 있다.
2) 감사편지 쓰기
감사하거나 고마움을 느끼는 일을 상대방에게 편지형식으로 표현한다. 고마움을 표현하는 것은 어떠한 작은 일도 가
능하며, 이 과정에서는 표현하는 감사를 통해 구성원이 무의식적으로 고마운 상대에게 애착을 느끼게 한다. 편지의 분
량은 제한이 없으며 감사했던 일을 꺼내어 긍정적으로 표현하는 것을 기본방식으로 한다. 애착은 기억의 과정을 통
해 발생하는 친밀감으로서 상대와 자신에 대한 존중을 이끌어내며, 감사편지는 이 존중을 바탕으로 구성원간의 화합
을 용이하게 할 수 있는 매개가 된다.
3) 팀장 - 팀원 인터뷰
부서의 장과 사원이 일대일로 만나 대화하는 것을 기본방식으로 한다. 이 때 인터뷰어를 팀장으로, 인터뷰이를 사
원으로 한다. 팀장은 사원의 긍정적 경험을 듣는다. 인터뷰를 통해 타자에 대한 이해를 높이고 그의 내면을 볼 수
있게 하여 더욱 친밀한 관계를 이룰 수 있으며 인터뷰 도중 ‘긍정적 이탈자’를 발견할 수 있도록 하는 과정이다. 긍
정적 이탈자란 조직의 문제해결에 있어 관습적 방식보다는 새롭고 유용한 해결방식을 제시할 수 있는 구성원으로서
개인의 강점을 통해 긍정적 이탈자를 선정할 때 문제에 대한 더욱 효과적인 결과를 이끌어낼 수 있다.
4) Tea-Time
조직의 업무시간 도중 Tea-Time 프로그램을 개설하여 정해진 시간과 장소를 제공한다. 이 때 한 그룹 당 참여인원을
3명으로 제한하며 조직의 업무와 관련된 이야기는 금지하여야 한다. 대화는 항상 긍정적 주제 위주로 진행하며 상호간
의 비난 혹은 비방은 금지한다. 시간은 짧게 휴식을 가지는 식으로 진행하고 소수의 구성원이 충분한 대화를 나누도록
한다.

- 13 -
5) 개인 소통 진단 프로그램
조직의 회의를 녹화하고 단순히 긍정적, 부정적 단어 사용의 분석이 아닌 회의 전체에서 나타난 분위기와 대화를 분
석한다. 이 때 카메라의 존재를 의식하지 않고 평소의 대화 방식을 사용하는 것이 중요하다. 자신, 그리고 타인이 주로
사용하는 어휘나 어조를 살펴보고 긍정적 분위기를 이끌어내는 방법을 배우려 노력해야한다. 즉 이 프로그램은 회의
참가자들의 대화에서 나타난 의사소통 방식을 분석하여 개인의 보다 나은 소통 방식을 연구하려는 목적을 가지고 있는
것이다.
6) 회의 진단 프로그램
① 호칭 파괴
조직 구성원 간에 직급을 통해 호칭하는 것을 금지하고, 위계질서에 준하지 않는 선에서 새로운 호칭을 사용하여 서
로를 부르게 한다. 예를 들어 ‘홍길동 부장’과 ‘김철수 사원’으로 서로를 부르지 않고 ‘홍길동 님’으로 부르도록 하는
것이다. 서로간의 평등한 호칭은 폭력적이고 지시적인 언어습관을 불가능하게 만들어 구성원 간의 신뢰와 긍정적 정서
함양에 도움을 준다.
② 그룹별 대화
특정 주제를 선정한 후 조직 구성원들을 다양한 방식으로 구성하여 대화를 진행하게 한다. 예를 들어, 먼저 부서별 부
장은 부장끼리, 사원은 사원끼리의 구성으로 주제에 대한 대화를 진행하고 충분한 논의를 나눈 이후 다시 부서별 그룹
으로 돌아와 같은 사안에 대해 이야기함으로서, 다른 두 그룹 간 대화 방식의 차이점을 직접 느껴 소통에 있어서 상호
이해성을 높일 수 있다. 그룹 구성원간의 평등한 소통, 즉 ‘모두 이야기하기’를 기반으로 하며 그룹의 구성방식과 구성
원의 종류는 다양할수록 좋다.
※ POM Program의 기대효과
1) 긍정 체크인
긍정적 정서는 인지 수준의 변화나 변화에 이어 나타나는 신체적 상태의 변화를 야기한다. 따라서 긍정 체크인은
긍정적 분위기를 조성하여 회의나 미팅 시에 긍정적 정서를 공유해서 이를 통해 조직원의 긍정적 정서를 함양하고,
보다 완화적인 분위기를 통해 효율을 증대 시킬 수 있다.

- 14 -
2) 감사편지 쓰기
감사의 표현은 개인의 생각과 행동을 확장시키고 조직을 보다 창의적으로 만들고 탄력적으로 통합된 건강한 조직
으로 바꾸게 한다. 또한 조직에서의 해로운 정서와 태도를 상쇄하여 조직이 최적 상태의 기능을 해낼 수 있도록 유
도한다.
3) 팀장-팀원 인터뷰
사람은 애착을 통해 자신을 바라보고 정의하게 되며, 그 과정 속에서 자아존중감을 형성하게 된다. 그 우선과정으
로 타인과의 대화라는 에피소드가 절실히 필요하며 이는 그 과정을 통해 조직 내부의 이해와 소통, 그리고 문제점을
효율적으로 해결할 수 있는 능력들을 개발할 수 있도록 한다. 이와 같은 발전 기대는 ‘인터뷰를 통한 서로의 이해’라
는 측면에서 완벽하게 부합하는 이론으로, 조직 구성원 개개인의 만족과, 나아가 전체 조직의 효율적 변화와 발전을
기대할 수 있는 중요한 척도로 작용할 수 있는 것이다.
4) Tea-time
대화는 이해와 의미, 그리고 합리성을 생성하며 사적 경험과 외부 세계의 연결고리가 된다. 또한 인간은 대화를 통
해 자아를 형성하고 타자와 자신에 대한 이해를 쌓는다. 따라서 조직 내의 대화는 신뢰감의 동기가 되어 조직 내부
의 친밀감을 고취시키는데 매우 큰 영향을 미친다.
5) 개인 소통 진단 프로그램
회의는 집단 내 개인들 간의 대화라는 점에서 다소 복잡한 성격을 가지고 있다. 조직 구성원들의 경영참여와 의사결
정참여 및 팀워크의 중요성이 대두되고 있는 현대사회에서 조직 내의 회의 분석은 비즈니스 커뮤니케이션과 직무
향상 효과를 불러올 수 있다.
6) 회의 진단 프로그램
① 호칭파괴
호칭파괴는 조직문화의 혁신, 직원들 간의 유연하고 창의적인 사고방식, 신속한 의사결정으로 인한 업무 효율화,
원활한 의견 개진 등의 장점을 바탕으로 활발하고 갈등 없는 사내 커뮤니케이션을 유도한다. 이를 바탕으로 회의 내
의 평등한 호칭 사용은 직원들의 유연하고 창의적인 사고방식을 도모하고 불필요한 권위의식을 없애서 회의의 효율
성에 도움이 될 것으로 기대된다.

- 15 -
② Group Dialogue
사내 커뮤니케이션을 활발히 하여서 효과적인 업무 추진과 효율적인 조직 운영을 도모한다. 직급별, 부서별, 그리고
전체 회의는 이러한 사내 커뮤니케이션을 도모하여 조직 내에서 조직구조의 활력성과 안정성 그리고 예측성을 주어 과
업과의 상호관계에 영향을 줄 수 있으며 기업 공동의 목표를 수행하는데 도움이 될 것으로 기대가 된다.
3. FRM (Forte Reinforcement Model) Workshop
1단계 Material의 단계적 프로그램
- Material 단계는 FRM 중 첫 번째 단계로써
긍정적 토픽에 관한 인터뷰를 준비하고 실시한 뒤, 인터뷰 결과를 취합해 정보를 공유하는 단계이다.
1. 그룹핑 (Grouping)
- PCL Program의 FRM Workshop을 진행하기에 앞서 Program 참가자들을 그룹화한다.
- ‘가능할 법 하지 않은 참여’ 원칙을 사용하여 그룹핑한다.
가능할 법 하지 않은 참여
- 회의, 프로젝트, 개발 프로그램 등으로부터 배제될 사람들을 끌어들인다. 이 프로세스는 어느 정도 위험을
감수해야하지만 큰 보상이 따른다. 다른 분야나 부서에 있는 사람들이 그룹에 새로운 아이디어를 줄 수도
있기 때문이다.
- 다양한 부서와 전공, 성별, 연령을 기준으로 하여 다양성이 보장되도록 PCL 팀이 직접 그룹핑한다.
- 한 그룹의 최대 인원은 8명을 넘지 않도록 한다.
2. 긍정 인터뷰 질문
- 계획수립 단계에서 설정한 긍정주제를 바탕으로 PCL이 직접 인터뷰 질문을 제작한다.
- 긍정 인터뷰는 Program 참가자의 1:1 인터뷰로 진행되며, 각각 interviewer와 interviewee의 역할을 담당한
다. 1:1 인터뷰를 하는 인원은 ‘어울리지 않는 짝들과의 대화’원칙을 사용한다.
어울리지 않는 짝들과의 대화
- 그룹 내에서 자신과 다르다고 생각하는 사람들과 긍정 인터뷰를 하게 한다. 즉 부서, 성별, 연령 등에서 가
장 반대에 있는 사람들과 연결한다.
- 전혀 어울리지 않을 것 같은 사람들이 많은 공통점을 가지고 있다는 것을 발견하게 되며, 이는 조직원의
신뢰강화에 커다란 기여를 한다.
- 긍정 인터뷰가 진행되는 장소는 자유롭게 설정한다. 즉 Workshop이 진행되는 장소를 떠나거나, 특정 장소에
서 진행하는 것이 가능하게 장려한다. 하지만 인터뷰 시간은 제한한다.
- 긍정 인터뷰의 원활한 진행과 목적에 부합하기 위해 인터뷰 가이드라인을 작성하여 설문지에 추가하고,
Interviewer와 interviewee들에게 간단한 교육을 한다.

