Workshop (PT): Liderando com Metas Flexiveis, Sao Paulo/Brazil, Strategy Exec...
Keynote (DE): Führen mit flexiblen Zielen, at Trendkongress Cologne/D, organized by Querschiesser
1. beyond Make it real!
budgeting
>
transformation
network.
Führen mit flexiblen Zielen –
Beyond Budgeting für die Praxis.
Das Führungsmodell
für Höchstleistung im 21. Jahrhundert
Niels Pfläging
Beyond Budgeting Transformation Network & MetaManagement Group
Vortrag beim Querschiesser-Trendkongress
30.10.2008, Köln
3. Die Welt hat sich verändert.
hoch
Industriezeitalter am Ende: Wissensökonomie im Kommen:
„Anbieter an der Macht“, „Kunden an der Macht“,
Entstehung von Massenmärkten: starker Wettbewerb, individualisierte Kundennachfrage:
Taylorismus als überlegenes Modell Dezentralisiert-anpassungsfähiges Modell ist überlegen!
Heute sind alle Er-
folgsfaktoren wichtig!
Kritische
Dynamik Erfolgsfaktoren
Hier ging es allein
und 1. Diskontinuierlicher Wandel - Schnelle Reaktion
um Effizienz!
Komplexität 2. Kurze Lebenszyklen - Innovation
3. Andauernder Preisverfall - Operationale Exzellenz
Merkmale: 4. Wenig loyale Kunden - Kundennähe
• Inkrementeller Wandel 5. Wählerische Arbeitnehmer - Beste Teams
• Lange Lebenszyklen 6. Transparenzforderung, - Ethisches und soziales
• Stabile Preise gesellschaftlicher Druck Verhalten
Beyond Budgeting
• Loyale Kunden Ø Hohe finanzielle - Nachhaltige
• Wählerische Arbeitgeber Erwartungen Wertschöpfung
gering • „Gemanagte“ Ergebnisse
1890 1980 1990
Die meisten Organisationen wenden nach2000 vor ein mentales - und 2030
wie 2010 2020
Organisationsmodell an, das auf maximale Effizienz hinsteuert – was festist das
Peters/Waterman „Alles, dabei
Problem heute nicht mehr der Suche sondern Komplexität!löst
veröffentlichen “Auf Effizienz, erschien,
nach Spitzenleistungen” Heute sich in Luft auf!“
Vortrag: Niels Pfläging 3
5. Unsere Reise seit 1998, innerhalb der
internationalen Beyond-Budgeting-Bewegung
Jenseits der Budgetsteuerung (1998-2002)
Jenseits von Weisung und Kontrolle (2003-2007)
Jenseits kleinschrittiger Veränderung (2008-)
Beyond Budgeting
…
Vortrag: Niels Pfläging 5
8. Was ist es, das diese Unternehmen gemein haben?
Ausnahmeunternehmen weltweit, die fast alles anders machen!
Industrie, Airline, Technologie, Dienstleistung,
USA USA USA Brasilien
Handel,
Dienstleistung, Schweden
Schweiz
• Erneuerer: Krise des Unternehmens oder
der Industrie führten zu
Firmaing, Dienstleistung,
Schweden tief greifendem Wandel
Australien
• Exoten: Ungewöhnliches Führungsmodell
• Performer: Überdurchschnittlich erfolgreich
Industrie, Auf die Kohärenz des Industrie,
Beyond Budgeting
USA Japan
Management-Modells kommt es an!
Handel,
Handel, Schweden
Deutschland
Energie, Industrie, Dienstleistung, Handel,
USA USA Brasilien Deutschland
Quelle: Niels Pfläging
Vortrag: Niels Pfläging 8
11. Unsere Organisationen sind nach Machtkriterien strukturiert und –
wenn nötig – auch re-organisiert.
Dabei gehen wir immer nach dem “Prinzip des Teilens” vor.
