ZA maakt gebruik van KAIZEN events om snel en doelgericht processen te verbeteren. Tijdens een KAIZEN event worden in een korte, intensieve periode werkwijzen geanalyseerd, knelpunten geïdentificeerd en onmiddellijk oplossingen uitgewerkt en geïmplementeerd op de werkvloer. Betrokkenheid van de dienstverantwoordelijke/hoofdverpleegkundige en van de medewerkers die dagelijks actief zijn op de werkvloer is hierbij cruciaal. Na een uiteenzetting van het algemeen kader binnen GZA door Wim Dooms en Geert De Groof toont Jeroen Verlinden de concrete impact van KAIZEN events aan met behulp van een praktijkvoorbeeld.

1. Kaizen-aanpak GZA Ziekenhuizen
Met kleine stappen naar grote doelen
Geert De Groof
Senior Projectmedewerker
Cel Beleidsondersteuning
Wim Dooms
Senior Projectmedewerker
Cel Beleidsondersteuning
Jeroen Verlinden
Hoofdverpleegkundige
Pediatrie

2. Agenda
2
• Continu verbeteren binnen GZA
• Kaizen-aanpak
• Zelf aan de slag : Pediatrie (Sint-Vincentius)

3. GZA heeft het streven naar een cultuur van continu
verbeteren opgenomen in haar strategische
doelstellingen

4. Cel Beleidsondersteuning = katalysator van
continu verbeteren in de organisatie
Door … organiseren van opleidingen
… aanbieden van coaching trajecten
… uitvoeren van verbeterprojecten

5. • Ontwikkelen van zorgpaden
• Verhogen van patiëntveiligheid
• Stimuleren van werken met indicatoren
• Verbeteren van de werking van
procedureboeken
• Projectwerking met PMO
• Verbeteren van kwaliteit van zorg via
accrediteringstraject
• Streven naar operational excellence
Continu verbeteren gebeurt op
verschillende domeinen:
Beschreven in GZA-kwaliteitsplan

6. “Operational Excellence”
Continu verbeteren gebeurt door medewerkers op alle niveau’s in de
organisatie
Verbeteren vormt een integraal onderdeel van de dagelijkse taken
Dit continue verbeteren leidt uiteindelijk tot duurzame verbetering
van resultaten én verhoogde medewerkerstevredenheid
Naar Liker J.K. & Meier D., Toyota talent: developing your people the Toyota Way, 2007

7. 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 …
Optimalisatie
verpleegeenheden
Lean
@Labo
Kaizen events
5S-projecten
Kwaliteitsmuur
Dienstoverschrijdende lean-projecten
DienstgebondenprojectenZiekenhuisbredeprojecten

8. Agenda
8
• Continu verbeteren binnen GZA
• Kaizen-aanpak
• Zelf aan de slag : Pediatrie (Sint-Vincentius)

9. Kaizen?

10. Kaizen = werksessie met als doel om processen te verbeteren
• De medewerkers die het proces uitvoeren denken na over
verbeteringen
• In een korte tijdsspanne
• Binnen een nauw afgebakend domein (kleine verbeteringen)
• Bedoeling om stapsgewijze procesverbeteringen te realiseren

11. Grote veranderingen komen tot stand door kleine
stapjes te nemen in de richting van je doel.

12. We kijken naar processen…
… om deze sneller, korter of eenvoudiger te maken
… met behoud of verbetering van kwaliteitsniveau
… door de verspilling (“waste”) eruit te halen

13. Kaizen verschilt van traditionele methodes rond
procesverbeteringen:
1. Snelheid van uitvoering – medewerkers zien en
voelen onmiddellijk het resultaat
2. Betrokkenheid van werkvloer – aan de slag met
ideeën, problemen en frustraties van de werkvloer

14. Observatie
Nulmeting gegevens
Kaizen event
Implementatie nieuwe werkwijze
Meting gegevens
Evaluatie & bijsturing
Borging
Probleemstelling & doel
Plan
Do
Check
Act