- 16 -
- 인터뷰 가이드 예시 -
이 인터뷰에 참여해주셔서 감사합니다. 이번 인터뷰는 “○○○(프로그램 명)”의 일환으로, “○○○(프로
그램 목적)”를 얻기 위한 인터뷰입니다. 우리는 몇 가지 질문을 하면서 여러분들이 가지고 있는 긍정적 측
면뿐만 아니라, 직장 생활의 긍정적 측면 역시 증가시킬 수 있는 방법을 진단해낼 것입니다.
이 인터뷰의 목적은 “○○○”이며, 팀원들은 인터뷰를 하는 동안 긍정적인 미래를 구축할 수 있도록 “최
고 사례”들을 모으게 될 것입니다. 여러분의 인터뷰 내용은 의미 있는 아이디어와 행동을 만들어 낼 중요
한 정보가 될 것입니다.
이전의 많은 인터뷰에서는 수차례 왜 일이 잘 되지 않는가를 질문하였습니다. 이번에 저희는 다른 시각
에서 접근해보고자 합니다. 우리는 여러분의 팀에서 겪었던 성공 이야기를 알아보려고 합니다. 인터뷰가
완성되면, 우리는 모든 사람들의 이야기를 검토하여 조직을 특별하게 만드는 긍정핵심을 밝혀낼 것입니다.
3. 스토리 및 베스트 프랙틱스 공유
- 인터뷰에서 얻은 스토리와 베스트 프랙틱스를 공유한다.
- 플립차트를 작성하여 그룹의 구성원이 인터뷰 내용의 핵심을 볼 수 있게 한다.
- 플립차트 -
이야기/제목 강점/성공요인
스토리1
스토리2
스토리3
스토리4
스토리5
스토리6
4. 긍정적 핵심 발견 및 맵핑하기
- 플립차트를 이용하여 인터뷰를 진행하는 동안 상대방에게 얻은 스토리들을 종합하고 긍정적 핵심을 찾
는다. 스토리에서 성공의 긍정적 핵심을 찾은 후에는 이를 정리하여 차트나 그림을 그린다.
- 그룹별 토론을 통해 나온 결과를 그래프, 그림 등 다양한 방법을 이용하여 다른 그룹들에게 발표한다.
예) 긍정적 핵심을 그래프로 표현

- 17 -
1. 개인의 Vision 이미지화
- Program 참가자에게 미래와 비전을 꿈꾸게 하고 이를 촬영하게 한다.
- Program 참가자의 스마트폰을 이용하여 자신이 꿈꾸는 미래의 이미지를 촬영하게 한다. 이 과정은 구체적인
이미지를 표현하는 것이 아닌 추상적이고 개괄적인 형태로 표현해도 무방하다.
2. 그룹의 Vision 명확화
- 1단계에서 표현한 그룹원의 꿈을 그룹단위로 토론하여 명확화 한다.
- 토론 과정에서 꿈을 실현하기 위한 요소들을 추출해내고, 마인드맵을 통해 나열한다.
① 마인드맵 ② 플립보드
- 조직의 비전, 꿈을 마인드맵으로 표현한다.
- 포스트 잇에 그룹별로 추출된 요소들을 적고 플립
보드에 부착한다.
3. 창의적으로 Dream 구체화
- 이미지화된 개인의 Dream과 구체화된 Dream을 다양한 프로그램을 통해 구체적으로 표현한다.
Dream 표현 프로그램
그림 그리기
- Program 참가자에게 그림으로 꿈을 표현하게 하고 그림으로 표현한 미래,
꿈을 공유한다.
역할극 (Psychodrama)
① role reversal
(역할반전)
- 조직 구성원의 직급체계를 반전한다.
- 리더와 고위직급의 구성원이 하부직급의 조
직원 역할을 맡고, 일반 조직원들은 임원진이
되어 조직의 회의상황이나 업무시간을 연극으
로 표현한다.
② 인터뷰형식
(기사작성)
- 조직의 꿈, 비전에 대해 인터뷰를 진행한다.
- interviewer는 기사를 작성하고, 작성된 기
사를 공유한다.
홍보물 및 캐치프레이즈
- Program 참가자들이 영상, 포스터와 같은 홍보 미디어 형태로 표현한다.
- 간단한 Catchphrase를 제작하여 함축적인 형태로도 표현한다.
미팅 PT
- 조직 대 조직 (organization to organization) 미팅상황을 가정한 후,
조직의 비전, 미래, 강점 등을 PR하는 PT를 진행한다.
2단계 Blueprint의 단계적 프로그램
- Blueprint 단계는 FRM 중 두 번째 단계로써
Material 단계에서 수집된 자료를 토대로 조직 구성원의 꿈과 비전을 생각하고 표현하게 한다.

- 18 -
보도자료
- Program 참가자들에게 Dream 단계에서 생각한 꿈과 미래들이 실현되었
다고 가정하고, 조직의 대외 보도자료를 직접 작성한다. 이러한 과정을 통
해 Program 참가자들은 비전을 확고화하는 과정을 가질 수 있다.
시무식 Simulation
- 비전과 미래가 실현된 10년 뒤의 시간을 가정하고, 조직은 시무식을 진행
한다.
- 조직의 리더가 비전의 선포 및 성과를 발표함으로써 조직원들의 비전과 꿈
이 실현되었다는 것을 각인시킨다.
3단계 Design의 단계적 프로그램
- Design 단계는 FRM 중 세 번째 단계로써
Blueprint 단계에서 설정한 비전을 어떻게 실현 할 것인가에 초점을 맞춘다.
비전을 실현하기 위해 무엇을 정해야 하는지를 설정하는 단계로써, 실행하기 단계에서 진행될 구체적 계획에
필요한 전략적 요소를 설정하는 단계이다.
1. 설계요소 구체화
- Blueprint 단계에서 구체화한 설계요소들을 구체화한다.
- 모든 설계요소들을 나열하고 각각의 설계요소들을 유사한 의미로 그룹핑한다.
2. 우선순위 설정
- 1단계에서 분류된 여러 요소들의 우선순위를 설정한다.
- 조직이 실현가능한 목표의 수는 한정적이기 때문에 우선순위를 설정하는 것이 중요하다.
- 목표들의 우선순위는 전략적 설계요소 설문과 Pay-off Matrix로 선정한다.
1. 전략적 설계요소 설문 2. Pay-Off Matrix
- Program참가자 전원에게 유사한 의미로 그룹핑된
설계요소들 중 몇 개를 선정하게 한다.
- Program 참가자는 3개 이하의 설계요소를 선정할
수 있게 한다.
- 최대로 선정되는 설계요소의 수는 그룹의 수로 한
정한다.
Grand Slam
(만루홈런)
낮은 노력
높은 성과
Extra Inning
(연장전 승리)
높은 노력
높은 성과
Stolen Base
(도루)
낮은 노력
낮은 성과
Strike Out
(삼진 아웃)
높은 노력
낮은 성과
X 축 :
노력, 비용
Y 축 :
성과, 효과
- Pay-Off Matrix를 통해 최소의 비용으로 최대의
효과를 거둘 수 있는 안을 선택한다.
- Pay-Off Matrix는 Program참가자 및 조직 구성
원의 합의가 이뤄지지 않거나, Client의 상황이 특
수한 경우, 조직의 임원진이 결정 할 수 있도록 돕
는 방법이다.

- 19 -
- 우선순위 설정 시 이해관계가 상충 할 경우 다음의 질문을 검토
1. 목표, 전략에 부합하는 우선순위 기준은?
2. 이러한 과제가 우선순위에 기여할 수 있는가?
A시나리오와 B시나리오의 선택 시 가정을 해보자.
3. 이해관계가 부딪히는 가운데에서도 공통된 가치와 이상은 무엇인가?
4. 문제가 생긴다면 누가 책임을 질 수 있는가? 누가 일의 추진을 책임 질 것인가?
3. 도발적 제안
- 도발적 제안이란 : 청사진 단계와 디자인하기 단계에서 그려진 꿈과 설계요소를 하나의 진술문으로 기술한 것.
- 도발적 제안의 작성기준
① 긍정적 언어로만 기술한다.
② 현재 시제로 작성한다.
③ 발견하기 단계에서 추출해낸 핵심성공요인에 기반한다.
④ 도전적이고 발전적인 내용을 담는다.
⑤ 모든 조직 구성원이 원하는 희망적인 문장으로 서술한다.
⑥ 행동으로 옮겨 실천 가능한 내용을 담는다.
⑦ 모든 조직 구성원이 참여가능하게 만든다.
⑧ 모든 사람들이 쉽게 이해하고 공유할 수 있는 내용을 담는다.
- 도발적 제안의 내용은 2단계에서 선정한 설계요소들 중 우선순위의 상위에 있는 설계요소의 내용을 담는다.
- 도발적 제안의 작성 프로세스 -
그룹별 초안 작성→그룹별 초안 발표→그룹 간 상호 피드백→최종 도발적 제안 완성
4단계 Build의 단계적 프로그램
- Build 단계는 FRM 중 마지막 단계로써 FRM 프로그램을 통해 궁극적으로 변화시키려 하는 것을
실행하도록 계획하는 단계이다.
1. 실행 가능한 프로젝트 제안
- Design 단계에서 선정한 전략적 설계요소들 중 우선순위의 상위의 요소에 대한 실행 가능한 프로젝트를 제
안한다.
- Program 참가자가 모두 한 개씩 제안하며, 설문, 즉 투표를 통해 하나의 프로젝트를 선정한다.
2. 실행 프로젝트 계획서 작성
- 실행 프로젝트 계획서를 작성하여 세부 단계를 논의 한다.
- 5W2H에 원칙 (Where, When, Who, What, Why, How, How much)에 의거하여 논의한다.

