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项目管理之人力资源管理
- 5. 知识领域
启动过程组
规划过程组
执行过程组
监控过程组
收尾过程组
4. 项目整体管理
4.1 制定项目章程
4.2 制定项目管理计划
4.3 指导和管理项目
执行
4.4 监控项目工作
4.6 结束项目或
阶段
5. 项目范围管理
4.5 实施 整体变更控制
5.1 收集需求
5.4 核实范围
5.2 定义范围
5.5 控制范围
5.3 创建 WBS
6. 项目进度管理
6.1 定义活动
6.6 控制进度
6.2 排列活动顺序
6.3 估算活动资源
6.4 估算活动历时
6.5 制定进度计划
7.1 估算成本
7. 项目成本管理
7.3 控制成本
7.2 制定预算
8. 项目质量管理
8.1 规划质量
8.2 实施质量保证
9. 项目人力资源管理
9.1 制定人力资源计划
8.3 实施质量控制
9.2 组建项目团队
9.3 建设项目团队
9.4 管理项目团队
10. 项目沟通管理
10.1 识别干系人
10.2 规划沟通
10.3 发布信息
10.5 报告绩效
10.4 管理干系人期望
11. 项目风险管理
11.1 规划风险管理
11.6 监控风险
11.2 识别风险
11.3 实施风险定性分析
11.4 实施风险定量分析
12. 项目采购管理
11.5 规划风险应对
12.1 规划采购
12.2 实施采购
12.3 管理采购
12.4 结束采购
- 11.
组织机构图与职位描述
层级型— OBS
矩阵型— RACI 矩阵
文本型—模板
人际交往
写信,午餐会,会议活动,贸易洽谈会等
人力资源计划编制约束
执行组织结构(获取资源)
集体讨论协议(工会)
经济条件(单价,成本制约)
项目管理队伍偏好(老乡,校友)
预期的人员分配(稀缺资源)
- 16. 预分派
在竞标过程中承诺分派特定人员(否则违反协议)
取决于特定人员的专业技能(他是关键人物)
项目章程制定的( PM 可以动用的资源)
谈判(以便获取合适资源)
职能经理,其他项目管理团队,外部组织
招募—外部
虚拟团队—大家几乎不在一起面对面工作
沟通困难
提早做好沟通规划(该见面见面,一个月也好,里程碑也好)
注意电子通信工具
凝聚力低
明确项目目标(目标定义清楚)
- 19. 人际关系技能
软技能,了解情感,预测行动,解决后顾之忧
培训
团队建设活动
目的:帮助成员更加有效协同工作,提高团队绩效
Bruce Tuckmans 模型
一个好团队 · 一个差团队
如何组织高效会议
集中办公
认可和奖励 · 激励机制
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Maslow 需求层次说
Herzberg 双因素理论
David·C·McClelland 成就理论
麦克格勒格尔 X 理论与 Y 理论
期望理论 Expectancy Theory
Notas do Editor
- Everything/do something
创造:产品,能力/服务,成果
1.不意味着持续时间短,有明确起点和终点
2.独特的产品,能力/服务,成果
3.随着信息的详细,持续改进,逐步完善
- 以项目为手段进行管理Management by project
- 搭积木
基础
-范围:知道干什么不干什么
-时间:有效的时间内完成
-成本:不能超预算,得有利润
-质量:达到客户可接受的程度
人力资源:多个人大家一起做
采购:人以外的资源
沟通:有人就有沟通
风险:加固,预防
整体:综合集成,PM负责,其他8大方面可以授权,可以不干,但不能不懂
- PMBOK2008:9大知识体系,5大过程组,42个过程模型
- 发起人:为项目提供财务资源
运营经理:担当核心业务领域(研发,设计,制造,供应,测试,维护)
职能经理:企业的行政或智能领域(人力资源,财务,会计,采购)
卖方/业务伙伴:提供组件或服务的外部公司
PMO:负责整体协调,为PM提供支持
项目集/组合经理:宏观治理调控
- 识别干系人:越早越好,贯穿始终
项目成功的标准:干系人满意(主观),实现目标(客观)
项目失败主要原因:干系人管理没做好
- 事业环境因素:围绕或影响项目成败的任何内外部环境因素。
组织过程资产:正式或非正式的计划,政策,程序,指南,知识库,经验教训,历史信息
现有人力资源状况:人员在设计,开发,法律,合同和采购等方面的技能,素养和知识
人事管理制度:人员招聘留用指南,员工绩效评价与培训记录,加班政策与时间记录
- 目标化管理的概念Management by objective
-定义明确的目标
-定期评估目标是否实现
-根据需要进行调整
