De Vlaamse ziekenhuizen staan onder zware druk om hun kosten te reduceren. Tegelijk worden er meer en meer eisen gesteld op het vlak van aantoonbare kwaliteit en traceerbaarheid en is er al jaren een groot tekort aan verpleegkundigen. Hoe pakt u die uitdagingen aan zonder te raken aan de kwaliteit van uw zorg? Door de weg in te slaan van een lead hospital en te streven naar operationele excellentie.

1. De Vlaamse ziekenhuizen staan onder zware druk om hun
kosten te reduceren. Tegelijk worden er meer en meer eisen
gesteld op het vlak van aantoonbare kwaliteit en traceer-
baarheid en is er al jaren een groot tekort aan verpleegkun-
digen. Hoe pakt u die uitdagingen aan zonder te raken aan
de kwaliteit van uw zorg? Door de weg in te slaan van een
lead hospital en te streven naar operationele excellentie.
Operationele excellentie:
de weg naar een lead hospital
“Tegen 2016 moet volledige traceerbaarheid een feit zijn
voor implantaten. Willen ziekenhuizen geaccrediteerd
worden, dan vereist dat investeringen en grondige
veranderingen in hun interne processen.”
Ziekenhuizen onder druk
De ziekenhuissector staat al een tijdje onder druk van allerlei externe facto-
ren. Momenteel zijn de belangrijkste uitdagingen waarmee ziekenhuizen
worstelen:
Kwaliteit garanderen
De overheden stellen meer en meer eisen aan ziekenhuizen, onder an-
dere op het vlak van aantoonbare kwaliteit en traceerbaarheid. Ook de
patiënt wordt beter geïnformeerd: ziekenhuizen worden steeds meer
vergeleken op basis van kwaliteitsindicatoren, zoals bijvoorbeeld de
benchmark over overlevingskansen na borstkanker in december 2013.
Volgens de OESO-benchmark van 2012 kan de Belgische gezondheids-
zorg beter, onder andere op het vlak van duurzaamheid van het sys-
teem, aangepaste zorg, veiligheid en zorgcontinuïteit. Het verbeteren
van de informatiesystemen en het uitbouwen van systemen voor aan-
toonbare kwaliteit vormen de belangrijkste aanbevelingen. Tegen 2016
moet volledige traceerbaarheid een feit zijn voor implantaten. Willen
ziekenhuizen geaccrediteerd worden, dan vereist dat investeringen en
grondige veranderingen in hun interne processen.

2. De kosten onder controle houden
Uit de jaarrekeningen blijkt dat 40% van de Vlaamse ziekenhuizen
in het boekjaar 2012 een courante winstmarge had van minder dan
0,5%. Gemiddeld is het bedrijfsresultaat van de Belgische ziekenhuizen
slechter geworden sinds 2009. De personeelskosten zijn sterk gestegen
(+16% in vier jaar tijd), terwijl de omzet met slechts 12% gegroeid is.
Volgens de MAHA-analyse van Belfius (2013) is de totale bedbezetting
licht gedaald van 74,1% in 2010 tot 73,3% in 2012. Bovendien zorgen
vertragingen in de financiële rapportering ervoor dat het ziekenhuisma-
nagement niet kort op de bal kan spelen als het gaat om forecasting,
capaciteitsplanning en decision making. Dat maakt het moeilijk om de
kosten onder controle te houden.
Medewerkers vinden en juist aansturen
Verpleegkundige is al jaren officieel een knelpuntberoep. Wanneer het
ziekenhuis de juiste mensen niet vindt, brengt dat de kwaliteit van de zorg
onmiddellijk in gevaar: als er in een ziekenhuis 10% minder verpleegkun-
digen met bachelorsdiploma zijn, stijgt de mortaliteit met 7 procent. Dat
blijkt uit een studie die in 2014 gepubliceerd werd in The Lancet.
Het ziet er niet naar uit dat deze situatie onmiddellijk gaat veranderen.
Daarom is het belangrijk dat de bestaande verpleegkundigen zo efficiënt
mogelijk worden ingezet en zich kunnen focussen op hun kernactiviteiten.
We zien dat de verpleegkundigen maar een derde tot de helft van de
werktijd bezig zijn met activiteiten waarvoor ze specifiek opgeleid zijn:
zorg toedienen en ingrepen doen. De overige tijd besteden ze aan an-
dere taken die niet meteen met de patiënt te maken hebben, zoals
administratie, vergaderingen en materialenbeheer. Veel van die taken
worden bij voorkeur door een ander profiel dan een verpleegkundige
uitgevoerd. Daarvoor is een doeltreffende ondersteuning nodig.

3. De primaire processen zijn de drie medische processen die het ziekenhuis
uitvoert: diagnose, therapie en zorg. De kernactiviteiten van elk ziekenhuis
dus. De patiëntgerelateerde activiteiten om deze primaire processen te
ondersteunen vormen de secundaire processen, zoals het operatiekwartier,
CT-scans, het laboratorium, de keuken enzovoort. De tertiaire processen
tot slot zijn de ondersteunende processen die niets te maken hebben met
de patiënten, zoals de afvalverwijdering en HR.
Diagnose Therapie Zorg
H
otelfunctie
Labo
Apotheek
Logistiek
Boekhouding
ICT
Personeelsbeheer
Processen in het ziekenhuis
Primaire processen
De drie kernactiviteiten
van een ziekenhuis
Secundaire processen
- Patiëntgerelateerd
- Ondersteunt de
primaire processen
Tertiaire processen
- Patiënt verwijderd
- Ondersteunt de
primaire en
secundaire processen
“Medewerkers hebben geen duidelijk mandaat of
overzicht en er is geen proceseigenaarschap. Dat zorgt
ervoor dat de processen niet duidelijk afgelijnd zijn en
niet verbeterd kunnen worden.”
Primaire, secundaire en
tertiaire processen
Gelukkig liggen er heel wat oplossingen klaar om die uitdagingen aan te
pakken. Daarvoor hoeft een ziekenhuis niet te besparen op de kwaliteit van
zijn zorg. In de activiteiten buiten de zorg zijn er nog heel wat mogelijkhe-
den tot verbetering. Om dat te doen, kijken we naar de processen in het
ziekenhuis. Onderstaande figuur toont hoe de activiteiten in het ziekenhuis
op te delen zijn in drie categorieën van processen: de primaire, secundaire
en tertiaire processen.

