Magazyn Employer Branding Q2 2013

MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 1/2013 # 2
» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…
Wydawca:
MJCC Employer Branding Consultants
ul. Stępińska 22/30, 00-739 Warszawa
www.mjcc.pl mjcc@mjcc.pl
Kontakt:
magazyn@employerbranding.pl
14
165
PORADNIK
12 Benchmarking w employer brandingu
a bycie sobą
14 Zanim Top Talent pojawi się na pokładzie
16 Program Ambasadorski, czyli jak zrekrutować
rzeczników firmy wśród studentów
CASE STUDIES
20 Bolidem po kandydata
23 Make it mean more
25 Nie spoczywamy na laurach
Z WIZYTĄ U…
28 Mondelez Polska
Spis treści
WIADOMOŚCI
3 Quiz z wyobraźnią
3 Google stawia na kobiety
3 Pomysł na rekrutację w branży IT
4 Jeden z 1734
4 Praca przez dużo P
5 Nagrody, wyróżnienia, certyfikaty
EB WEDŁUG…
9 Standardowo działamy... niestandardowo
Projekt okładki:
MJCC
Projekt i skład:
Pracownia Register
ul. Halczyna 7, 30-086 Kraków
www.pracowniaregister.pl
Wszystkie materiały znajdujące się w Magazynie są chronione prawem autorskim. Redakcja zezwala na cytowanie
i publikowanie treści zawartych w Magazynie wyłącznie w celach niekomercyjnych pod warunkiem podania źródła
wraz z linkiem do elektronicznej wersji Magazynu. Treści nie mogą być opracowywane i zmieniane bez wiedzy redakcji.
W Magazynie wykorzystano zdjęcia z biblioteki Shutterstock.com oraz zdjęcia będące własnością opisywanych firm.
Drodzy EB-owcy!
Spotykając się z Wami przy różnych oka-
zjach często słyszeliśmy pytania o to, skąd
w Polsce czerpać wiedzę na temat employer
brandingu i gdzie znaleźć opisy ciekawych
działań. Rzeczywiście, dotychczas nie było
to łatwe. Każdy, kto szukał inspiracji, musiał
przekopać się przez wiele źródeł i cierpliwie
wybierać w gąszczu informacji to, co rze-
czywiście warte uwagi. To stało się dla nas
inspiracją; w ten sposób zrodził się pomysł
na Magazyn Employer Branding.
Mam przyjemność przekazać w Wasze ręce
jego pierwszy numer. Od dziś raz na kwartał
będziemy Wam dostarczać rzetelnej wiedzy i prezentować najlepsze
praktyki rynkowe. Wraz z całym zespołem, dzięki któremu Magazyn
powstaje, mamy ambitny plan, aby stał się on podstawowym źródłem
informacji każdego, kto w naszym kraju zajmuje się budowaniem wize-
runku pracodawcy, albo po prostu interesuje się tą tematyką.
Na łamach Magazynu znajdziecie wywiady, artykuły merytoryczne oraz
inspirujące studia przypadków zarówno z Polski, jak i z zagranicy. Two-
rzymy tę publikację z myślą o Was, dlatego czekamy na Wasze sugestie
dotyczące tematów, które chcielibyście tu znaleźć. Jesteśmy otwarci na
wszystkie komentarze, które sprawią, że każdy kolejny numer będzie
lepszy. A tymczasem, w imieniu całego zespołu, zapraszam do lektury!
Anna Mikulska
Employer Branding Director & Partner, MJCC

Quiz z wyobraźnią
Google stawia na kobiety
Pomysł na rekrutację
w branży IT
Firma Billennium, dostarczająca klientom usługi i syste-
my informatyczne, prowadziła w Lublinie rekrutację do
Szkółki Windows Phone i Windows 8. Podczas wykładu
i trzech zajęć można było usłyszeć praktyczne porady
dotyczące programowania i tworzenia aplikacji na plat-
formę Windows Phone, a także stworzyć własną aplikację
mobilną. Po ukończeniu kursu uczestnicy byli w stanie
samodzielnie zaprogramować aplikację na WP8 i wsta-
wić ją do sklepu Microsoft. Najlepsi słuchacze otrzymali
propozycję pracy. Co ciekawe, na pomysł Szkółki wpadł
jeden z technicznych pracowników firmy.
– Akcja miała na celu promocję naszej marki w Lublinie
i zainteresowanie pasjonatów pracą w Billennium. Nie-
stety obecnie z Lublina wyjeżdża wielu młodych ludzi,
ponieważ wydaje im się, że na miejscu nie ma cieka-
wych możliwości. My chcieliśmy pokazać, że można tu
pracować przy fajnych, międzynarodowych projektach,
rozwijać się zawodowo i dobrze zarabiać. Nasze działania
wpisują się w projekt władz miasta Lublin 2020 – mówi
Michał Jarząbek, koordynator Szkółki Windows Phone.
Inicjatywa była promowana na stronie internetowej pra-
codawcy, informowały o niej także plakaty rozwieszone
na uczelniach. Jednak, jak przyznaje Michał Jarząbek, naj-
bardziej efektywne były Facebook i marketing szeptany.
– Każdej osobie po rozmowie kwalifikacyjnej dziękowałem
za zgłoszenie i wysyłałem plakat naszej Szkółki, prosząc
o przekazanie informacji swoim znajomym. Niektórzy
studenci umieścili go na swoich grupach dyskusyjnych
w Internecie. W ten sposób tworzyliśmy coraz większą
sieć ludzi, którzy wiedzieli o naszej akcji – opowiada ko-
ordynator.
Do Szkółki zgłosiło się kilkadziesiąt osób, a miejsc było
osiem. – W rekrutacji do branży IT rzadko kiedy zdarza
się tak komfortowa sytuacja – cieszy się Michał Jarzą-
bek. – Na dobrą akcję EB niekoniecznie trzeba wydawać
dużo pieniędzy. Trzeba ją po prostu dobrze zorganizować
– podsumowuje.
W sierpniu 2012 r. Google opracowało specjalny algorytm,
żeby odpowiedzieć sobie na pytanie, dlaczego tak dużo
kobiet odpada w ich procesie rekrutacyjnym. Okazało
się, że kobiety nie chwalą się swoimi osiągnięciami tak,
jak mężczyźni. Mają za krótki urlop macierzyński. Barierą
jest też dla nich męskie środowisko. Co zrobiło Google?
Poleciło rekruterom zadawanie bardziej szczegółowych
pytań dotyczących sukcesów zawodowych, wydłuży-
ło pełnopłatne urlopy macierzyńskie z 3 do 5 miesięcy
i zaangażowało więcej inżynierek do przeprowadzania
rozmów kwalifikacyjnych.
Ale to nie jedyne inicjatywy mające na celu większe zba-
lansowanie płci w firmie. W 2011 r. Google wprowadziło
w kilku krajach CodeF – program skierowany wyłącznie
do młodych programistek. Obecnie jego edycje odbywają
się w Wielkiej Brytanii, Niemczech, Rosji, Izraelu i po raz
pierwszy – w Polsce.
Do programu można było zakwalifikować się podczas jed-
nodniowego wydarzenia. W CodeF wzięły udział te dziew-
czyny, które rozwiązując problem natury technicznej razem
z inżynierami Google, wykazały się największą wiedzą
i umiejętnościami. Każdej kandydatce na Googlersa został
przydzielony mentor, który przez 12 tygodni pomagał jej
w rozwoju zawodowym. Podpowiadał m.in., jak podnieść
poziom swoich umiejętności technicznych i kompetencji
miękkich oraz jak planować swoją karierę. Pomagał nawet
rozwiązać zadania ze studiów. Oczywiście opowiadał przy
okazji o pracy w Google. Sesje mentoringowe odbywały
się w krakowskim i warszawskim biurze lub wirtualnie.
Wydarzenie promowała prosta strona internetowa:
www.polandcodef.com. Znajdował się tam krótki filmik
o programie CodeF (przy okazji zaprezentowano kilka
opinii, dlaczego warto pracować w Google). Wypowiadały
się w nim oczywiście wyłącznie kobiety.
Podczas wiosennej edycji targów pracy NUTRICIA rozda-
wała studentom ciekawe ulotki. Znajdowało się na nich
kilka elementów graficznych, z których można było stwo-
rzyć dowolny rysunek. „Sprawdź, czy myślisz tak, jak my”
– zachęcano.
– Była to część kampanii promocyjnej naszego programu
praktyk i staży. Szukaliśmy sposobu na to, żeby wyróż-
nić się spośród innych pracodawców i skłonić studentów
do zachowania ulotki – tłumaczy Aleksandra Zdrojewska,
Młodszy Specjalista ds. Wsparcia HR w NUTRICIA. – Jed-
nocześnie zależało nam na tym, żeby budować wizerunek
organizacji, która promuje własne pomysły, kreatywność
i różnorodność, bo w quizie rysunkowym nie było jednego
dobrego rozwiązania – dodaje.
Studenci, którzy chcieli wziąć udział w zabawie, przynosili
ulotki na stoisko firmy, żeby jej przedstawiciele mogli zrobić
zdjęcie lub sami fotografowali swoje rysunki i przesyłali do
publikacji na profilu NUTRICIA na Facebooku – NUTRIsfe-
ra. Niektórzy autorzy obrazków otrzymywali upominki, na
wszystkich patrzono przyjaznym okiem w procesie rekru-
tacyjnym na staże i praktyki. Firma otrzymała około stu ry-
sunków i odnotowała spory przyrost liczby fanów na swoim
profilu na Facebooku. NUTRICIA planuje wznowić kampanię
podczas jesiennych targów pracy. W zabawie będą mogli
wziąć udział także pracownicy firmy. Kampania z quizem
rysunkowym doskonale wpisywała się w hasło „My damy
Ci narzędzia, a granice wyznaczy Twoja wyobraźnia!”.

# 4MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 1/2013
Jeden z 1734
„The best job interview in the history!”, „Brilliant!”, „Fanta-
stic!”, „Cool!”, „I want to work for them now!”. Czyja akcja
rekrutacyjna wywołała takie komentarze na You Tube?
Zaczęło się jak typowa rozmowa rekrutacyjna: „Jaki
jest twój styl zarządzania?”. „Wymień swoją największą
wadę”. I koronne: „Dlaczego firma powinna zatrudnić
właśnie ciebie?”. Na standardowe pytania padały stan-
dardowe odpowiedzi. Pracodawca stanął przed dyle-
matem, jak odnaleźć prawdziwy talent pośród 1734
kandydatów.
Heineken, bo o nim mowa, szukał wyjątkowej osoby na
event i płatny staż. I zorganizował proces rekrutacyjny,
do którego nie da się przygotować. Głównym celem
było sprawdzenie reakcji potencjalnych pracowników
w nietypowych sytuacjach.
Najpierw wprowadzano kandydatów w zakłopotanie,
trzymając ich za rękę. Później badano, jak się zacho-
wają, kiedy rekruter będzie symulował omdlenie. Aż
w końcu rozlegał się alarm przeciwpożarowy i trzeba
było opuścić budynek. Jeden z kandydatów rzucił się
na pomoc strażakom, żeby razem z nimi rozciągnąć
elastyczny materiał, na który mieli skakać ci, co
pozostali w budynku. Chłopak znalazł się w ścisłym
gronie finalistów. O tym, kto zostanie zaproszony
na ostateczny test odbywający się na stadionie
Juventusu, miało zadecydować Heineken Marke-
ting Community w głosowaniu na wewnętrznym
portalu. Spośród trzech najlepszych osób wybrano
Guya Luchtinga. Podczas meczu Juventus-Chelsea
powtórzyły się nietypowe elementy zastosowa-
ne w procesie rekrutacji – piłkarze wchodzili na
stadion, trzymając dzieci za ręce, a na murawie
rozciągano flagę w kształcie piłki niczym ela-
styczny materiał strażaków. Oczywiście jedną
z zaangażowanych w to osób był Guy Luch-
ting. Pozostało tylko poinformować go o tym,
że został przyjęty. A jakże, w nietypowy sposób!
„Guyu Luchtingu. Dostałeś tę pracę” – informo-
wał wielki świecący billboard.
Teraz ten prawdziwy talent pracuje w Heine-
kenie i, jak twierdzi pracodawca, wciąż zaraża
innych swoim entuzjazmem.
Praca przez dużo P
W marcu PZU rozpoczęło kampanię promującą staże i praktyki pod
hasłem „Praca przez dużo P”.
– To hasło ma oznaczać, że szukamy pomysłowych ludzi z pasją.
Osobom tym gwarantujemy prestiż płynący z faktu pracy w fir-
mie będącej liderem na rynku, pole do popisu, bo nie kopiujemy
zachodnich wzorów, ale wdrażamy własne i unikalne pomysły,
a także perspektywę, ponieważ projekty, które realizujemy, nie mają
sobie równych na rynku – tłumaczy Magdalena Bargieł, dyrektor
ds. rozwoju talentu w Biurze Zarządzania Kadrami PZU.
– Wcześniejsza kampania – „Nordöstersjökustartilleriflygspanlatoran
& Co. – nie tłumacz, gdzie pracujesz” była zalążkiem zmiany wize-
runku. Teraz znów pokazujemy, że moloch odszedł i w PZU miejsce
dla siebie znajdą także młode osoby – dodaje Karolina Rymkiewicz,
Starszy Specjalista ds. Marki Pracodawcy i Młodego Talentu.
Tegoroczna kampania jest promowana w prasie studenckiej i ogól-
nopolskiej, w internecie, radiu, a także w metrze i w autobusach
oraz na nośnikach zewnętrznych w okolicach uczelni. Wykorzystano
również nośniki, których do tej pory pracodawcy nie wykorzystywali
– np. bramki wejściowe do warszawskiego metra.
Nas zaintrygowała reklama radiowa. Po sprawdzeniu, które rozgło-
śnie docierają do młodych, PZU wybrało RMF i RMF Maxxx. Poza
reklamami wizerunkowo-rekrutacyjnymi, na ich antenie w marcu
trwał konkurs. Codziennie odtwarzano nowe nagranie z wypowiedzią
jednego z pracowników PZU. Zadaniem słuchaczy było odgadnąć,
w jakim dziale pracuje.
– To sposób na pokazanie studentom i absolwentom, że PZU to nie
tylko sprzedaż ubezpieczeń. Można rozwijać się w innych obszarach,
takich jak marketing, inwestycje czy ocena ryzyka. Zastosowaliśmy
formę konkursu, bo chyba wszyscy młodzi ludzie lubią się bawić –
mówi Karolina Rymkiewicz.
Słuchacze mieli też wskazywać cechy idealnego pracodawcy, nie
tylko te na literkę „p”. Do wygrania były iPady. Czemu firma zde-
cydowała się na takie nagrody? – Śledzimy to, co dzieje się na
rynku. W dzisiejszych czasach normą jest coś, co kiedyś było nie
do pomyślenia – laptopy, iPady, iPody i inne gadżety elektronicz-
ne są często nagrodami w konkursach. Gdybyśmy zaproponowali
notatnik z długopisem nie przyciągnęlibyśmy uwagi – argumentuje
Karolina Rymkiewicz. – Mamy pozytywne komentarze od studentów.
Jesteśmy zadowoleni, że ten konkurs zaistniał na antenie radia –
podsumowuje.