- 集中办公:把许多或全部最活跃的团队成员安排在同一个地点,以增强团队工作能力,可以是临时的(特别时期),也可以贯穿项目始终
可借助团队会议室(有时也可以叫做作战室),张贴进度计划的场所,以及其他可以增进沟通和集体感的措施
- 告诉你如何做
手把手一块做
我鼓励你去做
给资源要结果
- 戴尔·卡内基:有忍耐和同情心的倾听者
- 生理需求:其中最重要的是对食物和其他生存必须品的需求
安全保障:失业,医疗,养老保障,人生财产保障
社会交往:与他人的关系,友情,爱情,亲情,归属的需求,来自某集团和群体的感情
荣誉自尊:得到尊重,地位和对其能力贡献的认可
自我实现:通过提高能力和技巧,有机会发挥创造力,实现理想抱负
一种需求满足之后,新的需求又会出现
欲望与道德无关,与道德有关的是达到欲望的手段
- 事实上,不同职业和不同阶层的人,对激励因素和保健因素的反应是各不相同的
保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素,如企业政策,工资水平,工作环境,劳动保护,人际关系等
激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素,如工作表现机会,工作带来的愉快,工作上的成就感,由于好的成绩而得到的奖励,未来发展的期望,职务上的责任感
赫茨伯格的双因素理论实际上是针对满足的目标而言的。所谓保健因素实质上是人们对外部条件的要求;所谓激励因素实质上是人们对工作本身的要求。根据赫茨伯格的理论,要调动人的积极性,就要在“满足”二字上做文章。满足人们对外部条件的要求,称为间接满足,它可以使人们受到外在激励;满足人们对工作本身的要求,称为直接满足,它可以使人们受到内在激励。
MBA智库:http://wiki.mbalib.com/wiki/%E8%B5%AB%E5%85%B9%E4%BC%AF%E6%A0%BC%E7%9A%84%E5%8F%8C%E5%9B%A0%E7%B4%A0%E6%BF%80%E5%8A%B1%E7%90%86%E8%AE%BA
- 高层次需要与社会性的动机,强调采用系统的、客观的、有效的方法进行研究,提出了个体在工作情境中有三种重要需要:
1、成就需要:麦克利兰认为,具有强烈的成就需要的人渴望将事情做得更为完美,提高工作效率,获得更大的成功,他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣,以及成功之后的个人的成就感,他们并不看重成功所带来的物质奖励。高成就需要者事业心强,有进取心,敢冒一定的风险,比较实际,大多是进取的现实主义者。
2、权力需要:不同人对权力的渴望程度也有所不同。权力需要较高的人喜欢支配、影响他人,喜欢对别人“发号施令”,注重争取地位和影响力。他们喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境,他们也会追求出色的成绩,但他们这样做并不象高成就需要的人那样是为了个人的成就感,而是为了获得地位和权力与自己已具有的权力和地位相称。权力需要是管理成功的基本要素之一。
3、亲和需要:高亲和需要的人更倾向于与他人进行交往,至少是为他人着想,这种交往会给他带来愉快。高亲和需要者渴望友谊,喜欢合作而不是竞争的工作环境,希望彼此之间的沟通与理解,他们对环境中的人际关系更为敏感。有时,亲和需要也表现为对失去某些亲密关系的恐惧和对人际冲突的回避。亲和需要是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件。
- MBA智库:http://wiki.mbalib.com/wiki/%E9%BA%A6%E5%85%8B%E5%88%A9%E5%85%B0
- 5分钟的MBA课程
孔孟之道=Y理论;韩非荀子=X理论
1、X理论
2、Y理论
3、外面Y理论,本质X理论(汉武帝)
4、不同阶段、不同人、不同的工作不同理论
MBA智库:http://wiki.mbalib.com/wiki/%E9%81%93%E6%A0%BC%E6%8B%89%E6%96%AF%C2%B7%E9%BA%A6%E6%A0%BC%E9%9B%B7%E6%88%88
- 期望理论认为人们在下列情况能够受到激励后大量输出:
-人们相信他们的努力很可能产生成功的结果。并且
-这些人也相信他们会因其成功得到相应的回报。
MBA智库:http://wiki.mbalib.com/wiki/%E5%BC%97%E9%B2%81%E5%A7%86%E7%9A%84%E6%9C%9F%E6%9C%9B%E7%90%86%E8%AE%BA
- 三个问题:
知识和能力
技术和管理
性格与习惯