La création de valeur dans les entreprises de haute technologie : une évaluation impossible ?
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Soutenance de fin de parcours au sein de Grenoble Ecole de Management. Validation du DESMA (Diplôme d'Etudes Supérieures en Management)
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- 1. La création de valeur dans les entreprises à haute technologie : une évaluation impossible ? Oral de management technologique
- 2. Introduction Conclusion Une impossibilité qui n’engage que ceux qui y croient Les particularités du secteur de la haute technologie Les limites de l’évaluation de la création de valeur
- 5. Une impossibilité qui n’engage que ceux qui y croient Conclusion Introduction Les particularités du secteur de la haute technologie Les limites de l’évaluation de la création de valeur « L’art de la valorisation est un mélange de méthodes empiriques et de méthodes traditionnelles. » Hubert Lange (Paribas Affaires Industrielles Management)
- 7. De la valeur et de ses différentes composantes Introduction Une impossibilité qui n’engage que ceux qui y croient Les particularités du secteur de la haute technologie Les limites de l’évaluation de la création de valeur Conclusion Alternative à la valeur actionnariale Création de valeur ne résulte pas seulement de l’apport de capitaux Ensemble de relation entre les dirigeants d’une entreprise côtée en bourse, le CA, et les marchés boursiers Valeur comptable tirée du bilan Juste valeur = valeur de marché Liée aux relation de l’entreprise avec son environnement. Valeur créée : combinaison des activités un avantage concurrentiel. Qualité perçue 2 dimensions : usage & signe Créer valeur organisationnelle = réduire coûts de fonctionnement Repose sur une capacité à gérer et organiser
- 13. Les stratégies de création de valeur Introduction Une impossibilité qui n’engage que ceux qui y croient Les particularités du secteur de la haute technologie Les limites de l’évaluation de la création de valeur Conclusion Adaptation Agrégation Arbitrage Valeur client Economies d’échelle
- 14. Les stratégies de création de valeur Introduction Une impossibilité qui n’engage que ceux qui y croient Les particularités du secteur de la haute technologie Les limites de l’évaluation de la création de valeur Conclusion Concurrence Intra-sectorielle Pouvoir de négociation des clients Pouvoir de négociation des fournisseurs Produits de substitution Menace de nouveaux entrants Rôle de l’Etat
- 16. Les particularités du secteur de la haute technologie Conclusion Une impossibilité qui n’engage que ceux qui y croient Introduction Les limites de l’évaluation de la création de valeur « Il est une richesse inépuisable, source de croissance et de prospérité : le talent et l’ardeur des femmes et des hommes. » Maurice Lévy, Jean-Pierre Jouyet (Commission sur l’économie de l’immatériel)
- 18. De la notion de haute technologie Introduction Une impossibilité qui n’engage que ceux qui y croient Les particularités du secteur de la haute technologie Les limites de l’évaluation de la création de valeur Conclusion Importance de l’innovation Explosion des technologies de l’information et de la communication Tertiarisation croissante de l’économie Economie de l’immatériel Actifs immatériels (non inscrits au bilan) Très présents dans entreprises à haute technologie Volatilité de leur valorisation Différence entre valeur de marché et valeur nette comptable
- 22. Le cas des start-up Introduction Une impossibilité qui n’engage que ceux qui y croient Les particularités du secteur de la haute technologie Les limites de l’évaluation de la création de valeur Conclusion Start-up Investisseurs Lead users Utilisateurs Partenaires Services annexes
- 23. Le cas des start-up Introduction Une impossibilité qui n’engage que ceux qui y croient Les particularités du secteur de la haute technologie Les limites de l’évaluation de la création de valeur Conclusion Complète standardisation Complète adaptation Assez forte externalisation Start-up Forte innovation Importants coûts de R&D Pas de réel adaptation du design Pas ou peu de focalisation sur les besoins locaux
- 24. Les limites de l’évaluation de la création de valeur Conclusion Une impossibilité qui n’engage que ceux qui y croient Introduction Les particularités du secteur de la haute technologie « Sur Internet, ce sont toujours des multiples de revenus, alors que l’on juge les entreprises traditionnelles sur des multiples de profitabilité. » Tanguy Peers (Directeur Administratif et financier, b2build.com)
- 30. Conclusion Introduction Une impossibilité qui n’engage que ceux qui y croient Les particularités du secteur de la haute technologie Les limites de l’évaluation de la création de valeur