15. Kaizen event
Een kaizen event duurt 2 dagen – al dan niet aaneensluitend
Kaizen team wordt samengesteld:
- Leidinggevende / verantwoordelijke
- Medewerkers die het proces uitvoeren
- Interne klanten en Interne leveranciers (artsen, ondersteunende diensten, …)
- 2 begeleiders vanuit de cel beleidsondersteuning
“Specialisten” worden uitgenodigd om knelpunten te bespreken & afspraken te
maken: HACCP – IT – Ziekenhuishygiëne – Patiëntentransport - …

16. Kaizen event
Een kaizen event vindt plaats in een aparte ruimte, bij voorkeur zo dicht mogelijk
bij de werkvloer
Analyses & acties worden steeds uitgewerkt op een visuele en laagdrempelige
manier: brown paper & gekleurde post-its

17. Kaizen event
Voor onze kaizen events hebben we
… geen (of weinig) geld
… geen fancy materialen… we gebruiken wat we kunnen vinden
… maar wel hopen creativiteit en ideeën
Kaizen is een filosofie van “Just do it” – ideeën uitproberen en daarvan leren
Medewerkers op de vloer zien en voelen onmiddellijk verandering
Kaizen mindset
… een boomhut bouwen …

18. Kaizen event
We communiceren naar de rest van het team over onze ideeën en de
veranderingen die we willen doorvoeren
Via affiches, nieuwsbrieven (papier – mail), toelichtingen op werkoverleg,…

19. Kaizen event
Is een leermoment voor de leidinggevende. Hij/zij wordt opgeleid in een aantal
technieken om deze zelf te kunnen toepassen op andere problemen.
Bewuste keuze voor eenvoudige en laagdrempelige technieken die achteraf op
dienst gemakkelijk kunnen worden gebruikt.
De beste manier om kaizen te leren is door kaizen te doen!

20. Kaizen event
Verloop van een kaizen-event:
1. Kick-off: overlopen
doelstellingen, theorie
lean & waste
2. Analyse huidige
performantie van het
proces
NULMETING PERFORMANTIE PROCES
THEORIE LEAN & WASTE

21. Kaizen event
Verloop van een kaizen-event:
3. Analyse : welke activiteiten
zijn waardetoevoegend? Welke
activiteiten zijn verspilling?
4. Analyse: proces mapping:
verloop van het huidige proces
uittekenen op een
stroomdiagram;
5. Analyse: knelpunten
aanbrengen op de proceskaart
Algemeen - Communicatie & administratie 192 16,3
Isolatiebeleid 155,5 13,2
Additionele taken (arbeidsgeneeskundig onderzoek, weekendoverleg, HAY, instellingsverantw) 126,25 10,7
Projecten (handhygiëne, VAP, katheterzorg, urineweginfecties, postop wondinfectie, andere) 119,8 10,2
Algemeen - vergaderingen 118,65 10,1
Procedures 60,25 5,1
Surveillance van ziekenhuisinfecties 54,5 4,6
Adviezen geven 53 4,5
Referentieverpleegkundigen - vergaderingen 41,85 3,6
Regionaal platform ziekenhuishygiëne regio Antwerpen 41,5 3,5
Comité voor ziekenhuishygiëne 38 3,2
Outbreakmanagement 34,25 2,9
Bouwen en verbouwen 29,4 2,5
Standaardvoorzorgsmaatregelen 23,3 2,0
Firma's: contact vertegenwoordigers 16,5 1,4
Verplaatsing tussen campussen 13,3 1,1
Activiteiten met betrekking tot MRMO's 11 0,9
Congressen/vormingen: participatie 11 0,9
Bacteriologische controles 8,3 0,7
Participatie CMM/samenwerking aankoop 7,5 0,6
Endoscopie 5 0,4
Preventie/arbeidsgeneeskunde samenwerking 4,5 0,4
Onbeschermde contacten 4,5 0,4
Studenten 2,5 0,2
Vorming nieuwe medewerkers 2 0,2
Kwaliteit 1 0,1
Housekeeping/schoonmaak 0,5 0,0
ANALYSE WAARDETOEVOEGENDE ACTIVITEITEN
PROCES MAPPING – KNELPUNTEN IN KAART BRENGEN