Probleme:
• zu zentralistisch
• zu hierarchisch
• zu funktionell
• zu bürokratisch
• zu kontrollorientiert
Beyond Budgeting
• zu innengerichtet
• zu langsam
Quelle: BBRT Pfläging
Vortrag: Niels 11
12. In Wirklichkeit aber sehen Organisationen ganz anders aus.
!
Peripherie !
Mar
kt !
Zentrum
!
Entschei-
Information dung
!
Weisung
Beyond Budgeting
!
!
Reiz ! Zentralistische
Reaktion Steuerung „kollabiert“
bei zunehmender
Dynamik.
Quelle: GerhardPfläging
Vortrag: Niels Wohland 12
13. Was wir brauchen ist “Dezentralisierung” oder “Devolution” –
also die Rückgabe von Entscheidungsmacht an die Peripherie!
Zentralisiert! “Devolviert”/Dezentralisiert!
Beyond Budgeting
Mitarbeiter sind unterteilt in Funktionen Führung ist an die Schnittstelle zum
und klassifiziert nach “Ausführenden” Kunden “zurückgegeben” (innerhalb
und “Managern”. In der Konsequenz vorgegebener Begrenzungen) –
müssen viele Entscheidungen zentral so nah wie möglich an den Kunden heran
getroffen werden, nachdem sie in der und an so viele Personen wie möglich,
Hierarchie nach oben weitergeleitet wurden. mit so viel Autonomie wie möglich.
Vortrag: Niels Pfläging 13
14. „Klassische“ und „alternative“ Entwicklungspfade einer Organisation –
Was mit den meisten Unternehmen einfach so passiert…
Geringer Grad von
Dezentralisierung/ Stagnation
Empowerment, Differenzie-
im tayloristischen
Management per rungsphase
Modell. (Anders gesagt: Hirntod.)
fixierten
Leistungsverträgen
Transformation
Bürokratisierung (R)Evolution durch radikale
durch mehr Hierarchie und Dezentralisierung von Entscheidung
funktionale Teilung und Überwindung funktionaler Teilung
Bewahrung/
Beyond Budgeting
Hoher Grad von Vertiefung des
Dezentralisierung/ Evolution Integrations- dezentralisierten
Pionierphase innerhalb einer Vertrauenskultur Modells – über
Empowerment Phase
mit relativem bei radikaler Dezentralisierung Generationen
Leistungsvertrag: hinweg
Gründung Zeitskala: fortschreitendes Mehrere Jahrzehnte alt
Quelle: Niels Pfläging Alter der Organisation
Vortrag: Niels Pfläging 14
15. Warum die meisten Praktiken, Konzepte, Projekte und Bücher zum
Thema “Führung” wenig taugen...
“Man kann nichts Sinnvolles über Führung, Personalmanagement
oder Leistung in einer Organisation sagen, wenn man sich nicht zuerst
einmal darüber klar wird, auf Grundlage welchen Menschenbildes
man eigentlich argumentiert.”
Führen mit flexiblen Zielen
Beyond Budgeting
Vortrag: Niels Pfläging 15
17. Das “tayloristische” Steuerungsmodell versagt nicht nur bei Dynamik.
Es widerspricht auch der Natur des Menschen
Theorie X (0%) Theorie Y (100%)
Einstellungen – Die Menschen arbeiten nicht Einstellungen – Menschen brauchen Arbeit
gern, finden Arbeit langweilig und werden und wollen sich für sie interessieren. Unter den
versuchen sie so weit möglich zu vermeiden richtigen Bedingungen macht Arbeit Spass
Orientierung – Menschen müssen Orientierung – Menschen steuern und
gezwungen oder bestochen werden um die regulieren sich selbst in Richtung von Zielen,
angemessene Anstrengung zu entwickeln die sie akzeptieren.