- 33. Merci de votre attention
- 37. Annexes
- 39. Introduction Introduction Une impossibilité qui n’engage que ceux qui y croient Les particularités du secteur de la haute technologie Les limites de l’évaluation de la création de valeur Conclusion Intérêt de la problématique VS le contexte Observatoire TIC’s – 46MA95 – Juin 2008
- 40. Introduction Introduction Une impossibilité qui n’engage que ceux qui y croient Les particularités du secteur de la haute technologie Les limites de l’évaluation de la création de valeur Conclusion Intérêt de la problématique VS le contexte Observatoire TIC’s – 46MA95 – Juin 2008
- 45. Les stratégies de création de valeur Introduction Une impossibilité qui n’engage que ceux qui y croient Les particularités du secteur de la haute technologie Les limites de l’évaluation de la création de valeur Conclusion Complète standardisation Complète adaptation Variation Innovation pour augmenter l’impact de la variation Externalisation pour réduire le poids de la variation Design pour réduire les coûts de la variation Focus pour réduire le besoin en variation
- 46. Les stratégies de création de valeur Introduction Une impossibilité qui n’engage que ceux qui y croient Les particularités du secteur de la haute technologie Les limites de l’évaluation de la création de valeur Conclusion
- 47. La place des réseaux Introduction Une impossibilité qui n’engage que ceux qui y croient Les particularités du secteur de la haute technologie Les limites de l’évaluation de la création de valeur Conclusion Back-end Front-end Back-end Back-end Back-end Back-end Front-end Front-end Front-end Front-end
Notes de l'éditeur
- Depuis de nombreuses années, les nouvelles technologies n’ont cessé de prendre de plus en plus de place dans notre vie quotidienne : Taux d’équipement en matériel informatique de la population française en croissance continue Taux de pénétration de la téléphonie mobile : ~ 90% On peut également noter l’apparition d’une nouvelle forme d’économie, appelée « économie de l’immatériel » qui, selon les experts, représentent 20% de la valeur ajoutée et 15% de l’emploi en France (cf rapport sur l’économie de l’immatériel). En 1971, une place boursière dédiée aux valeurs technologiques a été créée : le NASDAQ, ce qui montre l’importance de la valorisation de ce type d’entreprise et de la capacité à évaluer la création de valeur. On peut également y voir la traduction d’une problématique récurrente dans les entreprises high-tech. Dans un contexte de crise, nous pouvons également nous poser la question de savoir si il vaut mieux chercher à évaluer une potentielle création de valeur, ou essayer de déterminer quels sont les risques liés à une non-maîtrise des nouvelles technologies, et les coûts qui peuvent être associés. Les experts estiment ainsi à 200 millions d’euros le coût de l’insécurité informatique. Enfin, l’apparition de nouveaux business models (offres de service à 30€ / mois, tout gratuit sur internet…), nous amène à nous questionner sur la valorisation de l’information et sur le caractère immatériel de la valeur.
- Nous verrons ainsi au cours de cette présentation que, la valeur, dans le domaine des hautes technologies est polymorphe et en constante évolution. Son évaluation fait par conséquent appel à de multiples procédés. Il s’agit par ailleurs d’une problématique universelle, qui touche tout type d’entreprise, quelle que soit sa taille ou son secteur d’activité. Enfin, et pour répondre à la question posée, nous comprendrons pourquoi son évaluation est possible. Il apparaitra alors que les réels enjeux ne sont pas liés à la capacité à évaluer, mais au choix qu’il est nécessaire d’effectuer pour réaliser cette évaluation. Il s’agit donc d’une difficulté (et non pas d’une impossibilité) plus humaine que technique.
- Dans cette première partie, je m’attacherai à vous expliquer pourquoi je ne vois aucune impossibilité à évaluer la création de valeur.
- Commençons par reprendre la définition de la valeur. La norme Afnor X50-150 nous la présente comme « un jugement porté sur le produit par l’utilisateur sur la base de ses attentes ou de ses motivations. Plus spécialement, » il s’agit d’une « grandeur qui croit lorsque la satisfaction de l’utilisateur augmente ou que la dépense afférente au produit diminue. » Au regard de cette définition, la valeur est donc un rapport entre degré d’adéquation au besoin et coûts. Cette même norme nous apprend que « l’analyse de la valeur est une méthode, c’est-à-dire un ensemble d’outils organisés entre eux suivant une certaine démarche ». On pourrait également citer la théorie néoclassique qui définit la valeur d’un bien comme son utilité marginale. Dans tous les cas, il s’agit ici de la perception client, et d’une perception subjective.