- 20 -
프로젝트 실행계획서
전략적 설계요소명
프로젝트 제목
프로젝트 목적
기대 성과
필요한 자원
책임자 및 팀 구성
시작일자/완료일자
실행을 위한 단계
3. 프로젝트 단계 세분화
- 프로젝트 실행 단계를 기간에 따라 세분화 한다.
- 단기적, 중기적, 장기적으로 구분하고, 세부 기간은 Client와 협의한다.
4. 프로젝트 팀 구성
- 모든 구성원이 참여할 수 있도록 하는 것을 원칙으로 삼는다.
- Client 조직의 상황을 고려하여 자원형식으로 팀을 구성하고, 임원진의 회의를 통해 TF팀을 구성할 수 있도록
한다.
5. 타임캡슐
- 비전, 꿈이 실현될 수 있는 기한을 정한 후, 조직의 꿈, 비전 등을 담은 자료를 타임캡슐에 보관하고 정해진
시기에 개봉하여 확인한다.
- 단기적, 중기적, 장기적 프로젝트를 구분하여 각각의 기간별로 타임캡슐을 따로 제작하도록 한다.
6. 프로젝트 성공 지원
- 프로젝트를 위한 조직의 공식적인 지원을 체계화한다.
※ FRM Workshop의 전체적 목적
1) Material
Material은 FRM Workshop의 첫 번째 단계로서, 긍정적 토픽에 관한 인터뷰를 실시하고, 인터뷰 결과를 취합해 정
보를 공유하는 단계이다.
① 그룹핑(Grouping)
PCL Program의 FRM Workshop을 진행하기에 앞서 Program 참가자들을 그룹화하며, '가능할 법 하지 않은 참여'

- 21 -
원칙을 사용하여 그룹핑(Grouping)한다.
가능할 법 하지 않은 참여는 회의, 프로젝트, 개발 프로그램 등으로부터 배제될 사람들을 끌어들이는 전략으로, 다른
분야나 부서에 있는 사람들을 하나의 그룹에 포함시킴으로써 그룹에 새로운 아이디어를 제공할 수 있다.
그룹핑은 다양한 부서와 전공, 성별, 연령을 기준으로 하여 다양성이 보장되도록 Workshop을 진행하는 PCL팀이 직
접 실시한다.
그룹핑 예시) ⓵ 각 부서별 1명, ⓶ 남녀 성비 1:1, ⓷ 다양한 연령대(30, 40, 50대), ⓸ 다양한 직급. 단, 한 그룹의
최대 인원은 8명을 넘지 않도록 한다.
② 긍정 인터뷰 질문
계획수립 단계에서 설정한 긍정주제를 바탕으로 PCL팀이 직접 인터뷰 질문을 제작한다. 긍정 인터뷰는 Program
참가자들이 interviewer와 interviewee의 역할을 담당하는 1:1 인터뷰로 진행된다. 이 때, 1:1 인터뷰를 하는 인원은
'어울리지 않는 짝들과의 대화' 원칙을 사용하여 설정한다. '어울리지 않는 짝들과의 대화' 원칙을 사용하면, 인터뷰
참가자는 그룹 내에서 자신과 다르다고 생각되는 사람들과 긍정 인터뷰를 하게 되며, 부서나 성별, 연령 등에서 가
장 반대에 있는 사람과 연결된다. 이를 통해, 전혀 어울리지 않을 것 같은 사람들이 많은 공통점을 가지고 있다는
것을 발견하게 되고, 이는 조직원의 신뢰강화에 커다란 기여를 한다.
긍정 인터뷰의 원활한 진행과 목적에 부합하기 위해 가이드라인을 작성하여 설문지에 추가하고, interviewer와
interviewee에게 간단하게 교육한다.
- 인터뷰 가이드 예시 -
이 인터뷰에 참여해주셔서 감사합니다. 이번 인터뷰는 “○○○(프로그램 명)”의 일환으로, “○○
○(프로그램 목적)”를 얻기 위한 인터뷰입니다. 우리는 몇 가지 질문을 하면서 여러분들이 가지고
있는 긍정적 측면뿐만 아니라, 직장 생활의 긍정적 측면 역시 증가시킬 수 있는 방법을 진단해낼
것입니다.
이 인터뷰의 목적은 “○○○”이며, 팀원들은 인터뷰를 하는 동안 긍정적인 미래를 구축할 수 있
도록 “최고 사례”들을 모으게 될 것입니다. 여러분의 인터뷰 내용은 의미 있는 아이디어와 행동을
만들어 낼 중요한 정보가 될 것입니다.
이전의 많은 인터뷰에서는 수차례 왜 일이 잘 되지 않는가를 질문하였습니다. 이번에 저희는 다
른 시각에서 접근해보고자 합니다. 우리는 여러분의 팀에서 겪었던 성공 이야기를 알아보려고 합
니다. 인터뷰가 완성되면, 우리는 모든 사람들의 이야기를 검토하여 조직을 특별하게 만드는 긍정
핵심을 밝혀낼 것입니다.

- 22 -
긍정 인터뷰 시간은 20~30분으로 제한되지만, 인터뷰 장소는 참가자들이 자유롭게 설정할 수 있다.
- 긍정 인터뷰 질문 제작 가이드 -
인터뷰 질문 구성 by PCL InfoTeam
1. 타이틀 : 긍정적 주제
2. 도입부 (lead-ins)
- 긍정적 토픽과 관련된 내용
- 긍정적 토픽을 선정하게 된 배경, 중요도 등을 포함
- 다양한 각도에서 주제를 볼 수 있도록 함
- 질문과 질문에 대한 답이 얼마나 중요한가를 강조
- 가이드라인을 포함할 수 있음
3. 주제와 관련된 질문
1) Stage Setting Question
주제와 관련은 없으나 캐쥬얼하게 긍정적인 정서를 이끌어 낼 수 있도록 하는 질문
(회사 입사 시 첫인상, 가장 가치 있게 생각하는 것 등)
- 긍정적 감정으로 인터뷰를 시작할 수 있도록 한다.
- 자신의 개인적인 스토리로 시작함으로써 몰입할 수 있다.
2) Topic Question
주제와 관련해서 현재 조직에서 경험하였던 최고의 경험을 묻는 질문
- 주제와 관련된 조직의 강점을 찾아낼 수 있다.
- 이후 긍정적 핵심 지도 만들기의 원재료를 제공해준다.
3) Conclusion Questions
3~5년 뒤 모든 것이 다 가능하여 조직이 내가 원하는 대로 되었음을 상상하도록 하고 현
재에서 그 미래가 가능하게 한 첫 번째 스텝 혹은 전환점이 무엇인가를 묻는 질문 (미래이
미지 / 핵심요인 / 3가지 소망)

- 23 -
- 긍정 인터뷰 질문 예시 -
들어가기 질문
(Stage Setting
Questions)
주제와 관련은 없으나 긍정적인 정서를 이끌어 낼 수 있도록 하는 질문
- 긍정적 감정으로 인터뷰 시작 / 개인적인 스토리로 시작함으로써 몰입 가능.
1. 이 회사를 들어왔을 때 회사에 대한 첫 인상은 어떠했습니까?
2. 그 당시 어떠한 희망, 기대를 가졌습니까?
3. 당신의 인생에서 당신이 가장 가치 있게 여기는 것은 무엇입니까?
주제 질문
(Topic
Questions)
주제와 관련해서 현재 조직에서 경험하였던 최고의 경험을 묻는 질문
- 조직의 강점 발견 / 긍정적 핵심 지도 만들기의 원재료 제공
1. 당신이 생각하는 당신의 강점은 무엇입니까?
2. 최상의 경험: 우리는 모두 살아가면서 좋을 때와 나쁠 때, 정상과 바
닥을 경험합니다. 우리는 오늘 우리가 회사에서 최상의 경험을 했던 순
간에 대해 이야기해보려 합니다.
2-1: 어떤 상황이었습니까? (언제/누구와 함께)
2-2: 조직의 어떤 특징이 이를 가능하게 만들었습니까?
2-3: 이 최상의 경험을 위해 당신이 기여한 것은 무엇입니까? 당신은
어떤 기분을 느꼈습니까?
2-4: 이 이야기의 핵심을 3가지 단어로 표현한다면 무엇입니까?
미래 질문
(Conclusion
Questions)
3~5년 뒤 조직이 내가 원하는 대로 되었음을 상상하도록 함.
그 미래가 가능하게 한 요소와 전환점을 질문
1. 당신은 아주 오랫동안 깊게 잠들었다가 이제 막 잠에서 깨어났습니
다. 지금은 2018년 5월입니다. 당신은 일어나서 가볍고 즐거운 마음으
로 회사로 출근합니다. 당신이 도착한 회사에는 모든 것이 당신이 항상
이루었으면 좋겠다고 바라던 대로 이루어져 있습니다. 우리 회사는 누
구나 존경하고 부러워하는 명실상부한 최고의 조직으로서 언론에 보도
되었습니다.
1-1. 기사의 헤드라인 제목은 무엇입니까?
1-2. 그 기사의 핵심 스토리는 무엇입니까?
1-3. 그 기사에 사진이 한 장 함께 실렸습니다. 어떤 사진입니까? 아,
그 사진 안에 당신이 있군요. 어떤 모습을 하고 있습니까? 주변에 누구
와 함께 있습니까? 표정은 어떠합니까?
1-4. 현재에서 그 미래가 가능할 수 있도록 한 첫 번째 스텝 혹은 전
환점이 무엇이었습니까?
1-5. 그러한 미래가 가능하도록 하기 위해 당신 자신이 할 수 있는 작
은 행동 하나만 말씀해주십시오.
③ 스토리 및 베스트 프랙틱스 공유
인터뷰를 마친 뒤, 여기서 얻은 스토리와 베스트 프랙틱스를 다른 사람들과 함께 공유한다. 조직에 대한 최상의 경
험, 조직의 미래 모습에 대한 상상과 관련된 사례와 스토리들을 공유하면서, 이를 가능하게 만든, 혹은 가능하게 만
들어 줄 수 있는 조직의 강점과 성공요인을 생각한다.

- 24 -
- 스토리 및 베스트 프랙틱스 공유 예시 -
* 스토리 - "개인적으로 센터에 일하면서 어려운 분들이 취업하면 그 때 가장 좋고 센터
에 자격증 없이 취업해서 자격증도 따고 취업업무도 하게 된 것 등 스스로 성장한 것이
좋았어요."
* 강점/성공요인 - 업무를 통한 만족감과 보람, 스스로 성장하고 있음을 실감한 경험
공유된 스토리와 베스트 프랙틱스는 플립차트에 작성되어, 그룹의 구성원들이 인터뷰 내용의 핵심을 볼 수 있도록 만
든다.
- 플립차트 작성 예시 -
이야기/제목 강점/성공요인
스토리1
예1) 센터에 일하면서 어려운 분들의 취업을 도움,
자격증도 따고 취업업무도 하게 되면서 스스로 성장.
업무를 통한 만족감,
성장에 대한 경험
스토리2
스토리3
스토리4
스토리5
스토리6
④ 긍정적 핵심 발견 및 맵핑하기
플립차트를 이용하여 인터뷰를 진행하는 동안, 상대방에게 얻은 스토리를 종합하고 이와 관련된 긍정적 핵심을 찾
는다. 그리고 스토리에서 발굴한 강점과 성공요인을 정리하여 차트와 그림을 그린다.
- 긍정적 핵심 표현 예시-
그룹별 토론을 통해 나온 결과를 그래프, 그림 등 다양한 방법을 이용하여 발표한다.