Nagrody,
wyróżnienia,
certyfikaty
Za nami sezon rankingów. Wyniki
badań ogłosiły m.in. instytuty CRF,
Great Place to Work, Randstad oraz
studencka organizacja AIESEC.
29 firm na topie
Holenderski Instytut CRF po raz czwarty przyznał certy-
fikaty Top Employers Polska. Tym razem otrzymało je 29
na 30 zgłoszonych przedsiębiorstw. Wyróżnieniem mogą
pochwalić się organizacje, które pozytywnie przeszły audyt
prowadzony przez firmę Grant Thornton. Badaniu podlegają:
jakość warunków pracy, poziom wynagrodzeń, oferowane
świadczenia dodatkowe i szkolenia, możliwości rozwoju ka-
riery oraz zarządzanie kulturą organizacyjną firmy. Udział
w badaniu jest płatny. Wśród laureatów znaleźli się m.in.:
Samsung Electronics Polska, Henkel Polska i Citi Handlowy.
Pełną listę można znaleźć na stronie: www.topemployers.pl.
Stabilność i bezpieczeństwo
KGHM Polska Miedź zwyciężył w rankingu agencji do-
radztwa personalnego i pracy tymczasowej Randstad. Na
podium znalazły się także: Toyota Motor Manufacturing
Polska i Volkswagen Poznań. Respondenci doceniali przede
wszystkim bezpieczeństwo zatrudnienia i stabilną sytuację
finansową firm. Dla ankietowanych dużą zaletą KGHM były
Uroczystość wręczenia certyfikatów Top Employers odbyła się 28 lutego 2013 r. w hotelu Sofitel w Warszawie.
Holenderski Instytut CRF przyznał je po raz czwarty.
także wysokie zarobki. Toyota Motor Manufacturing Polska
została wyróżniona dzięki silnemu kierownictwu oraz ofe-
rowaniu interesującej pracy, natomiast Volkswagen Poznań
przekonał do siebie potencjalnych pracowników silnym kie-
rownictwem oraz oferowaniem perspektyw na przyszłość.
– Co ciekawe, jeszcze w 2011 r. wysokie wynagrodzenie
było najważniejszym czynnikiem atrakcyjności pracodawcy
– deklarowało tak 23% respondentów. W ubiegłym roku
grupa ta zmalała do 19%, ale nadal to czynnik wynagro-
dzenia był kluczowy dla postrzegania pracodawcy jako »

planami zawodowymi. Jednak tylko 1/3 spośród pracujących
studentów chciałaby kontynuować obecnie wykonywaną
pracę po skończeniu nauki. Większość z nich jest zatrudniona
na umowę zlecenie lub umowę o dzieło.
Jak świetnie tu pracować
20 marca Instytut Great Place to Work® ogłosił Listę Naj-
lepszych Miejsc Pracy w Polsce. Podczas gali w siedzibie
Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie wyróżnienia
atrakcyjnego. Spowolnienie gospodarcze, a także często
powtarzane przez media komunikaty o kolejnych zwolnie-
niach grupowych czy rosnącym bezrobociu, wpływają na
poczucie bezpieczeństwa zatrudnionych. Z tego powodu
pracownicy bardziej niż kiedykolwiek oczekują od miejsca
pracy stabilizacji – zaznacza Kajetan Słonina, Dyrektor Za-
rządzający Randstad Polska.
Sondaż, na podstawie którego przyznano nagrody, został
przeprowadzony przez niezależny instytut badawczy ICMA
International w 18 krajach, w Polsce po raz trzeci na próbie
ok. 7000 respondentów. Potencjalni pracownicy w wieku
18-65 lat oceniali 150 największych organizacji (wielkość
mierzono na podstawie przychodów za rok poprzedzający
badanie) m.in. pod kątem: innowacyjności, atmosfery pracy,
oferty szkoleń czy warunków finansowych.
Zdaniem studentów
Studencka organizacja AIESEC po raz 21. ogłosiła Pracodaw-
ców Roku®. W pierwszej trójce znaleźli się: EY (utrzymało
ubiegłoroczną pozycję lidera), PwC (ponownie zajęło drugą
pozycję, wcześniej przez siedem lat było numerem 1) oraz
Google (na 3. miejscu od 2010 r.).
Badanie Pracodawców Roku® przeprowadzono w 16 naj-
większych ośrodkach akademickich w Polsce. Wzięło w nim
udział ponad 5000 młodych osób z 46 uczelni wyższych.
Studenci wskazali w nim pracodawcę marzeń oraz wypełnili
ankietę dotyczącą swoich preferencji związanych z rynkiem
pracy i pracodawcami.
Organizacja AIESEC sprawdzała m.in. to, jakie czynniki mają
wpływ na atrakcyjność firmy dla studentów polskich uczelni.
I tak przy ocenie poszczególnych pracodawców brane są pod
uwagę głównie: image i popularność firmy, jej aktywność
na rynku oraz branża zgodna z zainteresowaniami respon-
dentów. Kolejny kluczowy element decydujący o ocenie
atrakcyjności potencjalnych pracodawców to spodziewana
wysoka płaca. Oczekiwana wysokość pierwszego wynagro-
dzenia w blisko połowie wskazań mieści się w przedziale
2000-2999 zł. Po roku pracy studenci chcieliby już zarabiać
między 3000 a 3999 zł.
Studenci czerpią wiedzę o pracodawcach głównie z Interne-
tu. Wsłuchują się także w rekomendacje swoich znajomych
oraz w informacje rozpowszechniane w mediach.
Prawie 3/4 studentów stwierdziło, że posiada doświadczenie
zawodowe związane ze swoimi zainteresowaniami bądź
odebrało 16 firm pogrupowanych w trzy kategorie pod
względem wielkości. Obok organizacji zatrudniających do
500 osób i ponad 500 osób, po raz pierwszy uhonorowano
także firmy liczące do 50 osób. Do odpłatnego badania
zgłosiło się 50 przedsiębiorstw. Na podstawie ankiet pra-
cowniczych oceniano w nich wskaźnik zaufania. Dokonano
także audytu kultury organizacyjnej i praktyk HR.
Pocieszające jest to, że rośnie liczba osób zadowolonych ze
swojej pracy. Pięć lat temu, podczas pierwszej edycji konkur-
su, pod twierdzeniem „biorąc wszystko pod uwagę, uważam,
że moja firma jest wspaniałym miejscem pracy” chciało
się podpisać 68% pracowników badanych firm, teraz już
79%. A co brano pod uwagę? Między innymi wiarygodność,
dbałość o pracownika, uczciwość i politykę równych szans.
Rodzinna firma 500+
Elica Group Polska zajęła pierwsze miejsce w kategorii firm
zatrudniających ponad 500 pracowników. Dodatkowo zosta-
ła uhonorowana statuetką dla „Firmy z wiatrem w żaglach”.
Elica Group produkuje okapy oraz silniki elektryczne do
okapów i grzejników. W Polsce istnieje od 2005 r. Obecnie
zatrudnia ok. 600 osób w zakładzie produkcyjnym w Jel-
czu-Laskowicach w woj. dolnośląskim. Jak zauważyli or-
ganizatorzy badania, Elica wyróżnia się jako miejsce pracy:
możliwościami rozwoju, przyjazną atmosferą oraz dynamiką
działania i bezpośrednią komunikacją. Firma, mimo swoich
rozmiarów, zachowuje prawie rodzinny klimat, (co nawiązuje
do jej włoskich korzeni). Jest także otwarta na pomysły
pracowników niezależnie od poziomu organizacyjnego.
Elica prowadzi szereg programów skierowanych do pracow-
ników i ich rodzin. W ramach Elica Life można korzystać ze
zniżek na artykuły spożywcze, rozrywkę czy zajęcia dla dzie-
ci, a w wybrane dni – odwiedzić lekarza, który przychodzi do
firmy. Elica organizuje też piknik rodzinny i w całości finan-
suje letni obóz językowo-sportowy dla dzieci pracowników,
w ramach którego najmłodsi uczą się języka angielskiego,
gry w tenisa, żeglarstwa oraz uczestniczą w warsztatach
kulturowych, które przybliżają im klimat śródziemnomorski.
Ponadto rodzice mają elastyczne godziny pracy. W ciągu
dnia każdy może odpocząć w strefie relaksu na produkcji
lub w letnim ogrodzie przed budynkiem.
Firma dba nie tylko o dobre samopoczucie, ale też o roz-
wój zawodowy pracowników. Stworzyła m.in. program
New Mind Executive Master, który integruje kadrę zarzą- »
»
Statuetka Randstad Award dla najbardziej atrakcyjnego
pracodawcy trafiła do firmy KGHM Polska Miedź.