4. Deze processen hebben vandaag met vier belangrijke knelpunten te maken:
1. Binnen het ziekenhuis zijn de verantwoordelijkheden te verspreid.
Afdelingen en diensten werken geïsoleerd van elkaar. Medewerkers
hebben geen duidelijk mandaat of overzicht en er is geen proceseige-
naarschap. Dat zorgt ervoor dat de processen niet duidelijk afgelijnd
zijn en niet verbeterd kunnen worden. Het zorgt ook voor een verwate-
ring van kennis en expertise.
2. Veel complexe activiteiten in de primaire processen gebeuren zon-
der een goede planning. De secundaire en tertiaire processen zijn
rechtstreeks hieraan gekoppeld en moeten daardoor ad hoc aangepast
worden. Zonder ontkoppeling of planbaarheid kunnen de secundaire
en tertiaire activiteiten zich niet ontwikkelen als volwaardige efficiënte
processen en blijven ze achter de feiten aanhollen.
3. Er is weinig standaardisatie in de zorgprocessen. Veel activiteiten zijn
op maat gemaakt van een afdeling, een arts of een patiënt. Dat zorgt
voor een explosie van varianten in de secundaire en tertiaire processen.
Nochtans is het voor 80% van alle ingrepen en activiteiten mogelijk om
de materialen en procedures vooraf vast te leggen en te standaardise-
ren. Zo kunnen de ondersteunende processen zich beter toespitsen op
de resterende 20%.
4. Het ziekenhuislandschap is te fragmentarisch en er is weinig sa-
menwerking tussen ziekenhuizen. Er zijn vandaag weinig financiële
motieven om activiteiten af te stoten en patiënten door te sturen naar
andere ziekenhuizen. Ziekenhuizen doen zoveel mogelijk zelf, maar de
prijs hiervoor is groot. Er zijn veel dure investeringen met beperkt ren-
dement (zoals medische apparatuur en clean rooms) en de expertise
blijft verspreid.
“Een lead hospital maakt optimaal gebruik van zijn
capaciteit en heeft een performante supply chain,
waardoor het operationele excellentie bereikt.”

5. Lead hospitals
Als een ziekenhuis deze knelpunten overstijgt, spreken we van een lead
hospital, zoals onderstaande figuur toont. Een lead hospital maakt optimaal
gebruik van zijn capaciteit en heeft een performante supply chain, waardoor
het operationele excellentie bereikt. Dankzij deze excellentie is bovendien
ook de kwaliteit hoog.
Een van de belangrijke eigenschappen van een lead hospital is dat het zie-
kenhuis zich focust op zijn sterktes en daarvoor keuzes durft te maken. Een
strategische vraag hierbij is waar het ziekenhuis in wil uitblinken en welke
activiteiten het afstoot of uitbesteedt. Of die strategische keuzes nu een
grotere nadruk leggen op kwaliteit of op kost, een lead hospital haalt in elk
geval het maximum uit zijn middelen.
Lead hospitals
Efficiëntie
Kwaliteit
Verdere verbeteringen
door innovatie
lead hospitals
de lead hospital lijn
proces-
verbeteringen
ziekenhuizen
vandaag
In deze whitepaper bespreken we hoe een ziekenhuis een lead hospital
wordt dankzij operational excellence. Wij zien een potentieel van:
15% besparingen in de primaire processen. Uit recent onderzoek
van het Center for Healthcare Operations Improvement and Research
(CHOIR) van de Universiteit Twente blijkt dat ziekenhuizen met het-
zelfde personeel tot 30% meer patiënten kunnen behandelen door een
efficiëntere planning en optimale benutting van de schaarse middelen,
zoals bedden, operatiekamers en personeel.
30% besparingen in de secundaire processen. Aparte clean rooms
in de Belgische ziekenhuizen betekenen een jaarlijkse kost van 188 mil-
joen euro (inclusief afschrijvingen). Een Möbiusstudie uit 2013 toont
dat als men zou kiezen voor één clean room per provincie, deze kosten
tot 84 miljoen euro dalen.
30% besparingen in de tertiaire processen. De logistieke activiteiten
voor de afdelingen worden vandaag afzonderlijk georganiseerd door
talrijke interne dienstverleners: de apotheek, de keuken, de logistiek
enzovoort. Door vanuit een centrale plaats te werken en alle logistieke
activiteiten te bundelen, is er minder logistiek verkeer op de ziekenhuis-
campus, met een betere dienstverlening en minder werklast.

6. Units: afdelingen, transmuraal
Zorgpaden: geïndividualiseerde patiëntentrajecten
Ketens
CVA
Oncologie
Spoed
Radiologie
OK
VPE
Zeven wegen naar operationele
excellentie
Om de uitdagingen van de komende jaren aan te gaan, zullen ziekenhuizen
hun interne processen gezonder moeten maken en naar operationele excel-
lentie moeten streven. Dat kan op de volgende manieren:
1. Plan uw processen, segmenteer uw patiënten
Een ziekenhuis is in operations research termen een ‘jobshop’ omgeving,
in de literatuur bekend als één van de meest complexe optimalisatievraag-
stukken. Door de combinatie van ketens, zorgpaden en eenheden en de
intrinsieke medische variabiliteit in elk van de stappen ontstaat een netwerk
met een hoog aantal mogelijke patiëntpaden (zie bovenstaande figuur).
Elke patiënt verwacht daarnaast zorg op maat.
Dat betekent echter niet dat het correcte antwoord op dit vraagstuk is om
elk proces specifiek op het niveau van patiënt of arts in te richten of ad hoc
te organiseren. Integendeel, dat antwoord zou immers extrinsieke variabi-

7. liteit introduceren. Het resultaat? Gebrek aan overzicht, ‘branden blussen’
en grote variabiliteit, de basis voor onveilige situaties en een inefficiënte
zorg. Deze variabiliteit zorgt ervoor dat de ‘flow’ doorheen het ziekenhuis
gebroken wordt (vergelijk het met een accordeonfile) en kost handenvol
geld. In elk capaciteitsvraagstuk geldt immers dat de variabiliteit in een
systeem gebufferd moet worden door drie mogelijke buffers, zoals het Bal-
lonnenmodel van Adriaansen toont:
Voorraad: producten zoals geneesmiddelen
Tijd: de wachttijd voor een patiënt, de tijd dat een bed bezet is, …
Capaciteit: de beschikbaarheid van artsen, labo’s, operatiezalen, …
- Voorraadniveau
- Omloopsnelheid
- Leverfrequentie
- …
Patiënt
service
Operations
mgt
Voorraad Capaciteit
(Balonnenmodel van Adriaansen, 2002)
- Benuttingsgraad
- Ligduur
- Doorlooptijd
- Apparaatcapaciteit
- …
- Kwaliteit
- Toegangstijd
- Wachttijd
- …
De term ‘ballonnenmodel’ is goed gekozen als beeldspraak: bij gelijk blij-
vende variabiliteit is het immers niet mogelijk om het totale volume in de
‘bufferballonnen’ te verminderen. De ene ballon platduwen betekent dat
een andere ballon groter wordt. Laat u bijvoorbeeld de voorraad dalen,
dan zal u of de patiënt vaker moeten wachten. Of: wilt u geen patiënt­
wachttijden voor het operatiekwartier, dan hebt u een overcapaciteit van
één of twee zalen en teams nodig om dit mogelijk te maken. Onderzoeks-
domeinen zoals operations management zijn er dan ook volledig op gericht
om de variabiliteit te reduceren, wat de enige manier is om het totale buffer-
volume te doen dalen.
Waar beter plannen mogelijk is, zijn dus heel wat besparingen te halen. Uit
recent onderzoek van het Center for Healthcare Operations Improvement
and Research (CHOIR) van de Universiteit Twente blijkt dat ziekenhuizen
met hetzelfde personeel tot 30 procent meer patiënten kunnen behande-
len door een efficiëntere planning en capaciteitsbenutting van de schaarse
middelen, zoals bedden, operatiekamers en personeel.
“Ziekenhuizen kunnen met hetzelfde personeel tot
30 procent meer patiënten behandelen door een
efficiëntere planning en capaciteitsbenutting.”

