TeamPark: inspiratie en visie

Van crowd naar community
visie en inspiratie
Patrick Savalle, Wim Ho and en Arnd Brugman

Sogeti innovatie en inspiratie

Van crowd
naar community
Visie en Inspiratie
2e (herziene) uitgave

Patrick Savalle
Wim Hofland
Arnd Brugman

2010
Sogeti

Naamsvermelding-Gelijk delen 3.0 Nederland
http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/nl/

De gebruiker mag:

het werk kopiëren, verspreiden en doorgeven

Remixen - afgeleide werken maken

Onder de volgende voorwaarden:
Naamsvermelding. De gebruiker dient bij het werk de door de maker of de
licentiegever aangegeven naam te vermelden (maar niet zodanig dat de indruk
gewekt wordt dat zij daarmee instemmen met uw werk of uw gebruik van het
werk).
Gelijk delen. Indien de gebruiker het werk bewerkt kan het daaruit ontstane werk
uitsluitend worden verspreid krachtens dezelfde licentie als de onderhavige licentie,
een gelijksoortige of een compatible licentie.

• Bij hergebruik of verspreiding dient de gebruiker de licentievoorwaarden van dit werk
kenbaar te maken aan derden. De beste manier om dit te doen is door middel van een link
naar deze webpagina http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/nl/.
• De gebruiker mag afstand doen van een of meerdere van deze voorwaarden met
voorafgaande toestemming van de rechthebbende.
• Niets in deze licentie strekt ertoe afbreuk te doen aan de morele rechten van de auteur,
of deze te beperken.

2010 Sogeti

Sogeti Nederland B.V.
DSE / Innovatie en Inspiratie
Hoofdweg 204
3067 GJ Rotterdam

boekproductie LINE UP boek en media bv, Groningen
ISBN 978-90754-1423-3

“The ant is a collectively intelligent and individually stupid animal; man is the
opposite.”
Karl von Frisch

Voorwoord
Informatietechnologie (ict) is een inmiddels een volwassen industrie
geworden. In een tijdperk van ongeveer een halve eeuw geen slechte prestatie. Wat
opvalt in de afgelopen decennia is dat ict in een zeer hoog tempo vernieuwende
technologie afvuurt op bedrijven, maar ook op consumenten. De introducties van
gadgets, methoden, technieken, tooling en complete oplossingen hebben elkaar
afgelopen jaren soms in sneltreinvaart opgevolgd. Sommige introducties zijn zeer
succesvol geweest en hebben blijvend de wereld van de ict veranderd. Daar tegen-
over staan zeer vele vernieuwende technologieën die in een belofte zijn blijven
steken.

Het valt niet te ontkennen dat ict ons boeit. Veelal biedt het in de zakelijke
wereld vernieuwing, vooruitgang en opent het nieuwe mogelijkheden in het za-
kendoen. ict boeit vooral doordat jongere generaties opstaan met ict als hulp-
middel, zoals ook een tv dat is. De generaties X, Y en Einstein vinden ict in hun
leven dan ook vanzelfsprekend en maken nieuwe toepassingen zichzelf eigen,
zonder ooit in een gebruikershandleiding te hebben gekeken. Het is een interes-
sante wereld waarin grote spelers zoals Microsoft, ibm en Oracle het ict-speelveld
beïnvloeden en zelfs domineren. In de wieg maakt de jongere immers al kennis
met bijvoorbeeld de xbox spelcomputer.

Recente ontwikkeling in bedrijven is om het potentieel van alle generaties opti-
maal te benutten. Dit betekent dat er naast de formele lijnorganisatie en -proces-

Voorwoord 7

sen steeds meer behoefte komt aan het tot wasdom brengen van de sociale po-
tentie die een organisatie bezit. Met alle tot onze beschikking staande
internetfuncties dienen we de sociale netwerken en samenwerking aan te moe-
digen en te faciliteren. Alle web 2.0 mogelijkheden kunnen we uitnutten om dit
te ondersteunen en het vervolgens ‘te laten gebeuren’. Dit betekent ondersteunen,
ruimte geven en uitgaan van het vertrouwen in de mens. Ik ben ervan overtuigd
dat de meerderheid van de medewerkers hierdoor meer plezier heeft, zichzelf
maximaal prikkelt en uiteindelijk meer resultaat weet neer te zetten voor de
organisatie.

Het boek TeamPark gaat over deze ontwikkeling die al volop gaande is. Toen de
schrijvers aan het boek begonnen dacht ik er met ‘hoop en vrees’ over. Niet we-
tende waar het naar toe zou gaan enerzijds en ruimte geven in de veronderstelling
dat er een briljante visie zou ontstaan anderzijds. Patrick, Arnd en Wim wisten
mij te inspireren wat er gaande is in organisaties en welke potentie er zit in het
tot leven wekken van de sociale kant van organisaties. Bovendien bleek er een
duidelijk aantal fasen te herkennen om deze potentie te ontginnen. Kortom, een
helder idee voor een boek was geboren. Om het dan niet al te zeer in de Sogeti
traditie te schrijven, hebben we een vanuit twee zijden leesbaar boek geprodu-
ceerd en daar ongeveer anderhalf jaar over gedaan. Ik ben meer dan trots op het
uiteindelijke resultaat. Ik werd gesterkt door de herkenbaarheid en enthousiasme
van de eerste lezers en heeft ons doorzettingsvermogen waarde gegeven. Geluk-
kig is de ‘vrees’ ruim achter me gelaten en is de ‘hoop’ overgebleven. Ik wens
iedere lezer dan ook veel genoegen en plezier. Bovendien reken ik erop dat ook
u de potentie van uw sociale organisatie weet te vinden en in toegevoegde waar-
de weet om te zetten!

Frank Langeveld, Directie Sogeti
Rotterdam, 9 maart 2010

8 van crowd naar Community

Inhoud
Voorwoord 7

1 Start hier 13
Social is de toekomst 14
Technologische ‘convergentie’ 15
Klantcommunities 16
Het nieuwe werken 16
Globalisering 17
De beperkingen van het spinmodel 17
De beperkingen van het machinemodel 19
Symptomen van misaanpassing 19
Crowd control 22
Nieuwe manieren van samenwerken 23
Big bang of evolutie? 24
De Intelligente Organisatie en TeamPark 25
Spelen of werken? 26

2 Vive la Revolution 29
14 maart 2004 was het dan eindelijk zover 29
Het nieuwe web 31
Online rondhangen en leven 31
Wij zijn de media 33
De klant is onderdeel van het bedrijf 34
Afnemer en aanbieder tegelijkertijd... 37
Sociale technologie 38
De nieuwe werker 40

3 Web 2.0 43
De Weblog 47
Forum 48
De Wiki 49
De marktplaats 49
De mediatheek 50
Social linkdump of social bookmarking 51
Nieuwsaggregatie 52
De activiteitenstroom 53

Inhoud 9

4 De ‘Crowd’ 55
The Ron Paul revolution 56
Wij zijn allemaal mieren 58
Het collectief heeft een eigen leven 62
Collectieve intelligentie Quotiënt (cq) 68
De crowd in banen leiden van talent 69

5 Sociale omgang met de crowd 73
Office warrior (fragment) 74
nVidia 77
Nike 77
Reactie 1.0 vs. reactie 2.0 78
Virale communicatie 81
Astroturfing 83
Community bestendigheid 85

6 Het nieuwe samenwerken 89
Van chaos tot perfectie 90
Stigmergie, uit Wikipedia, de vrije
encyclopedie 91
Herkomst 92
Opbouw van stigmergische systemen 92
Soorten stigmergie 93
Voorbeelden van stigmergie 94
Het menselijk lichaam 97
Gekken en dwazen schrijven hun namen
op deuren en glazen 98
Mass action en brute force tactics 99
Bundeling van krachten 100
Broadcast versus Directe communicatie 101
Synchroon vs. Asynchroon 102
Zelfschalend en anoniem 102
Leiderloos complexe taken uitvoeren 103

7 Verschillende soorten ‘social’ 105
Mechanisme versus Organisme 105
Wat is social? 107
Gradaties in social 107
Sociale netwerken 108
6-degrees of Kevin Bacon 108
Communities 112
Crowds 113
Wat doet zo’n crowd dan de hele dag? 113
De aan- en uitschakelaar van de crowd 114

8 ‘2.0’ 117
Enterprise ‘1.0’ en ‘2.0’ zijn als Yin en Yang 119
Communities naast Teams 120
Mintzberg en co. 121
De autonomie van Fairtlough 122
Thomas Malone en de democratie in
uw bedrijf 122
Zelforganisatie 123
Wisselwerking 124

9 2.0 in de enterprise 127
Oude bedrijven in een nieuwe wereld 128
Kennisverwerkingsfabrieken en de
intensieve personeelshouderij 130
Het einde van het Taylorisme 132
Een nieuw model voor kenniswerk 133
De toekomst van uw organisatie in 7 punten 136
“Der mensch als Industriepalast” 136

Slotwoord 143

Inhoud 11

1
Start hier
Communities en sociale websites zijn de hype van het moment. Wiki’s,
blogs, forums, noem maar op, als je ze niet hebt in het bedrijf hoor je er niet bij.
Web 2.0, ‘Enterprise 2.0’, je kan er niet meer omheen. Alles is ‘2.0’ tegenwoordig.
Het is de maatschappij aan het veranderen.

Maatschappelijke veranderingen zijn er natuurlijk altijd geweest maar de snelheid
en schaal van de huidige veranderingen zijn nieuw. Zoals met elke hype zijn er
wat oscillaties en is nog niet helemaal duidelijk op welk niveau van ingrijpend-
heid en alom aanwezigheid ‘2.0’ zich precies zal stabiliseren, maar duidelijk is
dat op dat moment de verandering groot en onomkeerbaar zal zijn. Wat wij stel-
len, en ook zullen proberen aannemelijk te maken, is dat Web 2.0 en Enterpri-
se 2.0 geen holle kreten zijn. Niet slechts memen1 maar krachtige, concreet toe-
pasbare concepten. Ongetwijfeld zal de term net zo vaak te pas als te onpas
worden gebruikt, maar tegelijkertijd is het nauwelijks mogelijk ‘2.0’ te onder-
schatten. Niet sociaal, niet maatschappelijk, niet politiek en al helemaal niet
bedrijfsmatig.

Voor velen is Web 2.0 ondanks de enorme invloed die het nu al heeft op de ma-
nier waarop mensen het internet gebruiken nog steeds vaag en onduidbaar. Voor
ons, wij zijn de afdeling Innovatie en Inspiratie van Sogeti, is het echter allemaal

1 http://en.wikipedia.org/wiki/Memetics

Start hier 13

heel erg concreet. De meeste mensen denken bij Web 2.0 aan internetcommuni-
ties en social websites, websites die interactie tussen hun bezoekers onderling
faciliteren en bezoekers uitnodigen ook een bijdrage te leveren. Websites die de
productiviteit en inspiratie van bezoekers benutten. YouTube.com, LinkedIn.com,
Facebook.com, eBay.com. Zo zien wij dat ook, maar dan in een grotere, meer
holistische context. Voor ons zijn het technische, conceptuele én sociaalmaat-
schappelijke trends die niet alleen de wereld op het internet, noem het de blo-
gosfeer, verandert maar ook uw bedrijfsvoering. Voor ons zijn het middelen die
niet alleen ‘bezoekers’ faciliteren en activeren, maar crowds in het algemeen en
crowds zijn overal. In elke organisatie te vinden.

‘2.0’ geeft bedrijven de mogelijkheid een enorm, meestal nog onbenut talent te
ontdekken en activeren. Een talent dat in elk bedrijf aanwezig is, zonder uitzon-
deringen. Een slapende reus klaar om gewaakt te worden. Crowds hebben enor-
me innovatiekracht, creativiteit en productiviteit. Enterprise 2.0 wordt dan ge-
noemd, maar wat is dat? Het is níet slechts een bedrijf dat werkt met Web 2.0
middelen zoals wiki’s, blogs en forums. Termen die u elke keer weer hoort in dit
kader. Was het maar zo eenvoudig. Met een telescoop in je bezit ben je niet met-
een een astronoom. Dan zijn we nog steeds dezelfde mensen maar dan in het
bezit van een telescoop. Plaats het hele intranet van een bedrijf vol met wiki’s,
blogs en andere social software en er zal weinig gebeuren. Misschien wat spiele-
rei en hobbyisme, hier en daar een eenzaam initiatief, maar niet de efficiëntere
organisatie waar we op hoopten. Er is meer voor nodig. Theorie en begrip, mid-
delen en correcte toepassing en een intensieve opstartfase. Wat nodig is, is een
gestructureerde aanpak. TeamPark is die methode.