dzającą ze wszystkich lokalizacji i przygotowuje menedżerów
do stawiania czoła wyzwaniom.
Otwarci na potrzeby
Microsoft został uznany za najlepsze miejsce pracy spo-
śród firm zatrudniających w Polsce do 500 osób. Na dobrą
opinię zasłużył m.in. dzięki programom skierowanym do
pracowników i do społeczności lokalnej.
Instytut Great Place to Work docenił inicjatywy pomaga-
jące pracownikom godzić biznesowe obowiązki z życiem
prywatnym. Kobiety w ciąży oraz rodzice mają prawo do
elastycznego czasu pracy i możliwość wykonywania czę-
ści zadań z domu. Co więcej, matkom i ojcom dzieci do
lat 14 przysługują dodatkowe dni wolne. Wpisuje się to
w szerszy styl zarządzania, skrojony pod indywidualne
potrzeby pracowników. Natomiast do społeczności lokal-
nej Microsoft adresuje liczne projekty, które mają związek
z głównym nurtem biznesu. Działa na rzecz wyrównywania
szans w dostępie do wiedzy i narzędzi IT oraz prowadzi
szkolenia dotyczące bezpieczeństwa użytkowania nowych
technologii.
Każda z osób zatrudnionych w Microsoft może przeznaczyć
trzy dni w roku na wolontariat. Firma wierzy, że pomoc
jest najbardziej efektywna wtedy, kiedy odwołuje się do
wrażliwości pracowników, dlatego zachęca ich do zgła-
szania własnych inicjatyw. Dzięki temu zainteresowanie
wolontariatem wzrosło. Obecnie Microsoft organizuje we-
wnętrzny konkurs i realizuje trzy zwycięskie projekty w roku.
W 2012 r. w działania na rzecz innych zaangażowało się
40% pracowników.
Integracja globalna i lokalna
Na podium w kategorii do 50 pracowników znalazła się firma
EDP Renewables Polska, wchodząca w skład grupy EDPR
z siedzibą w Madrycie. Firma rozwija i zarządza farmami
wiatrowymi generującymi energię elektryczną pozyskiwaną
z odnawialnych źródeł, głównie z wiatru i słońca.
Firma dostrzega korzyści płynące z dobrze zgranego zespo-
łu, dlatego dba o integrację zarówno na poziomie globalnym,
jak i lokalnym. Nowo zatrudnieni pracownicy wyjeżdżają na
trzydniową sesję do Madrytu (w 2012 r. odbyły się dwa
wyjazdy dla odpowiednio 52 i 47 osób). Tzw. Welcome
Day służy integracji ze współpracownikami ze wszystkich
jednostek biznesowych w Europie oraz z przedstawicielami
kluczowych departamentów centrali. Pracownicy poznają
firmę i jej kulturę organizacyjną od podszewki. Punktem
obowiązkowym każdego wyjazdu jest wizyta na farmie
wiatrowej w Oviedo, która prowadzi nadzór nad innymi
farmami wiatrowymi w Europie.
Dla EDP Renewables Polska równie ważna jest integracja
lokalnego zespołu, która sprawia, że pracuje się nie tylko
przyjemniej, ale także bardziej efektywnie. Podczas ubiegło-
rocznej sesji pracownicy różnych departamentów wspólnie
budowali duży most z klocków, po którym miał przejechać
zabawkowy samochodzik. Dzięki ścisłej współpracy udało
się osiągnąć cel. Firma wierzy, że przełoży się to na równie
satysfakcjonujące wyniki w działalności biznesowej.
Nagrody employer brandingowe
Nagrody Employer Branding Excellence Awards 2013 przy-
znał HRM Institute. Jury pod przewodnictwem Anny Macnar
brało pod uwagę m.in. spójność strategii, kreatywność oraz
skuteczność kampanii w stosunku do jej założeń. W kate-
gorii Doskonała Strategia EB zwyciężyły: EY oraz PKO Bank
Polski, a wyróżnienia otrzymały: Grupa Żywiec i Coca-Cola
HBC Polska. W kategorii Doskonała Kampania Internetowa
najlepszy zdaniem jurorów był PwC, natomiast na wyróż-
nienie zasłużył UBS Poland Service Centre. UBS otrzymał
również nagrodę za Doskonałą Kampanię Rekrutacyjną
Offline. Wyróżnienie w tej kategorii przyznano Adecco. Za
Doskonałą Wewnętrzną Kampanię Wizerunkową uznano
BNP Paribas Bank Polska, a wyróżnieniem w tej kategorii
cieszy się Danone.
Portal HRstandard.pl rozstrzygnął konkurs EBstars. Jury
złożone z ekspertów HR, komunikacji wewnętrznej, PR,
mediów tradycyjnych i społecznościowych, employer
branding, reklamy i marketingu wybrało najlepsze według
nich działania z zakresu budowania wizerunku pracodaw-
cy. Tytuł Najlepszej Kampanii EB przyznano firmie Luxoft.
Wyróżnienia w tej kategorii otrzymały: EY oraz BRE Bank.
Za Najlepszą Wewnętrzną Kampanię EB uznano kampanię
Jeronimo Martins Polska, ale doceniono także K2 Internet.
Najciekawszą stronę kariery, według kapituły, stworzył BRE
Bank, najlepsze materiały – EY (wyróżnienie w tej kategorii
trafiło do K2 Internet), natomiast social media najlepiej wy-
korzystała Grupa Żywiec. EBstars za najlepsze wydarzenie
offline otrzymały EY (zwycięzca) oraz Makro (wyróżnienie).
»
»
Jakie konkretne działania przyczyniły
się do tego, że zostali Państwo uznani
za najlepszego pracodawcę?
ANNA WOŹNIAK
Recruiting Manager, EY Polska
Mamy przyjemność być pracodawcą nr 1 w Polsce
już drugi rok z rzędu. Jesteśmy dumni, że EY jest
dla studentów o profilu biznesowym najbardziej
pożądanym miejscem pracy. Oznacza to, że na-
sze zobowiązanie wobec pracowników dotyczące
ich szkoleń i możliwości awansu oraz jasne za-
sady oceny są również ważne i wysoko ocenia-
ne przez młodych ludzi. Wierzymy, że budując
środowisko pracy sprzyjające rozwojowi zawo-
dowemu i osobistemu, zapewniamy satysfakcję
oraz zadowolenie naszych pracowników i wpły-
wamy na dynamiczny rozwój naszej organizacji.
Oczywiście uzyskanie tytułu Pracodawcy Roku®
nie byłoby możliwe bez aktywnej komunikacji ze
studentami. Staramy się brać czynny udział w życiu
studentów, dając im możliwości sprawdzenia się
oraz poznania EY poprzez uczestnictwo w prakty-
kach, konkursach czy warsztatach. Młodzi ludzie
mogą także bezpośrednio kontaktować się z naszy-
mi pracownikami i ambasadorami, którzy z energią
i entuzjazmem reprezentują nas na uczelniach.
TOMASZ MIŁOSZ
Human Capital Director, PwC
Zajęcie po raz 12. z rzędu czołowej pozycji w ran-
kingu Pracodawca Roku® to dla nas duże wy-
różnienie i potwierdzenie, że realizowane przez
nas działania są dostrzegane przez środowisko
studenckie. Dbamy o to, aby nasze inicjatywy były
spójne i innowacyjne. Chcąc się wyróżnić na tle
innych firm na rynku, w komunikacji ze studenta-

» mi często sięgamy po niestandardowe narzędzia
i wykorzystujemy najnowsze technologie. Dobrym
przykładem są m.in.: gra na Facebooku, billboar-
dy oraz nasz fanpage. Chociaż nowe technologie
w komunikacji z przedstawicielami pokolenia Y są
bardzo istotne, łączymy działania w świecie wir-
tualnym ze spotkaniami w świecie rzeczywistym,
które dają możliwość bezpośredniego poznania
nas. Dlatego chętnie organizujemy w naszych
biurach dni otwarte lub warsztaty Discover PwC
oraz konkursy dla studentów, dzięki którym mogą
się oni zapoznać z zadaniami, jakie realizują nasi
konsultanci. Zależy nam na zachowaniu spójnego
wizerunku. Wierzymy, że employer branding to nie
jednorazowa akcja, plakat lub stand na targach,
lecz każde zetknięcie się z naszą marką.
JOANNA GRZESZKOWSKA
Dyrektor Biura Wizerunku Pracodawcy, Citi Handlowy
Nieprzypadkowo jesteśmy w prestiżowym gronie
Top Employers już trzeci rok z rzędu. Myślę, że
wynika to z wielu działań, jakie podejmujemy, aby
zapewnić najwyższe standardy HR w organizacji.
Dwa obszary, które uważam za najbardziej nas
wyróżniające, to możliwości rozwoju i kultura or-
ganizacyjna.
Zarówno w Citi Handlowy jak i w Citi Service Center
stosujemy zasadę ogłaszania wszystkich nowych
rekrutacji najpierw w ramach organizacji, dając
pierwszeństwo awansu lub zmiany ścieżki kariery
ludziom z wewnątrz. Taka praktyka jest stosowana
na całym świecie w Citi, dzięki temu nasi pra-
cownicy mają dostęp do wszystkich otwartych
stanowisk. Citi Service Center w Polsce od 2010 r.
prawie podwoiło poziom zatrudnienia i zakres
działań. Tak dynamiczny rozwój organizacji stwarza
wyjątkowe na polskim rynku możliwości rozwoju,
także menedżerskiego.
Jeśli zaś chodzi o kulturę organizacyjną wskaza-
łabym odpowiedzialność społeczną oraz różno-
rodność. Fundacja Kronenberga wspiera i koordy-
nuje wolontariat pracowniczy, a także programy
edukacji finansowej. W zeszłym roku ponad 1600
wolontariuszy wraz z rodzinami i przyjaciółmi zre-
alizowało 125 projektów, pomagając ponad 14 000
odbiorców.
Ponadto wspieramy kulturę różnorodności przez
tworzenie możliwości dzielenia się wiedzą, wzajem-
nego inspirowania się i umiejętności tworzenia ne-
tworkingu. W tej formule działają u nas np. kobiety
w ramach CitiWomen oraz pracownicy rozwijający
swoje zainteresowania w ramach CitiClub.
AGNIESZKA BIELAWSKA
Dyrektor HR, Henkel Polska
W naszym rozumieniu pracownicy są jednym
z najważniejszych zasobów firmy, decydującym
o jej sukcesie rynkowym. Stąd prowadzimy kon-
sekwentną politykę personalną, której celem jest
zatrudnianie najlepszych pracowników i oferowanie
im stymulującego i atrakcyjnego środowiska pra-
cy. Tworzymy jak najlepsze warunki zatrudnienia,
odpowiadając, a czasem wręcz wyprzedzając po-
trzeby rynku pracy. Nasi pracownicy korzystają
z bogatego pakietu socjalnego, obejmującego
m.in. opiekę medyczną, ubezpieczenia na życie,
dofinansowanie zajęć sportowych i rekreacji oraz
pomoc w trudnych sytuacjach życiowych. Dbamy
również o stały rozwój umiejętności naszych pra-
cowników z myślą o ich dalszej karierze i przyszłych
potrzebach firmy, oferując programy szkolenio-
we lub współfinansując dalszą formalną eduka-
cję. A wszystko to realizujemy w sposób etyczny,
zgodny z zasadami, które zostały ujęte w szeregu
przepisów wewnętrznych firmy Henkel. Wspieramy
różnorodność, szanujemy godność osobistą pra-
cowników, zapewniamy im prawo do prywatności
oraz przestrzegamy zasad równości i uczciwości. Te
elementy są kluczowe w ocenie firmy jako dobrego
pracodawcy, zarówno przez samych pracowników,
jak i instytucje zewnętrzne.
Na ile ufać rankingom
i jak wykorzystywać zdobyte tytuły
do promocji marki pracodawcy?
Rankingi i nagrody dla pracodawców co roku budzą duże
emocje. Listy wygranych w niektórych z nich nie zaskaku-
ją, w innych przetasowania bywają spore; a w środowisku
EB-owym zawsze toczą się dyskusje o firmach z czołówki
i… o jakości samych badań, na podstawie których powstają
listy pracodawców z wyboru i przyznawane są nagrody.
Zainteresowanie pracodawców własną pozycją pokazuje
rosnącą wagę działań employer brandingowych. Z drugiej
strony po emocjonalnych reakcjach niektórych firm na ran-
kingowe wzloty i (zwłaszcza!) upadki widać, że zdarza się
nam zapominać o tym, że pozycja w rankingu nie jest, i nie
powinna być, celem samym w sobie. Zwłaszcza, że w więk-
szości zestawień znaleźć można tylko tych, którzy sami się
do nich zgłosili! Analizując swoją pozycję i porównując się
do konkurencji, koniecznie trzeba też pamiętać, że rankingi
i certyfikacje są różne: badania mają odmienne metodologie,
są prowadzone na różnych grupach, oceniają firmy w opar-
ciu o rozmaite kryteria. Zanim zaczniemy się martwić tym, że
uplasowaliśmy się niżej, zastanówmy się więc, czy badanie
objęło naszą grupę docelową i – co najważniejsze – o czym
świadczy nasza pozycja. Bo przecież nie zawsze o tym, że
naprawdę jesteśmy najlepszym pracodawcą.
Pamiętajmy też, że otrzymanie wyróżnienia nie powinno
sprawiać, że osiadamy na laurach, a raczej powodować jesz-
cze większą mobilizację. O markę pracodawcy trzeba dbać
każdego dnia, bo żaden tytuł nie sprawi, że kandydaci będą
bez końca ustawiać się w kolejce na praktyki czy do pracy.
To wszystko nie zmienia faktu, że gdy uda nam się znaleźć
na szczytach rankingów albo uzyskać któreś z wyróżnień,
warto się tym chwalić! Wykorzystujmy tytuły w ogłosze-
niach rekrutacyjnych, na stronie karierowej, w materiałach
dla kandydatów, rozmawiając z mediami i w komunikacji
z własnymi pracownikami. Mogą być bowiem tą cegiełką
pozwalającą nam umocnić naszą markę i zdobyć przewagę
w wojnie o talenty, którą toczymy każdego dnia.
Anna Mikulska
NASZ KOMENTARZ

W branży IT jest duża rywalizacja o kandydatów. Od-
czuwa ją Pan?
Wyraźnie widać, że jest to rynek pracowników. To praco-
dawca musi zaprezentować się jak najlepiej. Dlatego my
już od 12 lat konsekwentnie budujemy wizerunek firmy,
która jest atrakcyjnym pracodawcą ze względu na kulturę
organizacyjną, jak i ciekawą pracę.
Czyli nie mają Państwo problemu z ilością kandydatów.
A z ich jakością?
FP ma klientów wyłącznie z zagranicy, przede wszystkim
z Wielkiej Brytanii, ale również z Niemiec i z Norwegii, więc
poprzeczkę mamy postawioną bardzo wysoko. Oprócz umie-
jętności technicznych, niezbędna jest także sprawna komu-
nikacja i rozumienie różnic kulturowych. Jakość kandydatów
jest dla nas elementem kluczowym.
Jak „wyławiają” Państwo tych najzdolniejszych?
Nasz proces rekrutacyjny jest dość złożony. Jego ważnym
elementem są zadania do wykonania. Analizują je osoby od-
O nietypowych akcjach
rekrutacyjnych, działaniach
wizerunkowych 320 m pod
ziemią i zadaniach Fun Managera
opowiada Jarosław Kacprzak,
PR Manager z Future
Processing.
Standardowo
działamy...
niestandardowo
»
jesteśmy w kontakcie z kandydatem i chętnie odpowiadamy
na dodatkowe pytania.
Bardziej zależy Państwu na osobach z doświadczeniem
czy na studentach i absolwentach?
Future Processing jest firmą bardzo młodą nie tylko duchem.
Staramy się docierać do kandydatów, którzy stawiają swoje
pierwsze kroki zawodowe, ale przede wszystkim do mło-
dych profesjonalistów. Wspiera nas w tym nasza unikalna
kultura organizacyjna, która respektuje potrzeby naszych
pracowników i stanowi atrakcyjną perspektywę.
Czy są Państwo widoczni na uczelniach?
Współpraca z uczelniami to ważny element budowania
wizerunku FP. Chętnie wspieramy wydarzenia, które mają
charakter merytoryczny i łączą się z naszym wizerunkiem.
Angażujemy się w różne inicjatywy studenckie, podczas
których nasi eksperci prowadzą np. warsztaty. Sami też
powiedzialne w firmie za dany obszar, ponieważ są w stanie
najlepiej ocenić predyspozycje i umiejętności kandydata.
Jednak nie każdy, kto poprawnie rozwiązał zadanie, ma
szansę dostać się do naszej firmy. Zależy nam na tym, żeby
zespół był maksymalnie homogeniczny, więc równie ważna
jest dla nas tożsamość kulturowa kandydatów. Rozumiemy
przez to przede wszystkim dzielenie się radością z pracy.
W FP pracuje się z przyjemnością – i nie jest to pusty slogan.
Czy kandydaci otrzymują informację zwrotną po rozmowie
kwalifikacyjnej?
Zależy nam na tym, żeby proces rekrutacyjny był postrze-
gany jako dialog i przynosił obopólną korzyść. Dlatego,
nawet jeżeli zadanie zostało rozwiązane na poziomie nas
niesatysfakcjonującym, to kandydat otrzymuje informację
zwrotną. Tłumaczymy mu, jak można było wykonać je lepiej
i zachęcamy do wzięcia udziału w rekrutacji ponownie za
jakiś czas. Co więcej, w ciągu całego procesu rekrutacyjnego
Uczestnicy warsztatów UX (User experience) w czasie Quality Excites Event 2013 - jednej z trzech konferencji
Future Processing.