Verantwortung – Menschen bevorzugen es Verantwortung – Menschen suchen und
angewiesen zu werden, statt Verantwortung akzeptieren Verantwortung, wenn die
zu übernehmen (die sie gern vermeiden) Bedingungen dafür stimmen
Motivation – Menschen werden im Motivation – Unter den richtigen Umständen
Beyond Budgeting
Wesentlichen durch Geld motiviert und haben sind Menschen durch den Wunsch motiviert,
Angst um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes ihr eigenes Potenzial zu entfalten
Kreativität – Die Mehrheit der Menschen ist Kreativität – Kreativität und Vorstellungskraft
wenig kreativ – außer wenn es darum geht sind weit verbreitet und werden nur selten
Managementregeln zu umgehen angemessen ausgeschöpft
Quelle: angelehnt an Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960
Vortrag: Niels Pfläging 17
23. W.L.Gore –
Die bestgeführte „Innovationsmaschine“ der Welt?
• Konsistent erfolgreich, seit über 40 Jahren
• „Innovativstes Unternehmen der USA“ (Fast Company)
• Im 8. Jahr in Folge unter den 100 besten Arbeitgebern der
USA in „Fortune“ (Bester mittelgroßer Arbeitgeber).
Im 3. Jahr in Folge Bester Arbeitgeber Englands.
Unter den besten Arbeitgebern der EU und Deutschlands
• Alle Mitarbeiter sind am Erfolg beteiligt und werden zu
„virtuellen“ Aktionären
• Keine Jobtitel. Kaum Hierarchie.
Keine Stellenbeschreibungen (dafür „Job Sculpting“)
Beyond Budgeting
• Hochgradig empowerte Teams
• “Seit 1958 hat Gore traditionelle Hierarchien vermieden und stattdessen auf eine
teambasierte Umgebung gesetzt, die persönliche Initiative fördert, Innovation ermutigt und
Kommunikation zwischen allen unseren Associates stimuliert.”
• “Der fundamentale Glaube an die Menschen in unserer Organisation und an ihre
Fähigkeiten ist nach wie vor der Schlüssel zu unserem Erfolg.“
Vortrag: Niels Pfläging 23
26. Das ist die DNA von „Beyond Budgeting“:
Die 12 Prinzipien des Modells
6 Prinzipien für verteilte Führung und dezentralisierte Organisation
Prinzip Tu dies! Nicht das!
6 Prinzipien (Beyond Budgeting)
für flexible Prozesse des (Weisung und Kontrolle)
Leistungsmanagements
1. Prinzip
Kundenfokus Fokussierung aller auf die Verbesserung
Tu dies! Erreichen vertikal
Nicht das!
von Kundenergebnissen
(Beyond Budgeting) verhandelter Ziele Kontrolle)
(Weisung und
2. 1. Zielsetzung
Verantwortung Schaffung eines Netzwerks vieler kleiner,
Hochgesteckte, bewegliche Ziele für Zentralisierende Hierarchien
Inkrementelle,
ergebnisverantwortlicher Einheiten
kontinuierliche, relative Verbesserung fixierte Jahresziele
3. 2. Vergütung
Leistungs- Hochleistungsklima, basierend auf anhand Erreichen individueller,
Gemeinsamen Erfolg im Nachhinein Erreichen innengerichteter Ziele
klima relativem Teamerfolg am Markt
relativer Ist-Leistung belohnen „koste es, was es wolle“ Anreizung
vorab fixierter Ziele,
4. 3. Planung
Handlungsfrei- Dezentralisierung der Mikromanagement,
Planung als einbeziehender, kontinuierlicher Planung als jährliches