8. Plan beter met de juiste strategie
Hoe komt u nu tot betere planbaarheid? Enkele mogelijke strategieën:
Een gedifferentieerde aanpak: Differentieer pathologieën, maak het
onderscheid tussen planbare en urgente segmenten en pas de werk­
organisatie aan in functie van de eigenschappen van het segment. Een
gekend voorbeeld hiervan is het plannen van ingrepen in het operatie-
kwartier. Vaak gebeurt dit ook voor electieve chirurgie tot vlak voor het
tijdstip van de ingreep (‘Er is nog tijd over in mijn OK-blok’) met een
chaotische organisatie, dagelijkse overuren en 15 tot 20% capaciteits­
verlies tot gevolg. Het antwoord hierop bestaat al decennialang in
industriële bedrijven: de bevroren periode. Bevries vijf dagen voor de
ingreep het programma en optimaliseer dat over alle zalen heen en in
functie van de (semi-)urgenties die optreden tijdens de bevroren periode.
Voorzie daarnaast ook ‘witte vlekken’ in het programma voor (semi)-
urgenties, zodat het geplande programma niet als een reeks domino-
stenen omver valt bij elke wijziging.
Kies een logisch ontkoppelpunt: Niet alle activiteiten gebeuren aan
dezelfde snelheid en niet alle actoren in het medisch proces hebben op
hetzelfde moment dezelfde focus (bijvoorbeeld de arts opereert, doet
consultaties, geeft les...). Activiteiten en actoren zijn slecht op elkaar
afgesteld, met als gevolg een domino-effect met lange wachttijden tus-
senin. Het voorbeeld van het oncologisch dagziekenhuis is typerend:
patiënten moeten in een klassiek proces meer dan de helft van de tijd
wachten. Een ander voorbeeld is het ontkoppelpunt bij geneesmidde-
lendistributie. Het verbruik van geneesmiddelen per patiënt is moeilijk
exact voorspelbaar. Maar doordat de distributie van geneesmiddelen
op patiëntniveau centraal één tot drie dagen vooraf gebeurt in de zie-
kenhuisapotheek, heeft een gemiddeld ziekenhuis een retourstroom
van 20%. Met moderne technologie is het mogelijk om op afdelings-
niveau een elektronisch gecontroleerde eenheidsdosisvoorraad aan te
houden, terwijl picking op patiëntniveau pas gebeurt door de verpleeg-
kundige wanneer het verbruik zeker is.
“Integrale capaciteitsplanning vergt een regisseur
die de gehele zorgketting overschouwt en ook het
mandaat heeft om te regisseren.”

9. Creëer schaal: Variabiliteit neemt relatief af naarmate de schaal toe-
neemt (het ‘pooling’ principe). Een typisch voorbeeld daarvan zijn de
traumacenters in Nederland, waar urgente pathologieën worden ge-
centraliseerd om op deze manier de extreem onvoorspelbare stroom
efficiënt te organiseren én kwaliteit te bieden. Artsen kunnen beter in-
gepland worden, waardoor de kans dat een arts na een lange operatie-
dag ’s nachts nog opgeroepen wordt voor een trauma-ingreep miniem is.
Creëer een end-to-end overzicht: door de capaciteit van de primaire
processen in het ziekenhuis op elkaar af te stemmen, wordt deze glo-
baal beter benut. Het onderzoek van de CHOIR onderzoeksgroep van
de Universiteit van Twente toont aan dat een integrale capaciteitsplan-
ning van polikliniek, operatiekwartier en beddenhuis tot 30% produc-
tiviteitswinst kan opleveren. Maar dit vergt een regisseur die de gehele
zorgketting overschouwt en ook het mandaat heeft om te regisseren.
In het volgende hoofdstuk gaan we daar dieper op in.
“Door een logische ontkoppeling verdwijnt de wachttijd
in het dagziekenhuis en verdubbelt de capaciteit bijna.”
1. Toewijzen
bed
2. Bloedprik
patiënt
3. Labo-
test
4. Evaluatie test
en bestelling
5. Bereiding
cytostaticum
6. Toediening
aan patiënt
Een verdubbeling van de capaciteit in het dagziekenhuis
Een typerend voorbeeld is het dagtraject van de oncologische patiënten,
dat Möbius analyseerde in 17 dagziekenhuizen in België en Nederland. Na
diagnose wordt een kuur gepland van bijvoorbeeld 6 chemotherapiemo-
menten met een interval van twee weken. Bij elke toediening doorloopt de
patiënt hetzelfde proces. Na toewijzing in een zetel of bed wordt het bloed
afgenomen en voor analyse naar het labo gestuurd. De resultaten van de
bloedwaarden en de observaties tijdens het consult met de arts bepalen
of de toediening zal doorgaan. Dat gebeurt in 95% van de gevallen. De
bestelling voor bereiding van het cytostaticum vertrekt naar de apotheek.
Na bereiding wordt het cytostaticum toegediend, waarna de patiënt ont-
slagen wordt en vertrekt. Het klinkt logisch, maar in de praktijk zorgt dit
proces voor een ontzettende chaos en onrust in het dagziekenhuis, terwijl
het intrinsiek een van de meest planbare pathologieën is.

10. Wat is de reden? Doordat geen ontkoppelpunten voorzien zijn in het tra-
ject, wacht de patiënt 50% van zijn/haar tijd op de arts, op het bloedre-
sultaat en op de bereiding. Dat resulteert in een totale doorlooptijd van
6 tot 8 uur. Om kunnen tijdig de behandeling af te ronden, worden alle
patiënten om 8 uur ’s ochtends gevraagd, wat voor een gigantische werk-
lastpiek zorgt die “doorheen het proces wordt gejaagd” (zie figuur). Door
die werklastpiek ontstaan wachttijden en fouten. Zo ontstaat een vicieuze
cirkel, voor 95% opgebouwd door zelf gecreëerde variatie. Het antwoord:
ontkoppel het proces logisch. Na analyse blijkt immers dat de meeste cy-
tostatica stabiel zijn voor 24 uur, en dat voor 80 tot 90% van de patiën-
ten de bloedresultaten 48 uur voor de toediening stabiel zijn. Dit geeft
de mogelijkheid om bloedafname en anamnese twee dagen vooraf via
thuisverpleging te organiseren. De bereiding gebeurt een dag vooraf en
in het dagziekenhuis gebeuren enkel de activiteiten die een toegevoegde
waarde hebben voor de patiënt: het consult bij de arts en de toediening.
De wachttijd in het dagziekenhuis verdwijnt en de capaciteit verdubbelt
bijna. Voor alle actoren in het traject worden hun activiteiten planbaar en
rustig en we hebben een tevreden patiënt.
“Er gebeurt heel wat gefragmenteerd en dus
suboptimaal werk, dat beter zou kunnen gebeuren als
de verschillende partijen hun expertise bundelen.”
Een mooi voorbeeld hiervan vindt u in de case
van Jan Yperman in het boek ‘Zorgvernieuwers’
editie 2013.