organizujemy różnego rodzaju akcje na uczelniach, takie
jak cykl otwartych wykładów pod nazwą Dobre Praktyki
Tworzenia Oprogramowania. Z reguły gościmy na sali oko-
ło 100-120 osób na każdej z trzech uczelni: Politechnice
Śląskiej, Politechnice Opolskiej oraz Uniwersytecie Śląskim.
Z drugiej strony staramy się też pomóc uniwersytetom czy
politechnikom w dostosowaniu programu nauczania do re-
alnych potrzeb.
Niedawno otworzyliśmy laboratorium informatyczne na
Uniwersytecie Śląskim, ale nie ograniczyliśmy się do do-
starczenia sprzętu. Zadbaliśmy o cały wystrój – odważne
kolory, ergonomiczne meble, wygodne krzesła. To też „pra-
cuje” na naszą opinię. Już za chwilę podobne laboratorium
powstanie na Politechnice Śląskiej.
Jakie są efekty tego typu działań?
W tym roku akademickim zwyciężyliśmy w rankingu Sa-
morządu Studenckiego Politechniki Śląskiej w dwóch kate-
goriach na siedem. Pokonaliśmy takich gigantów jak Fiat,
General Motors, Schenker. Co ważne, studenci sami zakwa-
lifikowali nas do udziału w głosowaniu, a w ankiecie brało
udział kilka tysięcy osób.
Czy przeprowadzali Państwo nietypowe akcje rekruta-
cyjne?
Do naszej grupy eksperckiej FP Security Consulting poszu-
kiwaliśmy ludzi zajmujących się bezpieczeństwem opro-
gramowania, a to dość hermetyczna grupa informatyków.
Trudno ich zrekrutować, bo, z racji swoich zainteresowań,
pozostają niewidoczni. Zrobiliśmy więc akcję w stylu bon-
dowskim i tropiliśmy agenta 403. Zadaniem uczestników
było włamanie się na stronę internetową stworzoną spe-
cjalnie na potrzeby konkursu i pozyskanie z niej sekretnych
danych. Na końcu każdy kandydat miał napisać raport po
angielsku. Zleceniodawcą była Królowa IT, w którą wcieliła
się kilkuletnia córka właścicieli firmy. W celach promocyjnych
rozwiesiliśmy plakaty na uczelniach, ale informacje o tej
kampanii pojawiły się też w klasycznych mediach, pisała
o niej m.in. „Gazeta Wyborcza”.
Takie działania pochłaniają dużo czasu. Czy jest Pan prze-
konany, że się zwracają?
Tak, bo oznaczają inwestycję w ludzi, a to oni w FP są
najważniejsi.
Czy Państwa działania są poprzedzone badaniami?
Po każdym wydarzeniu przeprowadzamy ankiety wśród
uczestników po to, by zrozumieć ich motywację i w przy-
szłości jeszcze lepiej odpowiedzieć na ich potrzeby.
Nie działamy intuicyjnie, ale opieramy się na danych
z badań.
Bycie ekspertem jest jednym z ważniejszych celów za-
wodowych młodych ludzi. Jak pomagają im Państwo go
osiągnąć?
Zależy nam na tym, żeby nasi pracownicy mogli robić rzeczy
ciekawe, które merytorycznie ich rozwijają. Ale uczymy się
nie tylko poprzez pracę. W FP funkcjonuje FP Academy,
która odpowiada za poszerzanie wiedzy. Organizuje szkolenia
z różnych dziedzin, np. warsztaty rozwijania kreatywności.
Co więcej, FP Academy pozwala naszym pracownikom roz-
wijać skrzydła – jeśli czują się na siłach – i angażuje ich jako
trenerów w przeróżnych akcjach.
Edukacja jest jednym z naszych filarów. Ale bardzo zależy
nam też na tym, żeby ludzie po prostu przychodzili do firmy
z prawdziwą przyjemnością. Dlatego wprowadzamy różne-
go rodzaju ułatwienia. Np. w budynku firmy założyliśmy
przedszkole, więc rodzice nie muszą spieszyć się rano, żeby
odwieźć dzieci, tylko jadą do pracy na luzie, a w ciągu dnia
mogą zejść i z nimi porozmawiać. W dodatku nie trzeba
przychodzić do firmy na 8.00 – pracujemy w różnych go-
dzinach, czasem także zdalnie.
Stworzyli Państwo stanowisko Fun Managera, który dba
o atmosferę w firmie. Jakie są obowiązki tej osoby?
Fun Manager stanowi część działu Culture i dąży do tego,
żeby nasi pracownicy mogli powtórzyć za Thomasem Alvą
Edisonem: „Nie przepracowałem ani jednego dnia w swoim
życiu. Wszystko, co robiłem, to była przyjemność”. Choć
czasem trudno to osiągnąć, bo gonią nas terminy.
Fun Manager wraz ze swoim zespołem odpowiada za fir-
mowe wartości: atmosferę, ducha współpracy, jakość, pasję
i zaangażowanie – bada, jak są postrzegane i czy pracownicy
się z nimi utożsamiają. Razem ze swoim zespołem prowadzi
także proces onboardingowy, np. przygotowuje mapę, dzięki
której pracownik w ciekawy sposób poznaje firmę. Nowa
osoba rusza na wycieczkę po biurze, gdzie czeka na nią kilka
niespodzianek. W dziale Culture pracuje także coach, który
pomaga planować drogę zawodową. Pod wodzą Fun Mana-
gera, dział Culture organizuje wydarzenia firmowe. Jednym
z większych jest Wigilia, na którą w 2012 r. zaprosiliśmy
niemal 700 osób, więc jest to gigantyczne przedsięwzięcie.
Na naszą Wigilię nie przychodzi się pod krawatem, żeby
w milczeniu zjeść śledzika. Co roku Fun Manager wymyśla
motyw przewodni, a ludzie tygodniami przygotowują prze-
brania, żeby pokazać swoją nieprzeciętność. I to zarówno
świeżo upieczeni absolwenci, jak i osoby z doświadczeniem.
Dużo aplikacji spłynęło na stanowisko Fun Managera?
Nie ogłaszaliśmy naboru na to stanowisko. Agnieszka jest
w firmie od zawsze. Traktujemy ją bardzo poważnie – jest
jedną z nielicznych osób, które uczestniczą na co dzień
w spotkaniach Rady Future Processing.
W jaki jeszcze sposób staracie się odróżnić od innych
firm z branży?
Budujemy wizerunek pracodawcy nietypowego, niestan-
dardowego, np. organizując różne konferencje, takie jak
W budynku firmy założyliśmy
przedszkole, więc rodzice nie
muszą spieszyć się rano, żeby
odwieźć dzieci, tylko jadą do pracy
na luzie, a w ciągu dnia mogą zejść
i z nimi porozmawiać.
Ogólnopolski maraton programistyczny Deadline24
w 2012 r. odbył się w kopalni Guido, oczywiście pod
ziemią uczestnicy nie mieli dostępu do Internetu.
»
»

Światowy Dzień Użyteczności – World Usability Day Silesia,
Quality Excites czy ekstremalny maraton programistyczny
Deadline24, którego finaliści programują 24 godziny bez
przerwy. Pokazujemy nasze możliwości i zapraszamy gości
z zagranicy, by wspólnie dzielić się swoją wiedzą. Nacisk
kładziemy na kwestie merytoryczne, nie promujemy firmy
bezpośrednio. Te wydarzenia cieszą się dużym zainteresowa-
niem. Na przykład w ubiegłym roku 15 minut po uruchomie-
niu zapisów na Światowy Dzień Użyteczności WUD Silesia
nastąpiło przeciążenie możliwości technicznych naszych
serwerów. W konferencji brało udział 200 osób z różnych
regionów Polski, m.in. z Warszawy i z odległego Gdańska.
Te wydarzenia są skierowane do studentów czy do pro-
fesjonalistów?
Do obu grup. Np. na Quality Excites – konferencji mającej
na celu promocję idei jakości i metod testowania oprogra-
mowania – połowę gości stanowili studenci regionalnych
uczelni, a połowę ludzie, którzy zajmują się tym zawodowo.
Podobnie w ogólnopolskim maratonie programistycznym
Deadline24 brali udział studenci, ale też osoby zatrudnione
np. w Google czy w NK.pl. Warto wspomnieć, że finał tego
konkursuodbywasięw kopalniGuido,320metrówpodziemią.
Wybrali Państwo nietypowe miejsce, żeby przyciągnąć
uwagę?
To wynika z naszej strategii wizerunkowej. Jesteśmy firmą
mocno zakorzenioną na Śląsku i staramy się kultywować
inżynierską tradycję tego regionu. Wszystkie nasze konfe-
rencje lokalizujemy w miejscach, które w jakiś sposób nawią-
zują do śląskiego dorobku. Przed oficjalnym rozpoczęciem,
proponujemy uczestnikom zwiedzanie kopalni.
Ale internet tam nie działa…
Nie działa. Dlatego ten finał jest ewenementem. Chcemy
wytrącić ludzi z dobrostanu, jaki mają na co dzień w biurze.
Idąc dalej tropem wyboru lokalizacji – jeden ze Światowych
Dni Użyteczności WUD Silesia zorganizowaliśmy w Woje-
wódzkim Parku Natury i Wypoczynku w Chorzowie. To takie
miejsce w centrum Śląska, które ma około 450 ha i jest
oazą zieleni wśród bloków i fabryk, przypomina Central
Park w Nowym Jorku. Kiedyś ten teren był bardzo zdegra-
dowany – znajdowały się tam palarnie, a budynki straszyły
wybitymi szybami. W latach 70. Generał Ziętek zakreślił
Jarosław Kacprzak
PR Manager w Future Processing
Do jego bieżących obowiązków należy budowanie marki firmy wśród inżynierów oprogramowania w Polsce. Aby
osiągnąć ten cel, wraz z zespołem employer brandingowym, realizuje szereg działań wizerunkowych dla Future
Processing. Współpracuje z wewnętrznymi grupami eksperckimi przy organizacji cyklu konferencji: ekstremalnego
maratonu programistycznego Deadline24, Światowego Dnia Użyteczności WUD Silesia, QA Event oraz otwartych
wykładów w ramach FP Academy.
Prywatnie pasjonuje się podróżami. Zorganizował m.in. wyprawę trekkingową do Mongolii i Chin, z plecakiem
odwiedził Syrię, Saharę Zachodnią i Maroko. Wziął także udział w spływie katamaranem za kołem podbieguno-
wym w Rosji.
swoją laską ten teren na mapie i powiedział: tu ma powstać
park. I park powstał. To pokazuje, jak łatwo stworzyć coś,
co służy kolejnym pokoleniom.
Angażują Państwo swoich pracowników w te działania?
Pracownicy są zaangażowani w nasze konferencje na róż-
nych poziomach. Jedni pomagają w kwestiach organizacyj-
nych, np. zapraszając gości, inni występują w charakterze
wykładowców, a niektórzy instalują na miejscu sprzęt. Mimo
że prace prowadzone są po godzinach na zasadzie wolon-
tariatu, w organizację ostatniego Światowego Dnia Uży-
teczności WUD Silesia zaangażowało się 50 pracowników,
niezależnie od swoich obowiązków w pracy.
Ta inicjatywa jest skierowana do społeczności lokalnej?
Światowy Dzień Użyteczności WUD Silesia co roku prze-
biega pod innym hasłem. Ostatnio pomagaliśmy starszym
osobom oswoić się ze światem komputerów i bankowości
elektronicznej, żeby nie czuły się wykluczone z wirtual-
nej rzeczywistości. Rok wcześniej zastanawialiśmy się nad
tym, jak tworzyć produkty, które pozytywnie wpływają na
społeczne przemiany. Światowy Dzień Użyteczności WUD
Silesia jest konferencją bardzo interdyscyplinarną. Zapra-
szamy na nią nie tylko programistów, ale też psychologów
czy ergonomów.
Co poradziłby Pan firmom, które dopiero zaczynają dzia-
łać na rynku pracy?
Po pierwsze, standardowo trzeba działać niestandardowo.
Ludzi twórczych, kreatywnych, otwartych trudno jest zwabić
klasycznymi działaniami. A po drugie, należy mądrze budo-
wać wizerunek, opierając się na szczerości i poszanowaniu
pracowników.
Rozmawiała Anna Tomczyk
Konferencja Quality Excites, organizowana przez
Future Processing, gromadzi profesjonalistów z całej
Polski związanych z quality assurance.
» Jesteśmy firmą mocno
zakorzenioną na Śląsku i staramy
się kultywować inżynierską
tradycję tego regionu.

