พรีเซนเทชั่น แนะนำหนังสือ "คิดอย่างผู้นำ ทำอย่าง Google" (How google works) หนังสือที่คนยุคอินเตอร์เน็ต พลาดไม่ได้! เขียนโดย Eric Schmidt และ Jonathan Rosenberg แปลโดย ทีม บก.​ สำนักพิมพ์ Nationbooks / คุณณงลักษณ์ จารุวัฒน์ เป็นหนังสือที่ดี อ่านสนุก ติดอันดับ New York Times Best Seller ไม่แปลกใจเลย ::::::::::::::::::::::::: Eric Schmidt ผู้ซึ่งเป็น Google Executive Chairman และ อดีต CEO Eric Schmidt พร้อมด้วย อดีต SVP of Products นาม Jonathan Rosenberg มาทำงานที่ Google มากว่าสิบปีในฐานะผู้บริหารเทคโนโลยีแห่งบริษัท google บริษัทซึ่งมีชื่อเสียงในเรื่องการทำสิ่งที่แตกต่างซึ่งสะท้อนวิสัยทัศน์และหลักการทำงานของ Larry Page และ Serge Brin ผู้ก่อตั้ง วันนี้ google เป็นไอคอนระดับโลก และมีส่วนในการผลักดันนวัตกรรมนอกกรอบในหลายๆ ด้าน หนังสือ How google works เป็นหนังสืออ่านสนุก วางไม่ลง ที่บรรจุบทเรียนซึ่ง Eric และ Jonathan ได้เรียนรู้จากการช่วยพัฒนา Google ขึ้นมา ในเล่มนี้ ผู้แต่งทั้งสองอธิบายว่าเทคโนโลยีได้ย้ายความสมดุลแห่งพลังจากบริษัทไปสู่ลูกค้าอย่างไร และ วิถีเดียวที่จะสำเร็จในยุคแห่งอินเตอร์เน็ตนี้ คือ การสร้างสินค้าที่เป็นเลิศแล้วดึงดูดพนักงานที่มีความสามารถรอบด้าน ซึ่งพวกเขาขนานนามว่า "smart creatives."

1. แปลเป%นภาษาไทย
โดยทีม บก. สํานักพิมพ8เนชั่นบุ<คส8 / ณงลักษณ8 จารุวัฒน8
www.facebook.com/nationbooksfanpage
หนังสือ "คิดอยGางผูJนํา ทําอยGาง Google"
ณงลักษณ8 จารุวัฒน8 แปล
โดย สํานักพิมพ8เนชั่นบุ<คส8

2. When Jonathan and Eric arrived at Google, we thought we knew
all there was to know about running successful businesses.
01
โจนาธานกับเอริกมาเริ่มงานที่ Google โดยคิดว;าตัวเองรู5ทุกอย;างเกี่ยวกับการ
บริหารธุรกิจให5ประสบความสําเร็จ

3. But we quickly learned that almost everything we thought we knew
about managing businesses was dead wrong.
02
แต;ไม;นานก็รู5ว;าทุกอย;างที่ตัวเองเคยรู5มาเกี่ยวกับการบริหารธุรกิจ มันผิดหมด

4. And we’d need to figure out the new business rules that make
a company successful in the Internet Century.
Here’s what we learned.
03
และยังต5องคิดหาหลักการใหม;ในการบริหารธุรกิจเพื่อให5บริษัทประสบความ
สําเร็จในศตวรรษแห;งอินเทอร'เน็ต...และนี่คือสิ่งที่เราได5เรียนรู5

5. We started by asking one
of Eric’s favorite questions:
What’s different now?
04
เราเริ่มด5วยการถามคําถามโปรดของเอริกว;า
“ตอนนี้มีอะไรที่ต;างไปจากเดิม?”

6. ตอนนี้มีอะไรที่ต;างไปจากเดิม?

7. What has changed?
Which assumptions do people make that are no longer true?
Why does everything feel like it is speeding up?
06
มีอะไรบ5างที่เปลี่ยนไป? ความคิดหรือ
ความเชื่ออะไรบ5างที่ไม;จริงอีกต;อไป?
ทําไมจึงรู5สึกเหมือนอะไรๆ มันเกิดขึ้น
และผ;านไปเร็วเหลือเกิน

8. 07
คําตอบของเราคือ....

