Magazyn Employer Branding Q2 2015

SPIS TREŚCI
WIADOMOŚCI
4 Google wygrywa w rankingu
trendence
4 EB Stars po raz czwarty
4 Idealni według Universum
5 Pozytywne doświadczenia
5 HR Innovator dla Flextronics i PZU
5 Kto ze statuetką EB Excellence
Awards?
EB WEDŁUG…
6 Poprzeczkę stawiamy sobie wysoko
PORADNIK
16 Intranet to nie projekt, to proces
22 Jak nakręcić film wizerunkowy
CASE STUDIES
26 Doskonała strategia EB
30 Zarażamy dobrą energią
33 A co zrobiłby Stan Success?
36 Transfer wiedzy
40 IT T@lk
42 Employer branding od kołyski
46 Firmowe domy kultury
49 Rozmowa z psychologiem
przestaje być wstydliwa
Z WIZYTĄ U…
54 Nie musi być jak w Google
59 Przestrzeń do wyboru
6
36
59

Drodzy EB-owcy!
Po gorącym sezonie EB-owych nagród nadchodzi – równie gorący – czas pracy nad kolejnymi kampa-
niami, które ujrzą światło dzienne po wakacjach. Na jego początku wypuszczamy w świat nowy numer
„Magazynu”. Liczymy na to, że znajdziecie w nim sporą dawkę pomysłów, które będziecie mogli wykorzy-
stać, opracowując własne strategie działań employer brandingowych.
O tym, jak budować unikalną kulturę organizacyjną, rozmawialiśmy z członkami zarządu Marco. Jesteśmy
przekonani, że po lekturze wywiadu z nimi inaczej spojrzycie na własną ofertę dla pracowników i za-
stanowicie się, jak można ich angażować w działania na rzecz organizacji. W numerze podpowiadamy
również, od czego zacząć pracę nad intranetem, jak nakręcić dobry film wizerunkowy i jak zaprojektować
wyjątkowe biuro. Prezentujemy też kolejne projekty nagrodzone w tym roku: doświadczeniami z działań
EB podzieliły się z nami m.in. Capgemini, Flextronics i Novo Nordisk. Wierzymy, że Was zainspirują!
Przede wszystkim jednak życzymy Wam fantastycznych wakacji. Czasu, aby spokojnie spojrzeć na wszyst-
ko, co udało się zrobić do tej pory, co w tym roku jeszcze przed Wami. To, jak efektywnie wykorzystacie
letnie miesiące, zdecyduje o tym, jak skuteczne będą Wasze działania jesienią i zimą. Zejdźcie z utartych
ścieżek, szukajcie nowych rozwiązań, uwolnijcie kreatywność. Do zobaczenia we wrześniu!
PS Mamy nadzieję, że spodoba się Wam odświeżony layout MEB-u :).
Anna Mikulska
Employer Branding Director & Partner, MJCC
Wydawca:
MJCC Employer Branding Consultants
ul. Stępińska 22/30, 00-739 Warszawa
www.mjcc.pl mjcc@mjcc.pl
Kontakt:
magazyn@employerbranding.pl
Redaktor prowadząca:
Anna Tomczyk, MJCC
Projekt:
MJCC
Skład:
Pracownia Register
ul. Halczyna 7, 30-086 Kraków
www.pracowniaregister.pl
Korekta:
Małgorzata Ruszkowska
Wszystkie materiały znajdujące się w „Magazynie EB” są
chronione prawem autorskim. Redakcja zezwala na cytowa-
nie i publikowanie treści zawartych w „Magazynie” wyłącznie
w celach niekomercyjnych, pod warunkiem podania źródła
wraz z linkiem do elektronicznej wersji „Magazynu”. Treści nie
mogą być opracowywane i zmieniane bez wiedzy redakcji.
W „Magazynie” wykorzystano zdjęcia z Shutterstock.com
i fotografie będące własnością opisywanych firm.

WIADOMOŚCI ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► Z WIZYTĄ U…
GOOGLE WYGRYWA
W RANKINGU TRENDENCE
Google jest najatrakcyjniejszym pracodawcą w Polsce – wynika z badania tren
dence Graduate Barometer 2015. Firma zwyciężyła zarówno w kategorii „Biznes”,
jak i „Inżynieria i IT”.
IDEALNI WEDŁUG
UNIVERSUM
Ponad 23,5 tys. studentów z 70 uczel
ni wzięło udział w Universum Student
Survey 2015. Idealnych pracodawców
wskazali w siedmiu kategoriach.
W obszarze „Biznes/Handel” pierwsze miejsce
utrzymał Google. Na drugą pozycję (z 5.) awan-
sowały Polskie Linie Lotnicze LOT. Trzecią zajął
Narodowy Bank Polski. 4. – Microsoft. Spadły na-
tomiast PKO Bank Polski i TVN, w tym roku pla-
sując się odpowiednio na 5. i 6. miejscu. L’Oréal
Polska utrzymał 7. pozycję. Na 8. znalazł się EY,
który do tej pory zajmował zazwyczaj czołowe
miejsca w rankingu. Pierwszą dziesiątkę zamknęły
IKEA i PZU – IKEA poprawiła notowania o 8 pozy-
cji, PZU wspięło się o 3 miejsca. Sporym wzrostem
cieszyły się PKN Orlen – z 35. na 19., mBank (z 30.
na 23.) i Samsung Electronics Polska (z 32. na 24.).
Natomiast Mars i Unilever zaliczyły spadek odpo-
wiednio z 14. na 22. i z 19. na 28. miejsce.
Wśród studentów IT w pierwszej trójce znalazły się
Google, Microsoft i Intel (awans z 5. na 3.). O jedną
pozycję, na 4., spadł IBM. Czołówka w kategorii
„Inżynieria” jest taka sama jak rok temu: Grupa
Skanska, Budimex i PGE. Na 4. miejsce awansował
PGNiG. Pełne rankingi są dostępne tu.
EB STARS PO RAZ
CZWARTY
Podczas konferencji HR Camp 2015 nagrody
EB Stars rozdano firmom, które w okresie od
lipca 2014 do marca 2015 roku prowadziły
ciekawe działania z zakresu budowania wize-
runku pracodawcy. Statuetki trafiły do mBan-
ku („Najlepsza kampania EB”), Jerónimo Mar-
tins Polska („Najlepsza wewnętrzna kampania
EB”), Agory SA („Najlepsza strona kariery”), EY
(„Najlepsze materiały rekrutacyjne”) i Grupy
PZU („Najlepsze wydarzenie offline”, „Najlep-
sze wykorzystanie social media”, „Wyróżnienie
specjalne”). Jury wyróżniło także m.in. projek-
ty firm UBS, Nutricia oraz Digital One.
Ankietę wypełniło ponad 16 tys. absolwentów
różnych specjalizacji w okresie od października
2014 do lutego 2015 roku. Pełne wyniki są do-
stępne na stronie internetowej.
Wśród absolwentów kierunków biznesowych du-
żym uznaniem cieszyły się także Narodowy Bank
Polski oraz EY – zajęły odpowiednio drugie i trzecie
miejsce, zamieniając się pozycjami z ubiegłego roku.
Tuż za podium znalazły się: Apple, PKO Bank Polski
(skok z 10. na 5.) i PwC. KGHM, notowane w tym
roku po raz pierwszy, od razu zajęło 7. lokatę. Duży
awans zanotowały Grupa PZU (z 25. na 12.) i Polskie
Linie Lotnicze LOT (z 31. na 19.). Natomiast spadki
zaliczyły Unilever (z 10. na 19.1
), BCG (z 13. na 26.)
oraz McKinsey & Company (z 17. na 40.).
W kategorii „Inżynieria i IT” w pierwszej trójce, poza
Google, znalazły się KGHM Polska Miedź i Microsoft
(zamieniając się miejscami z ubiegłego roku). Wiele
osób za atrakcyjnych pracodawców uznało także
firmy: Skanska, ABB (awans z 12. na 5.), Volkswagen
Group, PGE i GE General Electric. W oczach respon-
dentów znacznie zyskały: Budimex (skok z 19. na
10. miejsce), Nestlé Polska (z 23. na 13.), P&G (z 21.
na 13.), PKN Orlen (z 30. na 20.) i Unilever (z 39. na
25.). Straciły natomiast m.in.: IBM Polska (z 13. na
20.), Boeing (z 18. na 31.) i Tauron (z 23. na 37.).
1
Niektóre miejsca były przyznawane ex aequo.
4

HR INNOVATOR DLA FLEXTRONICS I PZU
POZYTYWNE DOŚWIADCZENIA
W tym roku po raz pierwszy zorganizowano konkurs „HR Dream Team”, którego ce
lem jest prezentacja i nagrodzenie najciekawszych przykładów kampanii z obszaru
Human Resources, realizowanych przez działy HR lub interdyscyplinarne zespoły.
Tytuł HR Dream Team 2015 w kategorii „Zarządza-
nie doświadczeniami pracowników – innowacja”
otrzymała KGHM Polska Miedź, Oddział Górniczy
Zakłady Rudna za projekt „Bądź zdrów z wyboru”.
Wyróżniono zaś firmę BMM za projekt „Innowa-
cyjni, doświadczeni, efektywni”.
Za „Optymalizację w zarządzaniu doświadczenia-
mi pracowników” nagrodzono natomiast Crédit
Agricole Bank Polska SA (projekt „Dzielmy się wie-
dzą”), a wyróżniono BLStream (projekt „On-boar-
ding – welcome aboard”).
Tytuł HR Dream Team 2015 w kategorii „Zarzą-
dzanie doświadczeniami kandydatów – innowacja”
otrzymała firma Selleo za projekt „Zostań najlep-
szym Junior Developerem na Podbeskidziu”. W tej
kategorii wyróżniono też firmę Connectis za pro-
jekt „Superpraca.IT”.
Za „Optymalizację w zarządzaniu doświadczenia-
mi kandydatów” nagrodzono Getin Noble Bank SA
(projekt „Centralizacja i optymalizacja procesów
rekrutacji i zatrudnienia”). Wyróżnienie w tej kate-
gorii otrzymała firma UBS za „Weryfikację procesu
komunikacji z kandydatem”.
KTO ZE STATUETKĄ
EB EXCELLENCE
AWARDS?
HRM Institute ogłosił laureatów Employer Bran-
ding Excellence Awards 2015. Statuetki rozdano
2 czerwca podczas Employer Branding Manage-
ment Summit. W kategorii „Doskonała strategia
employer branding” zwyciężyła Wyborowa Per-
nod Ricard, w kategorii „Doskonała kampania in-
ternetowa” – Grupa PZU, a w kategorii „Doskona-
ła wewnętrzna kampania wizerunkowa” nagrodę
otrzymała firma UBS. Statuetka za „Doskonałą
kampanię rekrutacyjną off-line” trafiła do Future
Processing. Wyróżnienia w tym obszarze zdobyły
Spartez i Capgemini. W nowej kategorii „Innowacje
employer branding” doceniono Novo Nordisk oraz
Luxoft.
Podczas XXI Kongresu Kadry odbył się finał
drugiej edycji konkursu HR Innovator. W kate-
gorii „Firma z kapitałem zagranicznym” zwycię-
żył Flextronics International Poland za projekt
„Biznes dla edukacji” polegający na współpracy
firmy ze szkołami zawodowymi oraz uczelniami
wyższymi w województwie pomorskim. W ka-
tegorii „Firma z kapitałem polskim” doceniono
PZU za projekt „Inspiratorium Menedżer 2.0”
oparty na wykorzystaniu grywalizacji w rozwoju
przywództwa.
5

Firma Marco powstała 15 lat temu w niewielkim mieszkaniu w Gliwicach. Dziś mie
ści się w nowoczesnym budynku w Katowickiej Specjalnej Strefie Ekonomicznej,
zatrudnia ponad 50 osób i dynamicznie się rozwija. Produkuje etykiety samoprzy
lepne, folie ochronne i uszczelki do maszyn, sprzętu elektronicznego, samochodów
czy samolotów. Obsługuje koncerny, takie jak Stanley, Siemens, General Motors,
Panasonic czy IKEA. Pracownicy często proponują usprawnienia. Zaprojektowali
m.in. automatyzację uzbrajania maszyn czy urządzenie produkujące niestandardo
we izolatory. W przyszłości Marco planuje utworzenie własnego centrum badaw
czo-rozwojowego wraz z nowoczesnym kampusem edukacyjnym.
Firma od początku istnienia przeznaczyła ponad 2,5 mln złotych na działalność
społeczną, ma ok. 40 podopiecznych, głównie w najbliższej okolicy. W tegorocz
nym budżecie na cele charytatywne zarezerwowała 600 tys. zł.
W 2014 roku obrót firmy wyniósł prawie 47 mln
złotych. Jednak w Marco podkreśla się, że najwięk-
szym kapitałem są ludzie, którzy potrafią marzyć
i konsekwentnie realizować swoje cele, bo kiedy
pracuje się z pasją, pieniądze przychodzą jako
efekt uboczny. W misję: „Będziemy jedną z najbar-
dziej innowacyjnych i wpływowych firm na świecie
z punktu widzenia globalnego postępu i rozwoju”
wierzą nie tylko członkowie zarządu, ale także pra-
cownicy. Ci, z którymi rozmawiałam, nie wyobra-
żają sobie pracy gdzie indziej. „Gdyby mnie nie
zatrudnili, byłabym sfrustrowana do końca życia” –
mówi Agnieszka, która oprowadza mnie po firmie.
POPRZECZKĘ
STAWIAMY
SOBIE
WYSOKO Zarząd Marco – od lewej Adam Śliboda, Bartosz Połącarz oraz Marek Śliboda.
6