ADRIAN JUCHIMIUK
Employer Branding Director & Partner
MJCC
Analiza poczynań konkurencji oraz porównywanie naszych
działań z najlepszymi praktykami rynkowymi jest popular-
nym narzędziem wykorzystywanym w procesie zarządzania.
Benchmarking, bo o nim mowa, powinien więc być często
wykorzystywany w codziennej pracy employer brandingow-
ca. Nie da się bowiem planować i prowadzić skutecznych
działań, nie wiedząc, co dzieje się wokół nas i nie szukając
dla nich punktu odniesienia. W teorii jest to bardzo proste,
jednak wykorzystanie benchmarkingu w EB w praktyce bar-
dzo często nastręcza wiele problemów. Można zapytać, co
jest trudnego w podpatrywaniu konkurencji i adaptowaniu
wyniesionej wiedzy do własnych celów? A jednak…
Istotą benchmarkingu jest obserwowanie otoczenia i wy-
ciąganie twórczych wniosków, które podniosą efektywność
naszych działań. O ile obserwowanie otoczenia, jeśli tyl-
ko chcemy to robić, przychodzi stosunkowo łatwo, o tyle
wyciągnięcie wniosków (i to w dodatku twórczych, a nie
odtwórczych!) jest już dużo bardziej problematyczne. W em-
ployer brandingu jest to tym ważniejsze, że nie ma dwóch
takich samych organizacji, identycznych profili kandydatów
czy też środowisk pracy. Każdy pracodawca jest unikalny.
Nie da się więc przełożyć praktyk rynkowych (nawet tych
podpatrzonych u bezpośredniej konkurencji) w stosunku
1:1, gdyż takie próby z góry są skazane na porażkę.
W świecie marek pracodawców (choć oczywiście nie tylko)
każda z nich powinna posiadać unikalne atrybuty, jedno-
znacznie odróżniające ją od konkurencji. Nie da się tego
osiągnąć bez głębokiego zastanowienia się nad tym, jacy na-
prawdę jesteśmy, jacy chcemy być i jak nas widzą kandydaci.
Częściowe wykorzystanie benchmarkingu, a tym samym
odtwórcze kopiowanie, sprawia, że w oczach kandydatów
zamiast wyróżniających się marek powstają identyczne klo-
ny. Brak podkreślenia szczególnych cech skutkuje natomiast
zwiększonym ryzykiem niedopasowania kandydata do or-
ganizacji, bo nie wiedząc, jaka ona naprawdę jest (i czym
różni się od pozostałych), nie może on podjąć świadomej
decyzji o wyborze potencjalnego miejsca pracy.
Efektem zbytniego zapatrzenia w to, co dzieje się na rynku,
są kolejne kampanie, materiały czy… ogłoszenia, w których,
w ślad za konkurencją, wszyscy komunikują to samo (moż-
liwości rozwoju, miła atmosfera pracy, zgrany zespół itp.),
a nawet używają jednakowych zdjęć „swoich” pracowników.
Takie pójście na skróty, wykorzystywanie najbardziej po-
wszechnych (a często bardzo już oklepanych) sformułowań
sprawia, że kandydaci mają do wyboru kilka firm, w których
mogą rozwinąć skrzydła (dodatkowo zdjęcia i kolorystyka są
niemal identyczne), gdzie jedna firma oferuje wiele możliwo-
ści albo takich, które reklamują się na tablicach korkowych.
Chyba najlepszym przykładem takiego podejścia do działań
były firmy z Wielkiej Czwórki, które kilka lat temu nie dość,
że mówiły o sobie to samo na poziomie korporacyjnym
(jesteśmy wiodącą firmą doradczą, zatrudniamy XX pra-
cowników w XX biurach na świecie…), to na dodatek miały
też niemal identyczne w wymowie kampanie EB. Hasła
rekrutacyjne 3 z 4 z nich dotyczyły zespołów (Witamy
w zespole – Ernst & Young, Dołącz do zespołu – KPMG,
Zgraj się z nami – PwC), a EVP całej czwórki obracało się
wokół rozwoju, ścieżki kariery, zdobywanego doświadczenia
czy kwalifikacji zawodowych. Wyobraźcie to sobie: cztery
firmy z tej samej branży, oferujące taki sam albo bardzo
podobny zakres usług, mówią o sobie dokładnie to samo! »
Benchmarking
w employer brandingu
a bycie sobą

A przecież to, że działają w jednym obszarze, nie sprawia,
że te firmy są identyczne. Nie są! Wrócę do tego, co napi-
sałem wyżej – każda organizacja jest unikalna. Ten, kto zna
Wielką Czwórkę, świetnie wie, czym różnią się te firmy, np.
w obszarze kultury organizacyjnej, dlatego bardzo dobrze,
że w pewnym momencie, niedługo po opisywanych wyżej
kampaniach, każda z nich poszła z komunikacją rekrutacyjną
własną drogą.
Powyższy przykład bardzo dobrze pokazuje ryzyka związane
z komunikowaniem kandydatom ciągle tych samych rze-
czy. Łudzące (a niepotrzebne) podobieństwa pojawiają się
nie tylko na poziomie komunikacji, ale również w obszarze
wykorzystywanych narzędzi, np. podczas dni otwartych na
uczelniach, gdy dwie firmy proponują studentom bardzo
podobne atrakcje i eksponują analogiczne rekwizyty. Warto
pamiętać, że nawet tak – wydawałoby się oczywiste – na-
rzędzia mogą stanowić element przewagi komunikacyjnej
firmy. Niemniej, aby tak mogło się stać, zamiast wprost
przenosić rozwiązania wykorzystane wcześniej, warto się
nimi twórczo zainspirować, aby później móc wdrożyć je we
własnej organizacji.
Chęć realizacji bardzo podobnych (albo nawet takich sa-
mych) działań pojawia się najczęściej wtedy, gdy przepro-
wadzone przez kogoś akcje spowodowały na rynku dużo
pozytywnego szumu. Tak było np. stosunkowo niedawno,
gdy firma Luxoft (branża informatyczna) rozdawała pod biu-
rami konkurencji w Krakowie i we Wrocławiu zbrandowane
paczki ze świeżutkimi pączkami. Wiem, że wielu rekruterów
w firmach IT obmyślało już plany akcji odwetowych, do
których na szczęście nie doszło. Dlaczego na szczęście?
Bo nie każda firma jest Luxoftem, który już od dłuższego
czasu bardzo konsekwentnie prowadzi tego typu działania,
budując wokół nich całą swoją komunikację rekrutacyjną.
Fakt, że jest to „sposób Luxoftu” nie oznacza, że musi to
być również sposób komunikacji innych firm z branży, bo –
powtórzę to jak mantrę – każda organizacja jest unikalna 
Zdaję sobie sprawę, że możliwość (i sposób) wykorzystania
benchmarków w dużej mierze jest zdeterminowana sytuacją
rynkową, w jakiej przychodzi nam funkcjonować. Inaczej
jest, gdy to my jesteśmy głównym rozgrywającym na rynku;
inaczej, gdy konkurencji nie ma w ogóle; a zupełnie inaczej,
gdy to my jesteśmy numerem 2 lub 3, a nasz przełożo-
ny oczekuje, że w krótkim czasie przegonimy tych przed
nami. Jednak bez względu na sytuację, w której znajduje
się firma, my zawsze będziemy zachęcać do poszukiwania
własnej drogi i komunikowania tego, kim naprawdę jesteśmy,
w sposób, który pasuje do naszej organizacji. Nie sztuką
jest robić to, co inni i przyciągać rzesze kandydatów, którzy
nigdy nie powinni do nas aplikować. Sztuką jest prowadzić
taką komunikację, która zaprezentuje naszą organizację
jako atrakcyjne miejsce pracy kandydatom, których chcie-
libyśmy zatrudnić.
Stosunkowo niedawno miałem okazję rozmawiać z osobą
odpowiedzialną za HR w dużej i dobrze rozpoznawalnej na
rynku pracy firmie. Jednak fakt, że firma znajduje się w top
of mind większości kluczowych kandydatów, nie oznacza,
że wygrywa rankingi w swojej kategorii. Wprawdzie jest
w czołówce, ale do lidera zawsze czegoś brakuje. Niesa-
mowite jest to, że we wszechogarniającej rynek pogoni za
rankingami ta firma… się nimi nie przejmuje. Usłyszałem, że
bardzo szanują lidera rankingów za to, co i jak robi, jednak
nie zamierzają naśladować jego działań. Głównym powo-
dem jest fakt, że prowadząc podobne działania, musieliby
zaprzeczać temu, kim są, a że opracowali własną (i co naj-
ważniejsze skuteczną!) strategię docierania do pożądanych
kandydatów, nie muszą się obawiać braku aplikacji. Czego
wszystkim życzymy!
Adrian Juchimiuk
Z employer brandingiem związany od 10 lat. Karierę rozpoczynał w PricewaterhouseCoopers, gdzie m.in.
koordynował konkurs „Grasz o staż”. Od ponad 5 lat współtworzy MJCC – pierwszą polską agencję specjalizującą
się w budowaniu wizerunku pracodawcy. Konsultant ds. budowania wizerunku pracodawcy, a także doświadczony
project manager kampanii wizerunkowych i rekrutacyjnych w takich branżach, jak BPO/SSC, finanse czy FMCG.
»
Benchmarking w EB
Co warto?
Obserwować działania konkurencji rekrutacyjnej
(nie tylko branżowej!)
Szukać inspiracji w innych branżach
Szukać inspiracji w innych krajach
Analizować studia przypadków
Uczyć się na błędach innych
Wyciągać TWÓRCZE wnioski i poprawiać
efektywność własnych działań
Stawać się lepszym employer brandingowcem 

Panuje przekonanie, iż rola rekrutera kończy się w momencie
zaakceptowania przez kandydata oferty pracy. Nic bardziej
mylnego. Proces rekrutacyjny możemy uznać za zakoń-
czony dopiero wówczas, gdy kandydat fizycznie pojawi się
w firmie. To, czy rzeczywiście tak się stanie, bardzo często
zależy od przebiegu jego konwersji, a więc ogółu kontaktu
z kandydatem od momentu złożenia oferty do dnia jego
faktycznego dołączenia do firmy.
Podsycaj zainteresowanie kandydata
W przypadku osób posiadających doświadczenie zawo-
dowe zmiana pracodawcy trwa najczęściej od jednego do
trzech miesięcy i jest zbieżna z okresem wypowiedzenia.
W skrajnych przypadkach zdarza się jednak, iż na danego
kandydata oczekujemy nawet dwa lata od momentu pod-
pisania listu intencyjnego. Dotyczy to w szczególności tzw.
High Potentials, a więc osób najbardziej utalentowanych
i poszukiwanych na rynku pracy. W proces pozyskania takich
osób i utrzymania ich zainteresowania ofertą zaangażowa-
ne są zazwyczaj szczególne środki, a samych kandydatów
traktuje się ze zdwojoną uwagą. Istnieje ogromne prawdo-
podobieństwo, że w okresie konwersji do naszej firmy Top
Talent otrzyma wiele porównywalnych ofert zawodowych.
Szczególnie przy wydłużonym czasie oczekiwania na dołą-
czenie nowego pracownika, stały i konsekwentny kontakt
jest szalenie istotny i odgrywa kluczową rolę w procesie
budowania pozytywnego wizerunku pracodawcy.
Zanim Top Talent
pojawi się na pokładzie
»
MAGDALENA KOSSAKOWSKA-MAZUR
Recruiting Coordinator
The Boston Consulting Group

