Innovasjon i styring beskriver starten på den reisen offentlige selskaper som Innovasjon Norge har startet på for å:
Dokumentere effekter for kundene og samfunnet
Bruke indiakatorer og analyser av effekter mer aktivt i styringen av selskapet, slik at vi kan gjøre mer av det som virker aller best.
2. Vårt utgangspunkt:
«Innovasjon i styring» er et redskap for forbedring og
effektivisering av offentlig sektor som utnyttes lite i dag.
Et supplement til digitalisering og lederutvikling.
I offentlig sektor er formål og overordnede mål som
regel grunnleggende meningsfulle for folka våre, og
handler ikke om lønnsom drift og utbytte til eierne
Brukt riktig gir virksomhetsstyring mer mening i offentlig
sektor enn i privat. Men da må vi følge opp og styre på
det som teller, og ikke bare det som lett kan telles.
3. Mål- og resultatstyring i offentlig sektor
En forsker ved UiO gikk gjennom
oppdragsbrev og rapportering fra 114
offentlige virksomheter og fant ut at
Offentlige virksomheter har i snitt
• 21 mål, hvorav
• 6 hovedmål
Jostein Askim UiO
Kilde: http://www.sv.uio.no/isv/personer/vit/josteira/
4. Ingen styring uten prioritering Det tok en
stortingsmelding
og en inkluderende
prosess for å komme
fram til et hovedmål
og tre delmål for
Innovasjon Norge
som alle eiere og
oppdragsgivere
kunne stille seg bak.
Denne prosessen
fikk Nærings- og
fiskeri-departementet
«Bedre stat prisen»
våren 2014
Finansminister Siv Jensen overrekker Bedre Statprisen til departementsråd Reier Søberg (Foto: Sandra Clark/NHD)
5. Et meningsfullt formål. Tre klare delmål.
Hovedmål:
Utløse bedrifts- og samfunnsøkonomisk lønnsom næringsutvikling
og ulike regioners næringsmessige muligheter
Delmål 1
Flere gode
gründere
Delmål 2
Flere vekstkraftige
bedrifter
Delmål 3
Flere innovative
næringsmiljøer
Over 20 eiere og oppdragsgivere forenes i målene
Ekstrainnsats
i distriktene
Omstilling av
landbruket
Innovasjons- og
internasjonalisering
6. Det som kan telles Det som teller
Innsatsfaktorer Aktiviteter
Produkter/
tjenester
Bruker-effekter
Samfunns-effekter
7. Det hjelper å ha noen
indikatorer der
hjertene er
Det som kan telles Det som teller
Innsatsfaktorer Aktiviteter
Produkter/
tjenester
Bruker-effekter
Samfunns-effekter
8. Den andre kunden:
Departementer og fylkeskommuner
Økt tillit og handlefrihet, men også mye høyere forventninger
Bevilgning Styring
Kort sikt
Det som kan telles
…
Lang sikt
Det som teller
Innsatsfaktorer Aktiviteter
Produkter/
tjenester
Bruker-effekter
Samfunns-effekter
10. Slik måler SSB effektene
• Grunnlag: 90 000 tilsagn fra perioden 2000 til 2012
• SSB plukket ut utvalg på vel 7000 AS
• Kontrollgruppen = alle bedrifter som ikke har vært i kontakt med IN
• Datautvalget er delt opp i over 2000 celler
• Bedriftene i hver celle ligner hverandre (næring, region, etableringsår, osv)
• Bedriftene i en celle sammenlignes med bedrifter i kontrollgruppen
ved hjelp av teknikken «propensity-score matching»
t= -3 t=0 t= 1 t=2 t=3
Omsetning
IN
13. Slik ble resultatet i første måling
Samfunnet får god effekt av innsatsen
Figuren viser antall prosentpoeng årlig mervekst for Innovasjon
9.7
Norges kunder sammenliknet med kontrollgruppen
5.7
3.3 3.3
12
10
8
6
4
2
0
Omsetning Verdiskaping Produktivitet Sysselsetting
Kilde: Statistisk Sentralbyrå 2014
14. Tidsfrister langt utenfor komfortsonen
24. okt.: Oppstartsmøte
14. mars: Første tall fra SSB klare
26. april: Opprinnelig frist årsrapport
30. april: Endelig frist årsrapport
29.04
E-post til NFD med informasjon
om at SSB har funnet en feil i
beregningene som må rettes opp
før oversending av årsrapport…
15. Det var litt om hvordan vi i
Innovasjon Norge har endret måten
vi dokumenterer hva som virker
Nå vil vi si litt om hvordan vi bruker
resulatat- og effekttall i styringen for å
gjøre mer av det som virker best
16. Hvis vi ikke gjør tallene våre
RELEVANT for STYRING, blir
vi redusert til en irriterende
mygg som ledere og ansatte
febrilsk prøver og vifte vekk
17. Klarer vi å bruke effekttallene til styring?
Beklager, hakke tid.
Vi har så mye viktig
Hva med måloppnåelsen? å beslutte
Hva er de viktigste avvikene?
Hva prioriterer vi fremover?
18. «Nå får vi endelig svar på hva som virker best!»
«Vi må få hypotesene opp på bordet også»
Kort sikt
Det som kan telles
Lang sikt
Det som teller
Innsatsfaktorer Aktiviteter
Produkter/
tjenester
Bruker-effekter
Samfunns-effekter
20. Slik leser du strategikartet
1) Hovedmål og delmål
Langsiktige mål (MRS)
Fastsettes av våre eiere
2) Resultatmål
Resultatmål for kunder og
andre sentrale interessenter
Fastsettes av IN selv og følges
opp årlig i vår interne målstyring
3) Kritiske suksessfaktorer
Dette må vi lykkes med som
organisasjon på kort sikt for å
nå målene våre.