O tym, jak rozwijać firmę opartą na war
tościach i jak szacunek do ludzi prze
kłada się na realizację celów bizneso
wych, opowiadają członkowie zarządu
Marco – Marek Śliboda, Adam Śliboda
oraz Bartosz Połącarz.
Zygmunt Frankiewicz, prezydent miasta
Gliwice, wręczając państwu statuetkę Gli-
wickiego Lwa, mówił, że prowadzą państwo
idealistyczny biznes, którego filarem są pra-
wie niespotykane w firmach wartości. Skąd
taki właśnie model biznesu i podejście do
pracowników?
M.Ś.: My nie jesteśmy wyjątkową firmą. Takie po-
dejście do prowadzenia biznesu to dla nas normal-
ność. To inne przedsiębiorstwa obniżają poprzecz-
kę. Nie chcemy, żeby niskie standardy jakości
w niektórych korporacjach uważano za normę,
dlatego coraz głośniej mówimy o tym, jak dzia-
łamy. Przyciągamy ludzi o odpowiednich cechach
charakteru po to, żeby budować coś z wizją i misją.
Mamy określony profil idealnego kandydata i jest
to profil ludzi charakterystyczny dla pokolenia
przedwojennego. Niektórzy mogą uznać to za na-
iwne, ale my udowadniamy, że to działa – tu są
ważne cechy, takie jak: pokora, skromność, chęć
poświęcania się dla innych, honor, wrażliwość,
szacunek, a także umiejętności samomotywacji.
Mógłbym wymienić więcej przymiotników, ale już
te pokazują pewien model. Do Marco bardzo paso-
waliby tacy ludzie, którzy zachowaniem i działa-
niem przypominaliby profesora Bartoszewskiego,
Jana Nowaka-Jeziorańskiego czy Karola Wojtyłę.
Tutaj ktoś, kto biegnie na spotkanie i nie pomoże
babci, która przewróciła się po drugiej stronie uli-
cy, nie ma czego szukać. U nas nie znajdą miejsca
osoby, które grają kogoś innego, zakładają maski,
potrafią się sprzedać, ale faktycznie niewiele sobą
reprezentują.
Firma, która dynamicznie się rozwija, musi
mieć pracowników o odpowiednich kompe-
tencjach, nie ma czasu, żeby uczyć pewnych
rzeczy od podstaw… Jak godzą państwo
wartości z biznesowymi potrzebami?
M.Ś.: Najczęściej osoby, które posiadają pożąda-
ne przez nas cechy charakteru, mają też bardzo
dobre kwalifikacje, bo są zorientowane na rozwój
i doskonalenie się – mają więc dobre wykształce-
nie i cenne doświadczenie.
Jak wyławiają państwo właściwe osoby?
Jak wygląda proces rekrutacyjny w Marco?
M.Ś.: Na podstawie CV bardzo trudno jest ocenić,
co ktoś sobą reprezentuje, bo być może warto-
ściowy kandydat nie potrafi się korzystnie zapre-
zentować. Dla nas istotne jest to, co ludzie piszą
w mailu czy liście motywacyjnym, jak próbują nas
sobą zainteresować.
Co państwa przekonuje?
M.Ś.: Jeśli ktoś pisze, że identyfikuje się z naszy-
mi wartościami lub że może u nas robić wszystko,
nawet pracować na początku za darmo, bo wie,
że jeśli będzie do nas pasował i będzie pracował
sumiennie, to go docenimy – to daje do myśle-
nia. Oczywiście, część osób rzeczywiście pasuje,
a części tylko wydawało się, że tak jest.
Jak to państwo weryfikują?
M.Ś.: Podczas całego procesu rekrutacyjnego
zwracamy szczególną uwagę na wartości. Nawet
lektor, który dzwoni i sprawdza poziom języka an-
gielskiego, zadaje takie pytania, żeby dowiedzieć
się czegoś więcej o tej osobie – wszyscy mają uszy
nastawione na kluczowe dla nas cechy.
Każdemu, kto przychodzi na rozmowę o pracę,
najpierw pokazujemy firmę, opowiadamy o war-
tościach, o ludziach, jakich potrzebujemy, i w ten
sposób podejmujemy dialog z kandydatem, wi-
dzimy, jak reaguje. Na przykład kiedy mówimy
o naszej działalności charytatywnej i ktoś zacznie
opowiadać, że też angażował się w różne akcje
społeczne, to widać, że utożsamia się z takim po-
dejściem. Poprzez umiejętną, dłuższą rozmowę,
można wychwycić, jakie ktoś ma poglądy. Warto
dodać, że z każdym kandydatem rozmawiają róż-
ne osoby z naszej firmy, żeby ocena była jak naj-
bardziej obiektywna. W naszym procesie rekruta-
cyjnym, zwłaszcza na początku, bardzo dużą rolę
odgrywała intuicja. My nie mieliśmy HR-owych
narzędzi korporacyjnych. Nie znaliśmy ich i tak na-
prawdę nie chcieliśmy ich znać.
B.P.: Stosowany przez nas proces rekrutacyjny
jest czasochłonny, w niektórych przypadkach
7

to wielogodzinny cykl spotkań. To, że nie mamy
szablonu i stałych pytań, sprawia, że trudno po-
równać poszczególnych kandydatów, bo rozmo-
wy z nimi nie są takie same. Dodatkowo wybrane
osoby prosimy o przyjście na 2–3 dniowe obser-
wacje, żeby sprawdzić, czy w czynach znajdzie-
my potwierdzenie tego, co mówiły. Zdarza się
również, że proszę kogoś z działu obsługi klienta
lub handlowego o zabranie kandydata na kolację,
żeby jeszcze lepiej go poznać, ale też opowiedzieć
mu o wszystkich za i przeciw. Żartuję wtedy, że
ma spróbować wybić mu z głowy pracę u nas.
Jak szukają państwo osób, kiedy pojawia się
wakat?
M.Ś.: Przede wszystkim korzystamy z naszego
bloga i portali społecznościowych. Pytamy ludzi,
którzy znają naszą kulturę organizacyjną, czy mo-
gliby nam kogoś polecić. Mamy też bazę osób za-
interesowanych pracą u nas. Sporo zgłoszeń na-
płynęło po reportażu, który ukazał się w „Dużym
Formacie”. W najbliższym czasie chcemy zatrudnić
8–10 osób, a przy 50-osobowym zespole to duży
wzrost; przy kolejnym wniosku badawczym – ko-
lejne 10 osób. I tak naprawdę mamy już większość
mocnych kandydatów. Zastanawiamy się nawet,
czy nie przyspieszyć utworzenia kilku stanowisk
i dać ludziom czas na naukę.
Jakie są państwa największe wyzwania re-
krutacyjne?
M.Ś.: Obecne wyzwania to pozyskanie progra-
mistów o takich cechach, jakich potrzebujemy.
Szukamy też grafików odpowiedzialnych za przy-
gotowanie materiałów do druku i projekty marke-
tingowe oraz dobrych przedstawicieli handlowych.
W ich przypadku zakładamy dłuższy czas na we-
ryfikację, czy naprawdę utożsamiają się z naszą
wizją, czy po prostu dobrze się sprzedają. Wiemy,
że aby nasza kultura przetrwała i wciąż się
rozwijała, musimy przyciągać odpowiednich
ludzi. Kiedyś przyjmowaliśmy do tej firmy osoby,
o których wiedzieliśmy, że pasują do nas powiedz-
my w 70% i próbowaliśmy zmienić ich światopo-
gląd. Byli to często nasi znajomi z podwórka, ze
szkoły podstawowej, ze studiów – ludzie, których
znaliśmy. Długo walczyliśmy o każdego, dawali-
śmy kolejne szanse. Teraz już wiemy, że nie mo-
żemy tak robić. Jeśli ktoś nie pasuje, to trzeba to
przeciąć. Natomiast jeżeli cechy człowieka, jego
DNA, są zgodne z naszym podejściem w 95%, to
śmiem twierdzić, że kultura organizacyjna prze-
trwa i się rozwinie.
Czy rozstanie z pracownikiem traktują pań-
stwo jako osobistą porażkę?
A.Ś.: Zależy, w jakiej sytuacji następuje rozstanie.
Pamiętam dwie osoby, które odeszły z produkcji.
Jedna stwierdziła, że ma uczulenie na farbę, ale
tak naprawdę myślę, że z racji wieku trudno jej
było zmienić przyzwyczajenia, więc zrezygnowała
po kilku miesiącach. Druga miała marzenie życia –
Tomek chciał być fizjoterapeutą i otworzyć swój
gabinet. Kształcił się w tym kierunku. W pewnym
momencie przyszedł i powiedział: „Słuchajcie,
przepraszam, ale to nie dla mnie”. Nie traktuję
tego jako porażki, bo jeżeli ktoś uważa, że ma lep-
szy pomysł na życie, a da się wyczuć w jego po-
stępowaniu pasję, to jak najszybciej powinien się
realizować. To nie jest nic złego, jeśli ktoś odkrywa
swój talent. To trzeba uszanować.
STWORZYLIŚMY AKADEMIĘ
TEORETYCZNĄ, W KTÓREJ BIORĄ
UDZIAŁ WSZYSCY PRACOWNICY.
OBOK PANI MARYLKI, KTÓRA
ZAJMUJE SIĘ KUCHNIĄ, SIEDZI
MENEDŻER I KTOŚ Z DZIAŁU
FINANSÓW. NASZA ŚWIADOMOŚĆ
ROŚNIE JAK ŚNIEGOWA KULA.
8

M.Ś.: Był jeszcze Michał, który wcześniej praco-
wał jako przedstawiciel handlowy w innej firmie.
Miał bardzo elastyczny czas pracy – jechał na trzy
lub cztery spotkania i resztę dnia miał wolnego,
co bardzo mu odpowiadało, bo ma dużą rodzinę
i czas jej poświęcony był dla niego najważniejszy.
Wydawało mu się, że pogodzi nasz styl pracy ze
swoim trybem życia, ale okazało się to trudne.
Często się spóźniał 15–20 minut, kiedy zarówno
my, jak i reszta zespołu byliśmy już w firmie. To
się nie podobało. Poza tym zdał sobie sprawę, że
oferowanie naszych produktów jest znacznie trud-
niejsze, niż wstępnie zakładał, ponieważ trzeba
mieć bardzo wszechstronną wiedzę i niesamowitą
motywację do rozwoju. Na dziesięciu handlowców
być może sprawdzi się dwóch, z czego tylko jeden
będzie wybitny.
Jak dbają państwo o to, żeby stopień zaan-
gażowania pracowników był wysoki?
B.P.: W budowaniu zaangażowania ważna jest rola
menedżera. Wychodzimy z założenia, że menedżer
ma służyć ludziom i wspierać ich w wykonywaniu
zadań. Można to również nazwać przywództwem
angażująco-transformującym. Menedżer nie daje
gotowych rozwiązań, ale podpowiedzi. Oczywiście
zwraca też uwagę na punkty krytyczne, na bie-
żąco prowadzi coaching, zatrzymuje się przy każ-
dym problemie. Dodając do tego pasję, entuzjazm
i sporą dawkę humoru, stwarza środowisko, które
sprzyja rozwojowi.
M.Ś.: Ważne jest też dla nas ciągłe podnoszenie
świadomości ludzi. Wyjaśnianie im, dlaczego firma
NASZ BIZNES JEST DOBRZE
ZORGANIZOWANY, DOCHODOWY, MY
JUŻ NIE PRACUJEMY DLA PIENIĘDZY.
MAMY AMBICJĘ, ŻEBY ZMIENIAĆ
RZECZYWISTOŚĆ, ŻEBY TAKICH FIRM,
JAK NASZA, POWSTAŁO ZNACZNIE
WIĘCEJ. PRZYGOTOWUJEMY PROGRAM,
KTÓRY MA NA CELU UCZENIE
POSTAW PRZEDSIĘBIORCZYCH I ETYKI
CHARAKTERU.
9

podejmuje taką decyzję, a nie inną. Na początku
były luźne rozmowy. Z czasem przerodziło się to
w regularne spotkania całej firmy. Stworzyliśmy
Akademię Teoretyczną. Podzieliliśmy firmę na gru-
py po kilkanaście osób z różnych działów i konty-
nuowaliśmy proces wzbogacania wiedzy nie tylko
jeśli chodzi o firmę, ale też mikro – i makrootocze-
nie, politykę gospodarczą i finansową. Dyskutowa-
liśmy o reformie gospodarczej, o wprowadzeniu
euro – o tym, jak to na nas wpłynie. Kupujemy no-
woczesne audiobooki, pomoce naukowe, książki,
czytamy je i dyskutujemy – ostatnio „7 nawyków
skutecznego działania” Stephena R. Coveya. Na
spotkania przychodzą wszyscy. Obok pani Marylki,
która zajmuje się kuchnią, siedzi menedżer i ktoś
z działu finansów. Nasza świadomość rośnie jak
śniegowa kula. Podnosi się też samoocena pra-
cowników. Im więcej ludzie wiedzą, tym bardziej
identyfikują się z firmą – to jest bardzo logiczne
i proste. Kosztuje czas, ale znacznie zwiększa za-
angażowanie.
W 2011 roku określili państwo swoją kultu-
rę organizacyjną. W jaki sposób ją państwo
zdiagnozowali?
M.Ś.: Na początku przedstawiłem, jak według
mnie wygląda stan faktyczny, bo od początku ist-
nienia firmy byłem największym strażnikiem i pro-
pagatorem naszych wartości. Spisaliśmy je i pod-
daliśmy pod dyskusję, każdy dodał coś od siebie.
Głosy menedżera i pracownika były równie waż-
ne, bo ich udział w życiu firmy jest na zbliżonym
poziomie, tylko niektórzy biorą na siebie większą
odpowiedzialność ze względu na swoje umiejętno-
ści i predyspozycje. Wspólnie wypracowaliśmy do-
kument, który jest naszym fundamentem, nada-
liśmy mu logo. Dodaliśmy też interpretację, żeby
ludzie z zewnątrz wiedzieli, co przez to rozumiemy.
Zostawiliśmy furtkę, że w zmieniającej się rzeczy-
wistości będziemy ten dokument modyfikować
i ulepszać. Mimo że wiele osób uważa, że jeste-
śmy wyjątkowi, według nas to dopiero początek
Fot.zestron6–14:z arch.Marco
10