- Or, il apparaît que la valeur ne se résume pas seulement à la valeur client mais peut prendre différentes formes selon le point de vue depuis lequel on se place. Emergent ainsi la valeur actionnariale qui est l’ensemble des relation entre les dirigeants d’une entreprise cotée en bourse, le CA de l’entreprise, et les marchés boursiers ; la valeur partenariale qui se veut être une alternative à la valeur actionnariale et se basant sur l’idée que la création de valeur ne résulte pas seulement de l’apport de capitaux ; la valeur comptable que l’on peut lire dans le bilan, ou la juste valeur qui est la valeur de marché. D’autres formes de valeur peuvent également être citées : la valeur stratégique, la valeur client précédemment évoquée ou la valeur organisationnelle.
- Un autre outil permettant d’évaluer la création de valeur est la chaîne de valeur. Celle-ci a été définit par Porter en 1986 comme étant composée de 3 axes : un premier axe de gestion des coûts : réduction des coûts = création de valeur un second qui consiste en la différenciation VS la concurrence un dernier qui consiste en l’évaluation de la concentration de l’activité. Ainsi, en jouant sur les coûts, ou l’internationalisation / externalisation, on dispose d’ores et déjà de deux leviers permettant de créer de la valeur et d’évaluer celle-ci.
- Un exemple d’application de cette chaîne de valeur tirée de mon expérience personnel pourrait être celui pris ci-dessus. Lorsque j’étais chez Bouygues Telecom, l’équipe à laquelle j’appartenais avait notamment pour mission de gérer le développement et la mise en marché de produits co-brandés (on dit également sous licence de marque : Samsung U600 Lolita Lempicka, SEMC S500i Rip Curl…). Afin de promouvoir cette activité fortement génératrice de valeur pour le client et l’entreprise au sein de notre hiérarchie, nous avons cherché à réécrire la création de valeur liée au concept de chaîne, en utilisant 2 des précédents axes : la concentration de l’activité et la différenciation. Il apparaît ainsi, que 5 acteurs interviennent sur cette chaîne : la marque, l’opérateur, le constructeur, le distributeur et le consommateur, chacun d’entre eux apportant de la valeur au produit.
- Intéressons nous maintenant l’évaluation de la valeur créée. En premier lieu je souhaiterais évoquer la valeur organisationnelle. En effet, il s’agit ici d’évaluer la compétence du management. De prime abord, il pourrait sembler relativement dur d’évaluer quelque chose d’aussi peu quantifiable. Dans la pratique, il suffit finalement d’évaluer les coûts cachés de l’entreprise. Meilleur sera le management, plus ces coûts seront faibles. Pour ce faire, l’entreprise pourra mettre en place un audit interne afin d’évaluer ces derniers. Nous pouvons cependant noter que la littérature définit 6 sources de coûts cachés, qui peuvent se traduire de 6 manières différentes (surtemps, surconsommation…). La non-création de valeur évaluée consiste alors en la somme des coûts identifiés ajoutée aux coûts d’opportunité.
- Une seconde forme de valeur importante à évaluer est la valeur actionnariale, car elle permet de valoriser son activité auprès de ses apporteurs de capitaux. Pour ce faire, l’entreprise pourra appliquer plusieurs méthodes : la méthodes des flux futurs ( DCF : Discounted Cash Flows ) permet d’évaluer le cash que dégagera l’entreprise sur les exercices à venir ; la méthode du TRI appliqué à l’actionnaire ( TSR : Total Shareholder Return ) permet d’identifier le taux d’intérêt que l’actionnaire est en droit d’attendre pour avoir investi dans l’entreprise, et à partir duquel il commence à gagner de l’argent. Ce taux résout donc l’équation qui cherche à annuler la VAN ; l’EVA (Economic Value Added) est une méthode développée par le cabinet de conseil américain Stern & Steward. Elle nous fournit une valeur en euros dégagée sur le dernier exercice, et a la particularité de prendre en compte le coût du capital. Il s’agit donc de la valeur réellement dégagée par l’entreprise après avoir payé les apporteurs de capitaux ; Enfin, la MVA est une valeur de marché de la valeur créée par l’entreprise.
