4. Führung
Führung ist zielorientierte Gestaltung von
Unternehmen (= Unternehmens- führung)
bzw. zielorientierte Beeinflussung von
Personen (= Personalführung).
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5. Führung
Führung heißt andere durch eigenes, sozial
akzeptiertes Verhalten so zu beeinflussen,
dass dies bei den Beeinflussten mittelbar
oder unmittelbar eine intendierte
Verhaltensausrichtung bewirkt.
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7. letztes Jahrhundert
Die erste Begründung von Menschenführung
entstammt der patriarchalischen Sichtweise
zu Beginn dieses Jahrhunderts: Führung ist
notwendig, weil Menschen geführt werden
wollen.
Dieses Menschenbild geht von unmündigen,
sich unter- ordnenden, hilflosen und
schutzsuchenden Personen aus, die einer
«starken Hand» bedürfen.
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8. 20er / 30er Jahre
Führung wurde nun mit der eher ideologischen
Überzeugung begründet, dass die Menschen geführt
werden müssen. Ohne eine «starke Hand» würden
Egoismus, Orientierungslosigkeit und chaotische
Selbstbestimmung um sich greifen. Diese Tendenz
sollte durch Führung unterbunden werden. Eine
notwendige Gleichschaltung oder verordnete
Uniformiertheit passen zu dieser Sichtweise.
Diese Führungsbegründung gipfelte in der heftig
geführten Diskussion um die Existenz von Eliten, die
eine Gesellschaft führen sollen und denen man sich
zu unterwerfen habe. Austrup & Associates
(c)Reinhard
9. aktuell
Neuere Führungsbegründungen gehen vom elitären
Menschenbild einer Über-/ Unterordnung ab und
betonen ein notwendiges Miteinander von
Menschen. Personalführung wird hier angesichts
einer zunehmend aufgeklärten, informierten und
freiheitlichen Gesellschaft zu einem
Motivationsinstrument.
Führung legitimiert sich in einer solchen Sichtweise
kaum noch durch Macht, sondern vielmehr durch die
Fähigkeit, andere zu motivieren.
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10. Führung
Führung soll Ziele vorgeben, koordinieren,
motivieren und repräsentieren
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11. Personalführung
Bei der Personalführung stehen verhaltnes-
orientierte Aspekte im Vordergrund der
Betrachtung.
Eine wichtige Aufgabe ist z.B. die Motivierung
der Mitarbeiter.
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12. Instrumente
• Planung und Steuerung
• Organisation
• Controlling
• Information
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13. Autoritärer Führungsstil →
← Kooperativer Führungsstil
Entscheidungsspielraum
des Vorgesetzten
Entscheidungsspielraum
der Gruppe
↑
↑
↑
↑
↑
↑
↑
autoritär patriarchalisch beratend konsultativ partizipativ delegativ
Vorgesetzter Vorgesetzter ent- Vorgesetzter ent- Vorgesetzter infor- Die Gruppe ent- Die Gruppe ent- Die Gruppe ent-
entscheidet und scheidet; er ist scheidet; er ge- miert seine Unter- wickelt Vorschlä- scheidet, nach- scheidet; der Vor-
ordnet an aber bestrebt, die stattet jedoch gebenen über ge; aus der Zahl dem der Vorge- gesetzte fungiert
Untergebenen von Fragen zu seinen seine beabsichtig- der gemeinsam setzte zuvor das als Koordinator
seinen Entschei- Entscheidungen, ten Entscheidun- gefundenen und Problem aufge- nach innen und
dungen zu über- um durch deren gen; die Unterge- akzeptierten mög- zeigt und die nach außen
zeugen, bevor er Beantwortung benen haben die lichen Problem- Grenzen des Ent-
sie anordnet deren Akzeptie- Möglichkeit, ihre lösungen ent- scheidungsspiel-
rung zu erreichen Meinung zu scheidet sich der raumes festgelegt
äußern, bevor der Vorgesetzte für hat