Social is de toekomst
Directies zijn nog steeds aarzelend als het over het inrichten van een
social collaboration platform in hun organisatie gaat. Het bouwen van sociale plat-
forms, het gebruik, en het (her)inrichten van de organisatie staat nog in de kinder-
schoenen en zal in de nabije toekomst een enorme vlucht gaan nemen. Een logische
ontwikkeling, na de sociale revolutie in onze privésfeer, de sociale revolutie in de
organisatie. De opkomst van Web 2.0 hebben we allemaal kunnen meemaken maar
de echte grote verandering, de transformatie van onze bedrijven, de opkomst van
Enterprise 2.0 staat voor de deur. Er zijn momenteel nog geen opleidingen voor
‘social collaboration’, die zullen komen. Er zijn nog geen ingenieurs of bedrijfskun-


digen geschoold in het construeren van Enterprises 2.0, die zullen komen. Er zijn
nog geen ervaringsdeskundigen, die zijn momenteel aan het ervaren. En deze men-
sen zullen onze wereld gaan veranderen. Social met als basis stigmergische samen-
werking is hier en zal pas verdwijnen als er geen mieren meer op deze aarde lopen
(leggen we verderop nog uitgebreid uit). Niet alleen omdat het bedrijven verder
helpt bij het optimaliseren van hun processen op een manier die met traditionele
middelen niet mogelijk is. Er zijn ook nog eens technologische en maatschappe-
lijke trends die richting geven aan de evolutie en invoering van het nieuwe samen-
werken. Ook in uw organisatie.

De Gartner hype cycle voor social software 2009

Technologische ‘convergentie’
Smartmobile devices veroveren de markt. Denk eens aan de iPhone die op Unix
draait of de G1 die op een speciale Linux versie draait, of aan Tabletpc’s, Net-
books, bookreaders, nieuwe generatie multitouch smartphones en laptops met
ingebouwde umts (Universal Mobile Telecommunications System). Maar er komt

Start hier 15

nog veel meer. Een trend die wordt aangeduid met ‘convergence2’ zal er voor
zorgen dat er een hele nieuwe generatie ‘collaboratie’ tools zal ontstaan. Fotoca-
mera’s, televisies, camcorders, navigatieapparatuur, medische apparatuur, diver-
se soorten handhelds en mobiele apparaten zullen allemaal zijn afgeleid van
hetzelfde basisplatform: de smart mobile draaiend op een generiek besturings-
systeem zoals Android. Allemaal zullen ze dezelfde connectiviteit en interactiviteit
kennen en (kunnen) gaan deelnemen aan online sociale processen. Het internet,
maar ook uw intranet zal een web van nog slimmere en vooral meer mobielere
en socialere apparaten worden. Met het juiste mechanisme kan dit een smart grid
worden dat informatie voor u verzamelt, weegt en evalueert. Waar uw medewer-
kers op nieuwe manieren mee kunnen werken en samenwerken. Het zou zonde
zijn al dit talent en al deze mogelijkheden te laten liggen en met een goed sociaal
platform is dat ook niet nodig.

Klantcommunities
Bang gemaakt de boot te zullen missen, voornamelijk nog om die reden, zijn veel
bedrijven bezig de externe crowd voor zich te winnen. Hun klanten, hun toele-
veranciers, mensen van buiten het bedrijf. Door middel van communities en
crowdsourcing hopen ze op extra klantenbinding, bruikbare innovatie en alles
wat ‘2.0’ ze aanvankelijk beloofde. Iedereen wil nu zijn eigen community. Hoe
dat dan uiteindelijk gaat werken is onduidelijk. Waar zullen al die klanten heen-
gaan als straks iedereen aan ze loopt te trekken? Ze kunnen moeilijk in tientallen
communities gaan deelnemen. Maar toch, de trend en de wil is daar en voorals-
nog legt het veel bedrijven geen windeieren. Klanten opnemen in de functionele
processen van een bedrijf is echter onmogelijk omdat klanten dwingen tot een
bepaalde prestatie of mate van betrokkenheid onmogelijk is. Uw werknemers
worden gemotiveerd door het arbeidscontract, maar klanten hebben een andere
relatie tot het bedrijf. Werknemers kunt u opdragen wat te doen en wanneer en
hoe. Klanten niet. Dus is er een nieuwe manier van samenwerken nodig met die
externe crowd en dat is, u raadt het al, mogelijk met het juiste ‘2.0’ platform.

Het nieuwe werken
Daarnaast is er een maatschappelijke trend die door Microsoft wordt aangeduid
met ‘Het Nieuwe Werken’. De term Unified Communication and Collaboration,
kortweg ucc, duidt op de bijbehorende technologie. Bij het nieuwe werken wordt

2 http://en.wikipedia.org/wiki/Technological_convergence


niet voorgeschreven op welke tijden en locaties er gewerkt moet worden. De
balans van werk en privé verandert en kenniswerkers worden afgerekend op
prestatie en niet meer op aanwezigheid, uitzonderingen daargelaten. Voor orga-
nisaties die volledig vertrouwen op bureaucratische structuren en teamwerk, is
Het Nieuwe Werken een grote uitdaging. Het Nieuwe Werken is daar slechts heel
beperkt toepasbaar. De machine zal vastlopen omdat vaste workflows en di-
recte, synchrone communicatie – de basis van de huidige organisatie – niet zullen
werken als de ene helft van het team in de sportschool aan het trainen is, of met
hun kinderen op pad is en de andere helft vanachter het bureau in hun werk-
kamer wacht op de laatste versies van de documenten of antwoord op hun e-mail.
Het Nieuwe Werken, plaats en tijd onafhankelijk werken, is onmogelijk zonder
het nieuwe samenwerken.

Globalisering
Ten slotte is er gewoon ‘plain and simple’ het verschijnsel (technologische) glo-
balisering. Moderne communicatietechnologie maakt de wereld steeds kleiner
en er kan worden samengewerkt met mensen over de hele wereld alsof het col-
lega’s van de kamer hiernaast zijn. De aarde zal echter altijd om zijn as blijven
draaien en veel mensen zullen toch liever overdag dan ’s nachts werken. Tijdzo-
nes zijn een gegeven en zullen intensieve functionele samenwerking van teams
met leden van over de hele wereld in de weg staan. Deze teams zullen in locatie
bij elkaar in de buurt moeten blijven of in ieder geval een deel van de werkdag
moeten overlappen om goed te functioneren. Het mechanistische samenwerken
dat inherent is aan bureaucratie en teamwerk koppelt ze aan elkaar en maakt
samenwerken ‘any time, any place’ onmogelijk.

Door ingeslepen manieren van functionele samenwerking te herdefiniëren (van
e-mail naar wiki) kan deze barrière worden doorbroken met een ‘2.0’ plat-
form.

De beperkingen van het spinmodel
In een bureaucratische organisatie herorganiseert en delegeert een ma-
nager sturing en bijsturing ‘van boven naar beneden’. Als een spin in zijn web trekt
hij aan de draden. Sturing wordt van de top van de besturingshiërarchie naar be-
neden gepropageerd en verfijnt, en vindt daar, op het lagere niveau, zijn uitwerking.
Dit is de bekende centrale aansturing. Kennis en vaardigheden zijn gestandaardi-

Start hier 17

seerd en beschreven in termen van procedures en functies. De standaardmanier van
denken en handelen die hierbij hoort kan worden omschreven met de kernwaarden
‘standaardisering’, ‘topdown’ en ‘centraal’. Omdat er in die propagatie onvermijdelijk
ruis en vervorming optreden, is topdown een inefficiënte manier om grote groepen
te besturen. In behoorlijk wat gevallen is centrale sturing zelfs onbruikbaar. Stelt u
zich voor dat een school sardientjes ineens moet uitwijken voor een hongerige bar-
racuda en de oppersardien moet wachten tot:

1 Alle informatie die de uitkijksardientjes verzamelen betreffende de aanval bin-
nen is
2 Hij zich een goed beeld heeft kunnen vormen van de momentane positie van
alle in gevaar verkerende sardienen
3 Hij heeft kunnen bedenken wat elk individueel sardientje uit een school van
duizenden moet gaan doen en dat vervolgens
4 Via een netwerk van managersardientjes en groepshoofdsardienen opdrachten
moet gaan verspreiden om zo alle leden van de school op het juiste moment
naar de juiste positie te laten bewegen.

Gaat niet werken. Naarmate de groep groter wordt, is er onevenredig meer be-
sturing en communicatie nodig én wordt de inertie van het systeem groter.

Voor organisaties is dat niet anders. Hoe groter de organisatie hoe meer vervor-
ming zowel in tijd (vertraging) als in inhoud (misinterpretatie) daarom worden
bedrijven opgedeeld in afdelingen met een bepaalde mate van autonomie en eigen
besturing. Grotere groepen – het bedrijf als geheel, buiten het organogram om
– hebben echter bijzondere eigenschappen waar we gebruik van willen maken,
dat zullen we in dit boek zien, maar zonder goede manier om die groepen op zijn
minst te kunnen kaderen, zouden we die eigenschappen ongebruikt moeten laten
en dat een gemiste kans.

Centrale besturing, ‘besturing 1.0’, zoals in hiërarchische organisaties, is ook
beperkend omdat het niet kan omgaan met geïnspireerde individuen. Of met
creatieve individuen. Of met uitzonderlijke individuen. Eenvoudigweg omdat
afwijkend gedrag of talent van individuen lastig centraal te besturen is en nooit
in de functieprofielen kan worden opgenomen. Zeker in sterk hiërarchische or-
ganisaties worden mensen vrijwel nooit op hun volle potentie ingezet, van ieder
individu wordt vaak slechts het standaard, voorspelbaar deel van zijn gedrag


benut. Dat is natuurlijk deels ook een bewuste keuze om iemand niet onvervang-
baar te maken.

Centraal aangestuurde organisaties worden ook nog eens beperkt door de capa-
citeiten en mogelijkheden van de aansturing: de zwakste schakel bepaalt de
sterkte van de hele keten. Centraal aangestuurde organisaties zijn ook kwetsbaar:
als een knooppunt in de hiërarchie uitvalt, valt de laag eronder uit en wordt niet
meer operationeel totdat er centraal maatregelen worden getroffen.

De beperkingen van het machinemodel
In een bureaucratische organisatie is alles zoveel mogelijk geformali-
seerd. De organisatie draait als een goed geoliede machine en hoewel dat klinkt als
ideaal, staat het behoorlijk wat optimalisaties in de weg. In een machine draait al-
les in synchroon, in een van tevoren bepaald ritme. Onderdelen zijn direct aan elkaar
gekoppeld. Als de zuigers van de motor op-en-neer gaan, draait de krukas in een
evenredig tempo mee. En moeten de kleppen hun ritme aanpassen. Alle onderde-
len zijn met stangetjes en kabeltjes aan elkaar gekoppeld. Als er ook maar één
onderdeel van de machine besluit een eigen leven te gaan leiden, loopt de groeps-
prestatie gevaar. De machine is voorspelbaar en zijn prestaties herhaalbaar, dat wel.
Maar de machine is inflexibel en kwetsbaar. Uw organisatie is zo’n machine. Maar
wat nu als de onderdelen los van elkaar ook nog moeten werken? Als de ene helft
van de medewerkers ’s ochtends liever gaat trainen in de sportschool terwijl de
andere helft dan al hard aan het werk wil? Wat nu als de leden van het team over
de hele wereld zijn verspreid? Wat nu als grote groepen mensen moeten gaan sa-
menwerken? Wat nu als klanten moeten gaan samenwerken met uw medewerkers?
Hoe bruikbaar is dan nog die ‘samenwerking 1.0’? Dan loopt de machine vast. Dan
is directe communicatie, van persoon tot persoon, onbruikbaar. In meer gevallen
dan u nu waarschijnlijk vermoedt is dit machinemodel onbruikbaar of op zijn minst
suboptimaal.