11. 2. De geïntegreerde waardeketen:
een taak voor de COO
Elk ziekenhuis bevindt zich aan het eind van een lange keten van mate-
rialenproducenten, distributeurs en aankoopcentrales tot uiteindelijk het
ziekenhuis. Maar ook binnen het ziekenhuis zelf bevindt zich een hele ke-
ten die uiteindelijk per patiënt afsplitst. Die hele keten hangt af van welke
activiteiten en materialen er nodig zijn voor de patiënten. Dat ziet er in een
ziekenhuis conceptueel uit als in onderstaande figuur, maar elk ziekenhuis
werkt uiteraard licht anders. Sommige stappen worden overgeslagen, af-
hankelijk van de goederenstroom, de dienst of het ziekenhuis.
Processen in het ziekenhuis
Goederenstroom
Bestelstroom
Leverancier/Distributeur Ziekenhuis
Centraal
ontvangen
*VAS = value-added services
(bereiding, knippen, herverpakken,
traceerbaar maken,…)
ontvangen
stockeren
stockeren
VAS*
pickingop
patiëntenniveau
picking
Medische
materialen
Genees-
middelen
Linnen
Voeding
Kantoor-
artikelen
…
Afdeling Patiënt
o os sv ppp
De goederenstromen die het ziekenhuis binnenkomen, zijn heel divers.
Enerzijds gaat het om medisch materiaal zoals geneesmiddelen, infusen en
steriele bereidingen, die normaal aangekocht en verdeeld worden door de
ziekenhuisapotheek. Daarnaast is er zorgmateriaal en niet-medisch materi-
aal (zoals kantoormateriaal, onderhoudsmateriaal, droge en verse voeding
en linnen). Die worden doorgaans aangekocht door de aankoopdienst, de
keuken of de onderhoudsdienst. In veel ziekenhuizen gebeurt de verde-
ling door een logistieke dienst. Er zijn tot slot ook nog autonome stromen
zoals de post, documenten, afval, perfusies, reagentia, stalen enzovoort.
die door verschillende afdelingen worden beheerd. Kortom, er gebeurt
heel wat gefragmenteerd en dus suboptimaal werk, dat beter zou kunnen
gebeuren als de verschillende partijen hun expertise bundelen.

12. Al die materiaalstromen moeten snel tot bij de juiste patiënt raken, om-
dat dat een onmiddellijke impact heeft op de zorgkwaliteit. De accredite-
ringstrend en de strengere wetgeving rond traceerbaarheid resulteren in
extra complexiteit in de hele keten. Het gemiddelde ziekenhuis is niet op-
gewassen tegen deze complexiteit in de organisatie van zijn supply chain.
Om de kloof tussen de huidige werking en de toekomstige noden te dich-
ten is er extra IT-ondersteuning en integratie nodig.
Naar een procesgestuurde organisatie
Er zijn vier niveaus in de maturiteit van de waardeketen van de ziekenhuis-
sector (zie onderstaande figuur).
Supply chain maturiteit
niveau 1
Laag Hoog
niveau 2
niveau 3
niveau 4
Focus op de globale kostprijs en klinische prestaties
door een geïntegreerde waardeketen te creëren, waar
iedereen zich op zijn kernactiviteit focust
Focus op de globale kostprijs en de kwaliteit door logistieke
centralisatie en betrokkenheid van de leveranciers
Focus op de prijs per product en de kwaliteit door cen-
tralisatie, raamcontracten en groepsaankopen
Focus op de beschikbaarheid en de kwaliteit van het product door decentralisatie van de
aankoop en de distributie
producten
aankoop &
distributie
supply
(chain)
manage-
ment
Zorg-
waarde-
keten
LaagHoog
Belang en geavanceerdheid van
aankoop en logistiek binnen het ziekenhuis
Impactopdeglobaleefficiëntie
vanhetziekenhuis
(Naar Rivard-Royer & Beaulieu, 2004)

13. Maturiteitsniveau Eigenschappen
Niveau 1: Producten Procesmanagement: Niet of beperkt gedocumenteerde processen
Organisatie: Verpleegkundigen beheren de voorraad; Gedecentraliseerde distributie;
Gedecentraliseerde aankoop
Focus: Beschikbaarheid en kwaliteit van elk product
Management: Geen overkoepelende rollen en verantwoordelijkheden
Niveau 2: Aankoop
& distributie
Procesmanagement: Gestandaardiseerde AS-IS processen
Organisatie: Centralisatie en groepering van aankoop; Gespecialiseerde aankopers
Focus: Prijsreducties en kwaliteit van elk product
Management: Logistiek manager beheert transactionele supply chain (vaak apart
voor medische en niet-medische materialen en investeringen)
Niveau 3: Supply
(chain) management
Procesmanagement: Controleerbare AS-IS processen, aanpasbaar aan nieuwe situaties
Organisatie: Volledig gecentraliseerd materiaalbeheer (medisch en niet-medisch);
Groepsaankopen en betrokkenheid van leveranciers
Focus: Globale prijs (bijvoorbeeld total cost of ownership) en kwaliteit
Management: Supply chain manager heeft end-to-end verantwoordelijkheid voor de
hele keten
Niveau 4:
Zorgwaardeketen
Procesmanagement: Focus op continue procesverbetering en innovatie
Organisatie: Geïntegreerde systeembenadering voor alle operationele activiteiten;
Integratie tussen ondersteunende en klinische processen
Focus: Globale prijs en klinische performantie
Management: Chief Operations Officer (COO) beheert de medische en niet-medi-
sche operationele processen op directieniveau
“Een verdere optimalisatie van de logistieke stromen
vereist een geïntegreerde logistiek, met effectief
gebruik van een geïntegreerd IT-pakket.”
Veel ziekenhuizen zijn in Vlaanderen de stap van niveau 1 naar niveau 2 aan
het nemen. Dat doen ze bijvoorbeeld door centrale aankoopdepartemen-
ten op te zetten en raamcontracten op langere termijn af te sluiten. Een
verdere optimalisatie van de logistieke stromen vereist echter een geïnte-
greerde logistiek, met doelmatig gebruik van een geïntegreerd IT-pakket.
Hoe hoger het niveau dat een ziekenhuis bereikt in zijn logistieke inspan-
ningen, hoe groter de impact op de resultaten. Het maturiteitsniveau heeft
een impact op productiviteit, kwaliteit (frequentie van fouten), voorspel-
baarheid van resultaten, budgettering, doorlooptijden, kwaliteitskost, pati-
ënttevredenheid en medewerkerstevredenheid. Onderstaande tabel toont
wat elk maturiteitsniveau betekent.