Vorgesetzte die die von ihm favo-
endgültige Ent- risierte
scheidung trifft
Abbildung 1: Führungsstile
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14. Autoritärer Führungsstil →
← Kooperativer Führungsstil
Entscheidungsspielraum
des Vorgesetzten
Entscheidungsspielraum
der Gruppe
↑
↑
↑
↑
↑
↑
↑
autoritär patriarchalisch beratend konsultativ partizipativ delegativ
Vorgesetzter Vorgesetzter ent- Vorgesetzter ent- Vorgesetzter infor- Die Gruppe ent- Die Gruppe ent- Die Gruppe ent-
entscheidet und scheidet; er ist scheidet; er ge- miert seine Unter- wickelt Vorschlä- scheidet, nach- scheidet; der Vor-
ordnet an aber bestrebt, die stattet jedoch gebenen über ge; aus der Zahl dem der Vorge- gesetzte fungiert
Untergebenen von Fragen zu seinen seine beabsichtig- der gemeinsam setzte zuvor das als Koordinator
seinen Entschei- Entscheidungen, ten Entscheidun- gefundenen und Problem aufge- nach innen und
dungen zu über- um durch deren gen; die Unterge- akzeptierten mög- zeigt und die nach außen
zeugen, bevor er Beantwortung benen haben die lichen Problem- Grenzen des Ent-
sie anordnet deren Akzeptie- Möglichkeit, ihre lösungen ent- scheidungsspiel-
rung zu erreichen Meinung zu scheidet sich der raumes festgelegt
äußern, bevor der Vorgesetzte für hat
Vorgesetzte die die von ihm favo-
endgültige Ent- risierte
scheidung trifft
Abbildung 1: Führungsstile
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15. der richtige Führungsstil
• Es gibt keinen idealen Führungsstil
• Der Führungsstil muss sich der Situation
anpassen.
• Was zählt ist die Effizienz des Verhaltens
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18. Führung oder Leitung
Manager / Leiter Leader / Führer
verwaltet erneuert
ist eine Kopie ist ein Original
erhält entwickelt
konz. auf System u. Strukturen konzentriert sich auf Menschen
verlässt sich auf Kontrolle erweckt Vertrauen
denkt kurzfristig denkt langfristig
fragt: Wie? und Wann? fragt: Was? und Warum?
Auge auf die Bilanz behält den Horizont im Auge
akzeptiert Status Quo fordert Status Quo heraus
der klassische gute Soldat ist ganz er selbst
macht die Dinge richtig macht die richtigen Dinge
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19. Führung oder Leitung
Manager / Leiter Leader / Führer
verwaltet erneuert
ist eine Kopie ist ein Original
erhält entwickelt
konz. auf System u. Strukturen konzentriert sich auf Menschen
verlässt sich auf Kontrolle erweckt Vertrauen
denkt kurzfristig denkt langfristig
fragt: Wie? und Wann? fragt: Was? und Warum?
Auge auf die Bilanz behält den Horizont im Auge
akzeptiert Status Quo fordert Status Quo heraus
der klassische gute Soldat ist ganz er selbst
macht die Dinge richtig macht die richtigen Dinge
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20. … auf welcher Basis?
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26. Leitfragen:
• Wer sind wir?
• Was wollen wir?
• Was sind unsere Ziele?
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27. Leitfragen:
• Wer sind wir?
• Was wollen wir?
• Was sind unsere Ziele?
• Warum sind wir da?
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28. Leitfragen:
• Wer sind wir?
• Was wollen wir?
• Was sind unsere Ziele?
• Warum sind wir da?
• Was ist unser Erfolg?
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29. Leitfragen:
• Wer sind wir?
• Was wollen wir?
• Was sind unsere Ziele?
• Warum sind wir da?
• Was ist unser Erfolg?
• Was unterscheidet uns… ?
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33. Organisationskultur
• Was haben wir für eine
Organisationskultur?