- Enfin, évoquons ici les outils permettant d’évaluer les autres formes de valeur : La valeur comptable se jauge ainsi grâce à la formule de la rentabilité financière ; La valeur de marché se calcule simplement en faisant le produit du nombre d’actions et de leur cours. Il s’agit de la capitalisation boursière de l’entreprise ; La valeur partenariale, peut se calculer selon deux approches : Je renverrai dans un premier temps à l’approche organisationnelle, Dans un second temps, nous pourrons nous reporter à une formule identifiée dans la littérature, définissant la valeur partenariale comme la soustraction du coût d’opportunité client et du coût d’opportunité fournisseur (coût d’opportunité client = à combien le client peut légitimement espérer acheter le service / produit, coût d’opportunité fournisseur = à combien le fournisseur peut légitimement espérer vendre sa brique service / produit) La valeur stratégique consiste en l’évaluation des avantages concurrentiels ; Enfin, créer de la valeur client consiste à maximiser le rapport qualité / coûts. Pour évaluer l’aspect subjectif de la valeur client, on peut également évoquer le besoin en études qualitatives pour estimer les valeurs d’usage ou de signe.
- Avant de conclure sur cet aspect valeur et évaluation de celle-ci, il me semble important d’évoquer les stratégies permettant de réfléchir à la création de celle-ci. Ainsi, pour une entreprise en phase d’internationalisation (ce qui est souvent le cas d’entreprises à haute technologie), il existe un triptyque permettant de se positionner en fonction des choix stratégique de l’entreprise. Ce triptyque oppose ainsi deux stratégies : La stratégie d’adaptation qui consiste à adapter le produit / service développé à la population visée. Dans ce cas, les coûts de développement et de design permettront de justifier d’un prix de vente plus important ; La stratégie d’agrégation qui consiste à créer le plus de synergie possible entre les produits proposés dans les différents pays, et ce afin de mettre en commun l’outil de production. Une telle stratégie permet notamment de réaliser des économies d’échelle. Un bon exemple d’une telle stratégie est Dell qui dispose de hub de production régionaux (~ par continent) et qui ne fait varier que des détails tels que l’ordre des touches sur les claviers. Il apparaît alors que de la valeur peut être créée, soit en cherchant à répondre le plus spécifiquement possible à des besoins particuliers, et donc en augmentant le prix de vente de son service, ou en essayant de réaliser des économies. La dernière stratégie, la stratégie d’arbitrage, consiste simplement mapper l’importance prise par l’environnement (politique, économique, culturel…) dans le choix entre adaptation et agrégation.
- Un second modèle permettant de définir une stratégie de création de valeur est celui des 5 forces de Porter. Celui-ci nous présente les 5 paramètres qui régissent l’arrivée d’une entreprise sur un marché. Avant de se lancer, toute entreprise devra donc identifier les leviers sur lesquels elle pourra agir pour créer de la valeur (lacunes dans les réglementations, faible pouvoir de négociation des fournisseurs car trop de concurrence, peu de menace de nouveaux entrants et donc possibilité de maintenir des prix élevés, etc…)
- Je tiens donc à rappeler pour conclure cette première partie, que l’évaluation de valeur n’a pour moi rien d’impossible, y compris dans les entreprises à haute technologie. Tout d’abord parce qu’une entreprise à haute technologie est avant tout une entreprise à laquelle nous pouvons appliquer un certain nombre des méthodes évoquées précédemment. Ensuite parce que nous avons vu que la réelle problématique était une problématique de polymorphisme de la valeur, et donc d’adaptation des outils d’évaluation. Avant d’évoquer plus particulièrement, le cas des entreprises à haute technologie, il me semble donc important de faire rappeler que nous connaissons désormais les différentes composantes de la valeur et que nous maîtrisons les différentes méthodes nécessaires à son évaluation.
- Intéressons-nous maintenant au secteur de la haute technologie et aux particularités inhérentes à celui-ci.
- Tout d’abord, il me semble important de définir ce qu’est un secteur de haute technologie. Sur ce point, c’est l’OCDE qui nous éclaire en déclarant qu’ « un secteur industriel est défini de haute-technologie en fonction de son intensité de R&D globale (directe et indirecte). » Par ailleurs, la commission européenne identifie 8 secteurs comme étant de de haute technologie : Substances chimiques, produits chimiques et fibres synthétiques Machines et équipements Machines et équipement de bureau Machines électriques Matériel de radio, télévision & communication Instruments médicaux de précision et d’optique Informatique et activités connexes Recherche et développement Considérant le domaine Informatique et activités connexes , et le fait qu’un secteur de haute technologie soit identifié en fonction de activité de R&D globale directe ou indirecte, nous prendrons pour exemple, dans le reste de cette présentation, le cas des start-up.