Spraw, że poczuje się ważny
Międzynarodowe korporacje stosują różnorodne metody
i wspierają się wieloma narzędziami, które mają na celu
budowanie relacji z kandydatem, a, co za tym idzie, także
podtrzymanie jego zainteresowania ofertą. Proces ten za-
czyna się już na etapie jej złożenia. W idealnym scenariu-
szu propozycja pracy wraz z gratulacjami powinna zostać
przedstawiona przez Dyrektora HR, przyszłego przełożo-
nego lub też – w zależności od struktury firmy – przez inną
osobę piastującą możliwie najwyższe stanowisko i pośrednio
zwierzchnią w stosunku do kandydata. Kolejnym krokiem
powinien być kontakt ze strony działu HR i spotkanie z przy-
szłym pracownikiem w celu omówienia szczegółów oferty.
Jeśli kandydat nie może spotkać się z nami osobiście, na
przykład ze względu na pobyt za granicą, rekomendowa-
nym rozwiązaniem jest organizacja wideokonferencji, która
pozwoli na bardziej spersonalizowany kontakt niż rozmowa
telefoniczna. Na konwersję składa się także forma dostar-
czenia dokumentów (listu intencyjnego, umowy etc.). Prze-
słanie dokumentów kurierem jest już standardem. Znacznie
rzadziej pamięta się o dołączeniu do nich dodatkowych
elementów, które wspierają budowanie wizerunku praco-
dawcy. W zależności od branży w której operuje firma, może
być to jej sztandarowy produkt, wydany niedawno raport
rynkowy czy też bardziej uniwersalny kalendarz lub skórzana
aktówka na dokumenty.
Buduj relację z kandydatem
Kolejny krok to utrzymanie relacji z kandydatem. Doświad-
czenie pokazuje, iż najlepszą i niezastąpioną metodą jest
indywidualne podejście i personalny kontakt – z rekruterem
bądź z przyszłym przełożonym. Przy niewielkiej skali przyjęć
kandydatów jest to proces relatywnie łatwy do skoordy-
nowania. Kontakt telefoniczny czy mailowy będzie w ta-
kiej sytuacji zarówno wygodny, jak i racjonalny kosztowo
dla firmy. O ile to możliwe, wysoce rekomendowane jest
wdrażanie elementów integracji z zespołem jeszcze przed
dołączeniem takich osób do firmy. Zaproszenie do biura,
lunch z nowym zespołem lub propozycja udziału w wyjeź-
dzie integracyjnym i szkoleniach, które odbywają się dla
pozostałych pracowników to tylko kilka z przykładowych
możliwości, które można wykorzystać. Dodatkowo wpro-
wadzenie w tym czasie na rynek nowej usługi, produktu,
wydanie raportu lub też zaistnienie medialne powinny stać
się nie tylko dobrym pretekstem do kontaktu z kandydatem,
ale wręcz obligatoryjnym jego elementem. Przesłanie mu
dodatkowych informacji, przykładowej oferty produktowej,
raportu rynkowego lub wydawnictwa prasowego to kolejne
czynniki właściwie przeprowadzonego induction.
Wprowadź kandydata w struktury online
Sytuacja nieco komplikuje się, jeśli – w zależności od or-
ganizacji – miesięczna lub sezonowa skala przyjęć zaczyna
nam urastać do kilkunastu, a nawet kilkudziesięciu osób.
I tu na pomoc pracodawcom rusza przeniesienie części
tego procesu w świat online. A jest to relatywnie nieduży
wysiłek, zarówno kosztowy, jak i czasowy, przynoszący
wymierne efekty optymalizacyjne i wizerunkowe. Z takiego
rozwiązania korzystają m.in. PwC w Polsce czy bank HSBC
w Wielkiej Brytanii. Wspomniane firmy zapraszają nowo
zatrudnione osoby, aby dołączyły do ich społeczności, da-
jąc im jednocześnie pigułkę informacji na temat tego, co
aktualnie dzieje się w organizacji. Niejednokrotnie portale
onboardingowe są także centrum informacji kadrowych
(włączając pełen proces obiegu wstępnej dokumentacji
pracowniczej) oraz szkoleniowych (poprzez organizację
zdalnych sesji adaptacyjnych oraz udostępnianie bazowych
szkoleń e-learningowych).
Nierzadko dla nowych pracowników tworzone są także
dedykowane, zamknięte grupy na biznesowych portalach
społecznościowych, dające możliwość poznania się, wymia-
ny doświadczeń lub podzielenia się informacjami. W Polsce
najczęściej wykorzystywany w tym celu jest GoldenLine
lub LinkedIn.
Pomóż mu zaplanować przyszłość
Zdarza się także, iż narzędziem wspierającym proces trans-
formacji jest publikacja specjalnie wydana dla osób dołącza-
jących do firmy. Stanowi zestaw ćwiczeń coachingowych
przygotowujących do nowej roli w organizacji. Zawiera także
sugestie dotyczące planów rozwojowych oraz propozycje
metodyczne, które mogą wesprzeć określanie celów za-
wodowych. Uzupełnieniem powyższego narzędzia są sesje
z działem HR lub z potencjalnym przełożonym w celu omó-
wienia wyników. Takie spotkania są pretekstem do lepszego
poznania oczekiwań rozwojowych kandydata i zaplanowania
pierwszych miesięcy jego pracy.
Magdalena
Kossakowska-Mazur
Absolwentka SGH na kierunkach
zarządzanie i marketing oraz finanse
i bankowość, a obecnie doktorantka
tej samej uczelni w Kolegium
Gospodarki Światowej.
Swoje doświadczenie zawodowe w obszarze HR
(employer branding, szkolenia oraz rekrutacja)
zdobywała m.in. w PricewaterhouseCoopers (obecnie
PwC) oraz Grupie PZU. Aktualnie pracuje w firmie
The Boston Consulting Group, gdzie pełni rolę
Koordynatora Rekrutacji.
Właściwie przeprowadzony proces
przejęcia pracownika przyspiesza
jego identyfikację z firmą i zarazem
zmniejsza ryzyko przechwycenia
go przez konkurencję. Podjęte
działania sprawią, że kandydat
zwiąże się z organizacją jeszcze
zanim faktycznie do niej dołączy.
»

Studenci oczekują od pracodawców,
że będą częstymi gośćmi na ich
uczelniach. Niestety, rzadko która
firma może pojawić się kilka razy
w roku na tej samej uczelni.
Czy istnieje sposób, dzięki któremu
pracodawca będzie miał swoich
reprezentantów na kluczowych
uniwersytetach? Tak! Ten sposób
to program ambasadorski.
Programy ambasadorskie funkcjonują w Polsce od ponad
10 lat, a zainteresowanie nimi wciąż rośnie. Na czym pole-
gają? Pracodawca tworzy grupę kilku, kilkunastu, a czasami
nawet kilkudziesięciu studenckich ambasadorów, którzy – po
odpowiednim przeszkoleniu – reprezentują firmę na swojej
uczelni w trakcie jednego roku akademickiego. Najczęściej
ich zadaniem jest promocja rekrutacji do programów praktyk
czy staży danej firmy oraz wzmocnienie wizerunku praco-
dawcy, ale oczywiście zakres ich zadań można rozszerzyć.
Poniżej prezentuję siedem etapów, które należy pokonać,
aby zrekrutować swój studencki zespół.
MARTA STAŃCZYK
Specjalista HR
ING Bank Śląski
Program Ambasadorski,
czyli jak zrekrutować rzeczników
firmy wśród studentów
»

Zdefiniuj cele
Jak każdy program realizowany przez praco-
dawców, także ten powinien być przemyślany
i mieć wyznaczone cele i zadania, które okre-
ślimy przed rozpoczęciem rekrutacji. Wzmoc-
nienie wizerunku firmy na konkretnej uczelni/uczelniach,
wspieranie rekrutacji do firmy, promocja programów praktyk
czy staży, postrzeganie firmy jako bardziej przychylnej stu-
dentom – to najczęstsze cele. Takie też były powody stwo-
rzenia Programu Ambasadorskiego ING Banku Śląskiego.
Określ zasięg programu
Mając postawione cele, możemy określić
zasięg programu ambasadorskiego. To, czy
chcemy mieć ambasadora na pięciu, dziesięciu
czy piętnastu uczelniach, zależy od tego, czy
rekrutujemy tylko do centrali, czy także do oddziałów lub
fabryk w innych miastach.
W przypadku ING BŚ zależy nam zarówno na ciągłym
wzmacnianiu wizerunku banku wśród potencjalnych kan-
dydatów do pracy w głównych siedzibach w Warszawie
i w Katowicach, jak i na promowaniu ofert, które mamy w od-
działach detalicznych i centrach bankowości korporacyjnej
w całej Polsce. Dlatego potrzebujemy wsparcia studentów
nie tylko na tych uczelniach, z których mamy największą
ilość praktykantów, ale także w tzw. mocnych regionach,
które tworzą miejsca praktyk i pracy dla studentów uczelni
np. w Gdańsku czy w Łodzi.
Wybierz rodzaj programu
ambasadorskiego
Na rynku funkcjonuje wiele programów amba-
sadorskich, które można podzielić na dwa ro-
dzaje. Pierwszy z nich to stworzenie programu
we współpracy z organizacją studencką. W tym przypadku
promocją i wstępną rekrutacją do programu zajmuje się oso-
ba wyznaczona z organizacji, a my włączamy się pod koniec
tego procesu. Zaletą tego podejścia jest oszczędność czasu.
Są jednak i wady. Organizacje otrzymują wynagrodzenie
za współpracę, dlatego zależy im na tym, aby przedstawić
kandydatów w każdym mieście, które wyznaczył pracodaw-
ca. W takich sytuacjach jakość kandydatów czasem mocno
odbiega od oczekiwań.
W ING BŚ wybraliśmy drugą opcję – zdecydowaliśmy się
na nieodpłatny program, a uczestników zrekrutowaliśmy
spośród osób, które odpowiedziały na nasze ogłoszenie.
Samodzielna rekrutacja ambasadorów „z rynku” pozwoliła
nam na wybór kandydatów, którzy chcieli współpracować
właśnie z naszym bankiem. Byli to zarówno członkowie
studenckich kół naukowych i organizacji studenckich, ale
także „niezrzeszeni” studenci, którzy chcieli zdobyć pierwsze
doświadczenie zawodowe w naszej firmie.
Wymagaj, ale i oferuj
Rekrutując ambasadorów do firmy, wielokrot-
nie spotkałam się z opinią, że znowu szuka-
my taniej siły roboczej. A przecież oferujemy
studentom szkolenia i dajemy im unikalną
możliwość poznania firmy od środka, spotkania ze specja-
listami i nawiązania cennych kontaktów. Co więcej, najlepsi
mogą liczyć na nagrody rzeczowe, zwolnienie z niektórych
etapów rekrutacji lub praktykę po zakończeniu programu.
Niektóre firmy wypłacają swoim ambasadorom wynagro-
dzenie. Korzyści dla studentów jest wiele i trzeba je wyraźnie
podkreślić.
Znajdź swój wyróżnik
Studenci wymieniają się opiniami o różnych
programach ambasadorskich, dlatego posta-
rajmy się znaleźć coś, co wyróżni właśnie nas.
Nie musi to być wielka rzecz. To, co według
kandydatów odróżnia Program Ambasadorski ING BŚ od
innych, to zadanie jasno postawione przed każdym am-
basadorem – każdy z nich przygotowuje własny projekt
budowania wizerunku banku na swojej uczelni, a później
wdraża go w życie. Postaraliśmy się, aby coś unikalnego
znalazło się także w pakiecie korzyści – nasi ambasadorzy
podczas jednego ze spotkań biorą udział w specjalnie dla
nich przygotowanym mini Assessment Center, po którym
otrzymują informację zwrotną – dla większości studentów
jest to pierwszy kontakt z tym etapem procesu rekruta-
cyjnego.
Sprzedaj swój program studentowi
Kluczem do promocji programu ambasador-
skiego jest dobrze sformułowane ogłoszenie.
Powinno być napisane na podstawie założeń programu
i uwzględniać informacje o tym, jakie będą zadania amba-
sadorów i korzyści ze współpracy.
Rekrutację do pierwszej edycji przeprowadziliśmy wyjątkowo
jesienią 2011 r. – program promowaliśmy na targach pracy,
a nasze ulotki znalazły się także w biurach karier. Jednak
głównym kanałem komunikacji był Internet: fora i portale
studenckie, strony uczelni i biur karier. Pomocna okazała
się baza prężnie działających kół naukowych i organizacji
studenckich. Przy kolejnych edycjach poprosiliśmy naszych
Ambasadorów o wsparcie i polecenie nas swoim kolegom
i koleżankom ze studiów.
Wykorzystaj okazję do zdobycia informacji
Najczęstsze etapy procesu rekrutacji do pro-
gramu ambasadorskiego to przesłanie CV
lub dedykowanego formularza aplikacyjnego
oraz rozmowa kwalifikacyjna (telefoniczna lub
w siedzibie firmy). Rzadziej pracodawcy przeprowadzają
Assessment Center. Ja chciałabym zwrócić Waszą uwagę
na to, że zarówno formularz, jak i rozmowę możemy wy-
korzystać do zdobycia informacji nie tylko o kandydacie,
jego dotychczasowych doświadczeniach i motywacji, ale
także o naszej grupie docelowej, preferowanych kanałach
komunikacji czy ciekawych działaniach innych firm na po-
szczególnych uczelniach.
Rekrutacja wartościowych osób to pierwszy krok do stwo-
rzenia dobrego programu ambasadorskiego. Realizacja celów
to już temat na oddzielny artykuł.
Marta Stańczyk,
Specjalista HR, ING Bank Śląski
Absolwentka Uniwersytetu Jagiellońskiego
w Krakowie. Od początku kariery zawodowej
związana z ING Bankiem Śląskim, gdzie zdobywa
doświadczenie z zakresu rekrutacji, zarządzania
talentami, employer brandingu i zarządzania kulturą
organizacyjną. Dodatkowo interesuje się społeczną
odpowiedzialnością biznesu i współpracą organizacji
trzeciego sektora z biznesem.
1
2
3
4
5
6
7