• Was wird erwartet?
• Was ist richtig, was ist falsch?
• Do‘s & Dont‘s
• Was sind unsere Regeln?
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37. Organisationskultur
• Was haben wir für eine
Organisationskultur?
• Was wird erwartet?
• Was ist richtig, was ist falsch?
• Do‘s & Dont‘s
• Was sind unsere Regeln?
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39. Motivationsbarrieren
1 - trifft nicht zu - 5 trifft sehr stark zu (Studie von Küppers 2003)
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40. Motivationsbarrieren
Arbeitskoordination 3.04
Organisationskultur 2.97
Einflüsse auf das persönliche Leben 2.83
Arbeitsdurchführung 2.76
Verhältnis zum Vorgesetzten 2.72
Honorierung 2.54
Anerkennung 2.52
Identifikation / Motivation 2.37
1 - trifft nicht zu - 5 trifft sehr stark zu (Studie von Küppers 2003)
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41. Motivationsbarrieren
Arbeitskoordination 3.04
Organisationskultur 2.97
Einflüsse auf das persönliche Leben 2.83
Arbeitsdurchführung 2.76
Verhältnis zum Vorgesetzten 2.72
Honorierung 2.54
Anerkennung 2.52
Identifikation / Motivation 2.37
1 - trifft nicht zu - 5 trifft sehr stark zu (Studie von Küppers 2003)
(c)Reinhard Austrup & Associates
42. Motivationsbarrieren
Arbeitskoordination 3.04
Organisationskultur 2.97
Einflüsse auf das persönliche Leben 2.83
Arbeitsdurchführung 2.76
Verhältnis zum Vorgesetzten 2.72
Honorierung 2.54
Anerkennung 2.52
Identifikation / Motivation 2.37
1 - trifft nicht zu - 5 trifft sehr stark zu (Studie von Küppers 2003)
(c)Reinhard Austrup & Associates
43. Motivationsbarrieren
Arbeitskoordination 3.04
Organisationskultur 2.97
Einflüsse auf das persönliche Leben 2.83
Arbeitsdurchführung 2.76
Verhältnis zum Vorgesetzten 2.72
Honorierung 2.54
Anerkennung 2.52
Identifikation / Motivation 2.37
1 - trifft nicht zu - 5 trifft sehr stark zu (Studie von Küppers 2003)
(c)Reinhard Austrup & Associates
44. Motivationsbarrieren
Arbeitskoordination 3.04
Organisationskultur 2.97
Einflüsse auf das persönliche Leben 2.83
Arbeitsdurchführung 2.76
Verhältnis zum Vorgesetzten 2.72
Honorierung 2.54
Anerkennung 2.52
Identifikation / Motivation 2.37
1 - trifft nicht zu - 5 trifft sehr stark zu (Studie von Küppers 2003)
(c)Reinhard Austrup & Associates
45. Motivationsbarrieren
Arbeitskoordination 3.04
Organisationskultur 2.97
Einflüsse auf das persönliche Leben 2.83
Arbeitsdurchführung 2.76
Verhältnis zum Vorgesetzten 2.72
Honorierung 2.54
Anerkennung 2.52
Identifikation / Motivation 2.37
1 - trifft nicht zu - 5 trifft sehr stark zu (Studie von Küppers 2003)
(c)Reinhard Austrup & Associates
46. Motivationsbarrieren
Arbeitskoordination 3.04
Organisationskultur 2.97
Einflüsse auf das persönliche Leben 2.83
Arbeitsdurchführung 2.76
Verhältnis zum Vorgesetzten 2.72
Honorierung 2.54
Anerkennung 2.52
Identifikation / Motivation 2.37
1 - trifft nicht zu - 5 trifft sehr stark zu (Studie von Küppers 2003)
(c)Reinhard Austrup & Associates
47. Motivationsbarrieren
Arbeitskoordination 3.04
Organisationskultur 2.97
Einflüsse auf das persönliche Leben 2.83
Arbeitsdurchführung 2.76
Verhältnis zum Vorgesetzten 2.72
Honorierung 2.54
Anerkennung 2.52
Identifikation / Motivation 2.37
1 - trifft nicht zu - 5 trifft sehr stark zu (Studie von Küppers 2003)
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48. Motivationsbarrieren
Arbeitskoordination 3.04
Organisationskultur 2.97
Einflüsse auf das persönliche Leben 2.83
Arbeitsdurchführung 2.76
Verhältnis zum Vorgesetzten 2.72
Honorierung 2.54
Anerkennung 2.52
Identifikation / Motivation 2.37
1 - trifft nicht zu - 5 trifft sehr stark zu (Studie von Küppers 2003)
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56. ICH
• Was ist meine Aufgabe?