- Une première particularité liée au secteur de la haute technologie est l’importance jouée par la notion d’ économie de l’immatériel . Celle-ci se caractérise en effet par la place prépondérante tenue par l’innovation, par le rôle de plus en plus important des technologie de l’information et de la communication et par une tertiarisation croissante de l’économie. Le pendant de cette caractéristique est que les actifs liés à cette économie sont eux aussi immatériels (brevets, matière grise…), et qu’ils ne sont donc pas inscrits au bilan. Ces derniers ont une place prépondérante dans les entreprise à haute technologie. Partant de ce constat, on peut noter une différence entre la valeur de marché d’une entreprise et sa valeur nette comptable. Cette différence peut alors s’expliquer par la prise en compte par les investisseurs de la valeur de ces actifs immatériels. La valorisation de ces actifs s’avère alors extrêmement volatile, car liée aux fluctuation du marché.
- Un second paramètre important dans le domaine des hautes technologies, par ailleurs très lié au développement des technologies de l’information et de la communication, est le rôle joué par les réseaux. En effet, ceux-ci permettent une circulation plus aisée de l’information ; mais ils amènent également à se questionner sur la valeur liée à ces informations. La capacité à créer de la valeur est-elle ou non une propriété intrinsèque des données, ou celle-ci réside-t-elle dans leur faculté à circuler. Ainsi, dans le second cas, on pourrait considérer qu’une donnée isolée aurait une valeur nulle ou presque. Un concept adjacent à ces réseaux est le concept de création collective. A titre d’exemple, on peut citer son application sur internet et la notion de User Generated Content (UGC) . On pourrait ainsi faire le lien entre ce concept et celui de chaîne de valeur, ou avec l’apparition de structures telles que des technopôles qui permettent une mise en réseau de connaissances, de compétences, et qui regroupe des acteurs aussi divers que des universités, des laboratoires de recherches ou des entreprises, des spin-offs et des start-up. On identifie alors assez facilement la création d’une forte valeur partenariale.
- Evoquons désormais le cas particulier des start-up. Nous pouvons noter en préambule la particularité liée à leur organisation : bien souvent il s’agit de petites structures tournant autour d’un noyau composé des fondateurs. Il apparaît donc dans ce cas difficile d’évaluer une quelconque valeur organisationnelle. Une seconde particularité réside également dans les BM, variant d’une entreprise à l’autre, mais pour certaines d’entre elles, difficilement viable. Enfin, une caractéristique prononcée de ce type de structure est leur mode de financement par fonds propres. Pour ces entreprises, l’immatériel joue donc un rôle particulièrement important. Le rôle des fondateurs et la place centrale prise par leur idée, la dépendance à la technologie initiale permettant la mise en place du projet (site web, brevet, …), sont autant d’éléments que l’on peut noter et qui renforcent cet aspect.
- Pour préciser un peu ce qui vient d’être évoqué, nous pouvons nous arrêter sur quelques éléments marquants. En premier lieu, je souhaite revenir sur le rôle joué par les capitaux-risqueurs et leur apport à la valeur. En effet, en investissant dans la start-up, ils deviennent majoritaire, et donc propriétaires de cette dernière. Afin de s’assurer de la bonne gestion de celle-ci, ils mettent donc bien souvent en place un monitoring qui leur permet de contrôler l’action des fondateurs qui gardent malgré tout le contrôle opérationnel. Ils maximisent ainsi la création de valeur organisationnelle. Ce fonctionnement permet par ailleurs de réduire les problèmes d’agence. Ces entreprises se basent donc sur un mode de financement par fonds propres (tours de table, introductions en bourse). Ainsi une introduction en bourse, outre l’apport de capitaux supplémentaires, s’avère être un gage de qualité pour le produit ou le service. Cela renforce également la notoriété de la start-up. On peut également souligner une stratégie récurrente consistant à brûler de l’argent en promotion et création d’une valeur de marque. Enfin, comme on l’évoquait précédemment, l’actif le plus important d’une start-up est immatériel : il s’agit du capital humain de l’entreprise, de ses employés, et bien souvent, de ses fondateurs.