- 25 -
- 스토리 및 베스트 프랙틱스 공유 - 긍정적 핵심 발견 및 맵핑
2) Blueprint
Blueprint 단계는 FRM Workshop의 두 번째 단계로서, Material 단계에서 수집된 자료를 토대로 조직의 꿈과 비전
을 조직 구성원 스스로 생각하고 표현하게 한다.
① 개인의 Vision 이미지화
Program 참가자는 스마트폰을 이용하여 자신이 꿈꾸는 조직의 미래, 비전과 관련된 이미지를 촬영한다. 이 과정은
구체적인 이미지를 표현하는 것이 아닌 추상적이고 개괄적인 형태로 표현해도 무방하다.
- 개인의 Vision 이미지화 예시 -
그림 설명)
자신의 손을 촬영하여 유기적인 조직에 대한 비전을
나타냄. 서로 다른 다섯 개의 손가락이 함께 모여 유
기적으로 손을 구성하고 움직이는 것처럼, 조직 구성
원들이 서로의 차이점을 이해하고 배려함으로써 조직
을 유기적으로 구성하고 이끌어나가기를 희망.
② 그룹의 Vision 명확화
1단계에서 표현한 그룹원의 꿈을 그룹단위로 토론하는 과정을 통해 꿈과 비전을 명확화 한다. 토론 과정에서 꿈을 실
현하기 위한 요소들을 추출해내고, 마인드맵을 통해 나열한다.
‧ 마인드맵 : 조직의 비전과 이를 실현하기 위한 요소들을 마인드맵으로 표현한다.
‧ 플립보드 : 포스트잇에 그룹별로 추출된 요소들을 적고 플립보드에 부착한다.

- 26 -
- 마인드맵 - 플립보드
③ 창의적으로 Dream 구체화
이미지화된 개인의 Dream과 명확화된 Dream을 다양한 프로그램을 통해 구체적으로 표현한다. 아래의 프로그램들은
조직의 미래와 비전을 구체적으로 표현해보고 다른 조직 구성원들과 공유하는 것으로, 조직의 성격과 맞는 프로그램을
적절하게 선택하여 시행한다.
‧ 그림 그리기
Program 참가자에게 그림으로 꿈을 표현하게 하고, 그림으로 표현한 미래와 꿈을 공유한다. 반복되는 그림과 대화가
서로 얽히는 과정을 통해 사람들은 자신들의 의견과 신념 그리고 결론을 서로 교환하게 된다. 또한, 그림을 반복하여
고쳐 그려봄으로써, 조직 구성원은 자신만의 그림을 버리고 함께 더 나은 그림을 수용하게 되며 아이디어의 핵심을 부
각시킬 수 있다.
‧ 역할극
- 역할반전(role reversal)
조직 구성원의 직급체계를 반전하여 역할극을 실시하는 것으로, 리더와 고위직급의 구성원이 하부직급의 조직원 역할
을 맡고, 일반 조직원들은 임원진이 되어 조직의 회의상황이나 업무시간을 연극으로 표현한다. 역할극의 내용은 조직의
회의상황이나 업무시간 등이 될 수 있다.
조직 구성원은 반전된 역할을 수행함으로써 서로 다른 집단에 대한 이해를 높이고, 이를 통해 문제 상황에 대해 이해
할 수 있다. 또한, 이전에는 생각하지 못했던 대안들을 떠올리고, 일방향적 커뮤니케이션 상황에서 표현되기 어려웠던
희망사항, 개선사항 등을 자연스럽게 역할극으로 표출하게 된다.
- 인터뷰형식 (기사작성)
조직 구성원은 조직의 꿈, 비전에 대한 인터뷰를 진행하고, 작성된 기사를 공유한다.

- 27 -
예시)
몇 년의 시간이 흘러, 당신의 조직은 많은 꿈과 목표를 이뤄냈습니다. 당신의 조직은 국가 전체에 기여한 점이
인정되어, 높은 명성의 상을 수상하게 되었습니다.
주요 국내 일간지에서는 당신의 조직을 취재하기를 원합니다. 언론에서는 무엇이 당신의 조직이 높은 성과를
내는 데 도움을 줬는지, 그리고 어떻게 높은 수준의 열정을 유지할 수 있었는지 등에 대해 알기를 원합니다. 이
에 대해 짧은 기사를 작성하십시오.
‧ 홍보물 및 캐치프레이즈
Program 참가자들은 영상, 포스터와 같은 홍보 미디어 형태로 조직의 꿈과 미래를 표현한다. 간단한 Catchphrase
를 제작하여 함축적인 형태로도 표현한다.
‧ 미팅 PT
조직 대 조직(organization to organization) 미팅 상황을 가정하고, 조직의 비전, 미래, 강점 등을 상대 조직에게
PR하는 PT를 진행한다.
‧ 보도자료
Program 참가자들에게 Dream 단계에서 생각한 꿈과 미래들이 실현되었다고 가정하고, 조직의 대외 보도자료를 직
접 작성한다. 이러한 과정을 통해 Program 참가자들은 조직의 비전을 확고하게 만드는 과정을 가진다.
‧ 시무식 Simulation
비전과 미래가 실현된 10년 뒤의 시간을 가정하고, 조직은 시무식을 진행한다. 조직의 리더가 비전의 선포 및 성과
를 발표함으로써 조직원들의 비전과 꿈이 실현되었다는 것을 각인시킨다. 시무식 Simulation은 다음과 같은 순서로
진행된다. (리더 인사 → 조직 성과 발표 → 조직 비전 선포 → 조직 구성원 간담회)
3) Design
Design 단계는 Blueprint 단계에서 설정한 비전을 어떻게 실현할 것인가에 초점을 맞추는 단계로, 구체적 계획에
필요한 전략적 요소를 설정하는 단계이다.
① 설계요소 구체화
Blueprint 단계에서 구체화한 설계요소들을 구체화하기 위해, 모든 설계요소들을 나열하고 각각의 설계요소들을 유
사한 의미로 그룹핑한다.
② 우선순위 설정
전 단계에서 분류된 여러 요소들의 우선순위 설정한다. 실현가능한 목표의 수는 한정적이기 때문에, 요소들의 우선순
위를 설정하는 것이 중요하다. 우선순위 설정은 전략적 설계요소 설문과 Pay-off Matrix를 통해 진행된다.

- 28 -
‧ 전략적 설계요소 설문
Program 참가자 전원은 사전에 그룹핑된 설계요소들 중 몇 개를 선정하게 한다. Program 참가자는 3개 이하의 설
계요소를 선정할 수 있으며, 최대로 선정되는 설계요소의 수는 그룹의 수로 한정한다.
‧ Pay-off Matrix
Pay-off Matrix는 최소의 비용으로 최대의 효과를 거둘 수 있는 안을 선택하기 위한 것이다. 이는 참가자 및 조직
구성원의 합의가 이뤄지지 않거나, Client의 상황이 특수한 경우 조직의 임원진이 결정할 수 있도록 돕는 방법이다.
Grand Slam
(만루홈런)
낮은 노력
높은 성과
Extra Inning
(연장전 승리)
높은 노력
높은 성과
X 축 :
노력, 비용
Stolen Base
(도루)
낮은 노력
낮은 성과
Strike Out
(삼진 아웃)
높은 노력
낮은 성과
Y 축 :
성과, 효과
- 우선순위를 설정할 때, 이해관계가 상충하게 된다면 다음의 질문을 검토해야 한다.
1. 목표, 전략에 부합하는 우선순위 기준은?
2. 이러한 과제가 우선순위에 기여할 수 있는가?
A시나리오와 B시나리오의 선택 시 가정을 해보자.
3. 이해관계가 부딪히는 가운데에서도 공통된 가치와 이상은 무엇인가?
4. 문제가 생긴다면 누가 책임을 질 수 있는가? 누가 일의 추진을 책임 질 것인가?
③ 도발적 제안
도발적 제안이란, Blueprint단계와 Design단계에서 그려진 꿈과 설계요소를 하나의 진술문으로 기술하는 것이다. 도
발적 제안은 2단계에서 선정한 설계요소들 중 우선순위의 상위에 있는 설계요소를 바탕으로 작성된다.
도발적 제안의 작성 프로세스는 다음과 같다.
그룹별 초안 작성→그룹별 초안 발표→그룹 간 상호 피드백→최종 도발적 제안 완성
도발적 제안의 작성 기준은 다음과 같다.
① 긍정적 언어로만 기술한다.
② 현재 시제로 작성한다.
③ 발견하기 단계에서 추출해낸 핵심성공요인에 기반한다.
④ 도전적이고 발전적인 내용을 담는다.
⑤ 모든 조직 구성원이 원하는 희망적인 문장으로 서술한다.
⑥ 행동으로 옮겨 실천 가능한 내용을 담는다.
⑦ 모든 조직 구성원이 참여가능하게 만든다.
⑧ 모든 사람들이 쉽게 이해하고 공유할 수 있는 내용을 담는다.

- 29 -
- 도발적 제안 예시 -
‧ HIV/AIDS에 대한 공동체의 관리
- HIV/AIDS 환자는 충분한 교육을 받을 수 있고, 자유롭게 근무하거나 좋은 직장에서 일할 수 있다. 또한, 독립적이
고 자유로운 삶을 영위한다.
- 마을의 노인들은 깨끗하고 좋은 주거환경에서 생활하며, 자신들의 텃밭에서 생산되는 식료품을 통해 충분한 음식을
가진다.
- 마을의 드러그박스(drug-box)에는 다양한 종류의 약이 포함되며, 이는 마을 자치단체에 의해 충분히 공급되고 관리
된다.
- 전체 마을 공동체는 통합되고 HIV/AIDS 질환에 맞서 싸우는 데 헌신을 다한다.
‧ 기타 예시
- 우리는 유능한 전문가들로 조직된 네트워크의 역할을 한다.
- 우리는 조직을 위해 혁신적이고 창조적인 접근방법을 효과적으로 사용한다.
- 우리는 언제라도 서로 적극적으로 협력한다.
4) Build
① 실행 가능한 프로젝트 제안
Design단계에서 선정한 전략적 설계요소들 중 우선순위의 상위 요소에 대한 실행 가능한 프로젝트를 제안한다. 프로
젝트 제안은 Program 참가자가 모두 한 개씩 제안하며, 투표를 통해 하나의 프로젝트 선정한다.
② 실행 프로젝트 계획서 작성
실행 프로젝트 계획서를 작성하여 세부 단계를 논의한다. 이는, 5W2H 원칙에 의거하여 논의한다.
5W2H는 Why, When, Where, Who, What의 5H와 How, How much의 2H의 머리글자를 딴 것이다. ‘무엇을 위해’,
‘언제’, ‘어디에서’, ‘누가’, ‘무엇을’, ‘어떻게’, ‘얼마에’라는 질문에 답함으로써 상황이나 사실을 정리해 빠짐없이 기술
할 수 있다. 주의해야 할 점은 5W2H의 각 단어의 의미에 한정시키지 말고 ‘축’을 기준으로 문제를 파악하는 것이
다. 예를 들어, 언제로 나눌 경우 ‘그것이 언제 실행되는가?’, ‘어느 정도의 시간 동안 실행되는가?’ 등 시간이라는
축을 사용하되 여러 가지 측면에서 목표를 바라보아야 한다.