Symptomen van misaanpassing
De wereld is aan het veranderen en in toenemende mate raken onze
huidige organisatiemodellen ‘out-of-sync’ met die wereld. Het standaardmodel voor
organisaties, de bureaucratie, lijkt aan het einde van zijn houdbaarheid gekomen.
Symptomen zijn duidelijk aanwezig in vrijwel elke grotere organisatie:

Start hier 19

• De vrije en onbeperkt schaalbare samenwerking die op het web 2.0 zo van-
zelfsprekend is, is vrijwel onmogelijk in te passen in organisaties
• Veranderen en tijdig reageren op externe factoren wordt moeilijker naarmate
het bedrijf groter en / of ‘optimaler’ wordt. Zeker grote bedrijven zijn spreek-
woordelijke supertankers
• Het nieuwe werken blijkt niet te werken, any place is met alle moderne tech-
nologie wel onder controle, any time is echter onmogelijk omdat de synchro-
niciteit inherent aan de workflows werkers volgordelijkheid afhankelijk maakt
van elkaar
• Het is onmogelijk alle processen in het bedrijf optimaal te krijgen, er blijven
altijd misplaatste en onderpresterende processen aanwezig, nog meer sturing
en Business Process Improvement (bpi) werkt contraproductief
• Het blijkt onmogelijk al het aanwezige talent van medewerkers te benutten
simpelweg omdat het bedrijf is gebaseerd op middelmaat in de vorm van ge-
standaardiseerde functies en processen

Dat is nogal wat, het lijkt eerder op een falen dan op wat repareerbare manke-
menten. Hoe kan een model dat de laatste 100 - 150 jaar zo succesvol is geweest
ineens zijn grenzen hebben bereikt? En nog belangrijker, is er voor zulke grote
en op het eerste gezicht diverse problemen een fundamentele oplossing? Om de
eerste vraag te kunnen beantwoorden, moeten we terug naar de oorsprong van
het machinebureaucratische model. In 1911 publiceerde Frederick Taylor zijn
boek ‘The Principles of Scientific Management’ dat beschreef hoe industriële
processen ‘optimaler’ konden worden gemaakt door ze te standaardiseren en
doorlopend wetenschappelijk te optimaliseren. Later nam Henry Ford deze prin-
cipes als basis voor een nog ‘optimaler’ model voor massaproductie ofwel indus-
trie. Zijn methodes vonden universele navolging.

De wereld is sindsdien enorm veranderd maar de erfenissen van Taylor en Ford
zijn nog steeds dominant aanwezig in onze moderne maatschappij. Voor het
moderne kenniswerk is het industriële model echter verre van optimaal. Daar
waar werkers vroeger nog op afgestemde tijden naar de fabrieken moesten komen
om te kunnen samenwerken aan de fysieke producten die op de productielijn
voorbij kwamen, daar kan kenniswerk worden gebaseerd op hele andere model-
len. Simpelweg omdat het tegenwoordig makkelijker is de informatie naar de
werkers toe te brengen, dan andersom. Het internet maakt het industriële model,
de bureaucratie, voor kenniswerk ouderwets. De zojuist genoemde symptomen


zijn het resultaat van het industriële model toegepast op kenniswerk in een ver-
anderde maatschappij. Het machinemodel is over datum, er is een nieuw model
nodig. En mogelijk! Naar voorbeeld van de manier waarop mieren samenwerken,
naar voorbeeld ook van Web 2.0.

De crowd in iedere organisatie

Steeds meer bedrijven herkennen de eerder genoemde symptomen en hebben
daarom de wens – al hebben ze die misschien nog niet zo duidelijk geformuleerd
– hun bedrijf niet alleen als een organogram te zien en topdown te besturen, maar
óók als een crowd, als organisme bijna. Een grote groep – van zelfdenkende,
eigenwijze en creatieve mensen. Maar hoe geef je richting aan een crowd? Als de
school sardientjes in ons voorbeeld begint uit te wijken voor de barracuda, welk
sardientje is dan verantwoordelijk voor de coördinatie van de actie? Geen enkel
natuurlijk. Crowds hebben geen directe aansturing. Crowds gedragen zich geheel
anders dan hiërarchieën: enter ‘besturing 2.0’! De natuur is na miljoenen jaren
trial-and-error voor grote groepen (crowds) uitgekomen op de decentrale aanpak.
Het is eenvoudig voor te stellen dat Moeder Natuur aanvankelijk probeerde al
haar creaties te controleren maar op een gegeven moment, 10 miljard stekende
muggen en 30 miljoen vervuilende lijsters verder dacht: ‘bekijk het maar, zoek
het zelf maar uit.’ En met één machtig gebaar creëerde Moeder Natuur ‘Na-
tuur 2.0’. Nou zijn mensen geen sardientjes, dat wil zeggen, individuele mensen
zijn geen sardientjes. Maar wanneer in grote groepen of organisaties bijeen ge-
bracht, vertoont een collectief van mensen verdacht veel overeenkomsten met
het collectief van sardientjes. Er is veel overeenkomst tussen een crowd sardien-
tjes en een crowd mensen.

Om het maximale uit grote bedrijven te halen, is er naast centrale besturing dus
ook een decentraal mechanisme nodig. Elk bedrijf heeft naast zijn ‘hiërarchische’
structuur namelijk ook de werknemers in hun ‘organische’ samenhang: de crowd.
Wat nodig is, is een soort kadering die de bewegingsrichting van de crowd stuurt.

Start hier 21

Een kader dat ervoor zorgt dat het organische aspect een bedrijfsdoel ondersteunt
en aanvullend wordt aan het hiërarchische aspect van de organisatie. De eigen-
schappen van de crowd, de instrumenten om de crowd te sturen en de bijbeho-
rende sociaalmaatschappelijke verschijnselen, dát noemen we ‘2.0’. Kernwaarden:
‘faciliterend’ (passief), ‘organisch’ en ‘decentraal’.

Crowd control
Wie had vroeger kunnen denken dat je consumenten dingen kan laten
kopen die ze niet nodig hebben? Allerlei nieuwe gadgets, nieuwe modellen auto’s
die niets fundamenteel anders of beter doen dan de vorige, dure kleding, onzinnige
freubels. Hoe dom moet zo’n consument wel niet zijn? Voordat Eward Bernays de
‘crowd psychology’ theorieën van onder andere zijn oom Sigmund Freud ging uit-
proberen op ‘de massa’ kochten mensen alleen maar de producten die ze nodig
hadden. Vervingen alleen zaken die versleten waren. Puur functioneel. Dat is voor
ons heden ten dage nauwelijks voorstelbaar, maar pas rond 1910-1920 begon het
moderne consumentisme zich te ontwikkelen. Ontstaan vanuit de wens van grote
corporaties om meer te kunnen verkopen door mensen sneller en meer nieuwe en
steeds minder duurzame dingen te laten kopen. Voor die tijd leefden we in een
andere wereld. Nu leven we in wat we kunnen noemen ‘The Century of the Self3’.
Hoewel we allemaal denken dat we uit eigen vrije wil iets kopen, is niets minder
waar. Het mechanisme dat hiervoor verantwoordelijk is, heet public relations /
marketing en is inmiddels dermate ver ontwikkeld en alom aanwezig dat veel psy-
chologen er zelfs hardop aan twijfelen of er überhaupt nog wel vrije keuze bestaat.
We kopen nieuwe spullen die we eigenlijk niet nodig hebben en vervangen oude
voordat ze versleten zijn. Liefst van een merk dat ons aanzien verschaft en ons in
een bepaald gewenst sociaal hokje stopt. Ratio en functie hebben nauwelijks nog
enige rol in dit proces. Maatschappelijke / omgevingsdruk is de meest dominante
reden achter onze aankopen geworden. Dat is niet toevallig zo gegroeid, daar is
bewust op aangestuurd met een duidelijke onderbouwende theorie. Het is zuivere
crowd control omdat het alleen werkt indien toegepast op crowds.

Indirecte besturing van crowds, crowd control is extreem, extreem krachtig, en
mensen in groepen blijken extreem, extreem zwak. Freud, de bedenker van de
theoretische onderbouwing, stierf een ongelukkig man met grote minachting voor

3 http://zaplog.nl/zaplog/article/adam_curtis_the_century_of_the_self


de mensheid. Webdesigners kunnen een dergelijke mate van controle nog niet
meegeven aan hun social websites. Wat dat betreft leven zij misschien nog wel in
het tijdperk van rond 1910-1920. De architecten van de nieuwe generatie super-
malls (winkelcentra) kunnen het al wel met de koopplatformen de ze voor hun
klanten ontwerpen. Ook dat zijn speciaal ontworpen en gecreëerde sociale plat-
formen.

Nieuwe manieren van samenwerken
De sleutel bij het laten samenwerken van grote groepen onafhanke-
lijke individuen, de truc die moeder natuur heeft bedacht, is een speciale manier
van samenwerken die voor ons mensen tot voor de komst van Web 2.0 ongebrui-
kelijk was en in onze bedrijven nog steeds vrijwel niet wordt gebruikt. Althans niet
bewust. Voor deze speciale manier van samenwerken is een bepaald ondersteunend
platform nodig. Eigenlijk willen we op dit punt nog niets verklappen, daarvoor zijn
de betreffende verhaaltjes in dit boek veel te leuk, maar de manier van samenwerken
is dermate eenvoudig en tegelijkertijd ook dermate krachtig, dat het eigenlijk heel
vreemd is dat het nog niet op grote schaal wordt toegepast in bedrijven. Het zal
voor velen een eyeopener zijn. Dat was het voor ons eigenlijk ook. Het is ook nog
eens heel erg verenigbaar met de bestaande bureaucratische manier van werken. We
gaan er maar even vanuit dat uw organisatie ook werkt met de ‘traditionele’ manier
van besturen en samenwerken. Voor nu willen we er mee volstaan te stellen dat er
nog veel mogelijkheden bestaan om de werknemers slimmer, efficiënter maar ook
nog eens plezieriger te laten samenwerken. Het geeft ze meer diversiteit en keuze
in hun werkzaamheden en maakt ze vrijer in de keuze van hun werktijden en
werkplekken.

Deze nieuwe manier noemen we ‘social’ en een organisatie die er gebruik van
maakt noemen we ‘een Intelligente Organisatie’. ‘The organization formerly
known as Enterprise 2.0’.

Start hier 23

De Mintzberg heterarchie expliciet gemaakt met TeamPark

Big bang of evolutie?
Het is een misverstand te denken dat ‘social’ direct en altijd een enor-
me verandering betekent voor een organisatie. Zelfs op dit moment al zijn er vele
sociale aspecten in uw organisatie die we alleen maar expliciet hoeven te maken om
ze tot volle wasdom te brengen. De meeste communicatie in uw bedrijf verloopt
niet via het organogram, gelukkig, maar via indirecte meer informele kanalen. Als
u zou vastleggen welke mensen elkaar mailen, bellen, sms’en of im-berichten sturen
en u zou dat uittekenen, zou er een diagram ontstaan dat we de social graph van
uw organisatie noemen. Een aardig voorbeeld op dit vlak is de tool xobni. xobni
inventariseert verstuurde en ontvangen mail in een Microsoft Outlook omgeving.
Het geeft een ranking van favoriete collega’s of peers van de gebruiker.

Op dit moment wordt de ruggengraat van uw organisatie gevormd door een
sociale structuur die u waarschijnlijk nog nooit heeft uitgetekend of geanalyseerd.
Laat staan dat u deze zelf heeft ontworpen of bedacht. Het is een organische
structuur die uit zichzelf is gegroeid en zichzelf doorlopend ververst en optima-
liseert. Hoe social kan het zijn?

Nog sterker, als u zou uitzoeken welke mensen in dat netwerk de speciale knoop-
punten vormen, dan zou uw ‘nieuwe werkers’ vinden. De mensen die nu al gewend
zijn de andere manier van samenwerken toe te passen.


Sociale dimensies in kaart gebracht

Van de sociale netwerken tot aan de wisdom of the crowd bestaan er vele gra-
daties van social die we allemaal zullen overwegen. Er is veel groeiruimte, maar
het kan eenvoudig beginnen, aansluitend op de huidige organisatie.

De Intelligente Organisatie en TeamPark
De werknemers van uw organisatie kunnen nog grotere prestaties le-
veren als we ze ook organiseren in communities in plaats van alleen in teams en als
we ze op een hele andere manier laten samenwerken dan alleen op de functionele
manier. Wat daarvoor nodig is, is bovenal een speciaal platform. Hierbij kunt u
denken in de richting van software als bijvoorbeeld MySpace, Facebook of Ning.
Maar ook aan YouTube of Wikipedia. Dit soort social software is heel effectief in
het vormen van communities en het benutten van crowdpower. Dat kan met wat
wij noemen de ‘Intelligente Organisatie’.