ne, i prosimy o określenie rangi problemu (drobny/
średni/strategiczny).
Ponadto osoba z działu HR raz w miesiącu spoty-
ka się z każdym i mówi: „Powiedz mi, co ci się naj-
bardziej nie podoba, co my jeszcze możemy zro-
bić, żeby wyeliminować twoje problemy firmowe
bądź prywatne” – to jest bardzo ważne, żeby ktoś
mógł się z firmą bardziej identyfikować i pomóc
nam w realizowaniu naszej misji.
Na jakim poziomie jest u państwa zaangażo-
wanie pracowników?
M.Ś.: U nas ludzie angażują się na 100% swoich
możliwości. Oprócz pracy w standardowych go-
dzinach organizujemy poranne odprawy, różnego
rodzaju warsztaty. Każdy zaproszony na nie przy-
chodzi, mimo że nie jest to obowiązkowe. Chciał-
bym podkreślić, że wynagrodzenie nie jest decy-
dującym czynnikiem zaangażowania. Nie działamy
na zasadzie marchewki i kija – jeśli to zrobisz, to
ja ci za to zapłacę. Ludzie w pewnym momencie
zaczęli utożsamiać się z naszą wizją. Znają naszą
strategię na kolejne 10–15–20 lat i w nią wierzą.
Wszystkie bonusy przychodzą jako efekt uboczny.
Jakie korzyści pozapłacowe oferują pań-
stwo pracownikom?
B.P.: Służbowy samochód (razem z serwisem
i częściami), laptop – obie rzeczy mogą być wyko-
rzystywane także w celach prywatnych – telefon,
w razie potrzeby iPady i inne urządzenia mobilne;
studia i szkolenia kierunkowe, kursy języka obce-
go, kartę MultiSport, karnety na różnego rodzaju
mecze (mamy lożę VIP-owską na stadionie Piasta
Gliwice); ubezpieczenia grupowe, zestawy urodzi-
nowe (kiedy ktoś ma urodziny i jest w firmie, oso-
biście idę mu złożyć życzenia), dofinansowywanie
prezentów dla dzieci na mikołajki, wyprawki dla
nowo narodzonych dzieci, korzystanie z posiłków
firmowych, zaplecze spożywcze, czyli soki, kanap-
ki, herbaty, czekoladki, dofinansowanie do okula-
rów, prezenty bożonarodzeniowe, premie roczne,
premie za grupy robocze. Ponadto różnego ro-
dzaju imprezy integracyjne, dodatkowe podarunki
rzeczowe: zegarki, krawaty, garnitury.
I są jeszcze dwa, które teraz wchodzą – pakiet me-
dyczny skonstruowany na tej zasadzie, że każdy
MAM NADZIEJĘ, ŻE KIEDYŚ BĘDZIE
NAS STAĆ, ABY LUDZIOM DAĆ DOM
JEDNORODZINNY, SAMOCHÓD
BĄDŹ DWA, WYNAGRODZENIE
NA POZIOMIE 20–30 TYSIĘCY
ZŁOTYCH I POWIEDZIEĆ: TERAZ
JUŻ SKOŃCZYLIŚMY ROZMAWIAĆ
O PIENIĄDZACH, WIĘC SKUPMY
SIĘ NA PRACY I ZOBACZYMY,
CZY UDA NAM SIĘ ZROBIĆ JEDNĄ
Z NAJLEPSZYCH FIRM NA ŚWIECIE.
drogi. Przed nami jeszcze wiele trudnych rzeczy.
Zrobiliśmy może trzy kroki ze stu.
Piąć się w górę pomaga państwu nastawie-
nie na ciągłe doskonalenie się. Jak zachęcają
państwo do tego pracowników?
M.Ś.: W 2012 roku stworzyliśmy własne narzę-
dzie informatyczne i poprosiliśmy ludzi, żeby wpi-
sywali w nim możliwie najwięcej rzeczy, które im
się w firmie nie podobają, które chcieliby zmienić.
W ciągu pierwszych trzech tygodni znaleźliśmy
około 500 problemów, czasem bardzo drobnych.
Powiedziałem: „Super, właśnie o to chodzi, to się
nazywa ciągłe doskonalenie się, kiedy obserwuje-
my rzeczywistość i ją zmieniamy”. Następnie po-
wołaliśmy grupy robocze, które te problemy roz-
wiązują. Nad wszystkim się pochylamy, bo zmiany
na lepsze powodują, że ludzie są uśmiechnięci
i nie ma stresu. Ludzie zgłaszają tam dodatkowe
inicjatywy. Jeśli ktoś przeprowadzi usprawniający
projekt, bierzemy to pod uwagę przy ocenie pół-
rocznej i rocznej, i przy przyznawaniu premii.
Raz w miesiącu przeprowadzamy ankietę online.
Jest anonimowa, choć jesteśmy na takim etapie,
że w zasadzie równie dobrze ktoś może do mnie
podejść i powiedzieć mi, co mu się nie podoba. Py-
tamy, jak zatrudnieni oceniają atmosferę w pracy,
ile konfliktów w firmie zauważyli i jakiego rodzaju
są to konflikty, czy występują między pracowni-
kami, pracownikami a przełożonymi, czy wśród
kadry zarządzającej. Pytamy, z czym są związa-
11

ma określony budżet i może go wykorzystać w do-
wolny sposób. A drugi to fundusz emerytalny, któ-
ry będzie finansowała firma – dodamy 10% do
wynagrodzeń i będziemy to odkładać na fundusz
emerytalny. Ale chcemy zaznaczyć, że ten fundusz
będzie zależny od wyników finansowych. Jeżeli fir-
ma nie będzie miała dochodów, to będzie czaso-
wo zawieszany. Jeśli wszyscy będziemy budować
sukces – będzie fundusz emerytalny, jeśli sukcesu
nie będzie – przepraszamy, nie będzie nas stać.
Ustalamy jeszcze zasady dotyczące wcześniejsze-
go korzystania z tych środków i tego, co zrobimy,
gdy ktoś zakończy z nami współpracę. Jestem
gorącym zwolennikiem tego, żeby takie narzędzia
projektować wewnątrz firmy i dostosowywać do
potrzeb ludzi i organizacji.
Mam nadzieję, że kiedyś dojdziemy do tego, że
będzie nas stać, aby ludziom o odpowiednich
cechach charakteru dać: dom jednorodzinny, sa-
mochód bądź dwa, wynagrodzenie na poziomie
20–30 tysięcy złotych i powiedzieć: teraz już
skończyliśmy rozmawiać o pieniądzach, bo macie
wszystko to, czego normalni ludzie potrzebują,
więc skupmy się na pracy i zobaczymy, czy uda
nam się zrobić jedną z najlepszych firm na świecie.
Co poradziliby państwo firmom zmagającym
się z niskim zaangażowaniem pracowników?
M.Ś.: Przede wszystkim nie da się utrzymać wy-
sokiego zaangażowania, jeśli płaci się ludziom
np. 1100 zł. Dla mnie pracownik albo jest warto-
ściowy, albo nie. Jeżeli nie jest, to tu nie pracuje.
NIEKTÓRE FIRMY CHCIAŁYBY ZA
NAJMNIEJSZE PIENIĄDZE ZBUDOWAĆ
ŚWIETNĄ FIRMĘ I ZASTANAWIAJĄ
SIĘ, JAK TU ZROBIĆ EMPLOYER
BRANDING. OTÓŻ SIĘ NIE DA.
A jeżeli jest, to jak mogę mu płacić 1100 zł mie-
sięcznie? Niektóre firmy chciałyby za najmniejsze
pieniądze zbudować świetną firmę i zastanawiają
się, jak tu zrobić employer branding. Otóż się nie
da. Jeżeli zatrudnieni zarabiają małe pieniądze,
są prawdopodobnie sfrustrowani i walczą o prze-
trwanie z miesiąca na miesiąc, nie mają szansy
podnieść swoich kwalifikacji, nie mają czasu na
hobby, nie mają warunków do uwolnienia kre-
atywności i talentów. W ten sposób pracodawca
strzela sobie w stopę i hamuje rozwój firmy. Ludzie
muszą czuć, że firma o nich dba, i powinni wie-
dzieć, co mogą osiągnąć, ciężko pracując.
Spędzają państwo ze sobą czas także po
pracy?
A.Ś.: Tak, a to, jak się integrujemy, wynika w dużej
mierze z naszych pasji. Ja latam samolotami, od
czterech lat mam licencję pilota. Kiedy zaczyna się
sezon, dwa razy w tygodniu wstaję o 4 rano, jadę
na lotnisko, latam do 7, a potem idę do biura. Czu-
ję odpowiedzialność za firmę, chcę mieć czas dla
mojego sześcioletniego syna, więc realizuję swoje
pasje wyłącznie wcześnie rano. Poprzez firmowe-
go bloga zachęcam ludzi, żeby do mnie dołączyli.
Kilka osób już ze mną latało i byli… wniebowzięci J.
B.P.: Ja promuję paralotnie, ale mamy i motocy-
klistów, którzy ścigają się na torach, i płetwonur-
ków, jest duża grupa rowerzystów górskich i osób,
które lubą pobiegać. Gramy w piłkę, w koszyków-
kę. Dodatkowo pojawiają się informacje na blogu
oraz SMS-y z pomysłami typu: w przyszłą środę
wybieramy się na gokarty.
M.Ś.: Organizujemy też oficjalne spotkania całej
firmy, na które przyjeżdżają także osoby z oddzia-
łów – letni piknik i wigilię. Duża impreza była też
przy okazji przeprowadzki do nowego budynku
w Katowickiej Specjalnej Strefie Ekonomicznej. Ale
chciałbym podkreślić, że bawimy się po pracy. Mój
światopogląd nie pozwala na to, żeby np. wsta-
wić do biura piłkarzyki. Pamiętajmy, że jesteśmy
przede wszystkim firmą produkcyjną i musimy być
odpowiedzialni. Nie przychodzimy tu, żeby grać.
Możemy chwilę pożartować, ale mamy zadanie do
wykonania – mamy oferować wyjątkowe produkty
i usługi, żeby zaspokajać potrzeby ludzi, zarazem
budując wartość firmy i przynosząc duże docho-
dy. A te dochody poświęcać na to, żeby rozwijać
działalność społeczną, liderów, wpływać na edu-
kację, na otoczenie itd. Generalizując, czas pracy
powinien być po to, żeby pracować, a nie żeby się
bawić. Jeżeli ktoś ma inne podejście, my tego nie
krytykujemy, ale mówimy, że tego u nas nie będzie.
Są państwo bardzo aktywni na forum spo-
łecznym...
M.Ś.: Częścią naszej działalności pozabizneso-
wej jest wspieranie osób potrzebujących. Raz
12

w tygodniu mamy odprawy CSR, w których bie-
rze udział kilka osób – ja, osoba z działu chari-
ty, osoba z działu HR i dwoje moich asystentów.
Mówimy pracownikom, że jeśli znają wartościo-
wych ludzi, którym trzeba pomóc, to żeby nam
to zgłaszali, a my każdą sprawę analizujemy in-
dywidualnie. Mamy specjalną stronę interneto-
wą – www.charity.labels.pl – poświęconą naszym
projektom charytatywnym. Oprócz tego, że wiele
akcji wspieramy finansowo, staramy się angażo-
wać w takie działania siebie i ludzi, np. pracownicy
samodzielnie tworzą Szlachetne Paczki. Ale są też
spontaniczne inicjatywy – ktoś przychodzi i mówi,
że robimy akcję krwiodawstwa, i ludzie chętnie się
na to zapisują, obojętnie, czy zaproponował to
menedżer, czy pracownik.
Drugi filar stanowi nasza działalność edukacyjna,
wspierająca młodych ludzi. Nasz biznes jest dobrze
zorganizowany, dochodowy, my już nie pracujemy
dla pieniędzy. Mamy ambicję, żeby zmieniać rze-
czywistość, żeby takich firm, jak nasza, powstało
znacznie więcej. Oczywiście możemy pokazywać
wszystkim, jaką mamy fajną firmę, ale tak nie-
wiele zmienimy. Zamiast przycinać liście, chcemy
zainwestować w korzenie. We współpracy z urzę-
dem miasta w Gliwicach i dyrektorami szkół przy-
gotowujemy program, który ma na celu uczenie
postaw przedsiębiorczych i etyki charakteru. Bę-
dziemy szkolić nauczycieli ‒ od przedszkolnych do
szkół średnich, którzy teraz nie potrafią przekazać
takich postaw, bo nie czują biznesu. Przy okazji bę-
dziemy pokazywać swoją firmę jako przykład. Na-
tomiast nauczycielom ze szkół wyższych chcemy
dać nowoczesne narzędzia dydaktyczne: najnow-
sze książki, publikacje… Będziemy też jeździć na
wykłady – osobiście lub będziemy zapraszać part-
nerów, psychologów społecznych i biznesu. Mam
nadzieję, że we współpracę włączą się zaprzyjaź-
nione firmy. Będziemy proponować uczniom i stu-
dentom ćwiczenia u nas, programy stażowe, tak
żeby pokazać, jak firma działa w praktyce, i dać im
do myślenia. Oczywiście będziemy wychwytywać
WYNAGRODZENIE NIE JEST
DECYDUJĄCYM CZYNNIKIEM
ZAANGAŻOWANIA. NIE DZIAŁAMY
NA ZASADZIE MARCHEWKI I KIJA.
LUDZIE W PEWNYM MOMENCIE
ZACZĘLI SIĘ UTOŻSAMIAĆ Z NASZĄ
WIZJĄ. ZNAJĄ NASZĄ STRATEGIĘ
NA KOLEJNE 10–15–20 LAT I W NIĄ
WIERZĄ.
13