heit Entscheidungsautorität und –fähigkeit an Eingriffe von oben und strikte
und aktionsorientierter Prozess bürokra-tisches Top-Down-
Beyond Budgeting
kundennahe Teams Planeinhaltung
Event
5. 4. Kontrolle
Führung Steuerung auf Grundlage klar
Selbstkontrolle mit relat. Leistungsverglei-Detaillierte Regelwerke
Plan-Ist-Abweichungen und
formulierter Ziele, Werte und
chen zu Markt/Kollegen/Vorperioden/Trends Budgets
und Fremdkontrolle
Begrenzungen
5. Ressourcen Ressourcen bedarfsbezogen und „ad hoc“ Jährliche Budgetzuweisungen,
6. Transparenz Offene und geteilte Information für alle
verfügbar machen Restriktiver Informationszugang
Allokationen und Umlagen
und Status durch Information
6. Koordination Dynamische, horizontale und möglichst Jährliche Planungszyklen,
marktliche Koordination planbasierte Koordination
Vortrag: Niels Pfläging 26
28. Steuerungsprozesse in Organisationen sind “Zwangsjacken”
Strategie “Fixierter” Leistungsvertrag
Strategischer • Bezugsperiode [Fix]
Lernzyklus • Ziel [Fix]
• Vergütung [Fix]
Jahresplan
Fixierter • Plan [Fix]
Leistungs-
vertrag • Ressourcen [Fix]
Budget • Koordination [Fix]
• Kontrolle [Fix]
Management-
Beyond Budgeting
• Vereinbarung via [Verhandlung]
Kontrollzyklus
• Unterschrift: [Manager./Direktor]
Kontrolle
So funktioniert tayloristische Steuerung: Als zentralistisch-bürokratische
Hierarchie, zusammengehalten durch ein Regime fixierter Leistungsverträge!
Quelle: BBRT
Vortrag: Niels Pfläging 28
29. Wie uns traditionelle Steuerung mit „fixierten Leistungsverträgen“
regelmässig einen Streich spielt: Sie haben die Kontrolle längst verloren!
Fixierte Ziele Relative, selbst anpassende Ziele
Ziel: absoluter ROCE in % (hier: 15%) Ziel: relativer ROCE in % (zum Markt)
Plan Realisiert Ziel Realisiert
Vergleich:
Vergleich: wich- Markt-Ist wich-
Ziel: „ROCE
Plan-Ist tigster in % besser tigster
Wettbe- als Markt- Wettbe-
Markt Markt
werber Durchschnitt” werber
Ist (25%) Ist (25%)
(28%) (28%)
Plan (21%) (21%)
(15%) [unabhängig
Beyond Budgeting
[erwarteter von erwartetem
Markt-Ø: 13%] Markt-Ø]
• Lesart im Plan-Ist-Vergleich: • Lesart im Ziel-Ist-Vergleich:
Plan um 6 Prozentpunkte übertroffen! > Leistung 4 Prozentpunkte hinter Wettbewerb
positive Wertung zurück! > negative Wertung
• Besserer ROCE von Marktdurchschnitt und • Absolute Annahmen zu Planungszeitpunkt
wichtigstem Wettbewerber bleiben spielen keine Rolle
ausgeblendet! • Ziele bleiben stets aktuell und relevant!
Vortrag: Niels Pfläging
Quelle: Niels Pfläging 29
31. Wie unser Steuerungsmodell Mitarbeiter und Teams systematisch dazu
zwingt, zu lügen und zu betrügen: Das Problem mit dem “Leistungsanreiz”
Bonus- Variabler Bonus-
Gängige Praxis: Hürde Bereich Grenze „Deckel”
„Leistungsbezogenes“
Vergütungsprofil bei
Gehalt/ Reduktionsanreiz I: Maximierungsanreiz: Reduktionsanreiz II:
fixierten Zielen und Bonus Ergebnis noch Ergebnis aus Folge- Ergebnis in Folge-
Leistungsvertrag: weiter drücken periode vorziehen Periode verschieben
Führt in jeder Situation
zu schädlicher Grundgehalt
Manipulation!