MARIUSZ
BYŁY AMBASADOR FIRM Z BRANŻY
OUTSOURCINGOWEJ I UBEZPIECZENIOWEJ
JOANNA
BYŁA AMBASADORKA
MIĘDZYNARODOWEJ FIRMY Z BRANŻY FMCG
JOANNA
BYŁA AMBASADORKA
FIRMY KONSULTINGOWEJ
NA UCZELNI W BIAŁYMSTOKU
Dlaczego zdecydowałam się na współpracę
z tą firmą? Nie miałam specjalnego wyboru. To była
pierwsza firma, która zorganizowała program am-
basadorski na mojej uczelni. A ja byłam na trzecim
roku studiów i chciałam zdobyć nowe doświadczenia.
We wrześniu odbył się zjazd ambasadorów, podczas
którego osoby kończące kadencję, opowiadały nam
o swoich działaniach. Później co trzy miesiące spoty-
kali się ambasadorzy firmy z całej Polski. Ta wymiana
doświadczeń była inspirująca i pozwoliła mi nawiązać
kontakty, które procentują dziś, kiedy przecinają się
nasze drogi zawodowe.
Ważne było dla mnie to, że dzięki mnie skorzystało
koło naukowe, w którego działalność byłam zaan-
gażowana. Trener z firmy kilkakrotnie poprowadził
specjalnie dla nas zarówno szkolenia miękkie, jak
i podatkowe. Trochę żałuję, że nikt z firmy nie przy-
jeżdżał na akcje promocyjne – wtedy cieszyłyby się
pewnie jeszcze większym zainteresowaniem, ale zdaję
sobie sprawę, że wynikało to z ograniczeń kadro-
wych. Na szczęście miałam dobry kontakt mailowy
i telefoniczny z koordynatorką, która mnie wspierała
i pomagała wykonywać moje obowiązki. Zawsze na
czas przesyłała mi materiały i nagrody.
Stanowisko ambasadora pozwoliło mi otworzyć się
na ludzi i nabyć sporo umiejętności miękkich. Kiedy
zastanawiałam się, gdzie aplikować, zdecydowałam
się na firmę, której byłam ambasadorką. To był dla
mnie naturalny wybór. Miałam przetarte szlaki. Ale nie
chodziło tylko o to, że było mi łatwiej dostać się tam
ze względu na wcześniejszą współpracę. Przekonałam
się, że ten pracodawca dba o swoich pracowników.
Ambasadorem zostałem przez przypadek. Koleżanka,
której kończyła się kadencja, zachęciła mnie, żebym apliko-
wał. Nie zależało mi na współpracy z tą konkretną firmą.
Po prostu chciałem zdobyć nowe doświadczenia i zobaczyć,
jak funkcjonuje korporacja. Wcześniej na obowiązkowych
praktykach spotkałem się z podejściem w stylu: „skseruj coś
albo najlepiej nic nie rób, bo na niczym się nie znasz”. Uzna-
łem, że rola ambasadora pozwoli mi się rozwinąć. Byłem
normalnym pracownikiem, od którego czegoś wymagano.
Bardzo podobało mi się to, że traktowano mnie poważnie.
Nie tylko oczekiwano terminowości z mojej strony. Firma
zawsze na czas dostarczała mi materiały i profesjonalnie
przygotowywała warsztaty dla studentów, które promowa-
łem. Specjalnie dla ambasadorów zorganizowano spotkanie
z prezesem, na którym każdy mógł zadać mu pytanie.
Po roku, kiedy skończyła się moja kadencja, aplikowałem
na drugi program ambasadorski. Stwierdziłem, że to bar-
dzo dobry sposób na torowanie sobie ścieżek, żeby później
łatwiej było znaleźć pracę.
Zdecydowałam się na program ambasadorski na
4. roku studiów. Chciałam zobaczyć, jak od środka wygląda
korporacja. Dlaczego wybrałam tę, a nie inną firmę? Wiem,
że ambasadorzy mają często pewne przywileje podczas
procesu rekrutacyjnego, a ja chciałam dostać się do pracy
w tej firmie. Słyszałam bardzo pozytywne opinie o tym
pracodawcy.
Podczas programu nauczyłam się kreatywności. Promocja
firmy na uczelni nie była jedyną rzeczą, którą zajmowałam
się podczas studiów, więc zastanawiałam się, jak dotrzeć
do możliwie największej liczby osób przy jak najmniejszym
wysiłku z mojej strony. Nawiązałam współpracę z orga-
nizacjami studenckimi, które pomagały mi w promocji.
Miałam świetną koordynatorkę z firmy, która dostarcza-
ła mi wszelkich materiałów. Starała się pomóc od strony
formalnej i organizacyjnej, jak tylko tego potrzebowałam.
Mamy kontakt do dziś.
Podczas programu odbyłam wartościowe szkolenie z za-
kresu promocji produktu – dało mi to wgląd w pracę dzia-
łu i pozwoliło zweryfikować, czy faktycznie chcę się tym
zawodowo zajmować. Ostatecznie odbyłam w tej firmie
wakacyjne praktyki i dostałam propozycję pracy, ale zde-
cydowałam się na inną, ciekawszą ofertę.

MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 1/2013
# 20
Zależało nam na tym, aby stworzyć pozytywne powiąza-
nie pomiędzy markami F1 i UBS. Chcieliśmy, aby globalny
partner Formuły 1, regularnie obecny w domach podczas
transmisji telewizyjnych, zaistniał w świadomości odbior-
ców nie tylko jako globalna instytucja finansowa z siedzibą
w Zurychu i Bazylei, ale także jako potencjalny pracodawca
na polskim rynku.
UBS czyli… kto?
Mimo rozpoznawalności firmy za granicą, założone w 2007 r.
biuro UBS Poland Service Centre (UBS PSC) w Krakowie
startowało z budową wizerunku pracodawcy praktycz-
nie od zera. Naszym (niełatwym) zadaniem było dotrzeć
do najlepszych kandydatów z komunikatem, że globalna
marka pracodawcy, kojarzona do tej pory przede wszyst-
Od 2010 r. firma UBS jest globalnym
partnerem Formuły 1. Wyścigi
stały się w Polsce bardzo popularne
i dzięki obecności Roberta Kubicy
próbowały pretendować do miana
kolejnego, po skokach narciarskich,
sportu narodowego. Warto było
wykorzystać ten fakt do promocji
marki pracodawcy.
Bolidem po kandydata
»
# 20
ANNA MOLENDA
Employer Branding Specialist
UBS

kim z rezydentami londyńskiego City, szuka pracowników
również do biura w Polsce. Dziś krakowski oddział zatrud-
nia specjalistów, którzy współpracują z zespołami UBS na
świecie, zapewniając im wsparcie w kluczowych obszarach
tzw. nowoczesnych usług biznesowych. W czerwcu 2013 r.
przekroczyliśmy liczbę 600 pracowników.
sFormułować cel
Nasze dwie grupy docelowe to specjaliści oraz studenci
i absolwenci. Trudność w budowaniu kampanii wizerunko-
wej stanowi różnorodność działów do których rekrutujemy.
Często jednocześnie poszukujemy na przykład specjalistów
od IT i analityków rynkowych. Tym razem stworzyliśmy kam-
panię skierowaną do studentów kierunków ekonomicznych
Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. Dodatkowo
chcieliśmy zainteresować tzw. liderów opinii – członków
kluczowych organizacji studenckich działających na UEK.
Kampania obejmowała trzy cele. Po pierwsze, zależało nam
na zwiększeniu rozpoznawalności UBS w jednej z kluczowych
grup kandydatów i wśród przedstawicieli kadry akademickiej
(cel informacyjny). Po drugie, próbowaliśmy przełamać nud-
ny i sztywny wizerunek globalnych instytucji finansowych
(cel wizerunkowy). Po trzecie, chcieliśmy zwiększyć liczbę
aplikacji (cel rekrutacyjny). We wszystkich działaniach kła-
dliśmy nacisk na prestiż związany z naszą marką.
Wyjść z kampanią poza plakat
Staramy się, aby podczas każdego dnia otwartego, kiedy
mamy bezpośredni kontakt z kandydatami, byli obecni pra-
cownicy różnych działów naszej firmy. Nie tylko marketin-
gowiec, nie tylko tzw. „człowiek od EB”, ale i specjalista,
który wytłumaczy, na czym konkretnie będzie polegać dana
praca. Nie zapominamy także o rekruterach – ich rola jest
nieoceniona, kiedy padają pytania o elementy procesu re-
krutacyjnego.
W grudniu 2011 r. na jeden dzień przenieśliśmy na uczel-
nię część naszego biura – wygodne sofy sprzyjały rozmo-
wom o pracy w UBS. Wydarzeniu towarzyszyła wystawa
poświęcona naszym pracownikom. Pokazaliśmy, z jakich
wywodzą się uczelni, jakie mają doświadczenie, jakie znają
języki i jakie role pełnią w naszym zespole. Postaraliśmy się,
aby kilku pracowników, których profile pokazaliśmy, pojawi-
ło się na uczelni. Postawiliśmy na obecność pracowników
i stworzyliśmy warunki, w których studenci mogli z nimi
porozmawiać. Zaaranżowaliśmy kącik kawowy z wygod-
nymi fotelami i stolikiem. Opowiadaliśmy o stażach oraz
dystrybuowaliśmy nasze materiały promocyjne – broszury
rekrutacyjne i gadżety. Wynajęliśmy także salę szkolenio-
wą, w której przeprowadziliśmy dwa warsztaty. Pierwszy
dotyczył wywiadu kompetencyjnego i był prowadzony przez
rekruterów, natomiast drugi był poświęcony funkcji zarzą-
dzania jakością i został poprowadzony przez pracowników
działu Quality Management. Studenci mogli zapisywać się
na warsztaty już podczas promocji wydarzenia.
Przyciągnąć uwagę
Kluczowe, i to zarówno podczas promocji, jak i w czasie trwa-
nia wydarzenia, było wykorzystanie globalnego partnerstwa
UBS i Formuly 1. Studenci mieli okazję skorzystać ze sprowa-
dzonych na tę okazję symulatorów bolidów F1. Trasa została
»
»

Anna Molenda,
Employer Branding Specialist, UBS
W firmie UBS od ponad pięciu lat, swoją karierę rozpoczynała
w dziale HR. Przez ponad 3 lata związana z obszarem szkoleń
i rozwoju, współtworzyła strategię działań tego działu.
Dodatkowo w zakres jej obowiązków wchodziły działania związane
z budowaniem wizerunku UBS jako pracodawcy i wsparciem
zespołu rekrutacji. Od czerwca 2012 r. zatrudniona w zespole
Internal and External Communications, zajmuje się employer
brandingiem.
oznakowana logo UBS – podobnie jak na prawdziwych wy-
ścigach. Ta część ekspozycji była uzupełniona o bandy rekla-
mowe, flagi, beczki po oleju, podobizny kierowców F1 itp.,
a osoby, które uzyskały najlepsze czasy przejazdu, na ko-
niec dnia otrzymały nagrody od firmy. Przygotowaliśmy
dla studentów również dodatkowe konkursy z nagrodami
(m.in. quiz z historii UBS).
Wydarzenie było promowane w mediach społecznościo-
wych i poprzez organizacje studenckie. Niezwykle cenna
okazała się wpółpraca z Biurem Karier UEK, które zadbało
o dodatkową promocję i koordynowało zapisy na nasze
warsztaty.
Efekt, czyli gdzie dojechaliśmy
W wydarzeniu wzięło udział ok. 1000 studentów. Na warsz-
taty zapisało się ok. 50 osób, ale tematy okazały się na tyle
ciekawe, że pojawiła się na nich znacznie większa grupa.
Każdy otrzymał potwierdzenie udziału. Zebraliśmy pochleb-
ne opinie, a nawiązanie do Formuły 1 w postaci bolidów
spotkało się z ogromnym uznaniem i utkwiło studentom
w pamięci.
W rezultacie dnia otwartego zanotowaliśmy wzrost liczby
aplikacji o ok. 35%. Nasza kampania została też doceniona
w środowisku employer brandingowym – 30 maja 2012 r.
UBS Poland Service Centre otrzymało nagrodę specjal-
ną w kategorii Doskonała Kampania Rekrutacyjna Offline
w ogólnopolskim konkursie Employer Branding Excellence
Awards. Nagroda została wręczona podczas Konferencji
Employer Branding Management Summit w Warszawie.
»

O zaletach i trudnościach
wprowadzania globalnej kampanii
na lokalny rynek opowiada Elżbieta
Tomczuk, Talent Development
Manager w Mars Polska.
Skąd potrzeba zmiany kampanii?
Nasza poprzednia globalna kampania employer brandingowa
„Wolność wymaga odwagi. Dołącz do odważnych” miała
już kilka lat. W końcu nadszedł moment, aby na nowo opo-
wiedzieć o sobie. Tak wiele się w międzyczasie wydarzyło.
Zależało nam na pokazaniu firmy przez pryzmat ludzi, którzy
ją tworzą. To oni, dzięki swojej pracy, pasji i niesamowitym
pomysłom, codziennie przyczyniają się do jej sukcesu.
Długo szukaliśmy hasła dla nowej kampanii. Wiedzieliśmy,
co chcemy przekazać, ale zamknięcie złożoności i wyjąt-
kowości Mars w jednym zdaniu było wyzwaniem. Po wielu
wewnętrznych dyskusjach i burzach mózgów narodziło się
hasło MAKE IT MEAN MORE. Stoi za nim przekonanie, że
Mars jako pracodawca to firma, w której praca jest czymś
więcej niż tylko wykonywaniem obowiązków zawodowych od
godziny 9.00 do 17.00. Chcieliśmy oddać ducha organizacji,
jej głęboko zakorzenione wartości oraz filozofię podejścia do
prowadzenia biznesu. Dlatego kampanii towarzyszą praw-
dziwe historie naszych współpracowników, które pokazują,
że firma jest nie tylko wielkim międzynarodowym koncer-
nem odnoszącym komercyjne sukcesy, ale i firmą rodzinną.
Mars działa w oparciu o pięć zasad: Wolność, Wzajemność,
Odpowiedzialność, Jakość, Wydajność. Dzięki temu poma-
ga realizować swoje pasje i umożliwia współpracownikom
zachowanie równowagi między życiem prywatnym a pracą
zawodową.
Dlaczego zdecydowali się Państwo na kampanię globalną?
Nasz przekaz jest wyrazisty, spójny i uniwersalny. Firma
Mars na całym świecie działa dokładnie tak samo. Bez
względu na szerokość geograficzną wspieramy naszych
współpracowników, dajemy im szansę i staramy się, żeby
praca znaczyła dla nich „coś więcej”. Z jednej strony chcie-
liśmy pokazać, że jesteśmy „One Mars” i kierujemy się tymi
samymi wartościami, z drugiej zaś pokazać różnorodność
i potencjał konkretnych ludzi i zespołów. Stąd pomysł, aby
historie współpracowników wykorzystywane w naszych ma-
teriałach wywodziły się z poszczególnych rynków – Francji,
Wielkiej Brytanii, USA, Japonii czy Rosji. W Polsce mamy
więc prawdziwe opowieści współpracowników Mars Polska,
którzy stali się twarzami kampanii. Do treści dostosowaliśmy
wizualizacje i elementy graficzne. Na polskich plakatach
MAKE IT MEAN MORE pojawiają się m.in.: rakieta M&M’s
symbolizująca niezwykłe projekty, kreatywność zespołu
i poszukiwanie niekonwencjonalnych rozwiązań oraz sto-
per „zapakowany” w baton Mars, który obrazuje historię
powstania programu Mars Wellness.
Jaki był proces przygotowania strategii?
Technicznie wyglądało to tak, że w ramach firmy Mars Inc.
powołaliśmy Global Employer Branding Council, który od
początku, wraz z zewnętrznym partnerem, pracował nad
koncepcją nowej kampanii oraz strategią jej wdrożenia. W te
działania włączył się zarząd Mars Inc. Do zespołu dołączył
także reprezentant Mars Polska. Na finałowym spotkaniu
koncepcja MAKE IT MEAN MORE została zaprezentowana
właścicielom firmy i zyskała ich pełną akceptację i wsparcie.
Po otrzymaniu zielonego światła ze strony Global Employer
Branding Council, rozpoczęły się prace przygotowawcze na
poszczególnych rynkach. Formalnie dział personalny był
odpowiedzialny za zaadaptowanie i wprowadzenie kampanii »
Make it
mean more