MAREK ŚLIBODA
założyciel i współwłaściciel Marco. Długoletni teoretyk
i praktyk organizacji oraz zarządzania. Wizjoner i propaga-
tor społecznej odpowiedzialności biznesu. Konsekwentnie
wdraża autorski sposób zarządzania przedsiębiorstwem
oparty na wyjątkowym szacunku do ludzi, ciągłym dosko-
naleniu i pracy na rzecz społeczności lokalnej. Inspirując,
uczy długofalowej odpowiedzialności i zachęca do proak-
tywnej postawy.
ADAM ŚLIBODA
członek zarządu i współwłaściciel Marco. Techniczny
umysł, wyspecjalizowany w wielu dziedzinach, mający ta-
lent do programowania oraz usprawniania procesów. Od
samego początku zajmuje się wdrażaniem nowych rozwią-
zań w firmie, dba o najdrobniejsze szczegóły i uczy innych
tej postawy. Niezwykle spokojny, serdeczny i bardzo kon-
kretny. Zawsze twardo stąpa po ziemi, chyba że siedzi wła-
śnie za sterami samolotu.
BARTOSZ POŁĄCARZ
członek zarządu i współwłaściciel Marco. Absolwent Wy-
działu Chemicznego Politechniki Śląskiej. Człowiek komu-
nikatywny, szczery i trafnie komentujący rzeczywistość.
Odkąd pamięta, inspiruje ludzi, sprawia, że czują się częścią
załogi i chcą wspólnie budować organizację. Odpowiedzial-
ny za działania handlowe, rozwój marki oraz wizerunku fir-
my. Typ skrupulatny i godny zaufania, zawsze gotów do
otwartej rozmowy i nowych wyzwań.
perełki i oferować im stypendia. Proszę sobie wy-
obrazić taki proces kształtowania kadr, który trwa
nie dwa lata, tylko dziesięć. To ma niesamowitą
siłę.
W dodatku przy centrum badawczo-rozwojowym,
które chcemy wybudować, stworzymy centrum
edukacyjne – taką prywatną akademię przedsię-
biorczości, kuźnię kadr. Z jednej strony będziemy
wyławiać talenty do nas do firmy, z drugiej ‒ chce-
my przygotować ludzi, żeby z dużą świadomością
wchodzili na rynek pracy i zmieniali rzeczywistość.
Chcemy poprzez różnego rodzaju konkursy przy-
ciągać wynalazców, inżynierów, którzy mają cieka-
we pomysły, i pomóc im w tworzeniu start-upów,
współpracować z nimi na zasadzie partnerskiej.
Mamy pomysł na utworzenie takiej hybrydy mię-
dzy działalnością biznesową i społeczną. Chcemy
ją uruchomić w 2018 roku.
Jestem ciekawa, jak państwa firma będzie
wyglądała za dziesięć lat.
M.Ś.: A ja jestem ciekawy, jak nasza firma będzie
wyglądała za sto lat. To jest bardzo proste i lo-
giczne – my wszystko, do czego się zabieramy,
chcemy robić dobrze. Jesteśmy dociekliwi, bar-
dzo szybko się uczymy, mamy fajnych ludzi, ka-
pitał, inwestujemy w prace badawczo-rozwojowe,
a główną misją naszej firmy jest to, żeby szukać
problemów społecznych i rozwiązywać je biz-
nesowo za pomocą produktów i usług. Na tych
samych założeniach i filarach opierały się kiedyś
firmy, takie jak: 3M, Johnson & Johnson, Procter
& Gamble, Hewlett-Packard, Toyota… I jeżeli nagle
nie wydarzy się coś, co sprawi, że zaczniemy dzia-
łać inaczej, to jesteśmy skazani na sukces. Kiedy
zrzuca się kulę śniegową ze zbocza, to ona robi się
coraz większa. Taka jest logika.
B.P.: Opracowując misję, stwierdziliśmy, że chce-
my być jedną z najbardziej wpływowych i innowa-
cyjnych firm na świecie z punktu widzenia global-
nego postępu i rozwoju. Na razie udało nam się
stworzyć bardzo dobre środowisko pracy, w któ-
rym każdy czuje się swobodnie. To są fundamenty,
które rzeczywiście zaczynają przynosić efekty.
M.Ś.: Największym wstydem dla mnie byłoby,
gdyby po tych wszystkich deklaracjach to, co ro-
bimy, miało się rozwalić. Codziennie rano, patrząc
w lustro, zastanawiam się, jak wprowadzać dodat-
kowe narzędzia, żeby wszystkim udowodnić, że
ten eksperyment, jak niektórzy nazywają naszą
firmę, jest możliwy do zrealizowania.
Rozmawiała Anna Tomczyk
14

Czy każda firma powinna mieć intranet? Dla
jakich organizacji jest to dobre rozwiązanie,
a dla jakich nie?
Zdecydowanie nie każda. Kluczowym kryterium
jest skala działalności – małe organizacje, w któ-
rych wszyscy lub prawie wszyscy się znają, nie po-
trzebują takiego systemu. Jest cała masa narzędzi
mogących zastąpić klasyczny intranet – dokumen-
ty i dyski w chmurze doskonale się sprawdzają do
pewnego pułapu złożoności przedsiębiorstwa.
Poza tym dobrze wdrożony i, co kluczowe, wła-
ściwie utrzymywany intranet to dla firmy niemały
koszt. Koszt, który się zwróci, ale żeby tak się sta-
ło, organizacja musi mieć już pewną skalę.
INTRANETTO NIE PROJEKT,
TO PROCES
Drugim kryterium jest etap rozwoju – firmy młode
i dynamiczne często są jeszcze zbyt chaotyczne,
w dobrym tego słowa znaczeniu, żeby wdrażać
taki system. Ze względu na szybki rozwój firmy,
dopiero co wprowadzone rozwiązanie może oka-
zać się niepotrzebne, bo po wdrożeniu firma jest
już w nieco innym miejscu.
Co daje dobry intranet?
Podstawowe zadania intranetu to: dostarczanie
informacji i narzędzi pracy, automatyzowanie pro-
cesów i stworzenie miejsca do współpracy. Oczy-
wiście nie każdy system intranetowy ma na celu
zaspokajanie wszystkich tych potrzeb.
Przez informację rozumiem przede wszystkim do-
stęp do danych kontaktowych wszystkich pracow-
ników (najlepiej ze zdjęciami), aktualności z życia
firmy, a także informacje o wewnętrznych rekru-
tacjach czy wskazówki dla nowych pracowników.
Narzędzia w intranecie to na przykład szablony
firmowe, kalkulatory czy statystki dotyczące klu-
czowych obszarów działania – tzw. dashboardy.
Procesy, które mogą zostać zautomatyzowane, to
składanie wniosku urlopowego czy rozliczanie de-
legacji. Większe firmy zarządzają też w intranecie
zasobami – flotą samochodów czy salami konfe-
rencyjnymi.
O tym, jak stworzyć funkcjonalny intranet i jak sprawić, żeby pracownicy chętnie
z niego korzystali, opowiada Hubert Turaj, UX Director w Edisondzie.
16

I wreszcie współpraca – w najprostszym mode-
lu to miejsca: foldery, witryny czy dyski, na któ-
rych można współdzielić dokumenty (co znacznie
odciąża komunikację e-mailową). W bardziej za-
awansowanej formie to dyskusje, wiki czy możli-
wość zgłaszania innowacyjnych pomysłów i oce-
na ich przez społeczność. Warto do tego dodać
listę typowych pytań do HR i IT.
Intranet może też pełnić funkcję komunikatora dla
pracowników, poprzez który będą się umawiać np.
na wspólną podróż do pracy lub na aktywności
sportowe po godzinach.
W tym miejscu warto dodać, że aby te funkcje
były efektywnie wykorzystywane, intranet po-
winien być intuicyjny i mieć przejrzystą strukturę
oraz menu, żeby każdy mógł z łatwością znaleźć
to, czego właśnie potrzebuje.
Jakie, z waszego doświadczenia, są główne
powody wdrożenia intranetu? Jakich funkcji
oczekują pracodawcy?
Myślę, że firmy nie do końca są świadome tego,
po co wdrażają intranet. Jeśli firma już wcześniej
go miała, główną motywacją jest poprawa, bo
bardzo często intranet nie działa – albo jest pusty
i martwy, albo staje się śmietnikiem, bo nie ma
kogoś, kto by o niego dbał. W tym sensie decyzja
o zmianie musi iść w parze z nowym podejściem
do tego narzędzia – ktoś w firmie musi się stać
intranetowym ogrodnikiem.
Jeśli firma nie miała takiego systemu, często wy-
obrażenie jest bardzo ogólne – albo oczekuje się
tylko książki adresowej online, albo narzędzia,
które rozwiąże wszystkie problemy organizacji.
Żadne z tych podejść nie jest dobre. Współpraca
z firmą, która wdroży tylko to, co zespół wskaże,
może być drogą na manowce. W trakcie takiego
procesu doświadczony i krytyczny partner, który
pomoże świadomie wdrożyć intranet, bywa na-
prawdę cenny.
Od czego zacząć pracę nad intranetem? Jak
zbadać potrzeby przyszłych użytkowników?
My zazwyczaj zaczynamy do warsztatów. Pozna-
jemy firmę i jej profil. Rozmawiamy ze specjalista-
mi i kadrą zarządzającą (zazwyczaj na osobnych
warsztatach). Każdy obszar – HR, PR, marketing
czy operacje – mają swoje konkretne pomysły.
Natomiast najistotniejsze są potrzeby „bazo-
we” – kontakty do pracowników i informacje. Na
wczesnym etapie trzeba ustalić, co w firmie jest
możliwe do wdrożenia i kto konkretnie będzie
odpowiedzialny za dany obszar – publikację ak-
tualności, dostarczanie szablonów dokumentów,
aktualizację (ręczną lub automatyczną) bazy pra-
cowników.
Dobrze sprawdza się functional roadmaping (na-
zywany tak z braku dobrego polskiego określenia).
1717

sowana do odbiorcy – to clou intranetu. Tę plat-
formę trzeba czymś sensownym i wartościowym
wypełnić. Od czynnika ludzkiego zależny jest też
język. Dlatego przygotowujemy dla redaktorów
poradniki, które zawierają informacje dotyczące
stylu, tonu języka zgodnego z kulturą organiza-
cyjną. Dodatkowo definiują one reguły dotyczą-
ce zapisywania nazwy firmy, stanowisk itp. Ale
przede wszystkim podpowiadają, w jaki sposób
pisać, żeby ludzie chcieli czytać i łatwo docierali
do informacji. Ludzie na ekranie nie chcą czytać
długich treści, bo ekran szybciej męczy oczy i nie
sprzyja skupianiu uwagi. W związku z czym trzeba
inaczej formułować teksty, stosować wypunkto-
wania, wyraźne akapity, nagłówki i starać się być
bardzo zwięzłym.
Kto powinien tworzyć treści publikowane
w intranecie?
Różne modele sprawdzają się w różnych orga-
nizacjach. W średniej firmie jedna osoba może
być odpowiedzialna za całość treści. W dużej
nie zda to egzaminu – najlepiej, aby osoby były
odpowiedzialne za obszary, którymi zajmują się
w firmie, np. specjalista ds. kadr i płac powinien
Polega on na przejściu przez cały wachlarz do-
stępnych i wykorzystywanych często funkcji i wy-
braniu, wspólnie z zespołem, tych, które w danej
firmie zdadzą egzamin i będą możliwe do wdro-
żenia.
Kto w organizacji powinien się zaangażować
w tworzenie intranetu? Ile osób powinien li-
czyć idealny zespół projektowy?
Idealny zespół nie powinien przekraczać 7–10
osób. Taka liczba gwarantuje dobrą i sprawną ko-
munikację i nie powoduje paraliżu, kiedy nie moż-
na znaleźć żadnego terminu na spotkanie, przez
co wdrożenie potwornie się ślimaczy. Natomiast
w dużych firmach czasem trzeba zaangażować
więcej osób – zdarzało nam się pracować z gru-
pami liczącymi ponad sto osób – każdy obszar
i każda jednostka miały swojego przedstawiciela,
który definiował jej oczekiwania. W takich sytu-
acjach warto zorganizować zespół podstawowy
i rozszerzony.
Jeśli chodzi o specjalności – potrzebny jest na
pewno ktoś z IT, ktoś z HR, ktoś odpowiedzial-
ny za komunikację wewnętrzną. W zależności od
oczekiwań wobec intranetu powinni się pojawić
specjaliści od operacji – produkcja, sprzedaż, kon-
trola jakości. Dodatkowo w takim ścisłym zespo-
le muszą być osoby, które w przyszłości będą się
zajmowały intranetem. Natomiast nie ma potrze-
by, żeby w projektowaniu intranetu aktywnie brał
udział zarząd. Z pracownikami wysokiego szcze-
bla wolimy się spotykać na początku, żeby poznać
wizję intranetu, a prace kontynuujemy z szerego-
wymi pracownikami, którzy będą użytkownikami
systemu.
Jak połączyć oczekiwania i potrzeby pra-
cowników różnych poziomów, działów czy
spółek?
Po opracowaniu projektów kilkunastu intranetów
i przejrzeniu kilkuset case’ów nabrałem przeko-
nania, że kluczem do dobrego efektu końcowego
jest prostota. Najpierw należy się skupić na klu-
czowych funkcjach. Jeśli zostanie dobrze wdro-
żony podstawowy zakres – kontakty, aktualności,
sprawy pracownicze – wtedy cała firma będzie
pozytywnie nastawiona do systemu i zmotywo-
wana do jego dalszego rozwoju.
Dlatego też w trakcie analizy trzeba poznać po-
trzeby wielu grup zainteresowań, ale w fazie re-
alizacji skupić się tylko na tych, które powtarzają
się u wszystkich – na wybranych funkcjach, które
są bardzo specyficzne dla firmy i mogą jej pomóc
w rozwoju.
Bolączką wielu intranetów w Polsce jest
user experience. Jak sprawić, aby intranet
był przyjazny dla użytkowników?
Problem często nie leży w samym projekcie, ale
w ludziach. Po pierwsze, w wielu intranetach brak
stałych redaktorów – a intranet trzeba pielęgno-
wać i nim zarządzać. Po drugie, brak dobrze zde-
finiowej odpowiedzialności za treść. Po trzecie,
sama treść – aktualna, przydatna i dobrze dopa-
W WIELU INTRANETACH BRAK
STAŁYCH REDAKTORÓW – A INTRANET
TRZEBA PIELĘGNOWAĆ I NIM
ZARZĄDZAĆ. TO PLATFORMA, KTÓRĄ
NALEŻY CZYMŚ SENSOWNYM
I WARTOŚCIOWYM WYPEŁNIĆ.
18

miały do tego uprawnienia, bo dzięki temu będą
mogły zamieszczać informacje bez opóźnień.
Co powinno się znaleźć na stronie startowej?
Aktualności, linki do często pobieranych do-
kumentów?
Mamy pewien standardowy zestaw, który reko-
mendujemy, ale w dużej mierze zależy to od orga-
nizacji. Jeśli w firmie nie ma nikogo, kto zajmuje się
komunikacją wewnętrzną, wtedy być może nie ma
sensu wdrażać sekcji aktualności, gdzie przez trzy
miesiące będzie zawieszony artykuł o świątecznej
imprezie integracyjnej. Więc jeszcze raz – kluczem
jest kontekst firmy.
W większości organizacji sprawdzi się jednak po-
niższy zestaw: aktualności firmowe, odnośniki do
najczęściej wykorzystywanych systemów, od-
nośniki do najbardziej potrzebnych dokumentów
(wniosek urlopowy, rozliczenie delegacji) i oczywi-
ście nawigacja, za pomocą której można znaleźć
pozostałe informacje.
Dodatkowo wyszukiwarka pracowników jako ele-
ment stały, widoczny na wszystkich podstronach.
Inne sekcje mogą być przydatne w firmach, gdzie
duża część pracy ma zostać przeniesiona do in-
tranetu.
Jak przygotować użytkowników na wprowa-
dzenie nowego intranetu? Jak ich zachęcić
do korzystania?
Rzeczywiście, wprowadzanie intranetu to proces,
dlatego pracę u podstaw zaczynamy już na etapie
przygotowywać i rozwijać treści na te-
mat przywilejów, urlopów, procedur do-
tyczących zatrudnienia i różnego rodzaju
zwolnień. Ważne, żeby wytypowane oso-
by mogły publikować samodzielnie, żeby
19