80% 100%: 120% Leistung als Grad der
des Ziels Ziel des Ziels Zielerreichg. (in %)
Ein besseres Modell: Lineare Vergütungskurve ohne Brüche -
Ergebnisorientiertes variable Vergütung unabhängig von
Beyond Budgeting
Vergütungsprofil fixierten Zielen
bei relativer
Gehalt/ Frei von
Zielsetzung und
Bonus Manipulationsanreizen
Leistungsvertrag:
Gibt keinerlei Anreiz
zur Manipulation.
Realisiertes Realisiertes Realisiertes Leistung in relat.
Ergebnis #1 Ergebnis #2 Ergebnis #3 Bewertung (in %)
Vortrag: Niels Pfläging
Quelle: nach Michael Jensen 31
32. Allgemeine Prinzipien für die Ausgestaltung von Vergütungssystemen
im Beyond Budgeting
1. Die Sprache der Erfolgsbeteiligung verwenden -
niemals die Philosophie der „Anreizung“.
2. Gruppen- oder teambezogene, nicht individuelle Vergütung praktizieren,
z.B. Beteiligung am Gesamterfolg des Unternehmens, niemals Individualboni.
3. Unternehmensergebnis-bezogen belohnen (z.B. relativ zu externen
Benchmarks), niemals relativ zu Planungen und absoluten Zielen.
4. Die größtmögliche Anzahl von Personen am variabler Vergütung betei-
ligen (so wird das System fair und einbeziehend) - niemals nur eine „Elite“.
5. Einfachheit beherzigen - statt Komplexität des Vergütungssystems.
Beyond Budgeting
6. Langfristige Wertschöpfung belohnen - niemals kurzfristige Leistung.
Organisationen können durch den
7. Nur finanzielle Leistungsmaße in Vergütungsformeln einbauen –
Abschied von konventionellen Formen
niemals mittelbare und oft schwer messbare Indikatoren der Leistung (wie
des “Pay for Performance” einfachere,
Qualität oder Kundenzufriedenheit).
transparentere und objektivere
Vergütungssysteme realisieren. Kernidee: Alle Mitarbeiter am
Erfolg beteiligen - ohne
Quelle: BBRT „Motivierungsgedanken“!
Vortrag: Niels Pfläging 32
33. Der Weg vom alten zum neuen Modell - von tayloristischer Hierarchie
zum dezentralisierten Netzwerk – erfordert „Transformation“.
Das tayloristische Modell – Das Gegenmodell –
bürokratisch-hierarchisch, statisch, dezentralisiert, empowernd, dynamik-
mit fixiertem Leistungsvertrag robust, mit relativem Leistungsvertrag
Zentralistische Dezentralisiertes
Hierarchie Netzwerk
(„Weisung und Transformation! („Fühlen und
Kontrolle“) (R)Evolutionäre Erwidern“)
Veränderung von
Führungsprinzipien,
Prinzipien des Lei-
stungsmanagements, Relativer
Strategie Leistungsvertrag
Von Leistungsvertrag,
Beyond Budgeting
Werten, Systemen,
Kultur, ...
Fixierter
Leistungs- Dynamische Dynamische
Fixierte vertrag Koordination
Prozesse Prozesse
Auf die Kohärenz
Kontrolle
Quelle: BBRT
des Modells
Vortrag: Niels Pfläging
kommt es an! 33
35. Ein Fallbeispiel aus SHK:
Was wurde getan? Die Woche der Wahrheit
Status des Projekts:
Beyond Budgeting
1. Es gibt eine starke Gruppe, die die Veränderung stützt.
2. In der gesamten Organisation ist „tief greifende Veränderung“ ein Thema.
3. Unterschiedliche Gruppen in der Organisation arbeiten
schon an konkreten Veränderungen
Vortrag: Niels Pfläging 35
36. Ein Fallbeispiel aus SHK:
Was wurde getan? Die Woche der Wahrheit!