- 30 -
5W2H 예시
Why (무엇을 위해)
- ‘목적’을 축으로 나눈다.
- “왜 그렇게 하는 겁니까?”
- “목적은 무엇입니까?” / “목표는 무엇입니까?”
When (언제)
- ‘시간’을 축으로 나눈다.
- “그것이 언제 실행됩니까?”
- “어느 정도의 시간이 걸립니까?”
- “타이밍은 언제입니까?”
Where (어디)
- ‘공간’을 축으로 나눈다
- “장소는 어디입니까?”
- “크기나 배치는 어떻습니까?”
Who (누가)
- ‘사람’을 축으로 나눈다.
- “등장인물로는 누가 있습니까?”
- “어떤 사람입니까?” / “누구를 위한 것입니까?”
What (무엇을)
- ‘기능’을 축으로 나눈다.
- “어떤 기능을 제공합니까?”
How (어떻게)
- ‘수단’을 축으로 나눈다.
- “어떻게 추진합니까?”
- “어떤 수단을 사용합니까?”
How much (얼마에)
- ‘경제’를 축으로 나눈다.
- “얼마나 듭니까?”
- “얼마를 들이고 싶습니까?”
③ 프로젝트 단계 세분화
프로젝트 실행 단계를 기간에 따라 세분화 한다. 단기적, 중기적, 장기적으로 구분하고, 세부 기간은 Client와 협의
한다. 단기적 프로젝트의 경우, 기간뿐만 아니라 실현가능성이 높은 프로젝트를 고려하는 것이 중요하다. 프로젝트
실행 성공에 대한 자신감과 효능감은 이후의 비전과 목표의 달성 여부에 영향을 끼치기 때문이다.
④ 프로젝트 팀 구성
모든 구성원이 참여할 수 있도록 하는 것을 원칙으로 삼는다. Client 조직의 상황을 고려하여 자원형식으로 팀을
구성하고, 임원진의 회의를 통해 Task Force 팀을 구성할 수 있도록 한다.
⑤ 타임캡슐
비전, 꿈이 실현될 수 있는 기한을 정한 후, 조직의 꿈, 비전 등을 담은 자료를 타임캡슐에 보관하고 정해진 시기
에 개봉하여 확인한다. 단기적, 중기적, 장기적 프로젝트를 구분하여 각각의 기간별로 타임캡슐을 따로 제작하도록
한다.
⑥ 프로젝트 성공 지원
프로젝트를 위한 조직의 공식적인 지원을 체계화한다.

- 31 -
※ FRM Workshop의 기대효과
1) Material
① Grouping
Grouping의 과정에서는 성별, 부서, 직급 등을 기준으로 팀 내의 다양성이 보장되도록 한다. 그룹 내의 인원수가
너무 많으면 집중력이 흐트러지고 시선이 분산될 수 있으므로 한 팀은 8명이 넘지 않도록 한다. 이렇게 다양한 사
람들을 팀에 참여시킴으로써 팀과 부서, 전체 조직 안에서 미래를 함께 형성해 나가도록 만들고 공동의 비전과 목표
에 대한 헌신을 이끌어낸다.
② 긍정 인터뷰 질문
긍정 인터뷰 질문은 일차적으로 개인의 강점을 발견하는 것을 목적으로 하며, 그 목적 자체가 기대효과가 된다. 타
인이 자신의 이야기를 듣고 있다는 느낌을 받을 때 인정, 상호존중, 사기가 높아지고 이는 개인의 행복감 향상으로
이어진다. 개인의 행복감이 향상되면 개인의 조직에 대한 기여도가 높아지게 되고 이는 조직의 수행 능력 향상으로
이어진다.
상호 인터뷰를 할 때에는 어울리지 않는 짝들과의 대화의 원칙을 활용한다. 이는 충분히 알지 못하거나 서로 공통
점이 전혀 없어 보이는 사람들끼리 짝을 지어 대화의 장을 마련해 주는 것이다. 이는 사람들 간의 관계를 형성하게
해 주어 사람들이 역할이나 지위 등 단지 표면적인 것에서 알던 것 이상으로 서로를 알게 해 준다. 즉, 다른 사람의
이야기를 들을 기회를 가질 수 있을 뿐만 아니라 다른 사람들의 이야기를 경청할 수 있는 기회를 가지게 되어 서로
가 공통점을 가지고 있음을 확인시켜 주고 자신의 가치를 확인받는 효과를 얻을 수 있다. 이는 파트너들 간의 미래
의 협력 관계 구축의 기초가 된다. 또한 이를 통해 개개인이 중요하다는 것을 강조하며 서로를 같은 조직의 일원으
로 인식하게 해 준다.
③ 스토리 및 베스트 프랙틱스 공유
구성원들이 인터뷰에서 얻은 내용을 공유하게 한다. 베스트 프랙틱스가 공유되면 그것은 해당 조직의 목표를 가장
효율적으로 달성하는 가장 바람직한 형태의 업무 수행 방식이 된다. 베스트 프랙틱스를 공유함으로써 조직의 구성원
들은 성과를 창출하기 위한 방식을 인지하게 되며 이를 같은 일이나 유사한 일에 반복적으로 적용하고 연쇄적으로
성과를 이루어 낼 수 있다.
- 사례 : 현대카드 캐피탈은 사내 혁신 사례들을 수집해 가장 우수한 10여 가지 사례를 매년 9월 임직원들 앞에서
공개 발표하는 행사를 가진다. 이 모범사례 발표 행사는 단순한 칭찬의 장이 아닌 60여명의 임직원들이 직급에 구
애받지 않고 자유 발언을 하며 서로에게 질의응답을 하는 시간이다. 이를 통해 경영진과 실무자 간의 소통이 이루어
지며 사내의 혁신 에너지를 자극할 수 있다고 한다. 최성원 HR실장은 모범사례 공유 행사가 끝난 후 참가자들은 모

- 32 -
두 ‘저 성공 사례를 나는 어떻게 써먹을까’하는 숙제를 안고가게 되었다. 또 단순한 발표와 시상에 그치지 않고 모범
사례의 확산과 적용을 장려하고 그 성과를 측정하는 부서(경영개선실)도 운영하고 있다.
④ 긍정적 핵심 발견 및 매핑하기
지금까지의 과정에서 상대방에게 얻은 스토리들을 종합하고 긍정적 핵심을 찾는다. 인터뷰에서 얻은 스토리에 대해
조직 구성원들이 심층적인 대화를 하고 몰입하도록 한다. 스토리에서 성공적 핵심을 찾은 후에는 그룹별 토론을 거쳐
그림이나 차트를 통해 표현한다. 그룹별 토론이라는 내부 소통 과정에서 조직 내 커뮤니케이션이 활성화되고 조직원
간의 유대감이 형성되는 효과가 있다.
2) Blueprint
① 개인의 Vision 이미지화
목표가 달성되었을 때의 장면을 뚜렷한 시각적 영상화로 반복 훈련하게 되면 목표에 대한 확신이 생기게 되며 무
의식은 목표 달성에 기여하게 된다. 목표의 이미지화를 통해 개인이 꿈과 목표를 의식하게 되면 행동이 그에 맞춰
합리적으로 변하게 된다. 또한 이미지화를 통해 개인의 비전은 단순한 욕망이나 소망이 아닌 꼭 이루고자 하는 구체
적인 목표가 된다.
② 그룹의 Vision 명확화
그룹의 Vision을 명확화하는 과정을 통해 조직 구성원들의 꿈이 공유된다. 개인은 자신의 꿈을 이야기하는 것을
좋아하며 자신의 꿈이 타인과 공유되었음을 느낄 때 변화에 더욱 적극적이다.
‧ 마인드맵
마인드맵은 복잡한 자료를 하나의 페이지에 통합된 형태로 집적할 수 있게 하고 그림으로 해서 견문이 넓어지고
지적인 결정을 할 수 있는 기회를 증대시켜 주며 의사 결정을 내려야 할 때 반드시 고려해야 할 중요한 변수를 강
조한다. 또한 인간의 뇌는 논리적이고 이성적인 영역을 담당하는 좌뇌와 창의적인 영역을 담당하는 우뇌로 이루어져
있으며 이 두 가지가 효과적으로 결합될 때 최대의 성과를 이루어 낼 수 있다. 마인드맵은 좌뇌와 우뇌를 모두 활용
하며 뇌피질의 전 기능을 최대한 활용해서 모든 것을 포괄적으로 고려한 결정을 이끌어 낸다. 이렇게 됨으로서 두뇌
가 자신의 활동을 객관적으로 관찰할 수 있게 해서 스스로에 대해 더 많은 것을 터득하게 한다. 즉 자기 자신과의
대화가 가능해지는 것이다.
그룹 마인드 맵핑을 통해서 개인은 그룹 마인드를 위해 공헌을 하게 된다. 개인이 그룹 마인드를 위해 공헌을 하면
그룹 마인드는 그 힘을 다시 개인에게 피드백해주고 다시 개인이 그룹에 공헌할 수 있는 능력은 더욱 증진된다. 또한