analizy potrzeb – na przykład przeprowadza-
jąc ankietę potrzeb, zdobywamy zestaw danych
do analizy, a jednocześnie wysyłamy komunikat:
„pracujemy nad nowym intranetem”.
Często potrzebna jest też dodatkowa akcja promo-
cyjna towarzysząca wprowadzeniu nowego syste-
mu. Prowadziliśmy ją np. przy okazji wdrażania Tau-
ronetu, który był naszym największym projektem1
.
Wspólnie z klientem nakręciliśmy 25 krótkich fil-
mów opowiadających o pracownikach i zamieści-
liśmy je w intranecie – TAURON zatrudnia świet-
nych ludzi, którzy wykonują arcyciekawe zadania,
o czym nie wszyscy w firmie wiedzą. Te filmy cie-
szyły się ogromną popularnością, a przy okazji lu-
dzie oswajali się z nowym systemem.
Zależało nam na tym, żeby system był przyja-
zny i zrozumiały dla każdego, dlatego na wszel-
ki wypadek, gdyby ktoś miał problem z obsłu-
gą i potrzebował wsparcia, nagraliśmy również
20 krótkich screencastów pokazujących, jak zrobić
w intranecie najważniejsze rzeczy – na przykład
dodać dokument czy założyć witrynę. Po niedłu-
gim czasie przeprowadziliśmy badanie satysfakcji
i dalej optymalizowaliśmy strukturę i treść, bo por-
tal intranetowy to nie projekt, to proces.
Na pewno przeanalizowaliście wiele różnych
intranetów. Jakie błędy zdarzały się najczę-
ściej?
Typowe błędy dotyczą przede wszystkim podej-
ścia – braku osób odpowiedzialnych za cały sys-
tem jako taki i za konkretne treści – listę kontak-
tów, informacje dla nowych pracowników itp.
Innym częstym błędem jest słabo działająca wy-
szukiwarka. I znowu istota problemu tkwi najczę-
ściej w zespole, a nie w systemie. Ludzie, którzy
dodają treści i dokumenty, nie uzupełniają me-
tadanych (czyli słów kluczowych, tytułów itp.),
przez co taki dokument jest potem nie do znale-
zienia. Pojawia się tu paradoks – ktoś jest w sta-
nie spędzić kilka godzin, przygotowując tekst czy
dokument, a później nie poświęca dodatkowych
dwóch czy pięciu minut, by odpowiednio go opi-
sać, przez co plik ginie w odmętach systemu.
Należy też uważać na zbyt dużą liczbę funkcji
– w żargonie projektantów mówimy na to funk-
cjonalioza. Nie chodzi o skrajny minimalizm, ale
o zdrowy rozsądek i racjonalne określanie priory-
tetów – co jest rzeczywiście potrzebne, a co jest
fajnym dodatkiem. W gąszczu funkcji łatwo mogą
się zgubić te rzeczy, które są najważniejsze.
Jaki budżet trzeba założyć na stworzenie in-
tranetu?
Koszt zaprojektowania i wdrożenia takiego syste-
mu zaczyna się od kilkudziesięciu tysięcy złotych
i może pewnie osiągnąć budżet równy cenie kilku
samochodów osobowych. Firma, która zaczyna
mieć bolączki związane z brakiem intranetu, musi
sobie odpowiedzieć na pytania: ile kosztuje ją nie-
posiadanie go; ile czasu pracownicy spędzają na
poszukiwaniu kontaktów, wzorów dokumentów,
informacji o karcie sportowej, wysyłając maile
i przeszkadzając innym. W dużych przedsiębior-
stwach ten czas może się liczyć w setkach godzin
miesięcznie. Nikt nie jest w stanie obliczyć tego
dokładnie, ale spadek efektywności jest ukrytym
NALEŻY UWAŻAĆ NA ZBYT DUŻĄ
LICZBĘ FUNKCJI. NIE CHODZI
O SKRAJNY MINIMALIZM, ALE
O RACJONALNE OKREŚLANIE,
CO JEST RZECZYWIŚCIE POTRZEBNE,
A CO JEST FAJNYM DODATKIEM.
1
Tauronet – to intranet dla grupy TAURON, składającej się
z 13 spółek głównych pełniących odrębne funkcje – pracu-
je w niej blisko 30 tys. osób, które miały różne oczekiwania
względem nowego systemu. Edisonda zbadała je za pomocą
ankiety rozesłanej do 3 tys. pracowników, przeprowadziła też
ponad 100 godz. warsztatów z przyszłymi użytkownikami,
rozważała 200 różnych funkcjonalności. Przez Nielsen Nor-
man Group projekt został uznany za jeden z dziesięciu najlep-
szych intranetów na świecie w 2015 roku. Polski serwis znalazł
się w tym rankingu po raz pierwszy.
20

HUBERT
TURAJ
projektant interakcji (zwany też czasem architektem infor-
macji albo specjalistą od użyteczności). Studiował psycho-
logię na Uniwersytecie Jagiellońskim i Human Computer In-
teraction na Uniwersytecie w Oslo. Współzałożyciel i User
Experience Director w studiu EDISONDA. Obserwuje, roz-
mawia, wymyśla, projektuje, a potem testuje na ludziach
to, co zostało zaprojektowane. Doradza firmom w przygo-
towaniu i prowadzeniu serwisów internetowych i dużych
systemów IT.
kosztem nieposiadania intranetu w ogóle lub posia-
dania systemu, który jest nieaktualny i nie działa.
Ile czasu potrzeba na przygotowanie i wdro-
żenie takiego narzędzia?
Minimum pół roku przy niewielkiej skali firmy, do-
brych założeniach i sprawnym tempie pracy. Bar-
dziej realistyczny jest czas od roku do dwóch lat.
Taki okres pozwala na analizę, korekty, wdrożenie,
przystosowanie i uzupełnienie treści.
Pracujecie również dla klientów zagranicz-
nych. Zauważyłeś różnice w podejściu do in-
tranetu?
Są dwa obszary, które mogą się nieco różnić –
pierwszy to dostęp do informacji. Polskie firmy
dość mocno ograniczają uprawnienia pracowni-
ków i mają potrzebę ścisłej kontroli tego, co kto
widzi. W firmach zagranicznych, szczególnie tych
o średniej skali, pojawia się podejście bardziej
otwarte – każdy widzi wszystko. Z jednej strony
jest to wyraz zaufania do pracowników i prze-
jaw otwartości firmy. Z drugiej strony takie po-
dejście szalenie przyspiesza wdrożenie, zmniej-
sza jego koszty i potem ułatwia zarządzanie
intranetem. Jeśli zaś jakiś dokument jest super-
tajny, po prostu nie wrzuca się go do intranetu.
Drugi obszar to innowacja i dyskusja. W polskich
organizacjach, zwłaszcza większych, decydenci
niechętnie tworzą forum, gdzie można zgłaszać
racjonalizatorskie pomysły. W intranetach za-
chodnich takie aspekty pojawiają się coraz czę-
ściej i bardzo dobrze się sprawdzają, pod warun-
kiem, że sama organizacja jest gotowa na zmiany
na lepsze i ciągłą optymalizację.
Jakie są najnowsze trendy przy tworzeniu
intranetów? Jak zmieniały się w ostatnich
latach?
Obserwuję dwa główne trendy. Ten związany
z technologią to zapewnienie dostępu mobilnego
i na każdym urządzeniu, również poza firmą. Nie
tylko firmowy laptop z VPN, ale dowolny telefon
czy tablet. To ciągle jeszcze herezja dla działów
IT i bezpieczeństwa, ale takie są oczekiwania pra-
cowników.
Drugi trend jest związany ze zmianami w samych
organizacjach. Pojawia się potrzeba intranetu spo-
łecznościowego, gdzie pracownicy nie będą bier-
nymi odbiorcami, ale każdą treść będą współtwo-
rzyć. W moim przekonaniu intranet to nie portal
społecznościowy, ale ta rewolucja też już się wy-
darzyła i warto się zastanawiać, jakie dobre zmia-
ny może przynieść dla tego, jak działamy i jak się
komunikujemy w pracy.
Rozmawiała Anna Tomczyk
Ze strony: http://thebestintranet.com/ można
pobrać listę pytań przydatną przy tworzeniu sku-
tecznego intranetu.
21

Siedziba dużej spółki akcyjnej, gabinet prezesa.
– Widzi pan, panie Grzegorzu, ja to mam taki
pomysł na złożenie życzeń świątecznych moim
pracownikom. Ale wie pan, takich wyjątkowych
życzeń, z przekazem!
Z uczciwości wobec klienta nawet nie ośmie
lam się podać miejscowości, w której znajduje
się wspomniana firma. Wyjątkowość życzeń nie
polegała bowiem jedynie na ich formie – nagra
niu wideo zamieszczonym w intranecie. Treść,
oj tak, treść na pewno zapadła zespołowi w pa
mięć.
Pokrótce, jest taka książka – skądinąd znakomi
ta – „Kto zabrał mój ser” Spencera Johnsona.
Ser jest metaforą wszystkiego, czego pragnie
my, do czego dążymy: dobrej pracy, sukcesu,
szczęścia w życiu prywatnym itd. Pan prezes,
patrząc w obiektyw, trzymając w ręku książkę
z myszką i serkiem na okładce, mówił mniej
więcej tak:
– Ten świąteczny czas wykorzystajcie odpowied-
nio. Polecam, aby przeczytać tę mądrą książkę,
moją ulubioną, wyciągnijcie z niej wnioski, bo
jak tak dalej pójdzie, to nie dla każdego znajdzie
się kawałek serka po przerwie. Wesołych i ro-
dzinnych świąt wam życzę!
Kurtyna.
Myślę, że intencje prezesa były zrozumiałe
i słuszne. Jednak realizacja troszkę słabsza
i podejrzewam, że morale w kilkusetosobowym
zespole siadło. Pan prezes mógł zrobić swój film
nieco inaczej, gdyby przeczytał to, co teraz pi
szę (mam nadzieję, że pan tego nie czyta, a jeśli
tak, proszę się nie gniewać).
JAK NAKRĘCIĆ
FILM WIZERUNKOWY
22

krótkiego spotu z przyjemnością złożyłbym swoje
CV do pracy w tym zespole. To dobrze, bo taki
był cel. No, ale nie zawsze jest tak sympatycznie
i kolorowo.
PRZYGOTOWANIA I WYPRACOWANIE KON
CEPCJI
Co możemy zatem zrobić źle? Mówiąc najpro-
ściej: źle sfilmować. Najgorzej, gdy źle zrealizu-
jemy naszą rewelacyjną ideę. To niestety czę-
sto się zdarza, więc musimy zrobić wszystko,
żeby temu zapobiec. Po pierwsze, należy się do
produkcji dobrze przygotować, mieć wymyślo-
ny i napisany scenariusz. Tworząc poważniejsze
spoty, warto pomyśleć o storyboardzie czy ani-
matiku (to nieskomplikowana animacja ułożo-
na z kolejnych ujęć). Na to zwykle nie ma czasu
i pieniędzy, a później na planie jest zgrzytanie
zębami. Pamiętajmy o tym, że spontaniczność
jest mile widziana – ale w emocjach, a nie w idei.
Pomysł na film musi być nierozerwalnie sprzężo-
ny z celem. Na etapie kreacji warto pomyśleć, kim
będzie nasz odbiorca. Nie ma sensu robić 15-mi-
nutowego filmu, jeśli będzie on emitowany w in-
ternecie. Wtedy musi być krótko, na temat i in-
teresująco. Standardy są takie: maksymalnie trzy
minuty na film promocyjny lub wizerunkowy (choć
najchętniej 01’30”) i 30 sekund na film produk-
towy. Według specjalistów percepcja człowieka
oglądającego film w sieci na YouTube czy Vimeo
wyłącza się po około 30 sekundach. Statystyki
OKREŚLANIE CELU
Zabierając się do produkcji jakiegokolwiek filmu,
tak jak w przypadku każdej pracy twórczej, należy
się zastanowić: PO CO? Co chcemy osiągnąć, jaki
ma być przekaz? Wiem, że brzmi to jak „oczywista
oczywistość” innego pana prezesa, jednak proszę
włączyć sobie YouTube i zerknąć, jak wiele osób
nie pomyślało wcześniej i do dziś żałuje. Internet
nie ma litości. Słynne produkcje działów PR Au-
chan, Biedronki czy Tesco zrobiły prawdziwą furo-
rę i raczej nie osiągnęły zamierzonego celu.
KREATYWNOŚĆ I ZAANGAŻOWANIE
Takie mamy czasy – teraz niemal każdy ma telefon
z możliwością nagrywania, telewizja odchodzi do
lamusa, a materiały filmowe otaczają nas wszę-
dzie. Ponieważ liczy się czas, chcemy skrócić komu-
nikację z odbiorcą, a obraz trafia do niego szybko
i łatwo. Ponadto, nagrywając materiał, możemy
zintegrować zespół – przecież każdy film, nawet
autorski, to zawsze praca zbiorowa. W przypad-
ku PR-u wewnętrznego chcemy np. sprawić, by
pracownicy nabrali dystansu do swojego miejsca
pracy przy równoczesnym wzroście zaangażowa-
nia. Pracując nad filmem wewnętrznym, możemy
wzmagać i stymulować kreatywność zespołu.
Produkowałem i reżyserowałem kiedyś film dla
dużej krakowskiej firmy zajmującej się IT. W re-
alizację zaangażowali się wszyscy, począwszy od
szeregowych pracowników, skończywszy na sze-
fach. Efekt był wyśmienity. Po obejrzeniu tego
23