Een organisatie omvormen tot een Intelligente Organisatie is niet een kwestie
van slechts een social platform ter beschikking stellen. Er is een traject voor
nodig om het geaccepteerd en levend te krijgen. Om de organisatie te voorzien
van een levende sociale kant heeft Sogeti TeamPark ontwikkeld. TeamPark als
de methode, het te doorlopen traject.

TeamPark kent vier fases. Het begint met het creëren van bewustzijn. Er is een
strategie nodig, de software moet worden geïmplementeerd en daarna moet er
leven in worden geblazen.

Start hier 25

Het gebruik van het social platform staat uiteindelijk centraal. Software wordt
niet zo maar ‘social’, daar zijn bepaalde ingrediënten voor nodig en die ingredi-
enten moeten in de juiste mix worden samengebracht. Elk social platform heeft
een eigen ‘sociaal’ karakter. Het is bijvoorbeeld contentdominant en stimuleert
de crowd bijdragen te leveren in de vorm van content zoals artikelen, foto’s,
video’s en forumdiscussies. Of een social platform is bijvoorbeeld juist relatiedo-
minant, zodat het mensen stimuleert met elkaar in contact te komen en te net-
werken.

Een goed platform is ‘S.O.C.I.A.L.’

Spelen of werken?
Teksten over social platforms binnen de organisatie geven management
al snel het idee dat het voornamelijk zal dienen ter vermaak van de medewerkers.
Kostbare medewerkers die tot op de laatste minuut declarabel en productief moe-
ten zijn. Ook de verhalen uit dit boek zullen een beeld van een losgeslagen bende
kunnen oproepen. Een bende die dan ook nog eens met rust gelaten moet worden
‘omdat het bottom-up en organisch moet’. Het is ook inderdaad moeilijk voorstel-
baar dat een eigen bedrijfs facebook iets meer zal opleveren dan af en toe wat
toevallig bruikbare bijdragen. Het is niet direct te zien hoe het laten uploaden van
filmpjes of het laten opschrijven van vakantieverhalen kan bijdragen aan een effi-
ciëntere bedrijfsvoering. Voorbeelden als Wikipedia geven misschien wat meer
vertrouwen, maar dan nog.


Maar aan de andere kant is de angst ongegrond dat er alleen maar ‘gespeeld’
gaat worden. Het is natuurlijk niet zo dat na het openstellen van de bloggingfa-
ciliteiten mensen die normaal gesproken al opzien tegen het eenmaal per jaar
schrijven van een Sinterklaasgedicht nu ineens dagelijks hun persoonlijk weblog
gaan volschrijven met literaire meesterwerken? Dat mensen hun hobby’s en pas-
sies nu ineens gaan bespreken met hun collega’s in plaats van hun gebruikelijke
vrienden? Dat mensen voor wie het in hun privéleven al te moeilijk is te besluiten
wat ze ’s avond gaan eten, nu ineens en masse verlichte visionairs worden en zich
in plaats van op hun dagelijks werkzaamheden nu nog exclusief gaan storten op
wereldvernieuwende innovatie? Natuurlijk niet, zo werkt social in de organisatie
niet.

Wat social wel kan doen, is een dimensie toevoegen aan uw organisatie zodat
medewerkers kunnen kiezen voor afwisselender werk en flexibelere werktijden
en –locaties. Zodanig dat de organisatie als geheel flexibeler en efficiënter wordt.
De mensen in de Intelligente Organisatie zullen in principe nog exact dezelfde
taken uitvoeren en exact dezelfde producten opleveren maar ze zullen dat op een
andere manier bereiken. Over het geheel genomen slimmer, efficiënter, minder
saai. En dat is iets dat met een zuiver bureaucratische organisatie onmogelijk is
zonder verlies aan productiviteit. De ene social is ook de andere niet. ‘Corpo-
rate social’, waar we het in dit boek voornamelijk over zullen gaan hebben, is
heel wat anders dan ‘open social’. ‘Daarbuiten’ is het heel anders dan dat het
‘hierbinnen’ zal zijn. We gebruiken weliswaar open social voorbeelden ter illus-
tratie, maar uiteindelijk is corporate social een heel ander beestje dan open social.
Wat we nodig hebben, en wat het ook daadwerkelijk is, is voornamelijk een
manier om de beperkingen van de huidige organisatie op te heffen, een manier
om de voordelen van zelforganiserende samenwerking te combineren met be-
staande manieren van samenwerken. Decennia lang zijn we bezig geweest onze
organisatie tot in den treuren te optimaliseren. Procesoptimalisatie, business in-
telligence, kpi’s, de hele santenkraam. Een goed social platform kan daarin de
volgende grote stap zetten. Social in de organisatie is, hoe saai het ook klinkt,
niets meer en niets minder dan een nieuwe manier van samenwerken. Gewoon
werk, maar dan anders. Voor sommige processen superieur aan de gebruikelijke
manieren, voor andere niet.

Start hier 27

Aantekeningen


2
Vive la Revolution
14 maart 2004 was het dan eindelijk zover
...iedereen die iemand was in de internetwereld, was aanwezig in Cea-
sars Palace hotel in Las Vegas. Er was al maanden van tevoren gesteggeld over wie
er mocht spreken, welke reclame uitingen waren toegestaan en welke zenders de
uitzendrechten kregen. De introductie van het nieuwe internet – op dat moment
nog in bèta maar inmiddels al Web 2.0 genicknamed – beloofde één van de groot-
ste gebeurtenissen ooit in de recente geschiedenis van de geïnformatiseerde wereld
te worden. Geen zichzelf respecterend ict bedrijf kon zich veroorloven dit aan zich
voorbij te laten gaan.

De ceo’s van Microsoft, Google en Oracle lieten geen moment onbenut om elkaar
negatief af te schilderen. Google liet alle Microsoft indexen van hun zoekma-
chine door verwijzen naar die van Sun,
wat zorgde voor ernstige overload van de
webservers aldaar. Apple voelde zich
tussen al dit pr-geweld wat onzichtbaar
hetgeen Steve Jobs ertoe deed bewegen
speciale satirische mashups van de media-
oorlog op iTunes te releasen en te gebrui-
ken in een slimme mediacampagne. Met
groot succes: de viral waarin Steve Ball-

Vive la Revolution 29

mer een toespraak houdt in het decor van de film Planet of the Apes werd een
kraker en is op het huidige YouTube nog steeds een topper. Sommige columnis-
ten hadden al voorgesteld het toneel dan maar weer om te bouwen tot een ring.
Ceasars Palace is immers regelmatig plaats delict van de grootste en meest pres-
tigieuze bokswedstrijden ter wereld. Het was daar dat Mohammed Ali zijn be-
roemde Ali shuffle voor het eerst liet zien. Het was daar dat een bijtgrage Mike
Tyson tegenstander Ivander Holyfield ontdeed van een onbelangrijk maar dui-
delijk zichtbaar deel van zijn oor. En vervolgens na waarschuwing en boegeroep
doodleuk ook het andere oor probeerde te modificeren.

De avond zelf moest nog bijna worden uitgesteld ook. Op de ochtend van de
introductie bleek namelijk dat de recalcitrante Larry Ellison, capo di tutti capi
van Oracle, ’s nachts, uit protest, zijn 110 meter grote en voor de gelegenheid
roodgeverfde jacht had ‘aangemeerd’ in het buitenzwembad van het Hotel. Het
jacht versperde de hoofdingang van het hotel zodanig dat de organisatie moest
overgaan op het gebruik van de achteringangen van het hotel dat door veel van
de sprekers en gasten aanvankelijk werd geweigerd. Niet voor niets hadden ze
allemaal de grootste limousines gehuurd, wat nieuwe pakken op maat laten
maken en wat representatieve dames om zich heen verzameld. En dan de pers,
de rode loper, alles eromheen…, de actie van Larry gooide alles overhoop. Het
gezelschap van Larry kon wél gewoon via de hoofdingang naar binnen. De loop-
plank van het jacht, waarop de hele dag al uitbundig werd gefeest, reikte heel
toevallig precies tot aan de grote draaideuren van de entree van het hotel. Tot op
de dag van vandaag is onbekend hoe dat jacht daar zo ongemerkt kon worden
geplaatst. De thuisreis van het jacht was namelijk al een mediaspektakel op zich.
Al deze publiciteit had ook zijn positieve kanten, het zorgde er wel voor dat het
nieuwe Web 2.0 de aandacht kreeg die het verdiende.

Web 2.0 kent recentelijk ook nog haar eigen conspiracy theory omdat dezelfde
mensen die betrokken waren bij de ontwikkeling van Web 2.0 in de maanden
daarna één voor één verdwenen om nooit meer te worden teruggevonden. De
enige aanwijzingen die ooit werden gevonden zijn nog steeds niet begrepen. Bij
elk van de mysterieuze verdwijningen bleef telkens op de plaats delict een brief-
je achter met daarop te tekst: Lontare Internet Natrmm Ustst Xemplaros, en pas
recentelijk is deze tekst geïdentificeerd als zijnde Oud sumerisch voor ‘Internet
deserves a stable platform’. De andere consequent achtergelaten aanwijzing, een
pluche pinguïn, stelt onderzoekers nog voor een raadsel.


Het nieuwe web
Internet is veranderd. Het nieuwe internet heet Web 2.0 en het bereik
van dat internet en de sociale impact ervan is zo groot dat je gerust kan stellen dat
het de wereld aan het meeveranderen is. Het is de manier waarop bedrijven hun
markten benaderen aan het veranderen. Het is de manier waarop mensen hun so-
ciale leven indelen aan het veranderen. Het is de manier waarop bedrijven functi-
oneren aan het veranderen. Het is zelfs de manier waarop mensen over hun samen-
leving en over democratie denken aan het veranderen. Er blijkt in grote groepen
mensen enorm veel creativiteit en daadkracht aanwezig te zijn en met Web 2.0
blijkt die effectief te ontsluiten. De zogenaamde 2.0 websites schieten nog steeds
als paddenstoelen uit de grond en er is zelfs een bepaalde ‘2.0’ jargon / stijl aan het
ontstaan. Alleen al de naamgeving van de sites: flickr, plaxo, youtube, xanga,
twitter, zopa, fleck, wakoopa, flock. Toen wij recentelijk aan het nadenken
waren over een domeinnaam, werd ‘fleedr’ geopperd. Geen idee wat het zou moe-
ten betekenen, maar het domein was nog vrij en ‘klonk zo 2.0’. Nou kan het zo maar
zijn dat het opraken van ‘normale’ domeinnamen deze trend uit noodzaak startte,
maar kennelijk bestaat er toch ook zoiets als ‘de juiste 2.0 memen’. Niet alleen
naamgeving, maar ook de lay-out van die sites: puur functioneel, eenvoudig en
kleurrijk. Grote buttons, lompe logo’s, duidelijke menu’s en veel sociale features.

Al de trends en technologieën die we onder de noemer ‘Web 2.0’ scharen, werden
natuurlijk niet echt op 14 maart 2004 geïntroduceerd als een officiële nieuwe
release van het internet. Er was nooit een release van Web 2.0, het is het resultaat
van jarenlange geleidelijke evolutie. Internet is een ecosysteem op zich, vrij uit-
gebreid inmiddels, waar aan de lopende band mutaties plaatsvinden in de vorm
van weer nieuwe webtechnieken en weer nieuwe soorten websites. Via een soort
van natuurlijke selectie kunnen de meest succesvolle technologieën, de krachtig-
ste memen blijven bestaan en nieuwe mutaties weer daarop voortbouwen. Na
10, 15 jaar evolutie is uiteindelijk iets ontstaan dat we nu, in retrospectief, Web 2.0
zijn gaan noemen, we gaan er tot in detail naar kijken en zullen ook met een
werkbare definitie komen.

Online rondhangen en leven
Enorme aantallen mensen gebruiken het nieuwe web voornamelijk om
gewoon maar rond te hangen, op zogenaamde social sites. Zuivere sociale sites
zoals MySpace en Facebook behoren tot de grootste websites in hun respectieve-


lijke taalgebied. Best vreemd, want het enige dat mensen op zulke websites doen,
is socializen. Een profiel aanmaken en daarop laten zien wie zij zijn aan de hand
van foto’s, een profiel, een blog en hun vriendkring. Ze sturen elkaar berichtjes en
sluiten zich aan bij groepjes. Kennelijk wordt er voorzien in een enorme behoefte
want de bijna 3000 (drieduizend!) servers van het Nederlandse Hyves (onze eigen
Facebook) kreunen en steunen onder de hoeveelheid pagina’s die een paar miljoen
actieve leden bekijken en vooral aan elkaar laten zien. Dat de site regelmatig net
wat te lang uit de lucht is en niet altijd doet wat je verwacht, deert hen kennelijk
niet.