- Evoquons ici l’exemple d’une start-up et, en l’espèce, Twitter. Twitter évolue au sein d’un écosystème, d’un réseau, composé d’un certains nombres d’acteurs, tels que ses investisseurs, ses lead users, ses utilisateurs, ses partenaires, ou les services annexes faisant appel à cet outil. Chacun de ces acteurs entretien une relation particulière avec la start-up qui sera génératrice de valeur. Ainsi, Twitter se doit de créer de la valeur actionnariale pour satisfaire ses investisseurs. La relation avec ses lead users lui permet d’améliorer son service en bénéficiant d’un retour d’expérience, ce qui, in fine , génèrera de la valeur client. Par ailleurs, pour ce type de service, les lead users restent un biais incontournable pour se faire connaître. Une fois ceci fait, le meilleur moyen pour Twitter de rester attractif auprès d’investisseurs pour des tours de table futurs, ou auprès de potentiels partenaires est d’accroître le plus possible le nombre de ses utilisateurs, et par conséquent de générer le plus de valeur client possible. Partant de là, la start-up pourra nouer des relations avec des partenaires, tels que des opérateurs de téléphonie mobile, qui seront génératrices de valeur pour les deux protagonistes. Elle pourra également essayer de faire en sorte que son service soit intégré à d’autres outils (Facebook par exemple). Il apparaît alors que, au bout d’un certain temps, lead users et utilisateurs finissent par se confondre, et entretiennent le même genre de relation avec l’entreprise. De la même manière, les partenaires et services annexes, si il ne s’agit pas nécessairement des mêmes entités, entretiennent néanmoins des relations peu ou prou similaires avec la start-up.
- Enfin, pour finir avec les spécificités liées au start-up, il me semble intéressant de leur appliquer la stratégie de création de valeur liée à l’internationalisation. D’une part parce qu’il s’agit d’une problématique assez récurrente dans ce type d’entreprise, d’autre part parce qu’elle permet de dégager assez facilement de grandes tendances. Ainsi, il apparaît que les start-up seront plutôt engagées dans des stratégies de standardisation, et donc d’économies d’échelles (une fois le produit / service initial développé, il n’y aura que peu de modification d’effectuées dessus pour le lancer sur de nouveaux marchés : traduction du site internet…). On peut donc noter que les besoins locaux ne sont que peu ou pas du tout pris en compte, et qu’il n’y a par conséquent pas de réelle adaptation du design. A contrario, l’accent sera mis sur l’externalisation de toutes les fonctions non-dépendantes du cœur de métier et du produit / service développé, et de forts investissements en R&D seront réalisé pour créer le support de base.
- Dans cette dernière partie, nous aborderons les limites liées à l’évaluation de la création de valeur, et en particulier celles inhérentes à l’économie de l’immatériel.
- Le premier point qui émerge est celui de la capacité des managers à réaliser un choix quant aux outils à utiliser. Leur nombre étant conséquent, leur objet étant différent, il faut avant tout que le manager qui souhaite évaluer la valeur créée dans son entreprise ou sur son activité définisse clairement à qui il va s’adresser et quel message il souhaite faire passer, pour par la suite être capable de choisir les bons indicateurs. Une fois cette mise en garde énoncée, nous pouvons noter qu’il existe deux grandes catégories d’indicateurs. Ceux liés au marché, au cours de l’action, et donc sensibles à la volatilité des cours et aux facteurs macro-économiques ; et ceux purement attachés aux données comptables mais qui sont a contrario éloignés de certaines réalités.
- On pourra également évoqué les indicateurs « intangibles » (valeur stratégique, valeur client) qui nécessitent des audits, des études pour être définis.
- Ré-intéressons nous au secteur de la high-tech et à ses particularités. La première d’entre elles est bien évidemment la question de la valorisation des actifs immatériels. Comment valoriser le capital humain, la R&D effectuée ? On pourra évoquer le cas des brevets qui se monnayent, mais il s’agit là d’un exemple marginal. On note par ailleurs, une incertitude permanente quant à leur valeur. Un deuxième aspect lié à ces actifs immatériels est leur caractère intangible. Ainsi, beaucoup d’argent pourra être investi dans de la R&D, sans que cela ne débouche sur rien. Il apparaît alors délicat de valoriser ces actifs tant qu’aucun produit / service n’aura vu le jour. La seconde des difficultés liées au secteur de la high-tech est l’importance du niveau de maturité de la start-up pour la valoriser. D’une part parce qu’il est extrêmement délicat d’apprécier son caractère innovant tant qu’aucun produit / service n’est lancé sur le marché. Ensuite parce que maturité peut être synonyme d’ « ancienneté » et par conséquent d’historique sur lequel se baser pour réaliser des projections ; mais nous reviendront sur ce point dans la prochaine slide. Enfin, on pourra également évoquer les barrières à l’entrée rencontrées par ces entreprises, et notamment liées à des questions de propriété intellectuelles, ou à des questions d’acceptation de l’innovation.