14. Een hoger maturiteitsniveau betekent dus dat het ziekenhuis haar proces-
sen beter controleert en zich ook meer en meer volgens die processen
organiseert (zie ook bovenstaande figuur). Dat betekent dat in niveau 2
aankoop en logistiek als een eengemaakt proces functioneren. In niveau 3
breidt dit zich uit naar de financiële dimensie. We weten dat in de meeste
ziekenhuizen twee derde van de totale aankopen door de apotheek gebeu-
ren. In niveau 3 is dan ook een overkoepelende supply-chainkijk nodig op
zowel apotheek- als niet-apotheekgoederen. De ziekenhuisapotheek hoeft
geen tijd meer te besteden aan transactionele logistieke taken, maar kan
zich focussen op tweedelijnskwaliteitscontrole en waardecreërende activi-
teiten zoals klinische farmacie. Net als de andere afdelingen van het zie-
kenhuis, maakt de ziekenhuisapotheek dus als interne klant gebruik van de
ondersteunende diensten voor end-to-end supply-chainbeheer.
In niveau 4 evolueren de dagdagelijkse activiteiten van het ziekenhuis, zo-
wel de niet-medische als de medische, volledig naar een procesgestuurde
organisatie. Deze activiteiten lopen in de primaire, secundaire en tertiaire
processen immers voortdurend door elkaar. Al deze activiteiten worden op-
timaal op elkaar afgestemd en continu verbeterd. Het beheren van deze
processen valt onder de verantwoordelijkheid van één senior directielid, de
Chief Operations Officer (COO). De COO heeft doelstellingen met betrek-
king tot de bezettingsgraad, de doorlooptijden, de kost per ligdag, het aan-
tal heropnames en transfers, het aantal onderzoeken, de ligduur enzovoort.
Van Proces naar Organisatie
Dienst A Dienst B
Hoe de organisatie eruit ziet Hoe de dagelijkse realiteit werktversus
Procesfragment
Supervisor/verantwoordelijke
Taak uitgevoerd door dienst X
Dienst C Dienst D Proces 1
Proces 2
Proces 3
Dienst B
Dienst X
Dienst D
Dienst A
Dienst A Dienst C
Dienst B

15. 3. Nog betere dienstverlening met
geïntegreerde logistiek
In heel wat ziekenhuizen doorkruisen de logistieke processen de hiërarchie
en afdelingen. Een voorbeeld: steriele handschoenen uit de afdelingsvoor-
raad worden geselecteerd door de apotheek en het Comité van Medische
Materialen, aangekocht via een contract door de aankoopdienst, bijbesteld
en ontvangen door het magazijn, geleverd door de distributie, en de voor-
raden worden beheerd door de afdeling zelf. De diverse diensten moeten
dus voortdurend samenwerken en van elkaars informatie gebruikmaken.
Als er geen eenduidig procesverloop is, kan er ook geen heldere verdeling
van rollen en verantwoordelijkheden zijn. Dat zorgt dan voor inefficiënties,
kwaliteitsproblemen en discussies.
Andere ziekenhuizen verdelen de verantwoordelijkheid voor het leeu-
wendeel van de supply-chainactiviteiten per materiaalgroep. Zo koopt,
bewaart en verdeelt de apotheek alle geneesmiddelen, terwijl de keuken
alle voeding koopt, bereidt en verdeelt. De verschillende materiaalgroe-
pen worden dus volledig afzonderlijk door kleine teams georganiseerd.
Dat komt deels door de aard van die goederen, deels door de wetgeving
en deels door gewoonte. Die externe factoren hebben al te vaak een te
grote impact op de interne organisatie van het ziekenhuis.
CentralisatieIntegratie in aankoop, magazijn en distributie
In beide situaties kan een globaal logistiek beleid helpen om efficiëntie en
kwaliteit te verbeteren. Die centralisatiebeweging kan voor belangrijke voor-
delen zorgen in de supply chain, in zowel aankoop, magazijn als distributie.
De aankoopfunctie. Geneesmiddelen worden aangekocht door de
apotheek, reagentia door het laboratorium, medische apparatuur door
de dienst investeringen en kantoormateriaal door de aankoopdienst.
Er is geen totaaloverzicht van de bestedingen bij grote leveranciers die
goederen leveren voor diverse afdelingen. Dat verzwakt de onderhan-
delingspositie van het ziekenhuis. Elk van die afdelingen bouwt afzon-
derlijk aankoopexpertise op om hun goederengroep te kunnen inko-
pen. Nochtans zijn vele competenties vergelijkbaar voor alle goederen.
Daarom is het niet ongewoon dat professionele inkopers in de industrie
regelmatig van sector veranderen. Een inkoper moet immers steeds ge-
lijkaardige voorbereidende analyses doen, moet onderhandelingstech-
nieken onder de knie hebben, moet de procedures en wetgeving door
en door kennen en moet strategische partnerschappen uitbouwen.
Die specifieke inkoopcompetenties zijn in het ziekenhuis verspreid over
verschillende afdelingen en dat legt een wezenlijke uitbouw van exper-
tise in de weg. Omwille van deze fragmentering is de reikwijdte van een
professionele inkoper in een ziekenhuis veel lager dan in de industrie
(ongeveer 2 tot 10 miljoen euro bestedingen per jaar, tegenover 20 tot
50 miljoen euro in de industrie).
“Als er geen eenduidig procesverloop is, kan er ook geen
heldere verdeling van rollen en verantwoordelijkheden
zijn. Dat zorgt dan voor inefficiënties, kwaliteitsproble-
men en discussies.”

16. Een oplossing is een aankoopproces waarbij er een duidelijke rolverde-
ling is tussen technische en procedurele aspecten van de aankoop. Zo
halen we een maximale meerwaarde uit zowel mensen met product-
kennis als mensen met kennis van inkoop.
“Met een geïntegreerd ICT-systeem kunnen we in
ziekenhuizen in een half jaar tijd een voorraadreductie
van 20% realiseren.”
Het magazijn en verwerking van goederen. Veel ziekenhuizen maak-
ten al de stap naar een centraal magazijn. Dat werd een noodzaak door
het plaatsgebrek in de ziekenhuiscampussen, door verkeersproblemen
bij leveringen op de campus of door een groter aantal campussen per
ziekenhuis dankzij de fusies. Een centraal magazijn kan de logistieke ac-
tiviteiten in en rond de campussen zelf drastisch beperken. Bovendien
kan de magazijnactiviteit geprofessionaliseerd worden dankzij investe-
ringen in state-of-the-art infrastructuur en ICT-systemen. In veel zieken-
huizen wordt in de praktijk echter maar een klein deel van de logistieke
stromen behandeld door dit centraal magazijn. De apotheek is nog ver-
antwoordelijk voor minstens 60% van de aankopen: geneesmiddelen,
implantaten en vaak ook het meeste steriel materiaal. Deze goederen
organiseert de apotheek vaak via haar eigen magazijn en distributie.
Daarnaast worden nog andere stromen buiten het centraal magazijn
om georganiseerd, zoals de voeding, het linnen en de medische instru-
menten. Logistieke taken zoals ontvangen van goederen, herverpak-
ken, breken en picken gebeuren vaak kleinschalig op meerdere locaties.
Het “centraal” magazijn is dus een relatief begrip. Nochtans is logistiek
de hoofdtaak van het magazijn en kan het uitgroeien tot een competi-
tieve interne dienstverlener voor de operationele aspecten van de logis-
tiek, ook voor apotheekgoederen en voor andere goederen. Optimalisa-
ties van het magazijn hebben dan een veel grotere impact. Zo kunnen
we via het geïntegreerd ICT-systeem snel en risicoloos voorraadniveaus
aanpassen en de servicegraad onder controle houden. Bij ziekenhuizen
realiseren we daarmee in een half jaar tijd een voorraadreductie van
ongeveer 20%. Ook kunnen we door implementatie van optimale be-
stelhoeveelheden het aantal leveringen reduceren met 20 tot 30%. Dat
vermindert de werklast in het magazijn en bij de administratie. Een ge-
deeltelijke automatisering van bestelprocedures zorgt bovendien voor
een drastisch lagere werklast, waardoor de focus van medewerkers kan
veranderen van transactioneel werk naar structurele procesverbeterin-
gen. En hoe meer goederen door het centraal magazijn worden ver-
werkt, des te groter wordt de impact van deze verbeteringen.
Distributie naar de afdelingen. Door een gedecentraliseerde supply
chain zijn er veel verschillende goederenstromen die van en naar de
verpleegeenheden en andere afdelingen gaan. Denk maar aan de me-
dicatie, de zorgmaterialen, voeding, de medische instrumenten, niet-
steriel materiaal, linnen, post, drank, afval, geneesmiddelenretours,
stalen en drukwerken. Deze stromen worden door vijf tot tien kleine
onafhankelijke teams verdeeld, die door verschillende mensen worden