Op het nieuwe web doe je alles online, niet alleen informatie zoeken en socializen.
Als je je bedenksels wilt delen met anderen, doe je dat bijvoorbeeld op een weblog
ofwel blog. Antwoorden op prangende vragen, krijg je op een forum. Kennisde-
len en vastleggen kun je met elkaar doen op een Wiki. Wikipedia is de grootste
encyclopedie ter wereld en is gemaakt door mensen uit de hele wereld. Mensen
die elkaar nooit ontmoet hebben en elkaar niet kennen. De kwaliteit van Wiki-
pedia is niet minder dan die van de beroemde Encyclopedia Brittanica. Je bezig-
heden kan je blijven melden door mobiel korte berichtjes te ‘twitteren’ zodat
iedereen op de bijbehorende lichtkrantachtige berichtenstroom kan zien wat je
op dat moment aan het doen bent. Je agenda en dagelijkse beslommeringen kun
je online bijhouden in sites als Plaxo. Mailen doe je al helemaal online, via Gmail
of Hotmail. Je vrienden maak je op Facebook. Je vakantiefoto’s plaats je op
flickr, direct vanaf je mobiele telefoon en op Google Earth, zodat anderen kun-
nen meekijken wat je ‘daar’ allemaal zag. Stoute, stiekeme of gewoon leuke
filmpjes – vooral van anderen – verzend je direct van je mobiele telefoon naar
YouTube. Over niet al te lange tijd zal iedereen kunnen rondkijken in de 360 gra-
den panorama’s van Microsoft PhotoSynth. Al onze vakantiefoto’s samen gaan
daar een virtuele wereld vormen waar we in kunnen rondlopen en rondkijken,
de foto’s automatisch aan elkaar ‘gestitched’ tot een virtuele wereld door de
PhotoSynth software. Gezamenlijk bouwen we dan onze eigen wereld na, een
zogenaamde ‘paraverse’, een virtueel universum gebaseerd op de werkelijkheid.
Zoals ook de nieuwe virtuele wereld van Google die zal zijn gebaseerd op Goo-
gle Earth. Helemaal blits werd het toen bleek dat Microsoft dezelfde PhotoSynth
truc ook met realtime video kon uithalen. Realtime video uit verschillende bron-
nen samengevoegd tot een nieuwe videostream met meer informatie en wijdere
blik en meer overzicht. Zelfs wij *kuch* stonden toen even met de mond open.


En er komt geen enkele redactie of regisseur aan te pas. Noch Wikipedia, noch
Flickr, niet YouTube, niet Facebook en ook niet PhotoSynth hebben een redactie
die voor ‘content’ zorgt. De bezoekers van de sites doen het zelf, uit zichzelf,
gewoon, omdat het leuk en cool is én de faciliteiten er zijn!

Wij zijn de media
Nieuwsvoorziening is ook aan het veranderen. Nieuws wordt ook meer
en meer ‘social’ en ‘user generated’. Social omdat we tegenwoordig elkaar attent aan
het maken zijn op ‘het beste nieuws’ en ‘user generated’ omdat we het steeds meer
zelf aan het verzamelen en publiceren zijn, in plaats van een gespecialiseerde redac-
tie. Het verschijnsel social newssite is relatief nieuw maar de laatste keer dat we
keken, had digg.com meer bereik dan de website van cnn. Op digg kan iedereen
zogenaamde ‘linkdumps’ plaatsen naar artikelen op het web die volgens hem be-
langrijk of interessant zijn. Een linkdump is een korte beschrijving van een artikel
met de bijbehorende link. Anderen kunnen stemmen op het nieuws en met een
soort van bewust ondemocratisch algoritme (vaak heeft niet iedere stem hetzelfde
gewicht, democratie op het internet is een slecht idee namelijk, dat eindigt vrijwel
altijd in een dictatuur van de meerderheid, of de dood van kwaliteit) wordt dan
berekend welk nieuws de voorpagina haalt. Artikelen die de voorpagina halen, zijn
gegarandeerd goed voor vele tienduizenden views in een paar uur en niet zelden
gaan de doorgelinkte websites plat vanwege de overweldigende aandacht. Dit effect
wordt Slashdotting4 genoemd, naar een heel erge grote nerdy website zoals het
Nederlandse Tweakers die zoveel bezoekers heeft, dat wanneer al die bezoekers via
een link op de voorpagina attent gemaakt worden op een andere website, die an-
dere pardoes onderuit gaat vanwege een onverwacht groot aantal bezoekers.

Wat in dit geval de enorme behoefte aan ‘publieke’ deelneming oproept, is een-
voudig te zien aan het soort nieuws dat in het algemeen de voorpagina’s haalt
op dergelijke sites. In Nederland heeft nieuwssite nu een eigen social variant,
nujij, en het nieuws dat daar verschijnt, staat in schril contrast tot het nieuws
dat op nu zelf verschijnt. Daar waar nu, net als elke commerciële nieuwsbrenger,
in pas loopt met de belangen van adverteerders, grote corporaties en politici
(waarschijnlijk in die volgorde), verscheen op nujij aanvankelijk veel rauwer,
eerlijker en authentieker nieuws. Het verschil is zo groot, zo advertentieonvrien-

4 http://en.wikipedia.org/wiki/Slashdot_effect


delijk dat nujij achter de schermen, super not social, aan het bijsturen is geslagen
omdat ook zij uiteindelijk gewoon geld willen verdienen met de website.

nujij was de eerste social newssite in Nederland gelieerd aan een grote com-
merciële nieuwsbron en het is niet ondenkbaar dat andere grote traditionele
nieuwssites zich inmiddels wel tweemaal zullen bedenken voordat ze zelf ook
dergelijke faciliteiten ter beschikking gaan stellen aan hun lezers. Hoe dan ook,
social news zal politiek en maatschappij gaan veranderen, dat is zeker. Steeds
minder komt het nieuws via de grote persbureaus als ap, Reuters en anp, en steeds
meer vanuit de crowd zelf. En omdat iedereen, overal ter wereld, dagelijks nieuws
meemaakt as it happens, is deze crowd ook overal. Daar zal geen persbureau
tegenop kunnen. Video en foto’s gemaakt op de plaats waar het nieuws gebeur-
de, een uur later wereldwijd verspreid via de communities en de blogs. Agressors,
vrijheidsstrijders, slachtoffers, omstanders, en nog veel meer hebben videoplat-
forms als LiveLeak al ruimschoots ontdekt, direct vanaf hun mobiele telefoon
kan de wereld meebeleven wat zij beleven. Niet altijd aangenaam om te zien. Wel
de waarheid. Het zal geen jaren meer duren voordat de eerste websites waarop
mensen livestreams uitzenden vanaf hun mobieltje mainstream worden en dat
zal helemaal een revolutie in nieuwsvoorziening kunnen ontketenen. Zelf televi-
sieuitzendingen maken waarbij je online een programma bestaande uit meer-
dere bronnen in elkaar mixed is geen enkel probleem meer5. Op dezelfde manier
is het heel voorstelbaar dat live beelden van evenementen in de zeer nabije toe-
komst via Twitterstreams van tekst en uitleg kunnen worden voorzien door de
crowd.

De klant is onderdeel van het bedrijf
Het is wennen aan al die veranderingen. Grote bedrijven zien zich
geconfronteerd met klanten met zeer grote invloed op de interne bedrijfsvoering.
De klant is lid van een community en die community geeft normaal gesproken
anonieme consumenten nu enorme invloed. Een enkele klant kan nu bedrijven als
bijvoorbeeld Nike voor zich laten buigen, verderop hierover een aardige anekdote.
De klant kan en wil nu meedenken, zeker als het publieke diensten betreft. De klant
heeft nu meer creativiteit in zich dan de beste innovatie afdeling of het meest cre-
atieve reclamebureau. Bovendien zit de meeste kennis van een product waarschijn-

5 http://mogulus.com


lijk ook al bij de klant, net als, natuurlijk, de vraag naar het product zelf. Toen cbs
de televisieserie Jericho stopzette in mei 2007, begonnen de fans van de serie in
grote getale noten te sturen naar cbs. Daarmee refererend aan een gebeurtenis in
de laatste aflevering die werd uitgezonden: ‘nuts!’. Drie weken later had cbs al
8 miljoen noten ontvangen, met een totaal gewicht van meer dan 18.000 kilo. Nina
Tassler, ceo van cbs, besloot nog zeven afleveringen te laten maken en die nog
hetzelfde jaar uit te zenden6.

De crowd is machtig en slimme bedrijven, ‘2.0’ bedrijven proberen gebruik van
te maken van de crowd. Amazon, de grootste boek- en muziekwinkel in de wereld
heeft zijn Mechanical Turk. Bezoekers van Amazon kunnen geld verdienen door
vragen van andere klanten van Amazon te beantwoorden. Amazon bemiddelt
daarin. Het gaat vooralsnog om eenvoudige taken die door computers extreem
moeilijk uit voeren zijn maar door mensen kinderlijk eenvoudig. Amazon beloont
de uitvoerder van zo’n ‘hit’ (Human Intelligence Task), zoals het laten schrijven
van een review, het herkennen en selecteren van objecten op foto’s met een
kleine vergoeding.

Dell heeft zijn ideastorm.com en probeert op die manier nog beter aan de wensen
van de klant te voldoen. IdeaStorm is een soort van elektronische ideeënbus.
Iedereen kan een voorstel doen tot verbetering van de producten van Dell en
anderen kunnen daar op stemmen. Sommige ideeën, zoals een voorgeïnstalleerde
Windows Vista van de laptops verwijderen, krijgen meer dan 100.000 stemmen,
net als de mogelijkheid voor voorgeïnstalleerde OpenOffice te kunnen kiezen in
plaats van Microsoft Office. Dell heeft de community belooft zoveel mogelijk
goede ideeën daadwerkelijk over te nemen. ‘Post’, ‘Promote’, ‘Discuss’ and ‘See!’.
Vaak is een wens van de klant echter in conflict met de doelstelling van het bedrijf.
Een populair idee was alle laptops te laten werken met een standaardmodel
poweradapter en bijbehorende kabels. Het antwoord van Dell was heel eerlijk,
namelijk dat ze dat nooit zouden doen omdat ze met de verkoop van die adapters
veel geld verdienen en het juist de bedoeling is dat bij elk model een nieuwe
adapter wordt gekocht7.

TomTom geeft veel geld uit aan een goede wegenkaarten maar zelfs de beste
kaarten hebben fouten. Al was het maar vanwege tijdelijk wegonderhoud of

6 http://www.imdb.com/title/tt0805663/trivia
7 http://www.ideastorm.com/article/show/73529/Standardize_Power_Cables_for_Laptops


tijdelijke omleidingen. In plaats van dagelijks het hele routenet opnieuw in kaart
te brengen, geeft TomTom zijn gebruikers de mogelijkheid fouten en correcties
door te geven die TomTom op zijn beurt, al dan niet na controle, dan weer dis-
tribueert naar de rest van de TomTom community. Het voordeel voor de gebrui-
kers is dat zij zelf ooit ook een keer van de updates van anderen profiteren en
het voordeel voor TomTom is natuurlijk nog duidelijker: een betrouwbaardere
wegwijzing met een nauwelijks duurder product.

YouTube is in twee jaar tijd uitgegroeid tot misschien wel één van de grootste
mediabedrijven ter wereld, in ieder geval qua bereik. YouTube had in juli 2007
meer dan 410 miljoen pageviews alleen al in Nederland, meer dan 200 miljoen
unieke bezoekers per maand wereldwijd die ook nog eens gemiddeld 28 minuten
lang op de site bleven. Momenteel is alleen het dataverkeer van YouTube als net
zo groot als dat het hele internet in 2000. Nu zijn dit soort cijfers extreem lastig
te controleren en volgende maand alweer anders maar het zal iedereen duidelijk
zijn dat YouTube een factor van formaat is in de nieuwe mediawereld. Het is niet
ongewoon dat een filmpje op YouTube binnen enkele dagen 500.000 maal be-
keken is. Het filmpje ‘the evolution of dance’ is inmiddels meer dan 60 miljoen
maal bekeken en de hoofdpersoon van het filmpje is een inmiddels ook een be-
kendheid geworden op ‘normale’ tv. Zenders gingen hem huren op basis van zijn
YouTube succes. En dat alles zonder dat YouTube of hijzelf daar enige marketing
inspanning voor hebben hoeven leveren. Wat dit alles echt bijzonder maakt, is
dat YouTube niets van hun content zelf produceert. Elke video die ze tonen, is
door ons gemaakt. Ons, we, us.