FILM
WIZERUNKOWY
W 15 KROKACH
Samodzielne kręcenie filmów to trudna sztu-
ka. Jednak jeżeli chcesz na bieżąco komuni-
kować się z pracownikami lub kandydatami za
pomocą nowoczesnych narzędzi, może warto
się jej nauczyć.
KONCEPCJA
1Jeżeli realizujesz film promocyjny lub wize-
runkowy, nie przekraczaj trzech minut.
2Na początku przykuj uwagę – zacznij od cze-
goś niespodziewanego lub nieoczywistego.
3Przygotuj szczegółowy scenariusz, najle-
piej opracuj go w formie storyboardu (seria
nieskomplikowanych obrazków odpowiadają-
cych kolejnym ujęciom).
REALIZACJA
4Nie kadruj postaci centralnie, stosuj zasa-
dę złotego podziału, wyznaczającą cztery
mocne punkty kadru – więcej informacji tu.
5Ustaw obiektyw kamery na wysokości
wzroku rozmówcy. Nagrywaj w ciekawej
przestrzeni, unikaj gabinetu prezesa z ogrom-
nym biurkiem i paprotką na drugim planie.
są jeszcze smutniejsze – przeciętny widz nudzi
się po mniej więcej 18 sekundach. Wniosek? Za-
cznijmy tak, aby przykuć uwagę! To rozwiązanie
skutecznie stosowane w filmach Hitchcocka czy
telewizyjnych newsach. Najpierw musimy przy-
ciągnąć publiczność czymś wyjątkowym, tajem-
niczym, ładnym, interesującym. Później powinno
być tylko lepiej. Dobrym pomysłem na początek
jest tzw. efekt, czyli zaczynamy od czegoś nie-
spodziewanego, nieoczywistego (jeśli nasza fir-
ma zajmuje się produkcją opon, to mogłaby to
być tocząca się z hukiem opona albo pisk hamu-
jącego samochodu) i dalej opowiadamy historię.
Największym błędem jest zaczynanie od tzw.
setki (dźwięk stuprocentowy, ujęcie pokazujące
100% dźwięku i obrazu) prezesa. Nic skuteczniej
nie zniechęci do oglądania naszego filmu niż ga-
dająca głowa na dzień dobry. O ile to możliwe,
zacznijmy od szczegółu, detalu, elementu więk-
szej całości. Starajmy się budować tajemnicę.
INNA TWARZ
Film wizerunkowy może być komiczny, zrobiony
z przymrużeniem oka, lub poważny i bardzo pro-
fesjonalny. Niezależnie od koncepcji musi spełniać
pewne warunki. Powinien pokazać, czym się zaj-
mujecie i jak to robicie. Jednak polecam pokazanie
tego w kreatywny sposób. Wystarczy, że wgłębi-
cie się w internet, a znajdziecie tysiące identycz-
nych filmów o firmach, które odpowiadają tylko
na te dwa, wcześniej zadane pytania. A przecież
każda firma czymś żyje. Być może jest grupa,
która wspólnie wyjeżdża na wypady w góry albo
obozy żeglarskie? Wtedy warto wykorzystać w fil-
mie zdjęcia nagrane choćby telefonem komórko-
wym, pokazujące inną twarz poważnej instytucji.
Zwłaszcza że tak naprawdę macie pole do popisu
‒ w Polsce rynek filmów wizerunkowych i korpo-
racyjnych wciąż raczkuje, podczas gdy na Zacho-
dzie gatunek corporate video, czyli filmy wizerun-
kowe, CSR-owe, HR-owe czy ekologiczne, to już
osobna branża ze swoimi festiwalami i ogromnymi
budżetami na produkcje.
W ZGODZIE Z PRAWEM
Poważnym niebezpieczeństwem w przypadku
produkcji nawet niewielkich form jest udział osób
trzecich ‒ ZAWSZE należy zadbać o zgodę na wy-
korzystanie wizerunku. Jest wielu smutnych i zruj-
nowanych producentów, którzy o tym zapomnieli.
Sugeruję mieć to na uwadze, nawet w przypadku
udziału w filmie pracowników firmy. Znane są mi
takie sytuacje, że ktoś rozstaje się ze swoim miej-
scem zatrudnienia w kiepskiej atmosferze i pierw-
sze kroki kieruje do prawnika, bo przecież do
udziału w promocyjnym spocie został zmuszony.
Na zakończenie przygotowałem cytat z książki
Spencera Johnsona: „Zawsze jest Nowy Ser, nie-
zależnie od tego, czy potrafisz go teraz dostrzec,
czy nie. Zdobędziesz go, gdy przezwyciężysz
strach i wyruszysz na poszukiwania”.
24

GRZEGORZ
NOWOSIELSKI
dziennikarz, wieloletni reporter Radia RMF, były dyrektor
informacji w Telewizji Kraków oraz szef oddziału TV Puls
w Krakowie. W Krakowskiej Szkole Wyższej prowadził
zajęcia ze studentami z zakresu sztuki wypowiedzi przed
kamerą, mikrofonem oraz sztuki udzielania wywiadu wraz
z elementami retoryki. Ma na koncie setki wywiadów tele-
wizyjnych i radiowych oraz prowadzenie programów publi-
cystycznych i rozrywkowych w TVP i Polsacie. Producent
reklamowy i filmowy, właściciel i członek zarządu Outstan-
ding Studios.
6Jeśli nie masz budżetu na profesjonalny maki-
jaż, przynajmniej upudruj rozmówców – każda
plamka na nosie czy zaczerwienienie na policzku
z pewnością będą irytować po zmontowaniu filmu.
7Przemyśl każdy ruch kamery – może wprowa-
dzać dynamikę, wrażenie niepokoju, zdradzić
jakąś tajemnicę. Nie mnóż efektów dla efektów.
8Zwróć uwagę na światło – powinno być równe
dla obiektu i tła – przepalonych zdjęć nie spo-
sób w stu procentach poprawić, a na zbyt ciem-
nych nawet po umiejętnej postprodukcji widać bę-
dzie ingerencję.
9Zainwestuj w blendę (ok. 50 zł), która do-
skonale odbija światło dzienne i sprawia, że
twarz rozmówcy wygląda lepiej. Jeżeli masz pro-
fesjonalne lampy, oświetl postać trzema punkta-
mi, tak jak tu.
10Korzystaj ze statywu, który zapewni sta-
tyczne ujęcia, udane panoramy i szwenki
(szybkie obroty kamery), generalnie ‒ płynny ruch.
11Gromadząc wypowiedzi, na jeden kanał na-
grywaj dźwięk z mikrofonu (możesz podłą-
czyć mikrofon do lustrzanki, a nawet pobrać apli-
kację audio na smartfona), a na drugim rejestruj
tzw. dźwięk efektowy za pomocą systemu wbudo-
wanego w kamerze.
12Wybierz lektora nieabsorbującego, neu-
tralnego, z nieskazitelną dykcją (standar-
dowo jedna linijka w Times New Roman, 14 pkt,
powinna zostać przeczytana w 3 sekundy).
MONTAŻ
13Pamiętaj, że dobry montaż to taki, któ-
rego nie widać – kolejne ujęcia powinny
się pojawiać naturalnie, zgodnie z przyjętym
rytmem.
14Dobierając muzykę, możesz korzystać
z banków muzyki royalty free, w których
pliki są wolne od tantiem, jednak zwracaj uwa-
gę na zakres licencji – pola eksploatacji i czas
wykorzystania. Czasem lepiej zapłacić kilkaset
złotych i zainwestować w muzykę, niż czerpać
z darmowych plików, ściąganych przez tysiące
użytkowników.
15Przygotuj czołówkę, zakończenie oraz
paski do podpisów rozmówców ze sta-
nowiskami i danymi osobowymi. Możesz zrobić
użytek z dostępnych gotowych animacji w pro-
gramach do montażu, jednak są one mało wy-
szukane.
25

DOSKONAŁA
STRATEGIA EB
Jeszcze niedawno nasze działania na rynku pracy były bezpośrednią odpo
wiedzią na zmieniające się potrzeby. Chcąc lepiej wykorzystywać potencjał
firmy, postanowiliśmy przygotować kompleksową strategię employer bran
ding i – konsekwentnie ją realizując – budować silną, ekskluzywną markę
pracodawcy oraz działać efektywniej w obszarze rekrutacji i budowania za
angażowania pracowników. W czerwcu 2015 roku otrzymaliśmy Employer
Branding Excellence Award w kategorii „Doskonała strategia EB”.
Przygotowując strategię, musieliśmy brać pod uwa-
gę wiele czynników. Specyfika branży spirytusowej
i jej ograniczenia, brak większego doświadczenia
w działaniach wizerunkowych na rynku pracy i sil-
na konkurencja, a także stosunkowo niska rozpo-
znawalność marki Wyborowa Pernod Ricard jako
międzynarodowej organizacji – to niektóre elemen-
ty wpływające na charakter naszych działań.
Na początku pracy dokonaliśmy segmentacji od-
biorców i opisaliśmy najważniejsze dla nas grupy
docelowe: pracowników firmy, studentów i ab-
solwentów oraz potencjalnych kandydatów z do-
świadczeniem. Dodatkowo każdą z nich podzie-
liliśmy według obszarów, w których zatrudniamy
pracowników: biuro, zakład produkcyjny i sieć
sprzedaży. W efekcie powstało dziewięć segmen-
tów ze zróżnicowanymi celami do zrealizowania
w ramach działań employer brandingowych.
Przeprowadziliśmy również kompleksowe analizy
wewnętrzne i zewnętrzne. Przyjrzeliśmy się temu,
co w obszarze EB robią nasi konkurenci rekrutacyj-
ni, i staraliśmy się wyciągnąć wnioski z ich sukcesów
i porażek. Sprawdziliśmy, jakie preferencje i oczeki-
wania wobec pracodawców mają nasi kandydaci.
Do zgromadzenia informacji od pracowników wy-
korzystaliśmy m.in. wewnętrzne badanie zaanga-
żowania iSay i statystyki z obszaru HR. O opinię na
temat mocnych stron organizacji zapytaliśmy też
w czasie anonimowych, pogłębionych wywiadów
indywidualnych z pracownikami, realizowanych
przez firmę zewnętrzną. Ich spojrzenie było dla nas
szczególnie cenne, bo pozwoliło krytycznie, ale też
realistycznie spojrzeć na naszą organizację.
Wyniki badań były dla nas powodem do satys-
fakcji, bo okazało się, że wewnętrznie byliśmy
postrzegani bardzo dobrze – nasi ludzie wysoko
Tak przedstawione EVP Wyborowej Pernod Ricard sygnuje
wewnętrzne i zewnętrzne inicjatywy związane z budowaniem
marki pracodawcy.
26

odrębnego działu EB, a działaniami w tym zakre-
sie zajmuje się HR Business Partner.
Rozpoczęliśmy od środka. Zdiagnozowane warto-
ści przypomnieliśmy pracownikom, wykorzystując
m.in. wewnętrzną telewizję Wyborowa Pernod Ri-
card i firmowe gadżety. Opierając się na wiedzy
płynącej z badań, przygotowaliśmy nowe inicja-
tywy; zorganizowaliśmy m.in. „HR Coffee Break”
– spotkania z menedżerami służące dzieleniu się
wiedzą, stworzyliśmy program benefitów „iSmile”,
który składa się z trzech filarów: moje zdrowie,
moja rodzina i przyjaciele oraz moje pasje. Stwo-
rzyliśmy też program rocznych staży „Dobry start
procentuje”. Już wcześniej przyjmowaliśmy staży-
stów, ale strategia pomogła nam doprecyzować
ramy programu.
Nasze działania zewnętrzne podzieliliśmy na on-
line i offline. Opracowaliśmy nową zakładkę ka-
rierową z wykorzystaniem treści multimedialnych
– filmów, a także galerii ze zdjęciami naszego biu-
ra w Warszawie. Położyliśmy nacisk na czytelny
komunikat i przejrzyste treści, bez używania „kor-
pojęzyka”. Odświeżyliśmy też layouty ogłoszeń re-
krutacyjnych. Oprócz standardowych elementów,
takich jak zakres obowiązków, wymagania czy
oferta, zamieściliśmy w nich krótkie wypowiedzi
wideo członków zarządu, silnie korespondujące
z EVP i zapraszające do aplikowania. Filmy, mimo
ocenili warunki zatrudnienia, pakiet benefitów, no-
woczesne narzędzia i stabilność pracy. Dużą zale-
tą okazała się też panująca u nas atmosfera firmy
rodzinnej o globalnym wymiarze oraz silne marki
z kategorii premium o bogatej historii. Co ważne,
pracownicy byli skłonni polecać nas swoim znajo-
mym jako pracodawcę.
Na podstawie wszystkich informacji zdiagnozowa-
liśmy EVP (ang. Employment Value Proposition).
Składa się na nie pięć wartości, które przedsta-
wiamy w naszym logo EVP, którego używamy do
oznaczenia wszystkich inicjatyw employer bran-
dingowych. Jednocześnie przemyśleliśmy strate-
gię tak, aby nie konkurować z rekinami EB w Pol-
sce. Chcemy pokazać, że jesteśmy fajną firmą, ale
nie dla wszystkich. Jesteśmy jak nasze produkty
– elitarni. Rotacja u nas nie jest tak duża jak wśród
innych firm FMCG. Nie jesteśmy korporacją, brak
sztywnych reguł i zasad zachęca do przedsiębior-
czości, która jest pożądaną cechą u naszych pra-
cowników.
Strategię w przemyślany sposób przełożyliśmy na
działania. Zależało nam na spójności komunika-
tów, a także ich efektywności – w końcu nie mamy
Fot.zestron26–29:zarch.WyborowaSA.
CHCEMY POKAZAĆ, ŻE JESTEŚMY
FAJNĄ FIRMĄ, ALE NIE DLA
WSZYSTKICH. JESTEŚMY JAK
NASZE PRODUKTY – ELITARNI.
27