17. aangestuurd. Per dag bewegen de logistiek medewerkers in deze teams
gemakkelijk tot 15 keer naar dezelfde afdeling. Door die complexe or-
ganisatie verliezen ze veel tijd en bezetten ze de liften. Bovendien kan
het storend zijn op de verpleegeenheden.
De oplossing is om over alle logistieke teams heen de stromen samen
te analyseren en zo schaalvoordelen te zoeken. Door de kleine teams
als een grote groep te laten samenwerken, kunnen we veel verbeteren.
Deze pooling maakt de groep flexibeler inzetbaar bij onverwachte om-
standigheden. We doen voor deze groep een network design oefening.
Enkel het beginpunt en het eindpunt van de goederen staan vast, met
hun vereisten op vlak van volume, frequentie en locatie. De interne
klant bepaalt mee deze vereisten. Maar de transportroutes, transport-
frequenties en transportmiddelen staan niet vast en vereenvoudigen
we voor alle goederen samen in één oefening. We combineren verschil-
lende leveringen naar de afdelingen, zodat er minder bewegingen zijn
en het werk sneller kan gebeuren. Kennis over best practices, service-
graden en wensen van interne klanten kunnen dankzij de pooling snel
gedeeld en opgevolgd worden. Dat komt de kwaliteit en efficiëntie ook
op lange termijn ten goede.
Waar plaatst u het ontkoppelpunt?
Door geïntegreerde logistiek kunt u aankoopcontracten, voorraadbeleid
en distributiepatronen op elkaar afstemmen. Dat gebeurt via het ontkop-
pelpunt: het punt in de supply chain vanaf waar de goederen toegewe-
zen zijn aan een verbruiker (patiënt of dienst). Afhankelijk van de context
plaatst u het ontkoppelpunt vroeg of laat in de keten.
U kunt er bijvoorbeeld voor kiezen om de voorraden maximaal te centrali-
seren tot één plaats, eventueel zelfs over meerdere ziekenhuizen heen. Van
hieruit kunnen zeer frequente transporten vertrekken die meteen al het
nodige materiaal op de afdeling leveren. Het ontkoppelpunt ligt dan vroeg
in de keten. Alle stromen waarbij het ontkoppelpunt vroeg ligt, komen in
aanmerking voor het groeperen van transport. Dankzij de hoge frequentie
kunnen de voorraadniveaus op de afdeling dalen. U kunt zelfs met leveran-
ciers onderhandelen om de levering dienstspecifiek te doen. Zo vermijdt u
de kosten van wegzetten en picking.
Anderzijds kunt u er ook voor kiezen om het ontkoppelpunt zo dicht mo-
gelijk bij de patiënt te brengen. Los van de specifieke noden van de pa-
tiënten, wordt de voorraad op de afdeling steeds bijgevuld. En zo zijn er
nog wel meer zinvolle scenario’s. Wat de beste keuze is, hangt af van de
specifieke context van het ziekenhuis en de materialenstromen.
“Met minder fouten moet u minder tijd investeren
in het rechtzetten van fouten.”

18. 4. Naar een kwalitatieve en efficiëntere zorg
door traceerbaarheid
De overheid vraagt de laatste jaren dat ziekenhuizen de kwaliteit van hun
dienstverlening kunnen aantonen. En dit is terecht, zo blijkt uit benchmark-
cijfers van de OESO: België staat bovenaan bij de duurste zorgsystemen,
maar kan de kwaliteit van de zorg niet hard maken of heeft eenvoudigweg
slechte resultaten zoals de AMI (acute myocardial infarction) case fatality.
Een van de aspecten daarin is de traceerbaarheid van materiaalstromen
en patiëntenstromen. Toen eind 2011 bleek dat enkele vrouwen gezond-
heidsproblemen hadden door lekkende borstimplantaten, kon men niet
nagaan welke andere vrouwen datzelfde type implantaat hadden. In Bel-
gië reageerde het Ministerie van Volksgezondheid met het plan om tegen
2016 alle implantaten op te volgen. Ook in heel wat andere situaties komt
traceerbaarheid de gezondheidszorg ten goede.
Vaak wordt de noodzaak aan traceerbaarheid beschouwd als iets negatiefs,
als louter een extra kostenpost. De focus op traceerbaarheid kan uw zie-
kenhuis echter ook heel wat positiefs opleveren. Het kan helpen om snel
en effectief doelstellingen te halen zoals een hogere efficiëntie, kostenbe-
sparingen en een kwalitatievere zorg.
Er zijn twee manieren van traceerbaar maken, die elkaar samen versterken.
Enerzijds maakt u zo vroeg mogelijk in de supply chain uw materialen
traceerbaar. Dat is een uitstekend hulpmiddel voor een betere procescon-
trole. Anderzijds maakt u de patiënt traceerbaar. Op een bepaald punt in
het proces of zorgpad verbindt u het materiaal met de patiënt. De plaats
in de supply chain van dit koppelpunt is een afweging die we moeten ma-
ken. Idealiter gebeurt het zo dicht mogelijk bij het effectieve verbruik om
onnodig materiaal, retours of fouten te vermijden. Maar het betekent dat
er gescand moet worden via een systeem dat dit toelaat. Traceerbaarheid
resulteert bovendien in minder fouten. En het reduceren van fouten heeft
op zijn beurt een grote invloed op efficiëntie. Met minder fouten moet u
minder tijd investeren in het rechtzetten van fouten.
Zo heeft Möbius in het Ziekenhuis Bernhoven en UMC Radboud in Nederland
de stromen en voorraden in het operatiekwartier, de interventionele radiolo-
gie en andere diensten traceerbaar gemaakt. Alle producten in het ziekenhuis
krijgen een uniforme streepjescode, nu nog binnen het ziekenhuis maar op
termijn gekoppeld aan de GS1 masterdatabank. Het inzicht in de voorraden
zorgde ervoor dat in één klap 900.000 euro extra op de balans geboekt kon
worden. Daarna was een voorraadreductie van 25 tot 40% mogelijk, maar
ook een efficiëntiewinst van 3 tot 4 VTE in het logistieke team. De patiëntvei-
ligheid werd ook verbeterd. De Nederlandse minister van Volksgezondheid
liet zich door een werkbezoek aan Ziekenhuis Bernhoven inspireren om met
de hele zorgsector afspraken te maken over traceerbaarheid.
“De jaarlijkse kost van medicatiefouten voor een
academisch ziekenhuis van 700 bedden wordt
geschat op 2,8 miljoen dollar.”