Afnemer en aanbieder tegelijkertijd...
Meer en meer zien we zogenaamde peer-to-peer diensten verschijnen,
diensten die bezoekers onderling laten handelen met elkaar. De online veilingen
waar internetters zaken doen met elkaar in plaats van met een ‘winkel’. eBay kennen
we natuurlijk allemaal en behalve elkaar onze oude wasmachines of fotocamera’s
verkopen, kunnen we tegenwoordig ook geld lenen bij elkaar. Verzekeringsrisico’s
bij elkaar onderbrengen. Peer-to-peer banken beginnen langzamerhand steeds po-
pulairder te worden.

Op zopa is het gemiddelde rentepercentage op leningen vaak meer dan een pro-
cent lager dan de aller-goedkoopste commerciële banken kunnen bieden onder
veel ongunstigere secundaire voorwaarden. Een peer-to-peer bank heeft boven-
dien als voordeel boven moderne commerciële banken dat ze al het spaargeld
altijd gedekt hebben en dat een ‘bank run’ onmogelijk is. Ze veroorzaken ook
geen inflatie zoals banken die zijn gebaseerd op het fractional reserve banking
systeem, en dat zijn tegenwoordig alle commerciële banken. Het is niet ondenk-
baar dat peer-to-peer banken of grote websites in de toekomst ook hun eigen
valuta zullen gaan introduceren. Spaarpunten als de Air Miles en de Linden dol-
lar uit Second Life zijn een tussenvorm.

Er verschijnen inmiddels, na het verbieden van de ‘normale’ radardetectoren,
nieuwe soorten detectoren. Iedere gebruiker die langs een snelheidsmeting rijdt,
markeert met een druk op de knop de positie ervan en het netwerk weegt en
verdeelt deze informatie automatisch naar alle andere gebruikers. Gebruikers
waarschuwen elkaar nu voor ‘struikrovers’ en het zal heel lastig worden deze
technologie te verbieden.


Sociale technologie
Er is een nieuwe trend die zal gaan samenvallen met de opkomst van
social computing en dat is de verregaande convergence op het gebied van zoge-
naamde smartmobile. Iedereen kent inmiddels de smartphone. Een smartphone is
niets minder, wel meer, dan een kleine laptop. De technologische en functionele
opbouw is exact hetzelfde, de rekenkracht slechts iets minder, de mogelijkheden
des te meer. Een smartphone is een laptop plus alle connectiviteit die nodig is voor
internettoegang en netwerking. Plus nog een lading aan sensoren zoals gps, versnel-
lingsmeters, lichtsterktemeters en kompas. En in de nabije toekomst misschien ook
wel luchtdruk, temperatuur, veldsensoren, sonar, laserafstandmeter, biometrische
sensoren. Of infrarood- en ultravioletcapaciteit op de ingebouwde camera. Op
sommige smartphones draait het zogenaamde Android besturingssysteem (zelf het
resultaat van crowdsourcing, het is immers gebaseerd op Linux wat open source
software is). Voor veel mensen futuristisch klinkende mogelijkheden als augmented
reality of gps tracking zijn al jaren mogelijk. Het feit dat nu iedere slimme program-
meur op aarde software kan bouwen voor het meest geavanceerde platform voor
personal computing dat er is en daarmee automatisch toegang heeft tot uiteindelijk
miljarden apparaten en gebruikers, heeft de hele industrie en de er achter aan hol-
lende consumenten in een kolkende stroomversnelling van verandering gebracht.

De trend die we aanduiden met convergence, is zichtbaar aan het feit dat smart-
phones zoals de Nokia E72, of de Google Nexus, de Sony-Ericsson xperia 10 of
de iPhone 3Gs meer en meer dienen als uitgangspunt voor vrijwel alle persoon-
lijke elektronica die we om ons heen verzamelen. Nieuwe fotocamera’s zullen in
de basis een smartphone zijn, met dezelfde generieke software, dezelfde connec-
tiviteit maar met een voor de specifieke functie geoptimaliseerd optisch deel. Elke
foto die wordt gemaakt, wordt automatisch geupload naar een server, of ge-
e-maild, of via Bluetooth of Wifi verstuurd. De fotograaf kan speciale software
filters installeren in een processingpipeline die de camera dan realtime toepast
op elke genomen foto. Een televisie zal in de basis ook een smartphone zijn,
wederom met dezelfde generieke software en met dezelfde connectiviteit. Een
smartphone met een heel groot beeldscherm maar aangesloten op alle andere
omringende smart electronics. Het is niet moeilijk voor te stellen hoe dan ook
navigatieapparatuur, autoradio’s, camcorders, mediaplayers, pda’s en veel an-
dere elektronica zal kunnen deelnemen aan bijvoorbeeld social computing.


Nu al is zichtbaar hoe televisiekijken zal veranderen. Moderne tv’s zijn ingericht
als zogenaamde dlna / upnP mediastreamers, dat betekent dat ze content kunnen
aannemen van elke willekeurige mediaserver in het netwerk. Lokaal of wereld-
wijd. En als de televisie het zelf nog niet heeft, kan de consument voor minder
dan de prijs van een avondje bioscoop voor het hele gezin een kastje kopen dat
dienst kan doen als mediastreamer. Aansluiten en klaar, automatisch worden alle
bereikbare mediaservers gedetecteerd, in het lokale netwerk of via het internet
indien zo geconfigureerd. Een mediaserver zelf is gratis, het is vrij beschikbare
software. Door het installeren van tversity of Twonky op de pc of straks ook de
smartphone, kan er met de televisie worden gekeken naar online content van
YouTube of content die op het apparaat of het netwerk staat opgeslagen. Een
mediaserver ontsluit alle content waar het zelf toegang tot heeft aan de media-
streamer. En als die mediaserver toegang heeft tot internet en grote lokale hoe-
veelheden content, dan wordt dat al snel heel erg leuk.

Het is verwarrend, maar er is geen reden te bedenken dat een fotocamera of
camcorder zelf ook geen mediaserver en -streamer kan zijn zodat je heel eenvou-
dig je eigen content kan toevoegen aan ‘the cloud’. Veel van deze mediaservers
worden nu ook social, bekijk bijvoorbeeld eens Vuze, oorspronkelijk de zoge-
naamde torrent client Azureus (voor het peer-to-peer downloaden van content
die je bijvoorbeeld op het geweldige Piratebay kunt vinden) maar nu uitgegroeid
tot social media server. Dit betekent dat je content met je vrienden kan delen en
content kan ‘raten’ of aanbevelen aan anderen. Niet langer bepaalt een televisie-
maatschappij waar je naar kijkt, steeds meer gaat je sociale netwerk dat doen.
En hoe geweldig is dat? Heb je de volgende dag wat om over te praten als je
elkaar in de chatbox ontmoet… Oh nee, die chatbox, die was ook al beschikbaar
tijdens het kijken. Verwarrend allemaal.

Hetzelfde gaat op voor vrijwel alles waar je dit soort smart electronics voor kunt
gebruiken. Als je ervan houdt te fietsen, kun je nu voortaan je routes en prestaties
delen met je vrienden of onbekenden, realtime via Google Maps. Je kunt ze zelfs
uitdagen. De telefoon in je achterzak registreert je positie, je snelheid, wellicht
zelfs biometrische gegevens als hartslag en geleverd vermogen en deelt dat real-
time met je sociale netwerk, je coach, of je fans. Op de Nokia telefoons iets
dergelijks al beschikbaar en heet het SportsTracker. Life meekijken op Google
Earth waar je momenteel fietst.


De implicaties voor bedrijven zijn niet goed te overzien maar het ligt voor de
hand dat gecentraliseerde modellen zullen verdwijnen. Dit zal elke aanbieder, elk
bedrijf gaan raken. Er zullen nieuwe businessmodellen moeten worden bedacht,
er zal moeten worden veranderd. Bedrijven moeten zo worden ingericht dat ze
snel kunnen meeveranderen met hun omgeving. Een rigide besturingshiërarchie
bovenop een al even rigide value chain zal in hun nadeel werken. De eerste te-
kenen zijn al zichtbaar. Een stuiptrekkende film en game-industrie probeert mo-
menteel wanhopig decentrale distributiemodellen zoals dat van Piratebay te laten
verbieden alleen om de copyrighttouwtjes nog strakker aan te kunnen trekken.
Aan de ene kant terecht, aan de andere wat minder. Maar hopeloos in ieder ge-
val.

De nieuwe werker
De nadruk ligt met Web 2.0 voornamelijk op de klant of ‘de bezoeker’.
Personen extern ten opzichte van het bedrijf, hoewel die grenzen steeds moeilijker
hard te trekken zijn zoals we voorgaand al zagen. Veel 2.0 bedrijven zijn slechts
organisatorische raamwerken, die – zoals het web 2.0 betaamt – hun arbeid
crowdsourcen. We zouden in die context bijna vergeten dat die klant of bezoeker
zelf ook ergens werknemer is en dat hij of zij datgene wat Web 2.0 voor hem of
haar zo waardevol maakt, ook graag terug wil zien in zijn eigen bedrijf en bij zijn
werkzaamheden. Op het web 2.0 kan hij samenwerken met mensen die hij niet
kent, die op hele andere plekken op aarde wonen, die er compleet ander werk/
leefritmes en levensstijlen op na houden. En hij kan dat doen zonder vooraf afspra-
ken te maken en de hele dag door werkzaamheden en agenda’s te synchroniseren.
Hoe anders is dat op zijn werk. Op zijn werk wordt samenwerking voornamelijk
de hele dag door beperkt door geformaliseerde processen, (te) strikte workflows,
directe / synchrone communicatie en een enorme overload aan voornamelijk e-mail.
De duidelijke symptomen van een verkeerd toegepaste en doorgeschoten bureau-
cratie. Om één of andere reden moeten mensen om te kunnen samenwerken ook
nog eens elke ochtend in de auto stappen en naar een vooraf afgesproken locatie
rijden. Een bezigheid die in toenemende mate ondoenbaar wordt vanwege de
enorme files en de vastlopende spoorwegplanningen.

De nieuwe werknemer wil overal en altijd kunnen werken, op de tijden en loca-
ties die hij kiest en hoewel er een heleboel nieuwe technologie beschikbaar is, wil


dat nieuwe werken, zoals Microsoft dit is gaan noemen, toch niet echt lekker van
de grond komen.

De nieuwe werknemer vindt het ook onlogisch dat de sociale netwerken, zijn
vrienden en kennissen, die hij buiten het bedrijf heeft, niet tot zijn beschikking
staan binnen het bedrijf. Oude bedrijven schermen zich nog steeds af van de
nieuwe wereld met concrete en virtuele muren.


Aantekeningen


3
Web 2.0
Of het nu revolutie of evolutie was – laten we het op evolutie houden –
het Web 2.0 heeft een enorme maatschappelijke impact gehad en zal een nog veel
grotere gaan hebben. Wat Web 2.0 conceptueel is, is op verschillende manieren te
beschrijven. Elk concept kan worden beschreven met een concepttriade: de naam
of identificatie van het concept, de voorwaarden en eigenschappen8 van het concept
en de extensieve beschrijving9 van het concept. Het kan worden beschreven door
de eigenschappen te benoemen – biologen zouden dit het fenotype10 noemen – of
het kan worden geschreven door de instantiaties van het concept op te sommen, de
dingen die er aan voldoen. Biologen zouden dit waarschijnlijk de of een populatie
noemen. Verderop in het boek zullen we de eigenschappen van het Web 2.0 benoe-
men, laten we hier eerst, beginnen door gewoon het landschap kort te overzien en
te benoemen wat er in tegenkomen. Dat is dan de extensie van het concept 2.0.