- 33 -
그룹 마인드 맵핑은 무의식적으로 의견의 일치를 찾아내고 그림으로써 팀 정신을 돈독히 하고 그룹의 목표와 목적에
모든 구성원들의 정신을 집중시킨다. 또 마인드 맵핑 과정 자체를 통하여 각 구성원들은 그룹의 목표에 대해 유사하고
포괄적인 이해를 하게 된다.
‧ 플립보드
포스트 잇에 그룹별로 추출한 핵심 긍정 요소를 적은 후 조직 구성원 모두와 공유하게 된다. 사람들이 함께 모여
자신의 생각을 공유하는 것 자체로 대화 속에 잠재력과 가능성이 발현되며 긍정적 피드백이 순환된다. 공통의 목표를
공유함으로서 유대감과 공동체 의식이 제고되며 조직의 목표 실현에 대하여 협력적 태도를 갖게 된다.
③ 창의적으로 Dream 구체화
‧ 그림그리기, 홍보물 및 캐치프레이즈
목표의 시각화를 통해 목표를 좀 더 분명한 형태로 인지하게 된다. 또한 팀별로 이루어지는 활동이기 때문에 팀의
협력을 촉진시키는 효과를 낼 수 있다. 협력 활동을 통해 서로의 의견을 교환하고 다양한 관점을 공유하기 때문에
비판적 사고뿐만 아니라 문제해결능력도 향상시킬 수 있다.
‧ 미팅PT, 보도자료, 시무식 Simulation
조직의 목표와 비전을 보다 분명하게 조직원 스스로 그려봄으로서 일차적으로 목표를 재인식하는 효과를 낸다. 이
를 통해 조직 구성원은 개개인의 역할과 업무에 대해 책임 의식과 자신감을 가질 수 있다. 또한 관리자와 사원의 비
전에 대한 인식 차이를 줄이고 이 과정에서 조직 내 커뮤니케이션이 더 활발하게 이루어 질 수 있다.
‧ 역할극
역할반전을 통해 조직 구성원들 사이의 이해도를 높이고 이를 통해 다른 부서의 문제 상황을 파악하며 이해하고
이전에는 생각지 못했던 소통을 위한 대안을 생각해 낼 수 있다. 또한 역할극을 통해 제3자의 입장이 됨으로써 일
상 대화에서 표현하기 어려웠던 점들에 대해 의사소통이 가능하며 구성원들 간의 갈등이 있다면 이를 해소하는 데
에 도움이 될 수 있다.
3) Design
① 설계요소 구체화

- 34 -
설계요소들을 나열하고 이를 유사한 범주로 그룹핑하는 과정에서 조직 구성원들의 비전을 공유할 수 있다.
② 우선순위 설정
투입될 수 있는 자원과 시간, 비용에는 한계가 있으므로 우선순위를 설정함으로써 최소한의 비용을 투자하여 최대
한의 성과를 얻을 수 있는 프로젝트에 집중할 수 있으며, 그를 위해 무엇을 해야 하는지 구체적으로 드러나게 된다.
우선순위가 적고 명확할수록 성취도는 높아진다.
③ 도발적 제안
이상적 조직에 대한 진술문을 작성한다. 유의할 점은 현제 시제의 긍정문으로, 도발적이고 생생하게 작성해야 한다
는 점이다. 사람들이 미래에 일어났으면 하고 희망하는 것이 이미 실현된 것처럼 가정하고 행동함으로써 변화가 시
작된다. 즉, 긍정적 변화는 바라는 미래가 현재 실현되었다는 이미지나 비전을 갖는 것에서부터 시작된다.
4) Build
① 실행 가능한 프로젝트 제안
3단계까지 상상했던 목표를 구체적으로 어떻게 실행할 수 있을까를 생각하는 데 도움을 준다. 1단계에서 발견된
개인의 강점을 인지하고 있기 때문에 개인은 자신이 어떻게 조직의 목표 실현에 기여할 수 있을까라는 생각을 바탕
으로 실현 가능한 구체적인 방법을 제시할 것이다. 이는 개인이 어떻게 조직의 긍정적 변화에 기여할 것인가를 제고
하게 한다. 개인은 자신이 선택할 수 있을 때 조직에 기여하려는 열망이 매우 높아지기 때문이다.
② 실행 프로젝트 계획서 작성
프로젝트를 더욱 구체적으로 논의함으로써 조직 내 커뮤니케이션을 활성화시킬 수 있는 방안이다. 또한 5W2H원칙
에 의거하여 구체적인 방안을 마련함으로써 전체 목표에 대해 다시 한 번 인지하게 한다. 이는 행동에 대한 판단의
자유와 지원을 독려한다. 즉, 사람들은 조직에 대해 관심을 기울이게 되고 그를 위해 할 수 있는 행동이 무엇인지
탐색하게 된다.
③ 프로젝트 단계 세분화
목표를 단기적, 중기적, 장기적으로 구분한다. 일반적으로 단기적 목표는 장기적 목표보다 달성하기 쉽다. 목표를
달성하기 위해 노력하고 있다는 인식을 스스로 심어주고 좀 더 구체적인 비전을 그려봄으로서 목표 달성에 대한 자
신감을 제고하는 효과가 있다.

- 35 -
④ 타임캡슐
Imaginal Task Mastery Experience를 통하여 기간 내에 목표 달성을 위하여 무엇을 할 수 있는지와 함께 목표가
달성 된 조직의 모습을 그려봄으로써 목표에 대한 자신감을 제고하는 효과가 있다.
4. 사후 관리
PCL Program 이후 PCL 팀의 사후관리 체계
1. PCL Program 성과 Feedback
- PCL　평가 질문을 통해 Program 참가자의 만족도를 측정한다.
- PCL Program을 진행 한 뒤에 전체 Program을 통해 얻은 성과를 분석하고, Client와 공유한다.
- Client와의 사후 토론을 통해 PCL Program의 경험을 바탕으로 긍정적 조직 문화에 기여 할 수 있는 방안을
강구한다.
2. 긍정주제 재설정
- PCL Program이 종료된 뒤에, Client의 조직에서 끊임없이 FRM이 진행 될 수 있도록 긍정주제를 재설정하도
록 돕는다.
- 주기적으로 긍정주제를 설정하여 Client의 조직이 지속적으로 조직원 모두의 강점을 개발하는데 도움이 될 수
있도록 한다.
3. Client FRM팀 조직 및 교육
- PCL Program이 진행된 이후에도 지속적으로 FRM이 자체적으로 진행 될 수 있도록 조직 자체적 AI팀을 구
성하고 교육한다.
- 조직 자체 AI팀은 PCL 팀 Consultant와 지속적으로 연락 가능한 체계를 구축하고 조직 내 Consulting에 끊
임없는 Feedback을 받을 수 있도록 한다.
- 자체 Feedback 사항을 체계화하여 지속적으로 모니터링 할 수 있도록 한다.

- 36 -
- Feedback 질문지 (예시) -
- 꿈을 실현하기 위해 관련된 변화의 주제를 잘 선정하고 있는가?
- 꿈을 실현하기 위한 전략, 문화, 조직, 구조, 프로세스 등을 구체적으로 정의하고 있는가? 누락된 부분은
없는가?
- 목표, 활동계획은 일관성 있게 적절하게 정의되고 있는가?
- 활동을 수행하기 위한 주체는 명확한가?
- ‘도발적 제안’은 목표와 활동과 유기적이고 일관되게 연결되어 있는가?
- FRM 실행 모니터링 템플릿 (예시) -
희망하는
결과
성과측정지표
모니터링
데이터
데이터수집
방법
책임자
시작일자,
완료일자
필요기술
및 역량
- 희망하는 결과 : 우리의 행동을 통하여 달성되기를 희망하는 것
- 성과측정지표 : 희망하는 결과의 달성여부를 측정하는 지표 (계량적 지표화)
- 모니터링 데이터 : 성과를 측정하는 데 필요한 데이터
- 데이터 수집 방법 : 시스템 데이터, 수작업 데이터, 설문조사 등 데이터를 수집하는 방법
- 책임자 : 활동을 모니터링 할 주체, 지원그룹
- 일자 : 시작일과 종료일
- 필요역량 및 기술 : 모니터링을 성공적으로 수행하는데 필요한 지식, 기술, 스킬

- 37 -
Reference

- 38 -
1. 참고 자료
1) POM Program
① 긍정 체크인
긍정적 정서는 생각-행동 레퍼토리(thought-action repertories)를 확장시켜주고, 지속적으로 수립해준다. 긍정적 정
서는 인지 수준의 변화나 변화에 이어 나타나는 신체적 상태의 변화를 야기한다.
긍정 체크인을 통해 긍정적 분위기를 조성하여 회의나 미팅 시에 긍정적 정서를 공유한다. 이를 통해 조직원의 긍정
적 정서를 함양하고, 보다 긍정적인 분위기를 통해 효율을 증대 시킨다.
② 감사편지 쓰기
‧ 용어 설명
- 감사 : 좋은 일이 생긴 것을 알고 고마워하는 것. 이는 자기 이외의 존재들과 유대관계를 만들고 연결을 강화시켜
주는 내적 특질인 ‘초월적인 덕목’ 중의 하나이다.
‧ 이론적 배경
감사를 경험할 때, 친 사회적 행동을 하도록 동기가 부여된다. 즉, 타인이 자신을 친 사회적으로 대우하고 있다고 지
각할 수 있게 하며, 친 사회적 행동을 촉진하는 도덕적 동기를 부여한다. 이러한 과정을 통해 선행된 행위를 감사가 강
화하여 친 사회적 행위를 반복하게 된다. 감사 행위는 긍정적 기분 및 긍정적 성과로 이어진다. 감사행위는 기분을 좋
게 할 뿐만 아니라, 선행을 하도록 이끌어주기 때문이다.
조직에의 적용 측면에서는 감사 행위를 통해 조직의 분위기를 긍정적으로 향상 시킬 수 있다. 조직 구성원들 사이에
유쾌한 정서를 높이며, 개인의 행복감을 높이고 분노 및 시기 같은 해로운 감정을 줄일 수 있다.
즉 최적의 기능 수행을 가능하게 함으로써 조직의 지속적인 성장을 유도 할 수 있고, 정서적 안녕 감을 높여주는 상
승 나선 효과를 이끌어 낼 수 있다. 상승나선효과는 감사행위에서 시작된 긍정적 감정이 창의성을 높여, 또 다른 긍
정적 가정을 불러일으킨다.
‧ 기대효과
조직 구성원은 감사를 경험하고 표현하게 된다. 이는 개인의 생각과 행동을 확장하게 하고, 조직을 보다 창조적, 지
적, 탄력적으로 통합된 건강한 조직으로 바꾸게 한다. 또한 조직에서의 해로운 정서와 태도를 상쇄하는데, 대칭관계에
있는 해로움과 양립할 수 없는 정서와 태도를 상쇄한다. 결론적으로 조직이 최적 상태의 기능을 해낼 수 있도록 유도
하고, 긍정적인 정서를 불러일으켜 부정적인 감정을 상쇄시키는 역할을 한다.
③ 팀장 - 팀원 인터뷰
‧ 용어 설명
- 친밀감 : 다른 사람과 가까워지는 과정에서 자신의 정체감을 상실할지도 모른다는 두려움 없이 상대방과 개방적이
고 지지적인 관계를 형성하는 능력.