19. 5. Maak uw geneesmiddelendistributie foutloos
en efficiënt
Het proces van geneesmiddelendistributie is vandaag een bijna uitsluitend
manueel proces: bestellen, registreren, picken en controleren, het wordt
allemaal geheel of gedeeltelijk door mensen uitgevoerd. Dat leidt niet al-
leen tot fouten, het manuele proces neemt ook veel tijd in beslag.
De impact van fouten in de geneesmiddelendistributie op de patiëntveilig-
heid is overigens niet min. In de VS veroorzaken medicatiefouten bijvoor-
beeld 7000 doden per jaar, blijkt uit gegevens die het Institute of Medicine
in 2000 publiceerde. Dat is meer dan het aantal slachtoffers van auto-on-
gevallen, borstkanker of AIDS. Ook op de ziekenhuizen en de gezondheids-
zorg heeft dit een belangrijke impact. Zo wordt de jaarlijkse kost van me-
dicatiefouten voor een academisch ziekenhuis van 700 bedden geschat op
2,8 miljoen dollar (“Medication errors - Hospital pharmacist perspective”, Gu-
chelaar HJ, Colen HBB, Kalmeijer MD, Hudson PTW, Teepe-Twiss IM, 2005).
De fouten in geneesmiddelendistributie worden gemaakt doorheen het
gehele proces, zoals onderstaande figuur aantoont. Ze vermijden vraagt
dan ook verschillende oplossingen. Een elektronisch voorschrift, (semi-)
automatische picking (intelligente kasten, pick-to-light systemen, robots)
en barcodescanning, allemaal dragen ze bij aan een kwaliteitsvollere ge-
neesmiddelendistributie met minder fouten.
transfer distributie toedieningvoorschrift
39%
Elektronisch voorschrift Robotisering
12% 11% 38%
(Uit Bates, jama 1995)

20. Het doel moet zijn om te evolueren naar een closed loop medication ma-
nagement. Daarbij wordt van elke medicatie bij het toedienen de streepjes-
code gescand, alsook de identificatie van de patiënt, zodat er een sluitende
controle bij de toediening is. De geneesmiddelendistributie verloopt zo
ook volledig conform de accrediteringsvereisten.
Om dit mogelijk te maken, dienen alle geneesmiddelen wel traceerbaar
(herverpakt, voorzien van streepjescode) gemaakt te worden. Wie voor
deze traceerbaarheid van eenheidsdosissen zal instaan en wie de extra
kost hiervoor zal dragen, is een actueel vraagstuk. Kunnen individuele zie-
kenhuizen hiervoor instaan, gaan ziekenhuizen hiervoor samenwerken, of
gaat men hiervoor de markt op? Idealiter worden ook de leveranciers be-
trokken in dit verhaal.
Groot aantal retours door inefficiënte geneesmiddelen­distributie
Naast het feit dat het manuele proces veel tijd vraagt en foutgevoelig is,
wordt het vandaag weinig efficiënt georganiseerd.
De koppeling van de medicatie aan de individuele patiënt (ontkoppelpunt)
gebeurt voor het grootste deel al vroeg in het proces. 15 tot 20% van
alle gepickte medicatie komt daardoor in het retoursysteem terecht omdat
er nog medicatiewijzigingen plaatsvinden. Bovendien zorgt dit niet alleen
voor werk zonder toegevoegde waarde bij het picken, de afhandeling van
de retours bij terugkomst in de apotheek vraagt ook heel wat tijd.
Huidige situatie:
Leaner proces, met grootste ontkoppelingspunt dicht bij de patiënt:
Gezien de huidige evoluties (kortere ligduren, snellere therapiewijzigin-
gen) zal het niet langer houdbaar zijn dat het tijdstip tussen voorschrijven,
picken en toedienen van de geneesmiddelen vaak ver uit elkaar ligt. Een
aanpak dringt zich op waarbij de koppeling van geneesmiddel aan de indi-
viduele patiënt zo laat mogelijk in het proces ligt. In dat laatste geval kun-
nen we echt spreken van een efficiënte geneesmiddelendistributie.

21. 6. U hoeft niet de grootste te zijn
Vaak denken ziekenhuizen dat ze van schaalvoordelen kunnen profiteren
als ze met andere ziekenhuizen fusioneren tot een groter geheel, en dat
ze daardoor vanzelf beter worden. Schaalvoordelen worden beschouwd
als de Heilige Graal van een duurzame toekomst voor onze ziekenhuizen.
De realiteit is echter genuanceerder. Voor de core business van het zieken-
huis, de primaire processen, is groter niet noodzakelijk beter. Zo bleek uit
een onderzoek van het Centrum voor Innovaties en Publieke Sector Effici-
ëntie Studies van de TU Delft (“Ziekenhuismiddelen in verband: Een empirisch
onderzoek naar productiviteit en doelmatigheid in de Nederlandse ziekenhuizen
2003-2009”) dat de toename in schaalomvang bij Nederlandse ziekenhui-
zen een negatief effect heeft gehad op de productiviteitsontwikkeling.
Diagnose Therapie Zorg
H
otelfunctie
Labo
Apotheek
Logistiek
Boekhouding
ICT
Personeelsbeheer
Processen in het ziekenhuis
Primaire processen
De drie kernactiviteiten
van een ziekenhuis
Secundaire processen
- Patiëntgerelateerd
- Ondersteunt de
primaire processen
Tertiaire processen
- Patiënt verwijderd
- Ondersteunt de
primaire en
secundaire processen
zoek scope-
voordelen
zoek schaal-
voordelen
“Voor de core business van het ziekenhuis, de primaire
processen, is groter niet noodzakelijk beter. ”