Er is nooit een enkele manier van zien, meestal zijn er meerdere gezichtshoeken
mogelijk en vaak geven verschillende filters aanvullende informatie. Een totaal-
beeld ontstaat door al deze delen, aanzichten en aspecten te combineren. Op de
blog11 van Ross Dawson staan enkele mooie ‘landschappen’, we tonen er twee
als voorbeeld. Elke indeling, elke figuur is net zo arbitrair als de volgende, maar

8 http://en.wikipedia.org/wiki/Intensional_definition
9 http://en.wikipedia.org/wiki/Extension_%28semantics%29
10 http://en.wikipedia.org/wiki/Phenotype
11 http://www.rossdawsonblog.com/weblog/archives/2008/08/four_great_visu.html

Web 2.0 43

allemaal geven ze nieuwe inzichten. Onderstaande figuur maakt bijvoorbeeld
onderscheid tussen de content die gebruikers aanleveren, tussen de filters die
Web 2.0 websites gebruiken om de meest bruikbare content van de ruis te schei-
den en tussen de tools die worden aangeboden om de gefilterde content om te
zetten in bruikbare eindproducten.

Het web 2.0 landschap
Figuur (cc) Vincezo Cosenza / www.vincos.it


Een heel andere blik is ook mogelijk, door bijvoorbeeld te concentreren op het
conversatieaspect. Dat zou er als volgt kunnen uitzien.

Het conversatieaspect van het Web 2.0
Figuur (cc) Brian Solis / www.theconversationprism.com

U ervaart ‘aan den lijve’ Web 2.0 door de diverse social websites te bezoeken.
Kijkt u eens rond in deze figuur op welke manier u zelf Web 2.0 beleeft…

Web 2.0 45

Social websites en social media

Web 2.0 is heel erg divers, het is in de meest letterlijke zin van het woord een
ecosysteem. In de loop van zijn of haar evolutie zijn er echter enkele ‘concepten’
ontstaan – noem het communicatiemiddelen – die telkens weer in dezelfde vorm
terugkomen. Communicatiemiddelen die in hun specifieke vorm goed aansluiten
op de bepaalde vaak terugkomende communicatiebehoeften van grote commu-
nities. Een paar daarvan zijn interessant om hier kort te introduceren. We beper-
ken ons vooralsnog tot wat bekende communicatiemiddelen die vooral op con-
tent (denk aan tekst, video, foto, audio) gericht zijn. Er zijn er natuurlijk nog veel
en veel meer en niet alleen contentgerichte. Buddylists, chatboxes, tagclouds, er
zijn er inmiddels vele, maar de basis onder elke community zijn naar ons gevoel
de volgende.


De Weblog
Weblogs zijn misschien wel de motor geweest van de Web 2.0 revolu-
tie. Op een weblog worden ideeën, opinies en andere boodschappen zoals nieuws
‘gepusht’ naar het publiek. Een weblog is een website waarop met grote regelmaat
en hoge frequentie, in antichronologisch volgorde (nieuwste boven), meestal korte
berichten worden geplaatst. Onder die berichten kunnen de bezoekers dan reageren.
Een weblog is een typisch ‘one-to-many’ communicatiemiddel. De schrijver van
een verhaal bepaalt het onderwerp en de manier waarop hij de eventuele boodschap
wil communiceren en de community kan daarop reageren. De mogelijkheid tot
reageren zorgt voor conversaties en heeft een community bouwende werking.
Wikipedia zegt het volgende:

Een weblog, ook wel blog genoemd, is een website waarop regelmatig – soms
meerdere keren per dag – nieuwe bijdragen verschijnen en waarop de gebo-
den informatie in omgekeerd chronologische volgorde (het nieuwste bericht
verschijnt als eerst) wordt weergegeven. Wie een weblog bezoekt, treft dan
ook op de voorpagina de recentste bijdrage(n) aan. De auteur, ook wel blog-
ger genoemd, biedt in feite een logboek van informatie die hij wil delen met
zijn publiek, de bezoekers van zijn weblog. Meestal gaat het dan om tekst,
maar het kan ook om foto’s (een fotoblog), video (vlog) of audio (podcast)
gaan. Weblogs bieden hun lezers ook veelal de mogelijkheid om – al dan
niet anoniem – reacties onder de berichten te plaatsen.

Het is het persoonlijke of juist het gespecialiseerde karakter dat weblogs
interessant maakt voor bezoekers

Grote blogs zijn krachtige opiniemakers. Veel ‘virals’ beginnen op een dergelijk
blog hun epidemie…

Iedereen kan direct, in een paar minuten, een eigen weblog beginnen op de web-
logservice van Google, Blogger. In Nederland is er punt.nl.

Web 2.0 47

Met iets meer moeite kan met standaard open source software zoals Wordpress
en Drupal heel eenvoudig een eigen weblog worden opgezet dat indien nodig kan
doorgroeien tot een complete full featured social website.

Forum
Naast een weblog is ook het forum zo’n beproefd communicatiemiddel
dat we op vele plekken op het web in ongeveer dezelfde vorm tegenkomen. Op een
forum wordt gediscussieerd en kan iedereen een nieuwe discussie starten waarop
weer iedereen kan reageren.

Forums hebben een herkenbare indeling en een eenvoudige opmaak. Er is meest-
al een hoofdpagina waarop de categorieën worden getoond en per categorie een
onderwerpenlijst. Hier worden dan, meest recente reacties eerst, de actuele dis-
cussies getoond. Klikken op een dergelijke discussie opent de betreffende forum-
draad waar alle reacties te zien zijn en kan worden gereageerd.

Inmiddels hebben veel bedrijven die prijs stellen op de mening van hun klanten
een eigen forum waarop klachten, tips en vragen kunnen worden geplaatst. Het
voordeel van zo’n vrij toegankelijk forum is dat niet alleen de medewerkers van
het bedrijf daarop in kunnen gaan op vragen en klachten maar ook andere be-


zoekers. De sfeer op een forum kan ook worden gebruikt om feeling te houden
met de klantwensen.

De Wiki
Een Wiki is een communicatiemiddel dat zich bij uitstek leent voor
het documenteren van gebeurtenissen, processen, functionaliteit en alles dat zich
laat beschrijven. Wiki’s worden, terecht of onterecht, gezien als het wondermiddel
van de intelligente organisatie. Vaak worden de twee in één zin genoemd alsof het
een Siamese tweeling is. Net als op een forum kan iedereen een artikel beginnen.
In tegenstelling tot een forum worden anderen niet geacht daar onder te reageren
in losse reacties, maar aan- en opmerkingen in het artikel te verwerken door de
oorspronkelijke tekst te veranderen, hopelijk te verbeteren. Een Wiki kan worden
gezien als een soort encyclopedie die door iedereen wordt gemaakt en bijgehouden.
Maar ook als een middel om met vele mensen tegelijk aan één document te werken,
zonder al het gebruikelijke rondmailen van de laatste versies.

De bekendste Wiki is Wikipedia die wordt gebruikt om ‘alle kennis van de wereld
in op te slaan’. De software waar Wikipedia op draait, Mediawiki, is voor ieder-
een beschikbaar en is gratis en open source.

In een corporate omgeving is een Wiki heel geschikt om kennis te borgen en
steeds meer bedrijven gaan het ook gebruiken om de documentatie van hun eigen
producten (denk aan handleidingen) te laten doen door anonieme bezoekers. Na
installatie van de MediaWiki software kan elk bedrijf zijn eigen encyclopedie of
kennisbank beginnen.

De marktplaats
Een markplaats of veiling is een bemiddelende faciliteit waar vraag en
aanbod van diensten of goederen bij elkaar kunnen worden gebracht. Veel markt-
plaatsen hebben de vorm van een veiling maar dat is afhankelijk van het soort
goederen en diensten. Iedereen kan diensten of goederen aanbieden en iedereen
kan daar op bieden of reageren. In principe verschijnt het aanbod in antichronolo-
gische volgorde op de voorpagina. Vaak is de voorpagina van een veiling net als bij
een forum opgedeeld in categorieën. Aanbod dat een afnemer heeft gevonden,
verdwijnt weer van de markplaats. De bekendste veiling van de wereld is eBay en

Web 2.0 49

dat is meteen ook één van de grootste websites in de wereld. De bekendste veiling-
sites in Nederland zijn natuurlijk marktplaats.nl en speurders.nl.

Standaard / open source veilingsoftware is er gek genoeg nog maar weinig en als
communicatiemiddel is het ook niet terug te vinden op collaborationsuites van
bijvoorbeeld ibm of Microsoft.

De mediatheek
Iedereen kent YouTube. Inmiddels is YouTube een compleet social
platform geworden maar YouTube is aanvankelijk begonnen als een vrij zuivere
mediatheek. Gebruikers konden er hun videomateriaal in opslaan op zo’n manier
dat het heel makkelijk was het te hergebruiken op andere websites, meer niet. Er
was wel een gezamenlijke voorpagina en de mogelijkheid op artikelen te stemmen,
maar daar hield het bij op.

Een eenvoudige mediatheek, zonder al die sociale mogelijkheden, waarin heel
eenvoudig video, foto en audio kan worden opgeslagen is een communicatiemid-
del op zich, net als een blog, een forum of een Wiki. Het is ook net als die mid-
delen een bouwsteen van meer completere websites. Beeldmateriaal dat moet
worden gebruikt in de andere delen van de site, zoals de weblogs en de wiki’s,
zouden in de mediatheek kunnen worden opgeslagen en van daaruit ook voor
andere, externe websites beschikbaar kunnen worden gemaakt.

Voor video is YouTube de bekendste en voor foto’s is dat Flickr.com. De eerste
geïntegreerde mediatheken voor audio, video, foto’s, documenten en slideshows
beginnen ook mainstream te worden, zoals divshare.com. Alle items die een
gebruiker opslaat in zo’n mediatheek zijn te ‘embedden’ in websites, zoals een
YouTube filmpje. Dit soort websites is heel eenvoudig naadloos te integreren met
de eigen websites zodat de eigen gebruikers er zonder dat ze het weten gebruik
van maken en er geen eigen systeem voor hoeft te worden ontwikkeld.


Social linkdump of social bookmarking
Een linkdump is een faciliteit waarin de leden van een community hun
bookmarks kunnen delen. Eventueel voorzien van een korte omschrijving. Eigen-
lijk heette dit onderdeel vroeger weblog maar inmiddels is een weblog uitgegroeid
tot een concept waar originele, zelfgeschreven artikelen heel erg gewenst zijn.

Linkdumps zijn heel erg populair aan het worden, zeker in combinatie met zoge-
naamd social voting, zoals op de eerder genoemde digg.com en nujij.nl. In dat
geval kunnen gebruikers de artikelen waarderen en ontstaat een rangorde in de
artikelen. Een meer zuivere vorm van een linkdump is de immens grote del.ico.us

Corporate toepassing van linkdumps is veelbelovend. De diverse onderdelen van
een bedrijf zoals de innovatieafdeling, een groep productontwikkelaars, een groep
marketeers kan met elkaar continu de meest interessante bookmarks delen en
elkaar zo op de hoogte houden van nieuwe ontwikkelingen en trends. Een even-
tueel social voting mechanisme zorgt er dan voor dat de meest interessante telkens
in aanmerking komen voor voorpagina van de site.

Web 2.0 51

Een systeem als dit bevat zowel bi (business intelligence) als ci (competitive intel-
ligence) en kan worden gebruikt voor kennisdeling naast bijvoorbeeld de Wiki’s
van het bedrijf.

Er is goede open source software voor social bookmarking, zoals drigg12, de
digg clone voor het Drupal cms.

Nieuwsaggregatie
Websites kunnen hun nieuwe artikelen of recente wijzigingen auto-
matisch ‘broadcasten’ naar andere websites, of naar speciale nieuwsreaders (een soort
e-mailachtig programma dat nieuws van websites verzamelt) die zich geabonneerd
hebben op dat nieuws. Het mechanisme dat erachter ligt heet Really Simple Syn-
dication (rss). rss op zich is gek genoeg nooit echt doorgebroken13 maar inmiddels
is het wel solide ‘mainstream’ technologie. Elke moderne website zendt rss infor-
matie uit middels zijn ‘newsfeeds’.

Een nieuwsaggregator is een website die het nieuws van vele andere websites
toont. In antichronologische volgorde, eventueel met de mogelijkheid tot reage-
ren. De aggregator wordt door zijn gebruikers geabonneerd op de zogenaamde
newsfeeds van andere websites en elke keer als daar een nieuw artikel wordt
geplaatst, verschijnt de intro daarvan op de aggregator. Het is eigenlijk een ge-
automatiseerde linkdump.