- Revenons ici sur la réalisation de prévisions, et appliquons le au cas des start-up. A ce sujet, un débat a animé la communauté scientifique sur les méthodes à employer pour évaluer les start-up et la valeur qu’elles créaient. Ainsi, une première thèse consistait à dire que les méthodes traditionnelles ( DCF , …) ne pouvaient s’appliquer car nous ne disposons bien souvent, pour ce type d’entreprise, d’aucun historique sur lequel nous baser. Un second groupe de chercheurs objecte à cette théorie que la vraie question ne se situe pas dans les outils en tant que tels, mais dans la manière de les utiliser. Ils proposent donc, pour une start-up ne disposant pas d’historique suffisant pour réaliser des prévisions, de s’appuyer sur les données d’entreprises similaires ( peer group ) et de réaliser des moyennes sur ces dernières pour estimer un historique de notre start-up initiale et par la suite réaliser des prévisions.
- Ces mêmes chercheurs nous proposent également un nouvel outil, qu’ils ont appelé la « théorie des options réelles » et qui consiste à essayer de prévoir les choix principaux auxquels aura à faire face l’entreprise, permettant ainsi de réaliser un arbre de décision pondéré en fonction des gains ou des pertes estimés. Cet outil permet d’essayer de définir quelle stratégie pourrait être amenée à suivre l’entreprise, et qu’elle valeur serait créée pour, par la suite, intégrer celle-ci à la valeur de l’entreprise.
- Il est désormais clair que la valeur dans le domaine des hautes technologies est polymorphe et en constante évolution. Son évaluation ne peut donc se faire qu’en actionnant un certain nombre de leviers dépendants des besoins des personnes qui y ont recours. La vraie problématique est donc une problématique humaine, managériale, consistant à effectuer des choix quant aux outils à mettre en place pour évaluer cette création de valeur.
- Pour conclure, je souhaiterais évoquer une expérience personnelle de création de start-up et une problématique à laquelle nous avons été confrontés. Booncy était un projet de plateforme d’échange de supports culturels (jeux vidéos, livres, cd…) géolocalisée. L’utilisateur s’inscrivait sur le site, et après avoir renseigné un certain nombre d’informations le concernant et concernant ses habitudes de vie, après avoir enregistré les objets qu’il était disposé à prêter, il devait pouvoir effectuer une recherche sur un jeux vidéo ou un livre qui l’attirait et qu’il souhaitait emprunter. Si une personne en possession de cet objet était trouvé à proximité de son lieu de résidence, au sein de son entreprise ou de son école, au sein de son club de sport, nous lui proposions de les mettre en relation pour la modique somme de 1€. Le concept même de ce projet se basait sur un concept de plus en plus répandu sur internet, mais qui trouve ici ses limites : le User Generated Content (UGC) . Pour autant, et au regard de ce que nous avons vu au cours de cette présentation, il me semble légitime de nous interroger sur la capacité même de l’utilisateur, du client à générer, non seulement du contenu, mais également de la valeur directement exploitable par l’entreprise. Se pose alors la question de son évaluation, mais également de la capacité que nous pourrions avoir à exploiter ce que j’appellerai cette User Generated Value (UGV) , et à développer des business se basant principalement sur elle… La question reste ouverte…
- Mohanbir Sawhney et Deval Parikh (Harvard Business Review) « The future of many technology companies, from Dell to AT&T to hordes of start-up, hinges on their ability to recognize and adapt to shifts in network intelligence. » Ex de réseau simple : un fil reliant 2 pots de yaourt Ex de réseau intelligent : Internet permet d’améliorer l’usage de l’information de multiples manières Intelligence d’un réseau = sa capacité à stocker, distribuer, assembler ou modifier de l’information Dans une économie de l’information, améliorer l’utilité de l’information est synonyme de création de valeur économique