9. 08
All the world’s information
and media is online.
Mobile devices mean
anyone can reach anyone,
anywhere, anytime.
Cloud computing
puts a supercomputer
in your pocket.
Technology is transforming virtually every business sector.
เทคโนโลยีกําลังพลิกโฉมภาคธุรกิจในแทบทุกด5าน
ข5อมูลและสื่อทั้งหลายที่มีอยู;ในโลก
อยู;ในรูปแบบออนไลน' อุปกรณ'สื่อสารเคลื่อนที่ทําให5ผู5คน
ติดต;อกับใครก็ได5 ทุกที่ ทุกเวลา
• Cloud Computing ทําให5คุณ
มีซูเปอร'คอมพิวเตอร'ติดตัวอยู;เสมอ

10. As a result, barriers to entry that have
stood for decades are melting away.
Every incumbent business is vulnerable
to competition and disruption.
09
ด5วยเหตุนี้ อุปสรรคที่เคยปSดกั้นเรามาหลายสิบปT
กําลังทลายลงไป
ทุกธุรกิจต5องเผชิญกับการแข;งขันและนวัตกรรมใหม;ๆ

11. This transformation is happening at an
unprecedented pace, and it’s accelerating.
It’s like Moore’s Law has run amok.
10
การเปลี่ยนแปลงที่ว/านี้กําลังเกิดขึ้นอย/างรวดเร็ว
ชนิดไม/เคยเห็นมาก/อน และเร็วขึ้นเรื่อยๆ
ราวกับไม/เปBนไปตามกฎของมัวรEอีกต/อไป

12. Power has shifted from companies
to consumers, and expectations
have never been higher.
Companies can’t get away with
having crummy products, at least
not for long. For example, bad
product reviews trump clever
marketing. Today, great products win.
11
อํานาจที่เคยอยู/ในมือบริษัทเปลี่ยนมา
อยู/ในมือของผูKบริโภค ความคาดหวัง
ของผูKบริโภคพุ/งสูงขึ้นอย/างไม/เคยมีมา
ก/อน บริษัทที่ออกผลิตภัณฑEแย/ๆ ไม/มี
ทางรอดอีกต/อไป (ถKาอยู/ไดK ก็คงไม/
นาน) ถKาผลิตภัณฑEถูกรีวิวว/าแย/
แผนการตลาดชาญฉลาดขนาดไหนก็
ไม/มีทางใชKไดKผล ยุคนี้ผลิตภัณฑEที่ดี
เยี่ยมเท/านั้นจึงจะอยู/ไดK

13. 12
Meanwhile, within companies the power has shifted as well.
Individuals and small teams can have a massive impact.
they can create new ideas, experiment, fail, and try again,
and get their successes to a global market.
อํานาจในบริษัทก็เปลี่ยนมือเช5นกัน พนักงานแต5ละคนและ
ทีมงานเล็กๆ สามารถสรBางผลงานอันยิ่งใหญ5 สามารถ
คิดหาไอเดียใหม5ๆ ลองผิดลองถูก และประสบความ
สําเร็จในตลาดระดับโลกไดB

14. The people that can have the
biggest impact of all are the ones we call:
13
เราเรียกคนที่สรBางผลลัพธOอันยิ่งใหญ5เหล5านี้ว5า “สมารOต
ครีเอทีฟ” (“Smart Creatives”)

15. When you put today’s technology tools in
their hands and give them lots of freedom they
can do amazing things, amazingly fast.
These are the product folks who combine
technical knowledge, business expertise,
and creativity.
14
คนเหล5านี้มีความเชี่ยวชาญดBานผลิตภัณฑO สามารถประสาน
ความรูBดBานเทคนิค ความชํานาญดBานธุรกิจ และความคิด
สรBางสรรคOเขBาดBวยกัน
เมื่อคุณใหBเครื่องมือดBานเทคโนโลยีสมัยใหม5แก5คน
เหล5านี้ และใหBอิสระในการทํางาน พวกเขาจะคิด
สรBางสิ่งมหัศจรรยOใหBคุณไดBอย5างรวดเร็วจนคุณตBองทึ่ง

16. The problem is, most companies today
are run to minimize risk, not maximize freedom and speed.
Their design is a vestige of an
era when failure was expensive,
and deliberation was a virtue.
Information and data
is hoarded, not shared.
Decision-making power lies
in the hands of the few.
15
แต5ปWญหาคือ บริษัทส5วนใหญ5ทุกวันนี้ทําธุรกิจแบบลดความเสี่ยงใหBเหลือนBอยที่สุด แทนที่จะใหB
อิสระและเนBนความรวดเร็วอย5างเต็มที่
ขBอมูลข5าวสารถูกเก็บงํา แทนที่
จะนํามาแชรO
งานออกแบบของบริษัทเหล5านี้เปXนผลงานในยุคที่ความ
ผิดพลาดมีตBนทุนสูง และตBองผ5านการพิจารณาทบทวน
อย5างรอบคอบ
อํานาจการตัดสินใจอยู5ในมือ
ของผูBบริหารเพียงไม5กี่คน