Het is een communicatiemiddel dat zorgt voor content zonder dat er een redac-
tie nodig is. Ook hier kan er een zogenaamd social voting mechanisme worden
toegepast om alleen het interessantste nieuws te behouden. Net als de linkdump
is dit een zeer zinnig communicatiemiddel in een corporate omgeving.

Gek genoeg zijn er erg weinig kant-en-klare ‘oerversie’ news aggregators te ver-
krijgen en is de ondersteuning van deze functionaliteit in de meeste cmsen ma-
tig.

Clientside zijn er velen, zoals de Google Reader en Feedly. En deze zijn, natuur-
lijk, ook weer social. Interessant nieuws kun je delen met je sociale netwerk.

12 http://www.drigg-code.org/
13 http://www.marketingfacts.nl/berichten/20061005_rss_een_sleeping_beauty/


De activiteitenstroom
Eén van de nieuwste hypes is die van het Twitteren. Twitteren wordt
wel eens microbloggen genoemd maar het is fundamenteel anders. Op dit moment
weet niemand nog precies waar Twitter precies heel erg handig voor is en zie je
divers gebruik van de dienst. Nieuwsdiensten gebruiken het om nieuws te versprei-
den via weer een nieuw kanaal, bang om de boot te missen (hetzelfde deden ze
altijd al via hun zogenaamde rss feeds, een veel geschiktere technologie). Bekend-
heden doen het om iedereen te laten weten wat ze doen, hoe cool ze zijn en om
gewoon zoveel mogelijk vriendjes te verzamelen. Online reputatie is momenteel
vooral een kwestie van een heel groot social netwerk, niet zo zeer een heel bruikbaar.
De meeste mensen gebruiken het voor een combinatie voor van alles, soms om hun
netwerk deelgenoot te maken van hun eigen leven, soms om ze attent te maken op
iets leuks. Uiteindelijk zal het duidelijk worden dat Twitter dient voor het achter-
laten van signalen als basis van een nieuw soort samenwerking, we zullen daar in
dit boek een compleet hoofdstuk aan wijden.

Er is veel meer social software die activiteitenstromen kan bijhouden en dat nog
veel beter ook. Op dit moment is Twitter een hype, maar als we kijken naar het
veel grotere Facebook, zien we dezelfde mogelijkheden maar veel geïntegreerder
en veel bruikbaarder.

Een activiteitenstroom is een opsomming van, hoe verassend, activiteiten en het
geeft de mensen in je sociale netwerk het gevoel in contact met jou te zijn en ook
andersom zonder dat er directe communicatie voor nodig is. Stay in touch, lijkt
het communicatiemiddel te zeggen. En dat werkt. We zullen verderop beschrijven
welk nut dit ogenschijnlijk oppervlakkige medium heeft in een corporate omge-
ving, want hoe onverwacht ook, daar heeft het meer toegevoegde waarde dan in
de privésfeer. De activiteitenstromen in persoonlijke privénetwerken worden na-
melijk vooral gevuld door mensen met narcistische en exhibitionistische inslag.
Ook wel bekend als de ‘see me people’.

Web 2.0 53

Aantekeningen


4
De ‘Crowd’
In het vorige hoofdstuk maakten we een soort van tour door het nieu-
we web, we zagen vele verschillende websites en bespraken een paar van de meest
uitgekristalliseerde communicatiemiddelen. Al de genoemde websites en commu-
nicatiemiddelen hebben bij betere beschouwing één ding gemeen…

…misschien wel hét belangrijkste kenmerk van het hele Web 2.0 en de bouwsteen
ook onder de sociale organisatie die we in dit boek gaan ‘bouwen’.

Elke keer blijkt dat het aan de gebruikers van de websites wordt overgelaten deze
te voorzien van toegevoegde waarde. Deze manier van werken heet crowdsour-
cing. Outsourcing naar een anonieme crowd. Misschien wel het beste voorbeeld
van crowdsourcing, het inschakelen van de crowd, is open source software. De
open source community laat keer op keer zien dat grote groepen mensen die
elkaar niet kennen kunnen samenwerken aan software die uiteindelijk een be-
tere kwaliteit heeft dan de beste commerciële software.

De ‘Crowd’ 55

Crowdsourcing staat in Web 2.0 voor het inschakelen van klanten of bezoekers
van een site voor het leveren van bijdragen. Het is een samentrekking van crowd
(‘de massa’) en outsourcing (‘uitbesteden’). ‘Uitbesteden aan de massa’. YouTube
is crowdsourced. eBay is crowdsourced. digg is crowdsourced. Alle social sites
als Ning en Facebook zijn crowdsourced.

Het resultaat van crowdsourcing is vaak zogenaamde user generated content. En
het is dat laatste waar iedereen tegenwoordig naar op zoek is. Omdat het gratis
lijkt, omdat er heel veel geïnspireerd werk blijkt te verschijnen en omdat het een
enorme betrokkenheid genereert.

The Ron Paul revolution
Eén van de allermooiste voorbeelden om de power van een crowd mee
te illustreren, speelde rondom de presidentsverkiezingen in de Verenigde Staten. In
januari 2008 draaien de campagnes van de diverse Amerikaanse presidentskandi-
daten op volle kracht. De kandidaten van zowel de Democratische partij als de
Republikeinse partij deden hun best het Amerikaanse volk te overtuigen dat zij de
beste kandidaat zijn. Zowel aan Democratische als aan Republikeinse kant was de
meeste kandidaten al afgevallen zodat de strijd moest worden beslist door twee
Democraten (Hillary Clinton en Barak Obama) en drie Republikeinen ( John Mc-
Cain, Mike Huckabee en Ron Paul).

De crowdcontrol van Edward Bernays wordt door niemand zo goed begrepen
als door de industrielobby’s en hun mediabedrijven. In uitzendingen rondom de
presidentiële verkiezingen zit elke media-uiting vol symboliek en subliminale
signalen. Elke vraag gesteld door een anchorman of interviewer, zit vol suggestie,
geen decor is toevallig gekozen, geen achtergrond is zo maar een achtergrond.
Krachtige symboliek, als het een eigen kandidaat betreft en tegenwerkende, af-
leidende loser symboliek voor de ‘ongewenste’ kandidaten. Media experts zien
het op vrijwel alle zenders, niet alleen fox, maar ook op cnn en stations rondom
de wereld die hun materiaal via één van de grote persbureaus verkrijgen. De
gemiddelde televisiekijker is kansloos onder dergelijke enorme propagandadruk.
Zonder dat ze dit overigens zelf direct in de gaten hebben. Toch was er deze
verkiezingsronde een kracht op het toneel verschenen, die qua macht heel even
kon wedijveren met deze geoliede pr machines. Een crowd nog wel, een ongeor-
ganiseerde groep mensen die elkaar niet kent. Er was een presidentskandidaat


met de beste intenties en daar in de tien termijnen dat hij gouverneur was ook
altijd naar heeft gehandeld. Hij is tegen agressieve buitenland politiek, tegen
militaire interventies of aanwezigheid in het buitenland. Hij begrijpt dat de dol-
lar aan het instorten is omdat het financiële systeem niet klopt en dat je met geld
zonder gouddekking en mega-inflatie op een dood spoor zit. Hij is voor ‘een’
goudstandaard onder geld en tegen de Federal Reserve. Is tegen big government
en tegen directe belastingen zoals inkomstenbelasting. Is voor het homohuwelijk
en is heel genuanceerd over abortus, hij bracht meer dan 4000 baby’s ter wereld
als arts. Deze man is voor persoonlijke vrijheid zonder dat dit ten koste gaat van
anderen en heeft daar een heel erg solide verhaal bij.

Zijn naam is Ron Paul en hoewel de corporate owned mainstream media haar
uiterste best doen deze man nooit en nergens te noemen, was dat op een gegeven
moment steeds lastiger aan het worden. Een deel van het Amerikaanse volk heeft
namelijk in de gaten waar Ron Paul voor staat en is daar heel erg enthousiast
over geworden. Zijn support is nog steeds absoluut massaal en op een gegeven
moment had hij zelfs bijna net zoveel geld binnengehaald als de topkandidaten.
Daar waar Obama, Clinton en McCain hun miljoenen echter in grote porties via
goedbetaalde lobbyisten binnenhaalden, kreeg Ron Paul het louter en alleen in
de vorm van kleine donaties van burgers, militairen en veteranen. Niet de indus-
trie maar het volk gaf Ron Paul tientallen miljoenen! Ron Paul won vrijwel alle
sms polls en online polls. Ron Paul won ook alle debatten, hoewel dat natuurlijk
enigszins subjectief is. Hij won omdat hij zich strikt aan de constitutie houdt en
Amerika een heel, heel erg goede en doordachte grondwet heeft. Met Ron Paul
in discussie gaan, is met de grondwet en de founding fathers in discussie gaan.
Kan je doen maar moet je natuurlijk niet willen.

Hij werd misschien daarom wel niet meer uitgenodigd op de grote nationale
televisiedebatten voorafgaande aan een voorverkiezingsronde. Toch staan er op
YouTube tienduizenden Ron Paul fanfilmpjes, veel meer dan voor de andere
kandidaten, in tagclouds van grote social websites stond zijn naam steevast tus-
sen termen als ‘iPhone’ en ‘Britney Spears’. Ron Paul had zijn eigen gigantische
reclamezeppelin, er vlogen helikopters met zijn spandoeken rond en mensen
plaatsen door het hele land borden met zijn naam.

Ron Paul haalde op een gegeven moment, in november 2007, vrij spontaan ineens
zoveel geld op (4.5 miljoen, toen nog een record), dat anonieme supporters on-

De ‘Crowd’ 57

line een tweede ‘moneybomb’ organiseerden op 16 december 2007. Zijn aanhang
noemden die gebeurtenis bij voorbaat al de Ron Paul Tea Party naar de Boston
Tea party van 16 december 1773 welke wordt gezien als het begin van de Ame-
rikaanse revolutie. De opbrengsten van die dag waren meer dan 6 miljoen dollar.
Een nieuw record, en dat moest zelfs op cnn wel genoemd worden. Deze man
was en is extreem populair en toch hebben zeer weinigen van hem gehoord. Is
dat niet vreemd? Vraag eens aan de redactie van uw krant hoe dat zit.

Nog veel bijzonderder en vooral relevant in het kader van dit boek, is dat Ron
Paul, noch zijn campagneteam, dit alles zelf organiseerden! Geen van de duizen-
den spontane Ron Paul fanfilmpjes, die hij ook in zijn campagne gebruikt, heeft
hij zelf gemaakt of betaald. Geen van de vele spontane demonstraties, bijeen-
komsten en inzamelacties over de hele wereld, van Azië tot Europa, van Canada
tot Argentinië heeft hij zelf georganiseerd of betaald. Zelfs de enorme Zeppelin
die het hele land overvliegt heeft hij niet zelf georganiseerd of betaald. Het enige
dat Ron Paul wel zelf deed, was een eerlijke en duidelijke boodschap hebben die
mensen aanspreekt. Internetters zijn zich puur en alleen daarom spontaan en
massaal gaan organiseren en zijn de drijvende kracht geworden achter de cam-
pagne van Ron Paul!

Is dat niet bijzonder? Een spontaan initiatief dat door niemand wordt bestuurd,
zichzelf organiseert en op dit moment de potentie heeft uit te groeien tot iets dat
de grootste macht op de wereld tegenwicht kon bieden, al is het maar even. Dát
is de echte power van de crowd. Als de (voor-) verkiezingen op het internet wer-
den gehouden, was Ron Paul absoluut president geworden.

Het enige dat Ron Paul tot nu helaas toe achterwege heeft gelaten, is zijn crowd
een expliciet platform bieden, zodat de ‘Ron Paul community’ zou kunnen ont-
staan. Deze community zou dan voor de eerste keer in de Amerikaanse geschie-
denis een werkelijk democratische politieke partij zijn. Bottom-up en organisch
gegroeid en daardoor met zijn idealen tot in de wortels van de organisatie ver-
ankerd…

Wij zijn allemaal mieren
Bij alle technologie en alle websites en alle communicatiemiddelen als
wiki’s, forums en blogs die we net de revue lieten passeren, is het telkens de toege-


TeamPark: inspiratie en visie

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (9)

Similar to TeamPark: inspiratie en visie

Similar to TeamPark: inspiratie en visie (20)

More from Patrick Savalle

More from Patrick Savalle (16)

TeamPark: inspiratie en visie