• Was sind meine Ziele?
• Was ist meine Verantwortung?
• Was entscheide ich / was entscheiden
andere - meine Führungskraft?
• Woran werde ich gemessen?
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57. Was kann ICH tun?
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58. Was muss ICH tun?
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64. Gerechtigkeit
Gerechtigkeit bezeichnet in Philosophie und
Religion eine als Lebensweisheit verstandene
Haltung des Menschen, die als grundlegender
Maßstab eines geordneten Zusammenlebens
in der Gemeinschaft gilt. Gerecht verhält sich
demnach jemand, der diesen gesellschaftlich
akzeptierten Maßstab trifft
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65. Arten von Gerechtigkeit
• Distributive (Verteilende Gerechtigkeit)
• Prozedurale (Regeln)
• Interaktionale (Soziale / Menschen)
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66. Führung und Gerechtigkeit
• Benenne ein Verfahren nach dem Entscheidungen
gefällt werden
• Entwickle Spielregeln mit deinen MA‘s, mache
Spielregeln transparent
• Löse Widersprüche auf
• Handle als Person so wie dies andere von dir
erwarten und wie du in Lage wärest in einem
Diskurs mit einem gerechten Dritten zu bestehen
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68. authentische Führung
Eine authentische Führung ist gebunden an Selbst-
Bewusstheit / Einsicht, Selbst-Akzeptanz, authentische
Handlungsweisen und das Eingehen authentischer
Beziehungen.
• Erster Schlüsselfaktor zur Herausbildung einer
authentischen Führung = Selbst-Einsicht.
• Zweiter Schlüsselfaktor zur Herausbildung einer
authentischen Führung = Selbst – Regulation.
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69. authentische Führung
• Führungskräfte die ihre Werte, Überzeugungen und
Glaubensvorstellung im Bewusstsein um den
Anderen innerhalb einer Beziehung ausleben.
• Führungskräfte die danach streben anderen durch
ihre Führungspraxis zu dienen.
• Emotionale wie gerechtigkeitsbezogene
Kompetenzen sind wichtig.
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70. authentische Führung
• Durch die Ermutigung, verschiedene Perspektiven
einzunehmen und die Geführten als Person zu
respektieren und als Feedback-Geber zu verstehen,
baut die authentische Führung eine
Vertrauenswürdigkeit auf und gewinnt den Respekt
und das Vertrauen der Geführten.
• Eine gelebte authentische Führung vermag Geführte
dazu zu bewegen, in eben solcher Weise oder
ähnlicher Art im Verhältnis zu ihren Führenden,
Kollegen, Kunden oder anderen Anspruchsgruppen
authentisch zu seien und so eine Organisationskultur
zu verändern.
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71. psychologischer Vertrag
Auf Gegenseitigkeit beruhende ungeschriebene
Erwartungen hinsichtlich Verhaltensweisen, Rechte
und Pflichten des Arbeitenden gegenüber der
Organisation, aber auch des Vorgesetzten gegenüber
dem Mitarbeiter, die sich aus expliziten oder implizit
wahrgenommenen Versprechen ergeben.
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