Workshops: Durchführung:
Vorbereitung:
• ca. 20% der Mitarbeiter des
Unternehmens Phase 1 - Eine gemeinsame
• Mitarbeiter aus allen Bereichen. Sprache sprechen
• Mitarbeiter aus allen
hierarchischen Ebenen.
• Drei Gruppen wurden gebildet
1. Marktbearbeitung Phase 2 - Erkennen &
2. Produkt Beschreiben der Ist-Situation
3. Zentrale Dienste
Beyond Budgeting
Phase 3 – Denken und
Beschreiben der Netzwerkstruktur
Vortrag: Niels Pfläging 36
37. Das Praxisbeispiel – So sah die Struktur des Unternehmens aus.
CEO
Vorstand Vorstand Vorstand
CFO PM
International Produktion Vertrieb
st HIER
Filiale Filiale Filiale Filiale
d wo i
Region Region Region Region
Un
1&2 3&4 5&6 7&8 I II III IV
Admini- HR Betriebs-
Control- Admini- Weiter- Marke-
Assis-tenz IT Assis-tenz Weiter- Marke-
OEM Vertrieb leitungOEM Vertrieb QM Ingenieure
Assistenz MAWI
stration
Region Region Region Region bildung ting Ver-triebstration Ver-triebbildung
ling Entwickler Ver-trieb ting/ CI
a r kt ?
Vert-rieb
de r M
9 & 10 11 & 12 13 & 14 14 & 15
Telefon- Außendienst- Vertriebs Kunden-
Außendienst-
FIBU VertriebsAssis-tenz
zentraleProduk- Mon-tage zentraleLogistik
Beyond Budgeting
Region Region Region RegionKunden-dienst AV
zentrale Innendiensttion Innendienst dienst
16 & 17 18 & 19 20 & 21 22 & 23
Vertrieb
Region Region Hotline Reklama- Vertrieb
Projekte & Reklama- Projekte &
Techn. Prozess- Region
Region Werkzeuge & Einkauf &
Techn. Hotline
Konstruk-tion
Großanlagen 26 & 27optimierungtionen
24 & 25 28 29 Großanlagen
Angebote
Instandh. tionen
Disposition Angebote
Vortrag: Niels Pfläging 37
38. Ein Fallbeispiel aus SHK:
Was wurde getan? Die Woche der Wahrheit!
Zentrale Dienste Marketing
• Übergreifendes Region “Markt”
Marketing/CI Nordost Region
• Schulungen Region
Kd.: Alle Regional-Zellen Zentrum
Südost Techn. Dienst
• Werkzeugbau
P4 P5 • Facility Management
Region
Kernaufgaben der Kd.: alle P-Zellen
Region Europa
Regionalzellen P3 P6
• Reklamationen West Techn.
• Techn. Hotline ZD Dienst
• Planung & Angebote Markt Materialwirtschaft
P2 P7 Region • Logistik
• Vertrieb Material-
• Kundendienst Org wirtsch. Amerika • Beschaffung
Region Kd.: Alle P-Zellen
• Vertriebs-Innendienst Shop
Beyond Budgeting
Nord Produkt Info P8
„Besitzen“ alle Kunden in
Zelle 1 Shop Kernaufgaben der
Ihrer Region
Produktzellen
Info Shop
Region • •Produktion
IT
“Sphäre der • •Arbeitsvorbereitung
Org Shop Südwest … FIBU
• HR Geschäftstätigkeit” • •Qualitätssicherung
Controlling
• Geschäftsführung + Assistenz • Kd.: alle R- und P-Zellen
Wartung & Instandh.