- 39 -
- 대인관계 : 사람을 대하는 개개인의 보편적 심리적 지향성이라는 측면에서 소수, 특히 두 사람 사이의 1대1적인
관계에 중점을 두고 있다. 또한 구체적 측면에서 개인이 타인에 대해 어떻게 생각하고 있으며, 어떻게 느끼고 있는가,
타인을 어떻게 지각하고 있으며, 타인에 대해 어떠한 행위를 하며, 타인이 어떠한 행위나 생각을 하기를 기대하는가,
타인의 행동에 어떻게 반응하는가하는 것.
- 관계의 질 : 별개의 요소들이지만 서로 연관된 차원으로 이루어진, 보다 높은 상위의 개념. 이에 따라 관계의 질을
구성하는 요인들로 Trust(신뢰), Commitment(헌신 또는 몰입), Satisfaction(만족) 을 대표적으로 선정.
친밀감을 기반으로 하는 대인관계는 자아존중감 형성여부에 중요한 관건이 된다. 자아존중감이란 타인과의 상호작용
과정 중 형성되는 자기평가로서, 조직 안의 사람은 조직 내부의 타인과 친밀한 관계를 맺을 수 있을 때 자신을 보다
가치 있는 존재로 평가할 가능성이 높다. 이는 자신뿐만 아니라 조직 전체에 긍정적 효과를 야기하고, 나아가 개인들의
자신감을 바탕으로 조직 내부의 관계를 더욱 단단히 하는데 큰 영향을 미친다. 또한 사람은 타인과의 깊은 유대 관계
를 통해 친밀감을 발달시키게 되며, 이 발달의 정도를 통해 자신을 정의하게 된다.
결국 사회적 존재인 인간의 삶은 타인과의 관계 속에서 이루어지며 타인에 대한 이해와 애착을 바탕으로 맺은 조화로
운 관계는 개인적으로는 행복한 삶을 엮어나가고 조직적으로는 긍정적인 분위기를 조성하여 업무의 능률을 촉진시킬
수 있는 필수적인 요건이 된다.
‧ 좋은 대인관계, 즉 이해의 중요성
가장 먼저, 대인관계는 인간 실존의 본질적 측면이며 필연적 사실이다. 또한 개인이 경험하는 인간관계의 양과 질이
개인의 독특한 자아형성(-여기서 긍정적 이탈자가 발생한다)과 발달에 큰 영향을 미치며 나아가 이는 건전한 조직의
밑거름과 조직문제의 해결책이 될 수 있다. 인간이 가지고 있는 가장 깊은 욕구 중의 하나는 타인과 관계를 맺으며 마
음으로 통하기를 갈망하는 것이며, 타인과의 관계 과정 도중 이해와 존중을 받지 못하면 심리적으로 건강한 구성원이
될 수 없다. 사람은 더 나은 관계를 위해 소속, 규율, 애정의 세 가지 조건을 필요로 하고, 이들이 평형상태를 유지할
때 가장 안정적이고 건강한 관계를 맺을 수 있다. 위의 세 가지 조건은 이해와 소통이라는 더욱 포괄적 개념에 흡수될
수 있으며, 다시 말해 사람은 건전한 대인관계를 위해 이해와 소통을 필요로 하고 이는 조직 구성원들이 서로 상호존
중을 통한 대화적 관계가 되는 경우 구성원들이 조직에 대한 친밀감이 높아질 수 있음을 의미한다.
‧ 관계의 질적 차원(Relationship Quality)
일반적으로 사람은 타자와의 정체성을 정의하고 유지하기 위해 ‘애착’을 주로 이용하며, 타인이 유발하는 기억이 그에
대한 애착을 강하게 유발한다고 한다. 이처럼 애착은 자아 이미지나 자신의 주변에 연관되어 발생하는 것으로 타인과
의 정서적 애착 역시도 대부분 자아개념이나 타자와의 외형적 이미지의 연계를 통해 발생하는 것이다. 이러한 애착을
위한 조건으로 신뢰, 몰입, 만족을 들 수 있다.
먼저 신뢰는 크게 두 가지로 구분될 수 있는데 정직함에 대한 신뢰(Trust in honesty)와 선행에 대한 신뢰(Trust in
benevolence)가 그것이다. 정직함에 대한 신뢰란 타인이 약속된 역할의무를 효과적으로 이행하고 있다는 믿음을 의미
한다. 선행에 대한 신뢰란 타인이 자신의 행복과 번영을 염려하고 있다고 지각하는 정도, 타인이 서로의 장기적 이익을
위한 방식으로 행동할 것이라는 확신을 의미한다. 여기서 주목해야할 점은 두 번째 신뢰에 대한 의미, 즉 선행에 대한
신뢰이다. 이는 타인이 자신을 염려하고 있다는 것을 인지함으로써 그에게 안정을 느끼는 심리로서 이를 조직적 차원
으로 생각할 경우, 개인은 조직이 자신에게 보이는 관심을 통해 조직 구성원으로서 그 조직에 대한 신뢰감을 쌓고 이
에 따라 친밀감이 더욱 쉽게 형성된다.

- 40 -
둘째로 몰입은 개인의 장기적이고 지속적인 관계에 대한 지향으로, 이는 관계에 대한 감정적인 연대와 관계를 종결하
는 것보다 그것을 유지하는 것이 더 많은 이점을 가져올 것이라는 확신에 기초한 것이라 정의할 수 있다. 또한 파트너
와의 지속적인 관계를 유지하는데 기꺼이 최대한의 노력을 들일만큼 그 관계를 중요하다고 믿는 것이며, 이는 한 개인
의 가치 있는 관계를 위한 영구적인 소망이라고 볼 수 있다 몰입 역시 두 차원으로 나뉠 수 있는데 타산적 몰입
(Calculative commitment)과 감성적 몰입(Affective commitment)이 그것이다. 타산적 몰입이란 경제적 혜택과 비용
을 바탕으로 형성되는 것으로 관계의 유지를 통한 혜택이 그 관계를 종결 또는 변경함으로써 발생하는 손실보다 크기
때문에 관계를 지속하는 것을 의미하며, 감성적 몰입이란 개인이 타인에 대한 일체감을 갖는 것을 의미한다. 여기에서
주목할 점은 두 가지 몰입의 혼합적 영향으로 타인에 대한 일체감을 통해 그 관계를 유지하려는 마음이 발생한다는 것
을 뜻한다. 이는 위의 신뢰와 일맥상통하는 면으로서 대화를 통해 타인과 자신의 일체감을 인지하고 그에 따라 서로의
비슷한 점을 통해 동질감을 느껴 관계를 두텁게 할 수 있다는 점을 의미한다.
마지막으로 만족은 개인과 개인, 혹은 개인과 브랜드 간의 상호작용 경험에 대한 평가의 결과로서 발생하는 감정적
상태를 의미한다. 즉 만족이란 장기간에 걸친 서로의 경험을 토대로 내린 전반적 평가를 의미하는 것으로 이는 결국
‘교류’라는 에피소드에 걸친 개인적 경험을 바탕으로 내린 서로의 인지적이고 감정적인 평가를 뜻한다. 이러한 서로의
만족도를 통해 미래 상호작용의 질에 대한 기대를 형성할 수 있고, 이는 회사 내부 뿐 아니라 업무적 측면에서도 고객
이나 타자와의 교류에도 큰 도움을 줄 수 있다. 이를 위해 가장 우선적으로 대화라는 에피소드가 필요한 것은 당연하
다. 대화라는 매개를 통해 서로의 생각을 교환하는 것만으로도 더 나은 관계형성에 큰 기여를 할 수 있다는 것이다.
‧ 기대효과
결국 사람은 애착, 즉 친밀감을 통해 형성된 대인관계를 통해 자신을 바라보고 정의하게 되며, 그 과정 속에서 자아존
중감을 형성하게 된다. 그 우선과정으로 타인과의 대화라는 에피소드가 절실히 필요하며 이는 그 과정을 통해 조직 내
부의 이해와 소통, 그리고 문제점을 효율적으로 해결할 수 있는 능력들을 개발할 수 있도록 한다. 이와 같은 발전 기대
는 ‘인터뷰를 통한 서로의 이해’라는 측면에서 완벽하게 부합하는 이론으로, 조직 구성원 개개인의 만족과 전체 조직의
효율적 변화와 발전을 기대할 수 있는 중요한 척도로 작용할 수 있는 것이다.
④ Tea-Time
‧ 대화의 정의
대화란 특정한 상황에서 상호 공통의 관심이 있는 주제에 대해 사람들 사이의 관점을 서로 교환하며 영향을 미치
는 공통의 새로운 이해와 자기발견 도달과정을 의미한다. 또한 대화에는 일상적 대화, 전문적 대화 등 여러 가지의
종류가 있으며 일상적 대화는 생활 속에서 자발적으로 일어나는 대화로서 분명한 목적이나 구조를 띄지 않는 특징
을 가진다. 이에 반해 전문적 대화는 추구하는 목적이 분명하며 그 목적에 따라 구조도 차이를 보인다. 특히 전문적
대화에는 철학적 진리를 추구하는 변증법적 대화나 치료를 목적으로 하는 심층 분석 대화, 그리고 지식획득을 목적
으로 하는 연구적 대화 등 다양한 대화법이 존재한다. 여기에서 우리가 주목할 점은 일상적 대화의 전문성 연구가
변증법적 방식을 통해 더 나은 대화법을 제시하고 서로간의 갈등구조를 해결하는데 큰 도움을 미친다는 것이다.
‧ 문제제기 (대화의 중요성)
대화는 단지 연구를 위한 지식이 구축되는 출처일 뿐만이 아니라, 상호간의 감정 교환을 통해 인간관계의 연대성이
이루어지는 실천적 장소이기도 하다. 이는 위에서 설명한 대화의 정의와 일맥상통하는 부분으로, 이러한 대화를 통한
지식추구의 방식은 인식론적 주체와 지식의 대상을 분리하고 주체에 의해 지식의 대상을 통제하고 수량화하는 과학
주의적 실증주의에서 벗어난 탈 근대적 인식론과 연관되어 논의되고 있다. 특히 신실용주의자인 로티의 해석학에 따
르면 인간 상호간의 대화로부터 생성되는 서로에 대한 지식은 이론적 지식의 구축보다 다양한 문화의 연대성을 구