22. Kaizen event
Verloop van een kaizen-event:
6. Fishbone – brainstorm rond
verbeterideeën
7. Uitwerken van
verbeterideeën – uittesten op
de werkvloer
BRAINSTORM VERBETERIDEEËN
UITWERKEN & UITTESTEN VERBETERACTIES

23. Kaizen event
Verloop van een kaizen-event:
8. Opmaken van een actieplan
9. Team barometer
10. Debriefing met
management – verdere
opvolging actieplan
OPMAKEN ACTIEPLAN TEAM BAROMETER
DEBRIEFING MET MANAGEMENT

24. De impact van elk kaizen event wordt op een gestandaardiseerde
manier geëvalueerd
De resultaten worden jaarlijks gerapporteerd op het
managementcomité
KPI Impact Verklaring
Kosten / Efficiëntie voorraadniveau's beter onder controle, visuele aanduidingen zodat iedereen alles terugvindt = tijdsbesparing
Proceskwaliteit medicatievoorbereidingsruimte is herdacht => impact op medicatieveiligheid
Veiligheid nooduitgangen vrij, geen rommel op de grond
Patiëntenbeleving algemene indruk van VE is erop vooruitgegaan, gang is ordelijker
Medewerkerstevredenheid verbouwing keuken! Verbouwing werkpost = veel gemakkelijker werken
Enthousiasme deelnemers frustratie owv aanslepende verbouwingen; wel grote tevredenheid over het geleverde resultaat

25. GZA werkt met een jaarplanning voor de kaizen events:
• Oproep wordt uitgestuurd aan het einde van het jaar
• Diensten kunnen projecten indienen
• Intakegesprekken om projecten goed te kunnen inschatten (middelen,
tijdsbesteding, technische impact, IT-ondersteuning,…)
• Voorstel voor jaarplan wordt opgemaakt door Cel BO
• Jaarplan wordt gevalideerd op managementcomité
16 projecten
2x 0,5e FTE

26. Voorbeelden kaizen events
Uitgevoerd:
• Inrichten logistieke cel OK
• Proces bereidingen in de melkkeuken beter afstemmen op verwachtingen
interne klanten
• Interne organisatie linnenbedeling verbeteren
• Informatie-overdracht bij zaalronde arts op geriatrie
• Optimaal gebruik logistieke ruimten en bergingen verpleegeenheid
• Herbevoorrading grijpvoorraden in OK-zalen via kanban
• Administratieve vereenvoudiging ziekenhuishygiëne
• …
Gepland:
• Efficiëntie briefings/informatieoverdracht multidisciplinair team (PAAZ)
• Correcte identificatie van medicatie bij ochtendverzorging
• Patiëntenoverzicht in een oogopslag op dagziekenhuis
• Maaltijdproportionering in nieuwe keuken
• …

27. “Elk probleem is een verdoken Kaizen opportuniteit”
Taiichi Ohno

28. Agenda
• Continu verbeteren binnen GZA
• Kaizen-aanpak
• Zelf aan de slag : Pediatrie (Sint-Vincentius)

29. Kaizen : What’s in a name?
 Verandering in manier van denken, systematiek en energie in
een team!
Van klagende en achterlopende top-down dienstvergaderingen,
naar actieve down – up en probleemoplossende werkvergaderingen.
Vanuit het team tot inzicht en voelbare verandering komen.
Vooral kleine projecten die niet altijd in cijfers omzetbaar zijn. Maar duidelijk
voelbaar in sfeer, jobtevredenheid, daling kortdurende ziektes, respect naar de
leidinggevende, draagkracht team, …(cfr Talentgesprekken)
Introductie

30. pediatrie SV
Dec ‘13
Kaizen
Kinder-
dagziekenhuis
Begeleid door
Cel B.O.