• Telefonzentrale • Interne Logistik
Kd.: Alle R- und P-Zellen • Prozess-Optimierung
• Disposition
Vortrag: Niels Pfläging • Entwicklung/ Konstrukt 38
40. „Zellstruktur“ als Grundlage für sinnvolle Zielsetzung
auf „relative“ Art - mit so genannten „Liga-Tabellen“
Prinzipien Strategische „Kaskade”
Firma zu Firma
Firma zu Firma
Kapitalrendite (ROCE) Region zu Region
Kapitalrendite (ROCE) Region zu Region
relative Ziele & ent-
Kosten über Umsatz
koppelte Vergütung 1. Firma D 31% Kosten über Umsatz
1. Firma D 31%
2. Firma JJ 24%1.
P-Zelle zu P-Zelle
P-Zelle zu P-Zelle
2. Firma 24%1. Region A 38%
Region A 38% Liefertreue etc.
3. Firma I I 20%2. Liefertreue etc.
kontinuierliche 3. Firma 20%2. Region CC 27%
Region 27%
4. Firma B 18%3.
Firma B 18%3. Region H 20%1.
Kontrolle/ Planung 4. Region H 20%1. P-Zelle JJ 28%
P-Zelle 28%
5.
5. Firma EE 15%4.
Firma 15%4. Region B 17%2.
Region B 17%2. P-Zelle D 32%
P-Zelle D 32%
3. P-Zelle EE 37%
bedarfsgesteuerter 6. Firma FF 13%5.
6. Firma 13%5. Region FF 15% 3.
Region 15% P-Zelle 37%
7. 6. Region EE 12%4.
12%4. P-Zelle A 39%
Ressourcenfluss 7. Firma CC 12% 6.
Firma 12% Region P-Zelle A 39%
8. 7. Region JJ 10%5.
10%5. P-Zelle I I 41%
8. Firma H 10% 7.
Firma H 10% Region P-Zelle 41%
9. Firma G 8. Region I I 7% 6.
8% 8. Region 7% 6. P-Zelle FF 45%
P-Zelle 45%
Beyond Budgeting
dynamische 9. Firma G 8%
10. Firma A (2%)9. Region G 6% 7.
Region G 6% 7. P-Zelle CC 54%
P-Zelle 54%
Koordination 10. Firma A (2%)9. Region D (5%)8.
10. Region D (5%)8. P-Zelle G 65%
10. P-Zelle G 65%
9.9. P-Zelle H 72%
P-Zelle H 72%
10. P-Zelle B 87%
10. P-Zelle B 87%
Beitrag zur Wertschöpfung
Führt zu niedrigsten operativen Kosten!
Vortrag: Niels Pfläging 40
42. “Es liegt nicht an der wahren Schwierigkeit, dass wir uns nicht trauen
wollen Sie
es zu tun: Es wirkt schwierig, weil wir uns nicht trauen es zu tun.”
Seneca, Römischer Philosoph und Staatsmann, 4v.Chr. – 65n.Chr.
eigentlich
Beyond Budgeting
warten?
Vortrag: Niels Pfläging 42
43. Vier Handlungs-Optionen für Sie.
1. Sie fanden Thema und/oder Vortragenden eigentlich ziemlich blöde...
Das ist ok! Ich bin deshalb nicht bös auf Sie!
Visitenkarte behalten!
2. Sie wollen sich einarbeiten!
Artikel, Bücher, DVDs, Online-Forum, Vorträge, Diagnostik, ...
Visitenkarte draussen in Ständerchen 1 einwerfen!
3. Sie wollen persönlichen Kontakt!
Vorträge, Workshops, Meisterkurse, Sparring, ...
Beyond Budgeting
Visitenkarte draussen in Ständerchen 2 einwerfen!
4. Sie wollen loslegen!
Dann sollten wir uns mal zusammen setzen.
Visitenkarte draussen in Ständerchen 3 einwerfen!
Vortrag: Niels Pfläging 43
44. beyond Make it real!
budgeting
>
transformation
network.
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Ihr Direktoren-Team:
Claudia Seeger Valeria Junqueira Niels Pflaeging Werner Schmid Gebhard Borck
claudia@bbtn.org valeria@bbtn.org niels@bbtn.org werner@bbtn.org gebhard@bbtn.org
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