- 41 -
축하고 행동의 실행이라는 실천적 가치를 지닌다고 한다. 따라서 이러한 대화적 상황으로부터 생성되는 대화적 지식
은 큰 지식의 체계로 동질화되거나 객관화를 거부하는 일종의 작은 이야기들인 것이다. 큰 지식체계로 포섭되길 거
부하는 작은 이야기들은 대화공동체가 추구하는 공동선(善)을 향한 문화적 유대와 인간관계의 결속을 유지시켜주는
능력을 가진다. 즉 대화는, 큰 지식체계 안으로 포섭되기보다 가벼운 하나의 이야기들로서 존재하며, 그 존재를 통
해 조직의 공동선을 위한 행위를 지속할 수 있는 가장 간단한 시도임에 틀림없는 것이다.
‧ 대화적 이해 (일상적 대화의 변증법적 접근)
대화적 이해는 첫째, 언어적 이해로서 서로에게 언제나 말을 건네고 같이 말을 나눈다는 것 (Miteinander -
sprechen)이다. 이것은 한 사람의 의견이 관철되고 다른 사람의 의견이 거부되는 형식이거나 의견의 불일치가 아니라,
어떠한 공동성(Gemeinsamkeit) 세계에 대해 공통적 해석을 등장시키는 것이다. 여기에서 언어는 바로 대화자들이 만
날 수 있는 공통의 기반을 제공해 주는데. 바로 그 언어가 전통에 의해 전승되는 이해적 경험의 매개물이기 때문이다.
이해의 경험은 바로 그 대화 속에서 언어들을 통해 일어난다. 즉 서로 공통된 언어에 귀속되어 있기 때문에 서로간의
이해와 지평이 더욱 용이해진다는 것이다.
둘째, 대화과정에서 대화를 하고 있는 사람은 진정한 대화 참여자 혹은 파트너로 간주된다. 즉 그는 대화 참여자를 주
제 내용과 그것에 대한 진리를 도달하는데 관심 갖는 존재로 인정하고 타자에게 자신을 개방하게 된다. 이것은 곧 타
자의 관점을 충분히 이해하여 타자의 입장을 밝히고자 하는 것이다.
셋째, 대화는 의도되었던 의미를 단순히 고정시키고 확정시키는 것이 아니라 대화를 통해 자신의 한계를 인정하고 새
로운 이해를 획득하며 자신의 한계를 극복하고 변화시키는 자기화의 과정을 지닌다. 여기서 “대화과정에서 이해에 이
르게 되는 것은 낯선 것이나 자신들의 견해와 다른 것도 타당성이 있으며 받아들일 자세가 되어 있다는 것”을 전제로
한다. 따라서 화자 사이의 공통적 언어는 타인의 타자성, 즉 낯설음을 포함하며 이 낯설음을 극복할 가능성과 생동성을
포함한다는 점에서 대화는 변증법적 특징을 지닌다는 것이다.
마지막으로 대화과정에서는 완결되거나 완전한 이해가 있을 수 없다. 질문과 답변이라는 변증법적 형식이 지닌 대화
과정은 끝없이 열려져 있는 반복적 창조의 과정인 것이다. 여기서 대화참여자들은 모두 공유할 수 있는 주제 내용에
대한 새로운 이해가 대화참여자들의 변화를 가능케 하며 또한 수정 가능한 이해라는 것이다. 이러한 대화를 통한 이
해의 경험은 공통된 주제에 대한 선 이해를 전제하며 최선을 판단을 내리는 과정 속에서 서로의 견해에 모순과 대
립이라는 부정성의 계기를 통해 새로운 이해, 즉 긍정적이고 잠재적인 결론 도출에 도달하게 되는 것이다.
‧ 결론 (대화의 효과, 즉 기대효과)
- 이해의 공유, 의미와 합리성의 생성
첫째, 대화는 이해와 의미, 그리고 합리성을 생산한다. 경험, 특히 대화를 통한 경험의 중요성을 강조하였다. 그는 협
동과 대화를 통해 대화 행위자들의 문화, 역사, 언어 등의 맥락을 이해할 대 비로소 의사소통적 이해에 도달한다고 주
장했다. 즉 이해란 선험적이고 주어진 것이 아닌, “대화를 통해 진실을 향해 새롭고 끊임없는 의미를 생산하는 과정”
속에서 탄생하는 것이다. 또한 하버마스는 의사소통행위, 즉 대화를 통해 이해에 도달하는 과정에는 맥락에 대한 적
절한 해석(Interpretation)이 수반되어야 한다고 주장했다. 이때 해석이란 대화 참여자들이 상황에 대해 정의하는 적
극적 과정이며 결국 대화는 언어를 통해 이루어지는 협력적 해석과정이라는 것이다.
- 사적 경험과 외부 세계의 연결고리
우리는 대화를 통해 사적 경험과 외부세계를 연결한다. 우리는 주로 미디어를 통해 얻은 정보나 이슈들로 주제를 삼
아 대화하곤 한다. 대화는 개인적 차원에서는 특정 이슈에 대한 견해를 가지게 하여 개인 의견의 질을 높여줄 수 있으

- 42 -
며, 집단적 차원에서는 다른 활동에의 참여의식을 불러일으키고 나아가 ‘시민성’을 고무시키기도 한다. 또한 개인들은
미리 형성되어 있는 일관된 의견을 가지는 것이 아닌 여러 가지 요소들을 지니며 이러한 사실은 대화를 통해 깨닫기
전에는 인지하지 못하는 경우가 있을 수 있다. 대화를 통해 사람들은 자신의 의견을 돌아보게 되고, 타인을 설득하며,
논의하고 논쟁하며 의견을 바꾸기도, 확고히 하기도 한다. 또한 대화를 통해 생성된 정서 역시 또 다른 의견의 생성과
전달에 특정한 역할을 한다. 예를 들어 사람은 부정적 정서를 경험할 때 ‘선택적 지각(Selective perception)’이나
‘선택적 해석(Selective interpretation)’의 기제를 사용한다. 선택적 지각은 부정적 정서를 일으키는 내용은 무시하는
기제이며, 선택적 해석은 부정적 정서를 유발하는 내용을 자신의 인지부조화를 덜 일으키는 방향으로 해석하는 기제
이다. 이러한 기제들을 대화에 적용해보면, 정서는 인지적 해석 능력 등에 영향을 미쳐 이슈에 대한 의견의 생성이
나 의견의 전달 과정에 변화를 일으키리라 짐작할 수 있다.
- 자아의 형성
인간은 대화를 통해 자아(Self)를 형성하게 된다. 미드(Mead)는 자아를 인간관계의 상호작용적 측면에서 분석했는데,
그는 자아란 다른 사람을 상대하는 경험 속에서 발전하는 것이라 주장했다. 이는 자아를 “자신을 하나의 대상으로 주
목하는 것”에서 시작된다. 즉, 타인이 자신을 바라보는 것과 유사한 관점으로 자신을 주목하며 이렇게 형성된 자신에
대한 의미들이 타인이 자신을 평가한 반응과의 상호작용을 통해 자아를 이룬다는 것이다. 여기에서 중요한 점은 자아
가 타인과의 상호작용을 통해 형성된다고 보는 연구자들은 자아가 태생적으로 주어지거나 고정된 것이 아닌, 발견되고,
생성되고, 변형되고, 수정되고, 발전하는 것으로 보다는 것이다. 결국 이들의 주장에 따르면 인간은 타인과의 상호작용,
즉 대화를 통해 자아를 형성하고 상호간 이해자신과 타인에 대한 이해에 도달한다는 것이다. 따라서 대화를 통한 타자
와 자신에 대한 이해는 신뢰감의 동기가 되어 조직 내부의 친밀감을 고취하는데 매우 큰 영향을 미친다는 것이다.
⑤ 소통 진단 프로그램
사람은 조직적 존재이다. 사회 속이 개인은 특정한 하나 이상의 조직에 소속하면서 조직 내 구성원 또는 타 조직 구성
원 간의 상호작용 속에서 삶을 영위하고 있다. 이러한 관점에서 많은 조직 이론가들은 소통을 조직행위의 가장 중요한
요소로 보고 있다. 카츠와 칸은 조직에서의 소통의 중요성을 강조하면서 “의사소통은 집단, 조직 사회의 기능 수행에
있어서 가장 필수적인 것이다.”라고 말했다. 사이먼 역시 “의사소통이란 의사결정을 위한 전제들이 조직의 한 성원으로
부터 다른 성원에게로 전달되는 모든 과정이다. 그렇기 때문에 조직은 의사소통 없이 존재할 수 없다.”라고 조직 커뮤
니케이션의 중요성을 강조했다. 이러한 조직 내의 소통의 중요성은 아래와 같은 다양한 분야의 조사에서도 잘 나타나
있다.
- 레버닝과 모스코비츠(Leverning R, and M. Moskowitz)는 “미국의 100대 기업조사”에서 효율적인 쌍방향 커뮤
니케이션이야 말로 기업을 성공으로 이끄는 가장 중요한 지름길이라고 지적했다.
- 루이스 해리스(Louis Harris)의 조사에 따르면 조사된 230명의 종합병원 의사 중 93%가 병원내의 원활한 커뮤니
케이션이 병원에서 발생하는 심각한 의료 사고를 줄일 수 있다고 생각했다.
- 조직의 다양한 측면에 미치는 조직커뮤니케이션 영향에 관한 클램피트와 다운의 연구결과에 따르면 조직 커뮤니케
이션은 기업의 생산성과 혁신을 증가시킬 뿐만 아니라 종업원들의 결근율을 떨어뜨린다고 한다.
- 포춘지가 선정한 100대 기업들 인사부장을 상대로 조사한 성공적인 관리자를 위하여 필요한 10가지 능력을 보면,
대인관계, 경청, 설득과 동기부여, 프레젠테이션, 소집단커뮤니케이션, 어드바이스, 갈등관리, 코칭, 인터뷰, 읽기와 쓰
기라고 한다.
결론적으로 조직 커뮤니케이션은 조직의 신경조직과 같으며, 조직 구성원들을 묶는 역할을 하여 조직의 효율성을 달

PCL Progam

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Destaque

Destaque (12)

Semelhante a PCL Progam

Semelhante a PCL Progam (20)

PCL Progam