22. In secundaire en tertiaire processen kunnen schaalvoordelen wel optreden:
bij een grotere schaal kunnen de kosten van een ICT-investering, een nieuwe
herverpakkingsmachine in de apotheek of efficiëntere logistieke processen
bijvoorbeeld gespreid worden. Zo vermindert dankzij de schaalvoordelen
de gemiddelde kostprijs van een bed of een ligdag. Dat komt doordat veel
aspecten van de secundaire en tertiaire processen schaalbaar zijn.
De primaire processen zijn daarentegen diensten waarvan de schaalbaar-
heid heel beperkt is. Voor deze primaire processen moeten we ons dan
ook niet richten op schaalvoordelen, maar op scopevoordelen (synergie-
voordelen). Als het ziekenhuis zich op enkele medische speerpunten focust
en daarin uitbreidt, wordt het efficiënt en performant omdat het vaker
dezelfde medische handelingen uitvoert. Daardoor komt het met meer
zeldzame aandoeningen binnen zijn speerpunten in aanraking en kan het
gespecialiseerde investeringen doen om uit te blinken.
Zo kan een gespecialiseerde kliniek voor cataract meer patiënten behande-
len met hetzelfde aantal artsen, met een lagere kostprijs, met betere klini-
sche resultaten en met kortere doorlooptijden voor patiënten. Het zieken-
huis kan dan ook meer speciale behandelingen aan, kan sneller ervaring
opdoen en dus slim groter worden.
“De zware investeringen op het vlak van aantoonbare
kwaliteit en traceerbaarheid waarvoor veel ziekenhuizen
op dit moment staan, zijn gemakkelijker te dragen als ze
samenwerken.”

23. 7. Kijk over uw eigen muren heen
Operationele excellentie bereikt u enkel als niet iedereen afzonderlijk zijn
eigen ding doet, maar als verschillende afdelingen in het ziekenhuis sa-
menwerken. Die samenwerking over de afdelingsmuren heen is een eerste
stap naar een meer mature ziekenhuislogistiek. Maar u kunt ook verder
kijken, over uw eigen muren heen: aankopen met andere ziekenhuizen
samen doen, een gezamenlijk magazijn opzetten, de distributie samen
organiseren enzovoort. Alle ziekenhuizen worstelen immers met dezelfde
uitdagingen.
De zware investeringen op het vlak van aantoonbare kwaliteit en traceer-
baarheid waarvoor veel ziekenhuizen op dit moment staan, zijn gemak-
kelijker te dragen als ze samenwerken. Ze delen dan heel wat kosten voor
activiteiten die niet tot hun core business horen. En zo komen er voor u als
ziekenhuis resources vrij om u nog meer te focussen op uw kernactiviteit,
de patiëntenzorg.
Een voorbeeld van samenwerking is HospiLim, een regionaal samenwer-
kingsverband tussen elf Limburgse algemene ziekenhuizen en psychiatri-
sche centra, die momenteel samen hun aankopen doen om betere prijzen
af te dingen. De leveringen gebeuren momenteel nog individueel aan elk
ziekenhuis, maar de deelnemende ziekenhuizen vragen zich nu wel af wat
ze nog samen kunnen doen om kosten te besparen en efficiëntie te winnen.
Möbius onderzocht de business case voor meer logistieke samenwerking
tussen de Limburgse ziekenhuizen. Als er niets verandert, gaan de kosten
met miljoenen euro stijgen omdat de ziekenhuizen binnenkort verschil-
lende goederenstromen traceerbaar moeten maken (geneesmiddelen, im-
plantaten…). Indien de ziekenhuizen samenwerken en bepaalde van hun
logistieke activiteiten gaan groeperen en centraliseren, dan worden de in-
vesteringen die nodig zijn voor accreditering draaglijker. De investeringen
voor tracering die alle deelnemende ziekenhuizen samen moeten doen,
winnen ze terug door samen te werken.
In het onderzochte concept is het de bedoeling dat deze samenwerking
uitgroeit tot een logistiek partnership in de ruime zin van het woord. Het
picken op dienstniveau van verschillende goederenstromen en de consolida-
tie en het transport hiervan zullen ook centraal gebeuren. Dit concept voor
een zorglogistiek platform zal het mogelijk maken om de voordelen van
geïntegreerde logistiek, waarnaar elk ziekenhuis individueel naar op zoek
is, niet alleen een kans te geven, maar nog te versterken op groepsniveau.

24. www.mobius.eu
Möbius België • Kortrijksesteenweg 152 • 9830 Sint-Martens-Latem • +32 9 280 74 20 • info@mobius.eu
Möbius Belgique • Avenue des Cormiers 6 • 1332 Genval • +32 2 634 36 30 • info@mobius.eu
Möbius Nederland • Tasveld 21 • 3417 XS Montfoort • Tel.:+31 348 46 79 38 • Fax:+31 348 46 93 80 • nederland@mobius.eu
Aan de slag
Om een antwoord te bieden op de interne en externe uitdagingen, moet
een ziekenhuis de weg inslaan van een lead hospital. Door slim te werken,
combineren deze ziekenhuizen kostenefficiëntie met hoogkwalitatieve re-
sultaten. Alleen deze ziekenhuizen kunnen in de toekomst succesvol blij-
ven innoveren. De weg naar een lead hospital vereist straffe keuzes en een
duidelijke strategische visie. Want alleen door leiderschap kan een lead
hospital ontstaan.
Gelukkig liggen de bouwstenen op tafel. Deze whitepaper toont zeven wegen
naar operationele excellentie. Deze zeven versterken elkaar, maar kunnen
ook elk autonoom worden aangepakt. Want zoals Winston Churchill zei:
“The empires of the future are empires of the mind.”
Over de auteurs
Sarah Misplon is consultant en sector leader Health bij Möbius en bouwde
ervaring op in talrijke optimalisatieprojecten in de ziekenhuissector.
Dries Van Halewijck is consultant bij Möbius en bouwde ervaring op in
talrijke optimalisatieprojecten in de ziekenhuissector.
Kris Meyers is consultant bij Möbius en specialiseert zich in supply chain
en process redesign projecten in ziekenhuizen.
Danny Boeykens is partner bij Möbius en expert in supply chain manage-
ment en ERP-systemen.
Over Möbius
Möbius is een groep van consultants met een bijzonder rijke ervaring en
expertise in de zorg dankzij projecten in vijftig Vlaamse, Brusselse en Waalse
ziekenhuizen. Dat maakt van Möbius de marktleider in managementadvies
voor Belgische ziekenhuizen. Gedurende de voorbije jaren deed Möbius
meer dan honderd projecten in ziekenhuizen op vlak van onder andere lean
trajecten, planning en optimalisatie van het operatiekwartier, ERP-optimali-
saties, procesoptimalisatie van het oncologisch dagziekenhuis, centralisatie
van de logistiek en voorraadreducties in de apotheek en daarbuiten.
Daarnaast heeft Möbius een jarenlange ervaring in supply chain manage-
ment in verscheidene industrieën, met een sterk kwantitatieve insteek. We
adviseren internationale bedrijven op het vlak van network design, voor-
raadoptimalisatie, sales & operations planning (S&OP), supply chain stra-
tegie, warehouse design, ERP strategie, advanced planning & scheduling
(APS), forecasting, en nog veel meer. Ook in onze projecten in ziekenhui-
zen putten we uit deze uitgebreide expertise en best-in-class practices.