zaangażowania kadry menedżerskiej, mają dość
luźny charakter i nawiązują do serdecznej atmos-
fery panującej w firmie. Nasze EVP przedstawili-
śmy kandydatom również poprzez nowe materia-
ły wizerunkowe offline. Zadbaliśmy nie tylko o ich
odpowiednią treść, ale też wysokiej jakości wyko-
nanie. Chcieliśmy w ten sposób podkreślić elitarny
charakter marki, a jednocześnie pokazać, że jeste-
śmy przyjaźnie nastawieni.
Ponieważ zależy nam na interaktywnym charakte-
rze działań i byciu blisko naszej grupy docelowej,
zdecydowaliśmy się uruchomić fanpage Wyboro-
wa Kariera na Facebooku oraz zakładkę Kariera na
LinkedIn.
Dobrym sprawdzianem tego, jak jest postrzegana
nasza strategia, był udział w targach pracy. Kon-
cepcję stoiska przygotowaliśmy, bazując na we-
wnętrznych materiałach, zależało nam na zachę-
ceniu odwiedzających do wejścia w świat naszych
marek, bycia blisko nich. Dodatkowe atrakcje przy-
gotowaliśmy we współpracy z naszą prestiżową
marką G.H. Mumm, pokazując elitarność i charak-
ter pracy w Wyborowa Pernod Ricard. Studentów
zaprosiliśmy do wzięcia udziału w „Wyborowym
konkursie”, który łączył elementy online i offline,
a główną nagrodą był iPhone 6 Plus. Zaintereso-
wanie było ogromne – w samym konkursie wzię-
ło udział ponad 400 osób, a w jego wyniku jedna
z laureatek jest dzisiaj na stażu w dziale marketin-
gu.
Co zbudowało nasz sukces? Zdecydowanie wspar-
cie ze strony pracowników i zarządu. Bez niego
nawet najlepiej przygotowana strategia nie miała-
by szans na skuteczne wdrożenie. Równie istotne
jest uważne słuchanie ich opinii. My, żeby zapew-
nić pracownikom anonimowość, zdecydowaliśmy
się skorzystać ze wsparcia agencji zewnętrznej
MJCC; zapewniło nam to dodatkowo obiektywne
spojrzenie na firmę i wiedzę z obszaru EB. Bar-
dzo dużo dała nam również współpraca z różnymi
działami Wyborowej Pernod Ricard – z działem
CO ZBUDOWAŁO NASZ SUKCES?
ZDECYDOWANIE WSPARCIE ZE
STRONY PRACOWNIKÓW I ZARZĄDU.
BEZ NIEGO NAWET NAJLEPIEJ
PRZYGOTOWANA STRATEGIA NIE
MIAŁABY SZANS NA SKUTECZNE
WDROŻENIE.
STWORZYLIŚMY PROGRAM
ROCZNYCH STAŻY „DOBRY START
PROCENTUJE”. JUŻ WCZEŚNIEJ
PRZYJMOWALIŚMY STAŻYSTÓW,
ALE STRATEGIA POMOGŁA NAM
DOPRECYZOWAĆ RAMY PROGRAMU.
28

digital, działem komunikacji, eventów czy edukacji
– i korzystanie z ich doświadczenia.
Nasza strategia szybko zaczęła przynosić efekty.
W marcu 2015 roku zanotowaliśmy 100-procento-
wy wzrost liczby odwiedzin na stronie karierowej
w porównaniu z tym samym okresem w ubiegłym
roku. Stronę Wyborowa Kariera na Facebooku
obserwuje już prawie 4 tys. osób, mimo że uru-
chomiliśmy ją niedawno. Cieszymy się dużym za-
angażowaniem fanów, a nasze posty mają szeroki
zasięg. Jesteśmy też zadowoleni z jakości aplikacji
do programu stażowego „Dobry start procentuje”.
Co dla nas bardzo ważne, w działania employer
brandingowe zaangażowało się ponad 50 osób
z różnych działów firmy, 18 osób reprezentowało
nas podczas targów pracy. W dużej mierze sukces
Wyborowej Pernod Ricard opiera się na zaangażo-
waniu naszych pracowników, którzy są najlepszy-
mi ambasadorami marki.
MONIKA
MARCZAK
HR Business Partner w Wyborowej Pernod Ricard. Przez
osiem lat pracowała w agencji headhunterskiej, gdzie od-
powiadała za międzynarodowe rekrutacje kadry mene-
dżerskiej. Bazując na tych doświadczeniach, od 2013 roku
w Wyborowej Pernod Ricard jako HR Business Partner zaj-
muje się rekrutacją, rozwojem pracowników i wspieraniem
podległych działów w zakresie HR. Wśród jej obowiązków
jest także planowanie i koordynacja działań employer bran-
dingowych.
CO DLA NAS BARDZO WAŻNE,
W DZIAŁANIA EMPLOYER
BRANDINGOWE ZAANGAŻOWAŁO
SIĘ PONAD 50 OSÓB Z RÓŻNYCH
DZIAŁÓW FIRMY, 18 OSÓB
REPREZENTOWAŁO NAS PODCZAS
TARGÓW PRACY.
29

ZARAŻAMY
DOBRĄ ENERGIĄ
W Grupie RWE od wielu lat prowadzi
my program wolontariatu RWE Compa
nius. Do tej pory nasz koncern przyznał
dotacje na tysiące inicjatyw w łącznej
wysokości kilku milionów euro. Jednak
największa wartość tych działań jest
pozamaterialna.
RWE Companius ma budować mosty między pra-
cą a życiem prywatnym oraz między firmą a spo-
łecznością. Realizując motto „People Make It
Possible”, co roku nasi pracownicy zarażają entu-
zjazmem i zaangażowaniem, i pokazują, że wspól-
ne działanie może choć w części naprawić świat.
Jednocześnie rozwijają swoje umiejętności i sta-
ją się ambasadorami firmy. Projekt, wyróżniony
w Niemczech nagrodami Engagement of the Year
(w publicznym głosowaniu) oraz German Prize for
Civic Engagement (w ubiegłym roku do tego kon-
kursu program zgłosili sami pracownicy), jest reali-
zowany również w Polsce.
30

17 TYS. WOLONTARIUSZY
Globalnie w RWE Companius włączyło się już
ponad 17 tys. wolontariuszy – od szeregowych
pracowników po członków zarządu. Ich projek-
ty dotyczą rozmaitych działań – od dzielenia się
know-how (np. pokazywanie dzieciom, jak wy-
korzystywać energię wodną) po pomoc osobom
starszym, ubogim czy zwierzętom. Niektóre ini-
cjatywy wymagają dużego zaangażowania, inne
zajmują dosłownie pół dnia – chodzi o to, żeby
każdy mógł pogodzić dodatkową aktywność z ży-
ciem prywatnym.
Na swoje akcje pracownicy Grupy RWE otrzymują
granty w wysokości od 500 do 2 tys. euro. RWE,
jako firma energetyczna, czuje się szczególne od-
powiedzialna za ochronę środowiska i obecnie na-
gradza inicjatywy związane z dbałością o naturę
dodatkowym bonusem w wysokości 500 euro.
DZIAŁANIA BLISKIE SERCU
W Polsce w ramach programu RWE podejmuje
rozmaite inicjatywy. Pracownicy malowali ściany
w szpitalu dziecięcym i urządzali kuchnię w domu
dziecka, odnawiali świetlice i place zabaw, orga-
nizowali wydarzenia dla najmłodszych. Duża gru-
pa skupia się na tematach związanych z ochroną
środowiska, np. we współpracy z Fundacją Ja
Wisła pracownicy sadzili wierzby przy Jeziorku
Czerniakowskim. Nie brak też miłośników zwierząt
– w poprzedniej edycji programu ponad 20 osób
prowadziło liczne działania na terenie schroniska.
Każdy może wybrać temat bliski sercu i zachęcić
współpracowników do wzięcia udziału w akcji,
jednak nie ma zupełnej dowolności. Kiedy ogła-
szamy nową edycję programu, podajemy listę pla-
cówek, którym można pomóc, bo zależy nam na
tym, żeby były to organizacje pożytku publiczne-
go ze względu na to, że obowiązują w nich przej-
rzyste zasady rozliczania środków.
Akcje są realizowane w czasie wolnym od pracy –
popołudniami lub w weekendy. Pracownicy mogą
zabrać ze sobą osoby towarzyszące. Mile widzia-
ne są również dzieci, z zastrzeżeniem, że nie są
one wolontariuszami w rozumieniu prawnym. Cza-
sem zatrudnieni przychodzą z całymi rodzinami,
co bardzo nas cieszy. W każdym projekcie biorą
udział co najmniej trzy osoby, ale jeśli komuś uda
się przekonać ośmiu lub więcej współpracowni-
ków, ma szansę uzyskać wyższe dofinansowanie.
Promujemy większe inicjatywy, bo wtedy moż-
na zrobić jeszcze więcej dobrego. Zwykle ludzie
dobierają się w ramach jednego działu, ale nie
brakuje też bardziej kompleksowych projektów,
o których informujemy poprzez plakaty, mailingi,
artykuły w wewnętrznej gazecie oraz intranet.
Wiadomości rozchodzą się także pocztą pantoflo-
wą. Największą siłę przekonywania mają osoby,
które już były wolontariuszami i zarażają dobrą
energią innych.
Bez względu na rodzaj inicjatywy nie można się
ograniczyć do przekazania pieniędzy wybranym
organizacjom. Chodzi nam o to, żeby ludzie żywo
zaangażowali się w działania i wspólnie spędzali
NIEKTÓRE INICJATYWY WYMAGAJĄ
DUŻEGO ZAANGAŻOWANIA, INNE
ZAJMUJĄ DOSŁOWNIE PÓŁ DNIA –
CHODZI O TO, ŻEBY KAŻDY MÓGŁ
POGODZIĆ DODATKOWĄ AKTYWNOŚĆ
Z ŻYCIEM PRYWATNYM.
31

MAŁGORZATA WALL
specjalista ds. komunikacji w RWE Polska. Absolwentka
psychologii na Uniwersytecie Warszawskim. Od dwóch lat
zajmuje się komunikacją wewnętrzną w RWE Polska. Odpo-
wiada za program wolontariatu i niezmiernie wierzy w jego
sens. Wprowadziła także akcję „Pracuj zdrowo i sportowo”,
która zachęca pracowników do prowadzenia aktywnego
trybu życia. Prywatnie jest pasjonatką sportu oraz podróży
z plecakiem.
OSOBY, KTÓRE SĄ LIDERAMI
PROJEKTÓW, WCHODZĄ W NOWĄ
ROLĘ, POSZERZAJĄ HORYZONTY,
BIORĄ ODPOWIEDZIALNOŚĆ I UCZĄ
SIĘ ROZWIĄZYWANIA INNEJ
KATEGORII PROBLEMÓW.
czas. Właśnie taka aktywność przynosi pożądane
efekty, a wolontariusze mają poczucie, że zrobili
coś dobrego.
WOLONTARIUSZE POMAGAJĄ… SOBIE
Udział w programie to ogromna korzyść nie tyl-
ko dla społeczeństwa, ale także dla pomagają-
cych, z czego często początkowo nie zdają sobie
oni sprawy. Osoby, które są liderami projektów,
wchodzą w nową rolę, poszerzają horyzonty, biorą
odpowiedzialność i uczą się rozwiązywania innej
kategorii problemów. Zdarzało się, że asystentka
prowadziła inicjatywę, w którą włączyli się tak-
że członkowie zarządu. Nasi wolontariusze często
mówią, że podczas akcji zaskakująco dużo dowie-
dzieli się o sobie – chcieli pomóc innym, a pomogli
także sobie.
POKAZAĆ KANDYDATOM
O zakończonych projektach informujemy w we-
wnętrznej gazecie oraz w intranecie. O działal-
ności Fundacji RWE można przeczytać także na
naszej stronie internetowej. Jednak piszemy o tym
głównie po to, żeby pokazać kandydatom, jakie
możliwości daje praca w naszej firmie. Nie wyko-
rzystujemy naszej działalności w celach promocyj-
nych. Ludzie robią coś dobrego z potrzeby serca,
a nie dla rozgłosu.
Jak wynika z ankiety przeprowadzonej globalnie
wśród wolontariuszy, dla 96% z nich jest ważne,
że RWE daje możliwość angażowania się w pra-
ce społeczne, 58% czuje się bardziej związanych
z firmą dzięki tego rodzaju działaniom.
Niektóre firmy preferują integrację podczas wyjść
na kolację lub na kręgle i nie ma w tym nic złego,
jednak my wolimy wspólnie zrobić coś dobrego.
Działania dobroczynne i myślenie o innych znacz-
nie lepiej spajają zespół. A efekty naszej pomocy
są długofalowe. Przyjemnie przecież przejść się na
spacer nad Jeziorko Czerniakowskie, nad którym
sadziło się drzewa.
jdwfoto/Shutterstock.com
32

Nie będzie przesadą stwierdzenie, że większość
pracowników korporacji kasuje firmowe newslet-
tery nawet bez uprzedniego sprawdzenia, co jest
w środku. W zalewie korespondencji ciężko się
doszukać wartościowych treści. To wyzwanie dla
komunikacji wewnętrznej. A wystarczy odrobina
kreatywności i wysiłku, by skutecznie przykuć
uwagę odbiorców i zaangażować ich do działa-
nia. Tak zrobił Novo Nordisk. Kampania „Focus
on Success” wystartowała latem 2014 roku i od
początku była owiana nutką tajemnicy, by roz-
budzić ciekawość pracowników firmy. Jej nazwa
została wybrana nieprzypadkowo. Koresponduje
z założeniami modelu coachingu, który wdrażany
jest w organizacji. Zakłada on, że należy przede
A CO ZROBIŁBY
STAN SUCCESS?
Projekty z zakresu komunikacji wewnętrznej zazwyczaj odwołują się do standardo
wych kanałów komunikacji, takich jak newslettery czy plakaty. Wewnętrzna kam
pania firmy Novo Nordisk „Focus on Success” angażuje pracowników w bardziej nie
standardowy sposób. Właśnie otrzymała nagrodę Employer Branding Excellence
w kategorii innowacja przyznaną przez HRM Institute.
wszystkim koncentrować się na przyszłości i wi-
zji sukcesu, a przeszłe działania, także porażki, są
doskonałym źródłem nauki na przyszłość.
Celem kampanii jest przybliżenie pracownikom
Novo Nordisk tematyki coachingu i zbudowanie
ich pozytywnego nastawienia do tego tematu.
Decyzja o wdrożeniu kultury coachingowej wyni-
kała z przekonania, że otwarta komunikacja i sto-
sowanie nowego podejścia pozytywnie wpłyną
na rozwój pracowników oraz na ich skuteczność
w osiąganiu rezultatów biznesowych. Innowacyj-
ność przyjętych rozwiązań, w tym wykorzystanie
storytellingu, spowodowało, że kampania jest nie
tylko atrakcyjna, ale również efektywna. Jej głów-
nym bohaterem jest Stan Success – menedżer
pracujący w firmie, dzielący się z innymi wiedzą
i doświadczeniem. Jednym z obowiązków Stana
jest prowadzenie bloga Coaching by Stan, dostęp-
nego wyłącznie dla zatrudnionych w Novo Nor-
disk. Wizerunek Stana firmuje wszystkie materiały
promocyjne, np. roll-upy oraz kalendarze na biur-
ka. A sam bohater, jak każdy pracownik, ma konto
firmowe i na bieżąco prowadzi korespondencję.
Grupę docelową projektu stanowią wszyscy
pracownicy firmy z regionu Europy Środkowo-
-Wschodniej i krajów bałtyckich, czyli około 500
osób. Projekt „Focus on Success” rozbito na dwie
fazy, z których każda podzielona została na część
teaserową i właściwą.
Faza pierwsza, która trwała od sierpnia 2014 do
lutego 2015 roku, zakładała zbudowanie pozy-
tywnego nastawienia pracowników do kultury co-
achingu, a także rozbudzenie ich zainteresowania
33