Fastsettes av IN og følges opp
løpende i vår interne målstyring
1
2
3
22. Gjøre det enkelt å
vurdere de store
spørsmålene
når vi tar de små
avgjørelsene
23. Noen hjelpemidler vi har brukt
Fra overordnede mål til dialog med den enkelte medarbeider og tilbake
Eier
Stortingsmelding
Hovedmål og delmål
Divisjon/kontor
Strategikart
og målekort
IN
Strategikart
Målekort
Medarbeider
Dialog om
oppgaver og
kompetanse
24. Adjusted scorecards in INSight
Still focused on customer deliveries and customer results
=
Mobilising the
right customers
Service delivery Excellent customer
experience
Customer results
People and culture
INTERNAL EXTERNAL
Economy and resources
25. Viktigste forbedringsområder målekort
• Produktivitet/kostnadseffektiv drift
• Vi må utvikle bedre indikatorer i løpet av 2015
• Medarbeiderengasjement
• Måling 3 ganger pr år inkluderes i målekortene fra 2015
• Resultater for kunder
• Kundens vurdering av addisjonalitet og potensial for vekst tas
inn i målekortene fra 2015
• Økt datakvalitet
• Mobilisering og valg av de riktige kundene
• Leveranser av rådgivning og andre ikke-finansielle tjenester
26. Divisions
Regions/
Offices
Performance review and development
Aligment of internal and external business review
Executive board
Performance review
and development
Company
Performance review
and development
Government
Dialogue and
reporting
27. Det har blitt mer
felles undring
og mindre
detaljstyring!
28. Innovasjon i styring krever modige ledere
Det gikk slik: Men det kunne like gjerne gått slik:
Nationen 22. aug 2014 Tenkt Dagens næringslivforside
29. Styring av Innovasjon Norge
I spagaten mellom offentlig og privat styring?
Volvo Truck split https://www.youtube.com/watch?v=4URm-dRVvzE
30. Vi deler gjerne!
Vi har så vidt begynt på vår reise fra det som kan telles til det som teller
Mona Skaret
E-post: moska@innnovasjonnorge.no
Twitter: @monaskaret
Sigrid Gåseidnes
sigas@innnovasjonnorge.no
Twitter: @sgaseid
Notas do Editor
Nivå 1 Samfunnseffekter
I dette perspektivet finner du vårt hovedmål og våre delmål som er gitt av våre eiere.
Dette er langsiktige mål som strekker seg utover resultater for den enkelte kunde.
F.eks. delmål 1: Med vår hjelp skal Norge få flere gode grundere enn vi ville hatt uten Innovasjon Norge. Vi forventer ikke at det går bra med alle grundere vi bistår i løpet av et år, men at vi over tid ser at langt flere grundere overlever og når opp i den internasjonale konkurransen ute og hjemme.
Nivå 2 Resultatmål
I dette perspektivet finner du egenvalgte resultatmål som vi følger opp årlig gjennom vår interne målstyring. Den viktigste interessenten er kunden.
Resultatmål for kunder Måler primært om vår innsats bidrar til økt verdiskaping for hver enkelt kunde. Hvordan dette operasjonaliseres varierer litt mellom de ulike delmålene.
Siden vi har et nokså komplekst samfunnsmandat, har vi også resultatmål for noen andre interessenter. Disse er omtalt under.
OppdragsgivereHer måler vi primært om vi innfrir krav og forventninger i oppdragene utover økt verdiskaping. Et eksempel er oppdrag som har betydelige begrensinger på målgruppen for virkemiddelet, f.eks. ut fra kjønn, geografi, sektor eller type virksomhet. Vi ønsker færre og færre av slike føringer etter hvert som departementene går mer og mer over til mer målstyring. De nærmeste årene forventer vi imidlertid at våre oppdragsgivere fortsatt vil gi oss en del føringer på enkeltoppdrag som tidvis konkurrerer med det overordnede resultatmålet om å utløse enkeltbedriftens potensial for økt verdiskaping. Vi må vi ta hensyn til slike føringer når vi bevilger midler til kunder, når vi disponerer våre ressurser internt og når vi skal styre og rapportere fra vår virksomhet.
Politikere sentralt og regionaltIN skal være en tydelig rådgiver for eiere og oppdragsgivere. Da må vi få gjennomslag for våre politikkinnspill.
Næringsliv, media, allmenheten:IN er avhengig av tillit i samfunnet for å lykkes. Dette måler vi først og fremst gjennom vårt omdømme
Nivå 3 kritiske suksessfaktorer?
Kritiske suksessfaktorer (KSF) er de områdene og prosessene vi bare MÅ lykkes med i divisjonen hvis vi skal levere på samfunnsoppdraget og nå våre mål. Vi kan rett og slett ikke tillate oss å prestere dårlig på disse områdene hvis vi skal innfri forventningene fra kunder, ansatte og oppdragsgivere.
Vi bruker kritiske suksessfaktorer for å konkretisere forretningsstrategien og sikre at strategien faktisk blir innført. De gir oss et felles referansepunkt som hjelper oss til å dra i samme retning når vi - hver for oss og sammen – skal utføre våre respektive drifts- og utviklingsoppgaver. Strategikartet fungerer også som et startpunkt for å utvikle konkrete indikatorer som vi bruker i målkortene våre.
Vi har valgt ut i alt 16 kritiske suksessfaktorer fordelt på tre perspektiver:
Leveranser og tilført kompetanse.
Prosesser
Økonomi og ressurser
Dette er områder hvor departementene bør overlate mesteparten av styringen til IN selv.
KSF’ene er nærmere forklart på neste foil