17. slow
In other words, most companies are slow by design!
16
พูดง5ายๆ ก็คือ บริษัทส5วนใหญ5ทําอะไรๆ ก็เชื่องชBา

18. slow
This doesn’t work in the Internet Century.
17
วิธีนี้ไม5เวิรOกอีกต5อไปในศตวรรษแห5งอินเทอรOเน็ต

19. 18
แลBวอะไรล5ะที่เวิรOก

20. 19
สรBางธุรกิจใหBกBาวหนBาในศตวรรษแห5งอินเทอรOเน็ต

21. 20
We learned that the only way for
businesses to consistently succeed
today is to attract smart creative
employees and create an environment
where they can thrive at scale.
เราไดBรูBว5า ทางเดียวที่ธุรกิจจะ
ประสบความสําเร็จไดBอย5างต5อ
เนื่องในปWจจุบันนี้คือ ตBองดึงดูด
พนักงานที่เปXนสมารOตครีเอทีฟมา
ร5วมงาน และสรBางสภาพแวดลBอม
ในการทํางานใหBคนเหล5านั้น
กBาวหนBาไดBอย5างเต็มที่และรวดเร็ว

22. How do you do
21
ทําอย5างไร ?

23. 22
First you have to attract your smart creatives.
They aren't easily fooled.
ขั้นแรกตBองดึงสมารOตครีเอทีฟมาร5วมทํางานใหB
ไดBเสียก5อน
พวกนี้ไม5ใช5คนที่จะถูกหลอกไดBง5ายๆ หรอกนะ

24. This starts with culture.
Smart creatives need to care
about the place they work.
23
เริ่มตBนที่วัฒนธรรม (culture) สมารOตครีเอทีฟใหBความสําคัญกับสถานที่ทํางาน

25. So plan your culture early.
Think about (and document) the things you care about as a group,
the way you work and make decisions.
24
ตBองเริ่มสรBางวัฒนธรรมกันตั้งแต5เนิ่นๆ
คิด (และเขียน) ว5าอะไรคือสิ่งที่คุณใหBความสําคัญในฐานะคนที่ทํางานร5วมกันเปXนทีม,
วิธีทํางานและตัดสินใจ

26. Then live according to
your own slogans.
25
แลBวปฏิบัติตามสโลแกนที่คุณวางไวB

27. It’s best to work in small teams,
keep them crowded, and
foster serendipitous connections.
26
วิธีที่ดีที่สุดคือ ใหBทํางานเปXนกลุ5มเล็กๆ ใหBอยู5ทํางานรวม
กันมากๆ และสรBางความสัมพันธOอันดีต5อกัน

28. Organize the company around the
people whose impact is the greatest
28
บริหารจัดการบริษัทโดยคํานึงถึง
พนักงานที่สรBางอิมแพคใหBสูงสุด

29. Next comes strategy.
Most new ventures start
with a business plan.
Things are changing so fast, though,
that any thorough, MBA-style business
plan is guaranteed to be wrong in some
important way.
29
ต5อไปคือเรื่องกลยุทธO ธุรกิจใหม5ส5วนใหญ5มักเริ่มกัน
ที่การวางแผนธุรกิจ
แต5อะไรๆ มันเปลี่ยนไปเร็วมากจนแผนธุรกิจตาม
สไตลO MBA ที่คิดวางแผนกันมาอย5างรอบคอบ ตBองมี
ขBอผิดพลาดในเรื่องสําคัญอย5างแน5นอน

30. Smart creatives know this,
and will be scared that a formal
business plan will hamper
their freedom.
30
สมารOตครีเอทีฟรูBเรื่องนี้ดี และกลัวว5าแผนธุรกิจที่
รัดกุมอย5างนั้นจะมาปZดกั้นความเปXนอิสระของตน

31. (When Jonathan arrived at Google,
one of his first work products was such a plan.
Larry Page said the plan was “stupid”.)
31
(ตอนที่โจนาธานมาเริ่มงานที่ Google ภารกิจแรกๆ ของ
เขาคือ การเขียนแผนธุรกิจที่ว5านี้ ซึ่งแลรOรี เพจบอกว5า
เปXนแผนงานที่ “ไม5ฉลาดเอาเสียเลย”)