31. pediatrie SV
Feb ‘14 Juni ‘14 Sept ‘14
Kaizen
bergingen
Kaizen
planning
Kaizen
onthaal &
eerste
contact
Ingebruikname
kwaliteitsbord
Okt ‘14Dec ‘13
Kaizen
Kinder-
dagziekenhuis
Begeleid door
Cel B.O.
Uitgevoerd door HVK – klassiek werkoverleg vervangen door
kaizen sessies rond voorafbepaalde thematiek
Zelf aan de slag

32. Zelf aan de slag
Feb ‘14
Kaizen
Planning
Klachten “Wie doet wat?”
“Dat is niet mijn taak! Dat is de taak van …”
Geen duidelijke taakomschrijving
Klachten: “Te weinig tijd voor onze patiënt”
Kritisch durven kijken naar onze dagindeling
 Wat we al jaren doen: moet dat ook?
 Doen we geen dubbele zaken?
 Doen we geen taken van anderen?
 Herbekijken eigen dagindeling en taken per shift
 Bekijken takenpakket andere disciplines (schoonmaak,
logistiek, …)
 Op elkaar afstemmen van de verschillende taakinhouden
en optimalisatie
 Creatie van meer duidelijkheid

33. Zelf aan de slag
Juni ‘14
Kaizen
Bergingen
Klachten van rommel
Materialen niet in orde
De “kabouters” waren altijd schuldig
Dienstvoorraad: overstock, dode voorraad (hoge kost)
Gang vol rommel (geeft onrust, drukte)
Niet alles terug te vinden
“Waar stond … nu weer?” “Waar is …?”
Frustraties
Tijdverlies in de zoektocht naar zaken

34. Zelf aan de slag
Juni ‘14
Kaizen
Bergingen
 Optimalisatie dienstvoorraden en schrappen dode stock,
dode linnenstock -1500€.
 Alles vaste en logische plaats geven
 Correcte labels en benamingen
 Creëren van orde = brengen van rust

35. 35

36. 36

37. 37

39. 39

41. Zelf aan de slag
Sept ‘14
Ingebruikname
kwaliteitsbord
 Er komt zeer veel op de mensen af.
 Structureren en visueel bundelen.
 Eigen inbreng is belangrijk. Niet de indruk laten krijgen dat
alles moet en wordt opgelegd!
 Nog in volle ontwikkeling. Feedback blijft belangrijk!
 Blijft nog moeilijk om eigen inbreng op te schrijven

42. Zelf aan de slag
Okt ‘14
Onthaal en
eerste contact
 Vanuit de visie: “We doen het al goed … maar hoe kunnen we dit
bundelen tot een uniform beleid?”
 Vanuit de ogen van ouders en kind
 Waar kunnen we onszelf in verbeteren zodat dit zowel voor
ouders/kind als voor de hulpverlener tijdswinst oplevert en
minder frustraties
 Momenteel: grotere tevredenheid van ouders en positieve
feedback = grotere jobtevredenheid team en groepscohesie
(ombudsman, bedank mails, specifieke keuze van door ouders van
de dienst)

43. Zelf aan de slag
2015 …
En verder
…
Belangrijk:
- Onderwerpen vanuit de ploeg
- Actieve deelname van de ploeg
- Project uitgevoerd door collega’s: wordt beter aanvaard en
gerespecteerd door het ganse team
- Grote zelfvoldoening bij de collega’s die het hebben uitgevoerd
(positieve feedback vanuit hun collega’s e respect)
- Neem voldoende tijd
- Ventilatie moment moet blijven, maar er moet iets mee
gedaan worden!
- Per thema de juiste mensen/disciplines
- Kleine en onmiddellijk zichtbare resultaten zijn belangrijk
- Opstellen van een goed actieplan en frequente feedback
- Ook duidelijkheid dat sommige zaken niet of pas op lange
termijn werken.
- Maak gebruik van opportuniteiten (bv: verbouwingen, nieuwe
arts, …)

44. Met kleine stappen naar grote doelen
• Begeleid kaizen event rond een afgebakend probleem
met een beperkt team
• Leidinggevende gebruikt aangeleerde methodiek om
andere processen aan te pakken
• Doel: zoveel mogelijk medewerkers op de werkvloer
die actief meedenken en verbeteringen aanbrengen
in hun dagelijkse processen en werkomgeving

45. Vragen?