Dragningen jag höll på CGI, med inslängda brottstycken från det jag sade.

1. Ola Berg @olaberg
Lean och agil vägvisare
Skala
agilt

2. Agilitet!
Vad? Varför?
Betyder lättrörlighet. Jaga rörliga mål
Styra undan katastrofer

3. Granska & anpassa
TRANSPARENS MAKT
De agila metoderna är inte magiska. En uppstättning enkla tekniker
som gör att våra samarbeten blir lättrörliga genom att vi får en
kollektiv förmåga att
För att granska behövs transparens
Vår oagilitet beror ofta på att vi inte
gemensamt SER vad som händer
För att styra krävs
makt, dvs både
mandat och förmåga

4. Denna enkla bild föreställer MASSVIS med transparensverktyg och maktmöjliggörare.
Vilka kan du upptäcka här?

5. Kunden!
Kundvärdet
Alla agila tekniker är stulna från japanska bilfabriker.
Både lean och agilt är besatta av att förverkliga
värde åt en kund.
...är vad som får en
människa att le.
Och kanske öppna
plånboken...

6. Taichi Ohno sa: Toyotasystemet är inte så konstigt.
Allt vi gör är att se vad som gör kunden glad,
och så tar vi bort alla onödiga hinder.
Här är ett enkelt kundvärde, realiserat av en avdelning människor,
under en linjechef.

7. Nu blev det värre.
Två avdelningar
kräver en överlämning
och varsin chef
och dessa chefer
måste ha en chef.
Cheferna måste koordinera
för att få allt på plats.

8. Uj, uj, uj...

9. Vi utser en chef för
själva värdeflödet
(den röda pilen).
Hon kan styra och
synka så att det blir
ett smidigt flöde.

10. Värdeflödeschefen
(t ex Product Owner
i Scrum) avlastar
linjen.

11. Väreflödestavlor bättrar på koordinationen mellan människor.

12. Värdet synliggörs. Alla kan lättare se och förstå hur de ska hjälpa till.

13. Takttider hjälper oss att synka. Rockband utan trummisar svajar.

15. Förbättra flödet genom tvärfunktionella team istället för siloavdelningar.

16. Titta! Scrum / Kanban / Lean in action!

17. Värdeflödet i en mjukvaruorganisation är när kunskap förfinas.
En luddig idé delas upp i tydligare paket om funktioner och små delfunktioner.
Även ett oagilt projekt skapar värde så här. Avgränsar, delar upp, förtydligar...

18. En backlogg är en bild av det flödet
fast kanske för många parallella
projekt (röd, blå gul).
Tydliga nivåer i backloggen
synkar mot tidskadenser.
På sprintnivån ska alla
paket matcha sprintarna,
på funktionsnivån och
paketnivån ska de matcha
releaserna.
Mäter man hastigheten i funktions-
nivån kan man göra en hållbar
prognos: vilka funktioner kommer
vilka kvartal?
Investeringsnivån är mer
långsiktiga drivers för
funktionspaketen.
Det här är Leffingwells modell. Den fungerar ofta utmärkt.

19. Den uppskalade organisationen kan samla sig runt samma värdeflöde, dvs backlogg.
Produktägaren
orkestrerar
värdeflödet.
Specialister kan behöva
krypa utanför teamen
för att synka och
förfina ärenden på en
högre nivå.

20. Detta kan man med fördel organisera i en linjeenhet som tar livscykelansvar för
några IT-tjänster eller komponenter.
Som ett förvaltningsobjekt i PM3
eller ITIL.
Agilt releasetåg i SAFe är nästan samma, fast de tar bara utvecklingsansvar,
inte livscykelansvar

21. För att fatta rätt beslut krävs en produktledning sammansatt av verksamhets-,
affärs OCH tekniska perspektiv.

22. Ledningen fattar strategiska rambeslut som den mer operativa
produktägaren kan agera inom.

23. Ledningen underhåller en sann och träffsäker prognos över när funktioner släpps.

24. Prognosen baseras på verkligt data från arbetslagen, de faktiska hastighteerna.

25. Det måste finnas en förutbestämd rutin för hur ärenden kommer in och hanteras i objektet.

26. Denna struktur är ett bra fundament för att skala agilt på, oavsett vilka ramverk man sedan väljer.