32. Don’t base your venture on a plan.
Instead base it on a strategic foundation.
The plan is fluid,
the foundation stable.
You can have a plan,
but know that it will change,
probably a lot.
32
Stable
อย5าใชBแผนงานเปXนพื้นฐานของธุรกิจ ตBอง
วางธุรกิจบนพื้นฐานเชิงกลยุทธO
คุณมีแผนธุรกิจก็ไดB แต5ตBองรูBว5าแผนธุรกิจเหล5านั้นอาจ
เปลี่ยนแปลงไดB
บางทีอาจเปลี่ยนไปจากเดิมอย5างมากมายเลยทีเดียว
แผนธุรกิจตBองยืดหยุ5น คล5องตัว ขณะที่พื้นฐานตBองมั่นคง
แข็งแกร5ง

33. A good foundation has three main pillars:
Optimize for growth,
not revenue
Create superior products based
on unique technical insights
Know the competition,
but don't follow it
33
พื้นฐานที่ดีประกอบดBวยองคOประกอบสําคัญ 3 ประการคือ
สรBางสุดยอดผลิตภัณฑO โดยอาศัยขBอมูลเชิง
ลึกทางเทคนิคที่โดดเด5นไม5เหมือนใคร
เนBนการเติบโตของธุรกิจ ไม5ใช5เนBนสรBางรายไดB รูBจักคู5แข5ง แต5ไม5ตBองเดินตาม

34. Now let’s get those smart
creatives into the company.
Never forget that hiring is the
most important thing you do.
34
ทีนี้ก็ตBองพยายามชวนสมารOตครีเอทีฟ
มาทํางาน อย5าลืมว5าการจBางคนเปXน
ภารกิจสําคัญที่สุดที่คุณตBองทํา

35. 35
Lots of people say this, but then they delegate hiring to recruiters.
Everyone -- EVERYONE! -- should invest time in hiring.
ใครๆ ก็พูดอย5างนี้ แต5กลับโยนภารกิจในการจBางคนไปใหBคนอื่นทํา
ทุกคน ขอย้ําว5า ทุกคนควรใหBเวลากับการจBางคน

36. Now that you have attracted and hired
a team of smart creatives, you need to
give them an environment where they
can thrive at scale.
36
เมื่อไดBทีมสมารOตครีเอทีฟมาทํางานแลBว
คุณตBองสรBางสภาพแวดลBอมที่ส5งเสริมใหBคน
เหล5านั้นทํางานกBาวหนBาไดBอย5างเต็มที่และ
รวดเร็ว

37. And that starts with your
approach to making decisions.
Decision-making done right
lets smart creatives know that
they can make a difference.
Done wrong, it kills their spirit.
37
ซึ่งตBองเริ่มจากวิธีที่คุณใชBในการตัดสินใจ
การตัดสินใจอย5างถูกตBองจะทําใหBสมารOตครีเอทีฟรูB
ว5า พวกเขาสามารถสรBางงานที่แปลกแตกต5างไดB
ถBาตัดสินใจผิดพลาด จะทําใหBพวกเขาเสียความรูBสึก

38. Most forward-thinking companies
tout their consensus-driven approach.
But they fail to understand what
consensus means.
38
บริษัทที่มีหัวคิดกBาวไกลส5วนใหญ5มักตัดสินใจโดยใชBแนวทาง
การเห็นพBองตBองกัน
(consensus) โดยไม5รูBว5าการเห็นพBองตBองกันหมายถึง
อะไร
ใช5 ใช5 เห็นดBวย เห็นดBวย
ไม5ใช5หรอก
ดีใจที่ทุกคนเห็นตรงกัน

39. It’s not about everyone agreeing,
it’s about everyone being heard and
then rallying around the best answer.
39
การเห็นพBองตBองกัน ไม5ใช5การที่ทุก
คนเห็นตรงกันหมด
แต5เปXนการฟWงความคิดเห็นของทุกคน
และร5วมกันสนับสนุนหนทางที่ดีที่สุด

40. Communication is as important as decision making,
and like decision-making it is something that most leaders
think they are good at.
They are mostly wrong.
40
การสื่อสารก็เปXนเรื่องสําคัญไม5แพBการตัดสินใจ
นี่เปXนอีกเรื่องหนึ่งที่ผูBบริหารส5วนใหญ5คิดว5าตัวเองรูBดีแลBว
แต5พวกเขาคิดผิดเปXนส5วนใหญ5

41. When it comes to communications,
default to open.
Maximize the velocity and volume
of information flow.
41
ถBาเปXนเรื่องการสื่อสาร จงเปZดกวBางอยู5เสมอ
ขBอมูลข5าวสารตBองกระจายอย5างเต็มที่และ
รวดเร็วที่สุด

42. Do these things right, and you have
a chance to reach business nirvana
… innovation!
42
ถBาทําไดBดี คุณก็มีโอกาสไปถึงจุดสูงสุดของ
ธุรกิจ ...
นั่นคือ นวัตกรรมใหม5!