i zaangażowania. W części teaserowej
wykorzystano komiksowe plakaty przed-
stawiające scenki, które ukazują zacho-
wania niepożądane z punktu widzenia
kultury coachingu. Plakaty wywieszono
oraz wyświetlono na ekranach w biurach
w formie animacji. Miały zachęcać do re-
fleksji oraz zaintrygować pracowników.
Oprócz tego przygotowano ciasteczka z wróżbą,
w których ukryto przysłowia i cytaty związane
z coachingiem. Jesienią nowa rola Stana oraz start
kampanii zostały oficjalnie ogłoszone przez zarząd
firmy. Ponadto menedżerom Novo Nordisk rozda-
no książki na temat coachingu wraz ze specjalnym
listem od prezesa firmy, a w biurach pojawiły się
plakaty, które tym razem pokazywały zachowania
pożądane. Wtedy również rozpoczęła się aktyw-
na komunikacja poprzez blog prowadzony przez
Stana, a każdy wpis promowany był dodatkowo
za pomocą maili. Pod koniec pierwszej fazy we
wszystkich krajach przeprowadzono warsztaty
fokusowe mające na celu zweryfikowanie wiedzy
pracowników, określenie ich postrzegania kultury
coachingu oraz zdiagnozowanie potrzeb.
Faza druga, która rozpoczęła się w lutym 2015
roku i trwa nadal, ma na celu zachęcenie pracow-
ników do praktycznego zastosowania podejścia
coachingowego na co dzień. Zgodnie z zapotrze-
bowaniem pracowników, które wyrazili w czasie
badań fokusowych, kampania prezentuje proste
rozwiązania, techniki stosowane we wdrażanym
W RAMACH GRYWALIZACJI KAŻDY
MOŻE SPRAWDZIĆ W PRAKTYCE,
CO JUŻ WIE O COACHINGU,
BIORĄC UDZIAŁ W LICZNYCH
KONKURENCJACH I ZDOBYWAJĄC
PUNKTY WYMIENIANE NA STAN-Y,
CZYLI FIKCYJNĄ WALUTĘ NOVO
NORDISK.
34

wiście… zagubione STAN-y. Ważnym punktem
kampanii były też huczne obchody Międzynaro-
dowego Tygodnia Coachingu. W tym czasie w me-
rytorycznych warsztatach wzięli udział menedże-
rowie z różnych krajów, a reszta pracowników
uczestniczyła w aktywnościach lokalnych, takich
jak dodatkowe spotkania oraz ogólnofirmowe we-
binary. Tłumaczyły one m.in., jak się przygotować
do coachingu i jak się odnaleźć w nowej roli. Gry-
walizacja kończy się we wrześniu, ale niektórym
już udało się osiągnąć najwyższy poziom zaawan-
sowania, czyli Master Coach.
Nie przeprowadzono jeszcze pełnej ewaluacji
projektu, ale po pierwszej fazie zrealizowano we-
wnętrzne badanie dotyczące odbioru kampanii,
w której większość pracowników przyznała, że
działania były potrzebne (84%), a ich forma ade-
kwatna (ok. 70% pozytywnych opinii). Spodobała
się także formuła bloga – ponad 60% pracowni-
ków Novo Nordisk założyło na nim konto i aktyw-
nie z niego korzysta (rejestracja była konieczna,
żeby przeczytać wpisy oraz uzyskać możliwość
komentowania i oceniania postów). Jednak naj-
większym sukcesem jest to, że Stan (a co za tym
idzie – coaching) stał się częścią codziennego
życia firmy. Ponoć kiedy pracownicy napotykają
trudność związaną z zastosowaniem podejścia co-
achingowego, zastanawiają się, co na ich miejscu
zrobiłby Stan .
AGNIESZKA
KOSS
jest absolwentką Uniwersytetu Śląskiego. W obszarze za-
rządzania zasobami ludzkimi pracuje od ponad 12 lat. Od
prawie dwóch pełni funkcję P&O Director Europe East
w Novo Nordisk. Odpowiada za całościową politykę perso-
nalną w regionie oraz koordynację prac lokalnych działów
HR. Od 2014 roku z sukcesem wdraża w organizacji kulturę
coachingu.
podejściu, a także przykłady pożądanych zacho-
wań. We właściwej części drugiej fazy oficjalnie
ogłoszono start grywalizacji, a na ścianach zawi-
sły infografiki z jej zasadami. Każdy może spraw-
dzić w praktyce, co już wie o coachingu, biorąc
aktywny udział w licznych konkurencjach, pnąc
się na kolejne poziomy zaawansowania, a także
zdobywając punkty wymieniane na STAN-y, czyli
fikcyjną walutę Novo Nordisk. Zadania obejmują
m.in.: zaprojektowanie plakatu promującego Ty-
dzień Coachingu, wypisanie cech, które sprawią,
że można się stać świetnym coachem czy ćwicze-
nia z udzielenia feedbacku zgodnie z obowiązują-
cym modelem. Pracownicy Novo Nordisk mogą
także obdarować STAN-ami swoich kolegów, na-
gradzając ich zachowania zgodne z duchem co-
achingu. Biura z całego regionu chętnie włączają
się do rozgrywki, a ich dodatkową motywację do
zebrania jak największej liczby STAN-ów stanowi
nagroda pieniężna do przekazania na wybrany cel
charytatywny. Od początku umiejętnie podsycano
zainteresowanie uczestników zabawy: dla przy-
kładu przed startem grywalizacji Stan ogłosił na
swoim blogu konkurs walentynkowy, w którym
przyznawał vouchery na STAN-y, nie tłumacząc
jednak, do czego służą. We wszystkich biurach
rozwieszono też ogłoszenia o zagubionych STAN-
-ach. Jednocześnie pojawiły się tajemnicze, zapie-
czętowane pudełka z nadrukowanym zakazem ich
otwierania. Miały one za zadanie zaintrygować
pracowników. W dniu rozpoczęcia grywalizacji ofi-
cjalnie je otwarto. W środku znajdowały się oczy-
35

TRANSFER WIEDZY
Rosnące potrzeby kadrowe oraz niedostosowanie kompetencji absolwentów do
wymogów firmy sprawiły, że podjęliśmy współpracę ze szkołami zawodowymi.
Za projekt „Biznes dla edukacji” otrzymaliśmy statuetkę HR Innovator, ale dla nas
najważniejsze jest to, że już widać pierwsze efekty działań.
Jako Flextronics International Poland rozwijamy
działalność w Tczewie. Mamy park przemysłowy,
na który składają się dwa budynki produkcyjne
o powierzchni 50 tys. m², i zatrudniamy ponad
3,5 tys. osób. Wciąż poszukujemy kolejnych pra-
cowników, m.in. młodych, dobrze rokujących ab-
solwentów z odpowiednim poziomem praktycznej
wiedzy. Niestety, trudno jest znaleźć kandydatów
właściwie przygotowanych do pracy. Dlaczego?
Choć analiza trendów edukacyjnych w woj. po-
morskim pokazuje, że zainteresowanie kształ-
ceniem zawodowym rośnie, to w parze z tym
nie idzie zmiana jakościowa. Potwierdza to m.in.
zdawalność egzaminów zawodowych. Nowo po-
wstające kierunki kształcenia również nie odpo-
wiadają potrzebom pracodawców. Dodatkowo,
poziom kształcenia w niektórych szkołach i na
uczelniach jest niewystarczający. Uczniom i stu-
dentom zapewnia się za małą liczbę godzin zajęć
36

Województwa Pomorskiego, Pomorska Specjal-
na Strefa Ekonomiczna, Regionalna Izba Gospo-
darcza, Pracodawcy Pomorza czy Pomorska Izba
Rzemieślnicza.
Przyjęliśmy też zaproszenie Ministerstwa Edu-
kacji Narodowej do pracy nad modernizacją sys-
temu kształcenia zawodowego w naszym kraju
i braliśmy udział w grupie projektowej kampanii
„Szkoła zawodowa szkołą pozytywnego wyboru”.
Jesteśmy również aktywni w dwóch Pomorskich
Sieciach Tematycznych działających pod egidą
Urzędu Marszałkowskiego Województwa Pomor-
skiego, Departamentu Edukacji i Sportu („Jakość
praktycznych i pozalekcyjnych oraz naukę w nie-
doposażonych pracowniach szkół i uczelni, na
przestarzałym sprzęcie. We Flextronics zdecydo-
waliśmy się stawić czoła tym problemom, wyjść
ze swoją propozycją rozwoju edukacji i wpłynąć
na podniesienie poziomu współpracy pomiędzy
szkołami a pracodawcami.
DŁUGOFALOWA STRATEGIA
Za cel postawiliśmy sobie pozytywne wpływanie
na rozwój edukacji w regionie poprzez dzielenie się
wiedzą i umiejętnościami, transfer najnowszych
rozwiązań z biznesu do szkół, promocję kierunków
technicznych oraz doposażanie placówek. Stwo-
rzyliśmy rozbudowaną strategię i program „Biznes
dla edukacji”. W ramach jego realizacji nawiązali-
śmy długofalową współpracę ze szkołami zawo-
dowymi, uczelniami oraz takimi instytucjami, jak:
Pomorski Klaster ICT Interizon, Fundacja Edukacyj-
ne Centrum Doskonalenia, Urząd Marszałkowski
ABSOLWENCI PARTNERSKICH
SZKÓŁ ZDOBYWAJĄ U NAS PRACĘ
I JEDNOCZEŚNIE SĄ DO NIEJ DOBRZE
PRZYGOTOWANI, CO DLA NAS WIĄŻE
SIĘ Z OGRANICZENIEM KOSZTÓW
REKRUTACJI I SZKOLEŃ.
kształcenia zawodowego i ustawicznego” oraz
„Sieci szkół zawodowych”).
Podczas realizacji naszych działań oczywiście
nie uniknęliśmy zmagań z wyzwaniami, zwłasz-
cza na początku, kiedy musieliśmy zdobyć zaufa-
nie dyrektorów szkół oraz jednostek samorządu
Fot.zestron36–39:z arch.FlextronicsInternationalPoland.
37

terytorialnego i zachęcić ich do współpracy. Do
dzisiaj dużym utrudnieniem jest to, że nie ma or-
ganu, który spaja działania edukacyjne w całość,
nadaje nowe, spójne kierunki systemom nauczania
we wszystkich szkołach, nie ma jednostki, która
ma uprawnienia do tworzenia strategii obejmują-
cej choćby placówki we wszystkich powiatach na-
szego województwa. Z każdą musimy rozmawiać
oddzielnie.
PROJEKT „SZKOŁA+BIZNES”
Wspólnie z Fundacją Edukacyjne Centrum Dosko-
nalenia działającą przy Pomorskim Klastrze ICT
Interizon zrealizowaliśmy projekt „SZKOŁA+BIZ-
NES”, sfinansowany ze środków POKL 9.2. W jego
ramach siedem placówek edukacyjnych z regionu
zostało wyposażonych w nowoczesne laboratoria
elektroniczne i mechatroniczne o łącznej warto-
ści ponad 250 tys. euro. Ponadto szkoleniowcy
z Flextronics przeprowadzili zajęcia pozalekcyjne
dla 880 uczniów, zakończone wręczeniem bran-
żowych certyfikatów IPC-A-610 oraz uprawnień
SEP. Uczniowie szkół partnerskich mogli też odbyć
praktyki zawodowe we Flextronics oraz w firmach
partnerskich.
SZKOLENIA I PRAKTYKI
Aby zapewnić przepływ wiedzy i doświadczeń,
organizujemy praktyki dla uczniów oraz szkolenia
dla nauczycieli. We Flextronics mają oni możliwość
poznania najnowszych technologii wytwarzania
produktów elektronicznych i zasad funkcjonowa-
nia najnowocześniejszego parku maszynowego
w branży mechatronicznej. Ponadto obserwują,
jak na co dzień wygląda praca w międzynarodo-
wej korporacji, a co najważniejsze – zdobywają
wiedzę i doświadczenie, rzeczywiście przydatne
w późniejszym życiu zawodowym.
Oprócz praktyk na terenie kompleksu produk-
cyjnego w Tczewie pracownicy działu szkoleń
Flextronics regularnie prowadzą też zajęcia po-
zalekcyjne na terenie szkół zaangażowanych we
współpracę z firmą. Uczą tam m.in. sposobów
lutowania komponentów oraz najnowszych norm
jakościowych w zakresie wytwarzania produktów
elektronicznych. Dzięki uczestnictwu w zajęciach
i zdobytej wiedzy uczniowie mogą uzyskać certy-
fikaty, które są honorowane na całym świecie.
STUDIA PODYPLOMOWE NA POLITECHNICE
GDAŃSKIEJ
Wspólnie z PG, we współpracy z Fundacją Edu-
kacyjne Centrum Doskonalenia, zaprojektowali-
śmy innowacyjny w skali ogólnopolskiej kierunek
studiów podyplomowych z zakresu zapewnienia
jakości. Tę inicjatywę podjęliśmy z myślą o tym,
aby rozwiązać problem trapiący firmy w woj. po-
morskim, jak i w całej Polsce – deficyt specjali-
stów wykształconych wielokierunkowo pracują-
cych nad poprawą jakości produktów w szeroko
pojętej branży technicznej. W czasie studiów słu-
chacze otrzymają nie tylko niezbędną i aktualną
dawkę informacji na temat pracy w działach ja-
kości, ale odbędą również zajęcia laboratoryjne,
38

Magazyn Employer Branding Q2 2015

Magazyn Employer Branding Q2 2015

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (20)

Semelhante a Magazyn Employer Branding Q2 2015

Semelhante a Magazyn Employer Branding Q2 2015 (20)

Magazyn Employer Branding Q2 2015