na rynek polski. Jednak zgodnie z naszym podejściem, em-
ployer branding przenika bardzo wiele obszarów organizacji
i dalece wykracza poza wysiłki podejmowane przez jeden
zespół, można więc śmiało powiedzieć, że był to projekt
ogólnofirmowy.
Zdecydowaliśmy, że nie będziemy tłumaczyć hasła kampanii
MAKE IT MEAN MORE na język polski, ponieważ straciłoby
ono na swojej uniwersalności i wielowymiarowości. W pro-
cesie tworzenia komunikatów braliśmy po uwagę szeroką
grupę docelową: studentów i absolwentów, profesjonalistów
oraz naszych współpracowników i szukaliśmy historii, które
mogą zainteresować tak różnych kandydatów. Cel był jeden
– pokazać pracę, która „znaczy coś więcej”.
W jaki sposób zaadaptowali Państwo kampanię globalną
do potrzeb lokalnych?
Przygotowaliśmy tzw. narrację „kim jest Mars Polska?”.
Wybraliśmy współpracowników, którzy mieli do opowie-
dzenia niezwykłe historie, przygotowaliśmy teksty, wizuali-
zacje, materiały informacyjne i marketingowe, m.in. ulotki,
plakaty, gadżety, reklamy prasowe oraz standy na targi
pracy z nowym logotypem. Całkowicie przebudowaliśmy
naszą stronę poświęconą karierze. Pojawiły się nowe: tre-
ści, layout, intrygujące grafiki. Kampanię MAKE IT MEAN
MORE zainaugurowaliśmy w mediach oraz na naszym
profilu na Facebooku „Ludzie z Marsa”. Zadbaliśmy także
o komunikację wewnętrzną. Jesteśmy dumni, że teraz to
współpracownicy są najważniejszymi ambasadorami firmy.
Jesteśmy dumni, że teraz
to współpracownicy są
najważniejszymi ambasadorami
firmy.
Elżbieta Tomczuk
Talent Development Manager, Mars Polska
Absolwentka Uniwersytetu Warszawskiego (filologia polska) oraz Szkoły Głównej
Handlowej (podyplomowe studia: zarządzanie zasobami ludzkimi).
Przed rozpoczęciem pracy w Mars Polska związana z międzynarodową firmą doradztwa
personalnego oraz branżą telekomunikacyjną. W Mars Polska odpowiedzialna za Employer
Branding, Talent Acquisition oraz Learning & Development.
Prywatnie – miłośniczka Terry’ego Pratchetta, brydża, podróży, Dire Straits oraz sportu –
siatkówki (którą kiedyś czynnie uprawiała, a teraz gra towarzysko i gorąco kibicuje), nart
i nordic walkingu.
» Na co zwróciliby Państwo uwagę osobom, które dopiero
zaczynają pracę nad swoją strategią?
Świadome kształtowanie wizerunku firmy jako atrakcyjnego
pracodawcy powinno być wpisane w długofalową strategię
firmy. Konsekwentnie realizowana kampania, inwestycje
w employer branding, zaangażowanie zarządu i pracowni-
ków, a także stworzenie stanowiska dedykowanego do tego
typu zadań są ważnym elementem budowania przewagi
konkurencyjnej. Na efekty trzeba jednak czekać, a więc liczy
się konsekwencja i wytrwałość w działaniu.
Z jakimi trudnościami trzeba się zmierzyć, pracując nad
strategią globalną?
Trudnością może być implementacja strategii równolegle
na wszystkich rynkach oraz właściwe dostosowanie ko-
munikatów do lokalnych uwarunkowań. Bardzo ważne jest
odpowiednie przetłumaczenie globalnego hasła – tak, aby
przesłanie trafiało do grupy docelowej.
Czy Państwa zdaniem są sytuacje, w których firmy nie
powinny się decydować na globalną strategię?
Globalne strategia i kampania mogą nieść ze sobą ryzyko,
jeśli firma nie działa na wszystkich rynkach w myśl dokładnie
tych samych wartości. Innymi słowy – jeśli jej wizerunek
jako organizacji, partnera biznesowego i pracodawcy nie
jest spójny. Wprowadzenie globalnej strategii może być
także trudne w przedsiębiorstwach, które mają za sobą
niedawne doświadczenie fuzji i borykają się z brakiem tożsa-
mości czy wewnętrznymi konfliktami interesów. W naszym
przypadku międzynarodowa kampania okazała się jednak
sporym sukcesem.
Rozmawiała Anna Tomczyk

„Grupa adidas to więcej niż firma, to jest ruch” – co znaczy
dla Pana to hasło?
Nasze marki zawsze były związane z poprawianiem wa-
runków życia przez sport i fitness i takie pozostaną. Kiedy
odwiedzam któreś z biur Grupy adidas, a byłem w wielu
z nich, spotykam pracowników z całego świata, którzy żyją
sportem każdego dnia. To absolutnie inspirujące usłyszeć,
że nasze marki przyczyniają się do sukcesu ludzi i pomagają
im przezwyciężać przeciwności. Adidas nigdy nie był zwykłą
firmą – już od chwili, kiedy Adi Dassler po raz pierwszy po-
mógł sportowcowi wygrać złoty medal, aż do teraz, kiedy
zawodnik NBA zatrzymuje się, żeby nas odwiedzić. A my
nie tylko pracujemy, my inspirujemy ludzi i pomagamy im
czynić świat lepszym poprzez sport.
Jak wykorzystujecie ten slogan w działaniach EB?
Slogany nie są najważniejszą rzeczą w employer brandingu.
Pojawiają się i znikają. Dla nas ważne jest to, co za nimi
stoi. Marki pracodawcy nie powinno się tworzyć w biurze.
Odkrywamy, czym jest, pytając członków naszego zespołu,
dlaczego dołączyli do Grupy adidas, co ich tu zatrzymuje
i co inspiruje każdego dnia. Odpowiedzi są bardzo spójne,
niezależnie od biura czy kraju. Nasi pracownicy wskazują na:
►► związek ze sportem i podziw dla marki,
►► międzynarodowe możliwości kariery,
►► międzyludzkie kontakty,
►► możliwości rozwoju,
►► elastyczność i swobodę,
►► możliwość pozytywnego wpływania na świat.
Są jeszcze inne wartości, ale wymieniłem najważniejsze
rzeczy, które określają nas jako pracodawcę. Stosunek, jaki
Nie spoczywamy na laurach
mamy do naszej organizacji i ogromna pasja do naszych
marek są trudne do uchwycenia w kilku słowach sloganu.
Przed jakimi wyzwaniami rekrutacyjnymi stoi adidas?
Szukanie najlepszych światowych talentów to duże wy-
zwanie. A my nie jesteśmy firmą, która spoczywa na lau-
rach. Nie możemy ignorować faktu, że jest duży popyt na
najbardziej utalentowanych kandydatów – oni nie zawsze
O wyzwaniach rekrutacyjnych i o skutecznych kampaniach
giganta opowiada Steve Fogarty, Senior Manager,
Employer Branding & Digital Recruiting w Grupie adidas.
»
sami pukają do naszych drzwi. Dlatego
staramy się zapewniać szerokie moż-
liwości kariery i stale dbamy o kulturę
organizacyjną, która przyciąga najwięk-
sze talenty. Także aktywnie ich szukamy,
a kiedy znajdziemy, najpierw upewniamy
się, że znają naszą historię i podzielają
nasze zainteresowania. Oni też muszą
podjąć decyzję, czy pasują do naszej or-
ganizacji. Współpraca z ludźmi, którzy
mają pasję zgodną z działalnością firmy
jest tak samo ważna, jak obcowanie z wielkimi talentami.
Czy wystarczy przyciągnąć uwagę kandydatów w kre-
atywny sposób?
Przyciąganie, zatrzymywanie i zaangażowanie największych
talentów jest kluczem do naszego sukcesu, więc samo przy-
ciągnięcie uwagi nie wystarczy. Wszystko ma znaczenie.
Musimy zrozumieć, jakich talentów potrzebujemy, gdzie oni
www.adidasdesignstudios.com

są, co jest dla nich ważne i znaleźć sposoby dotarcia do
nich. Musimy też stworzyć im możliwość kontaktu z nami.
Czasem kandydaci sami do nas docierają, a czasem to my
znajdujemy talenty i wyciągamy do nich rękę.
Może podać Pan przykład nietypowych działań rekruta-
cyjnych prowadzonych przez adidasa?
Nie ograniczamy się do typowych środków rekrutacyjnych.
Wciąż szukamy nowych sposobów dotarcia do talentów.
Eksperymentowaliśmy na tym polu w przeszłości i będzie-
my to kontynuować. Obecnie wykorzystujemy microsite’y,
które pozwalają nam dotrzeć do odpowiedniej grupy do-
celowej. To bardzo skuteczne rozwiązanie. W przeszło-
ści prowadziliśmy kampanie wirusowe, organizowaliśmy
konkursy, konferencje na uczelniach itp. Nie robimy takich
rzeczy dla sztuki. Jak wspomniałem, jeśli czujemy, że mo-
żemy w ten sposób dotrzeć do naszej grupy docelowej,
wtedy to rozważamy.
Czy motywacja do pracy w adidasie jest uzależniona od
przynależności kandydata do generacji X lub Y?
Uważam, że nie. Możesz porozmawiać ze stażystą świeżo
po szkole lub z weteranem z 40-letnim stażem i odkryjesz,
że kierują się tą samą motywacją. Dołączyli do organizacji
i zostali w niej ze względu na pasję do sportu, którą re-
prezentują nasze marki. Jest też wiele innych powodów,
ale ten jest najistotniejszy. Czasem w porze lunchu można
zobaczyć stażystę biegającego z którymś z wiceprezesów.
W jaki sposób media społecznościo-
we zmieniły EB?
Kiedyś firmy musiały polegać głównie
na drogiej reklamie i korzystać z agencji
oraz wewnętrznych rekruterów, żeby
dotrzeć do talentów z grupy docelo-
wej. Obecnie media społecznościowe
pozwalają nam tworzyć własne kanały
komunikacji z kandydatami o większym
zasięgu za ułamek kosztów. Poprawnie
wykorzystane media społecznościo-
we pozwalają firmom prowadzić dialog
z publicznością i zrozumieć, jaki
mają na nią wpływ. W prze-
szłości po prostu publikowało
się reklamę z nadzieją, że dotrze
do odbiorców. Teraz na własne
oczy możemy zobaczyć, co się
udało. To daje nam wspaniały
obraz zwrotu z inwestycji.
Co jest kluczem do sukcesu
employer brandingu w mediach
społecznościowych?
Słuchanie i podążanie za naszymi
odbiorcami. Musimy zrozumieć,
jaki rodzaj dialogu im odpowiada
i prowadzić go w sposób, któ-
ry do nich przemawia. Jeśli to
zrobimy, będą otwarci na infor-
macje o pracodawcy. Natomiast
jeśli wciśniemy im to, co chcemy
przekazać, potraktują to jak ko-
lejną kampanię marketingową.
Współpraca z ludźmi, którzy mają
pasję zgodną z działalnością
firmy jest tak samo ważna, jak
obcowanie z wielkimi talentami.
http://herzo.adidas-group.com
»
»

Magazyn Employer Branding Q2 2013

Magazyn Employer Branding Q2 2013

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (20)

Destaque

Destaque (14)

Semelhante a Magazyn Employer Branding Q2 2013

Semelhante a Magazyn Employer Branding Q2 2013 (20)

Magazyn Employer Branding Q2 2013