43. But remember, the CEO needs to be the CIO (Chief Innovation Officer)
Innovation can’t be owned or ordained, it needs to be allowed.
You can’t tell innovative people to be innovative, but you can let them.
43
อย5าลืมว5า ซีอีโอตBองเปXนซีไอโอดBวย (chief innovation officer = ประธานเจBาหนBาที่บริหารงานนวัตกรรม)
นวัตกรรมไม5ใช5สิ่งที่ใครจะเปXนเจBาของหรือชี้นิ้วสั่งไดB คุณตBองปล5อยใหBมันเกิดขึ้น
ไม5มีทางที่คุณจะสั่งใหBคนที่มีหัวคิดสรBางสรรคOสรBางงานนวัตกรรม
คุณตBองเปZดโอกาสและใหBอิสระแก5เขาเหล5านั้น

44. Set unattainable goals, and then fail well.
44
ตั้งเปQาหมายใหBสูงจนไปไม5ถึง แมBจะไม5
สําเร็จ ก็ยังไดBบทเรียนดีๆ

45. Listen to the lab coats not the suits,
and get the lab coats to produce prototypes, not slideware.
45
ฟWงความเห็นของผูBเชี่ยวชาญดBานเทคนิค ไม5ใช5พวกใส5สูทหัวหมอ
ใหBผูBเชี่ยวชาญสรBางงานตBนแบบ ไม5ใช5พวกใส5สูทที่ดีแต5พล5าม

46. Ideas come from anywhere.
46
ไอเดียเกิดขึ้นไดBทุกที่

47. These steps aren’t just for entrepreneurs,
and they just aren’t for high-tech businesses.
Opportunity is everywhere.
Smart creatives are everywhere.
Ambitious people who want to build
a team of the latter to pursue the
former are everywhere.
47
ขั้นตอนเหล5านี้ไม5ไดBเหมาะสําหรับผูBประกอบการธุรกิจ หรือ ธุรกิจไฮเทคเท5านั้น
โอกาสมีอยู5ทุกที่
สมารOตครีเอทีฟมีอยู5ทุกหนทุกแห5ง
คนที่มีความทะเยอทยานอยากสรBางทีมงานสมารOตครีเอทีฟเพื่อไขว5ควBาหาโอกาสก็
มีอยู5ในทุกแห5งเช5นกัน

48. All you need is a BIG idea.
48
สิ่งสําคัญที่คุณตBองมีคือ ไอเดียที่ยิ่งใหญ5

49. Ask yourself, what will be true in 5 years?
49
ลองถามตัวเองว5า มีอะไรบBางที่อาจเกิดขึ้นไดBในอีก 5 ปa
ขBางหนBา

50. 50
Try to imagine the unimaginable,
because unimaginable things are
happening a lot.
พยายามจินตนาการในสิ่งที่คาด
ไม5ถึง เพราะทุกวันนี้มีสิ่งที่คาด
ไม5ถึงเกิดขึ้นอย5างมากมาย

51. Then make a bet on that future.
Remember big bets can sometimes be easier
to achieve than small ones...
51
วางเดิมพันกับอนาคตที่วาดนั้น
อย5าลืมว5า บางครั้งการเดิมพันเรื่องใหญ5อาจมีโอกาสสําเร็จ
มากกว5าเรื่องเล็กๆ นBอยๆ

52. since they attract the best people.
52
ไดBคนเก5งมาร5วมทีมแลBว

53. Are you ready to get started?
53
ทีนี้คุณพรBอมจะเริ่มหรือยัง

54. How Google Works - คิดอย5างผูBนํา ทําอย5าง Google
ขBอมูลเพิ่มเติม
www.nstore.net/google
www.facebook.com/nstorefanpage
แปลเปXนภาษาไทย
โดยทีม บก. สํานักพิมพOเนชั่นบุ[คสO
www.facebook.com/nationbooksfanpage