Elementos clave de una estrategia de innovación

IMPORTANTE:
FECHA LÍMITE PARA CONTRIBUCIONES A ESTE CAPITULO:

28 DE FEBRERO

Prefacio
Si hacemos una búsqueda para ‘innovación’ en Google, recibiremos 18.600.000+
resultados. En la sección de libros de Amazon, la misma búsqueda nos devolverá
casi 42 mil opciones. Y aún así, los gerentes de América Latina me dicen que no
hay suficiente información sobre el tema.

Algunas de las quejas más comunes: “La mayoría de los enfoques disponibles para
innovar son muy teóricos, académicos o poco prácticos”, o “nadie le dice a uno
qué hacer el próximo lunes para poner en práctica la innovación en la empresa.”

En resumen, persiste un vacío en literatura empresarial que muestre la
innovación como un proceso tangible, sistemático, y sobre todo, rentable.

Además, ¿cuánto sabemos en verdad sobre casos de innovación en América
Latina? Los ejemplos tradicionales nos relatan las hazañas de Apple, Google, HP y
Procter & Gamble, por mencionar algunos sospechosos habituales del Fortune
500, pero, ¿qué pasa con las empresas 100% latinas? ¿Es prudente aplicar las
mismas estrategias en una región única en cultura, oportunidades, pero sobre
todo, desafíos? Yo creo que no.

Por todo lo anterior, decidí que quizá sería buena idea tomar mi experiencia como
consultor y compartirla en un libro que responda la mayor cantidad de
interrogantes alrededor del tema, con un enfoque tropicalizado y sumamente
práctico.

Confiado de que dos cabezas piensan mejor que una, y diez piensan mejor que
dos, quiero que también sea un proyecto conjunto, donde todos pongamos
nuestro aporte para crear una poderosa herramienta de cambio.

Aprovecharemos al máximo las facilidades de Internet para conectar casos y
entrevistas desde cualquier punto de la región. Estaremos actualizando
frecuentemente el blog para contarles cómo avanza el proyecto. Pero sobre todo,
vamos a APRENDER, y al término del 2011, habremos creado un libro que marque
un antes y un después en materia de innovación, con mucho sabor latino.

Mario Morales

Índice
Capítulo 1: Introducción a la Innovación

 ¿Por qué es importante la innovación para la supervivencia de una
empresa?
 ¿Cómo sé si algo es realmente innovador?
 ¿Cuáles son los mitos que existen sobre la innovación?
 ¿En dónde se puede innovar?
 ¿Cómo se le vende la innovación a la alta gerencia de la empresa?

Capítulo 2: Estrategia de Innovación
 ¿Cuáles elementos debe tener un plan de innovación?
 ¿Cómo saber en qué innovar y hacia dónde enfocar los esfuerzos
innovadores en una empresa?

Capítulo 3: Estructura para Apoyar la Innovación

 ¿Cuál es la estructura que debe tener una empresa para apoyar la
innovación?
 ¿Debe mi empresa tener un Gerente de Innovación?
 ¿Cuál es el equipo óptimo para un proyecto de innovación?
 ¿Cómo se debe gestionar la innovación en la empresa?

Capítulo 4: Métricas de Innovación

 ¿Cómo se debe medir la innovación en la empresa?

Capítulo 5: Proceso y Herramientas para Innovar

 ¿Cuáles metodologías y herramientas existen para innovar?
 ¿Cómo se innova en países en desarrollo, donde tenemos menos recursos?
 ¿Cuáles ejemplos de innovación hay en nuestra región?
 ¿Cuál es la relación entre el Diseño y la Innovación?
 ¿Cuáles herramientas informáticas ayudan al proceso innovador?
 ¿Cómo presentar/vender una idea innovadora a la Gerencia/Inversionistas?

Capítulo 6: Competencias de los Innovadores

 ¿El Innovador… nace o se hace?
 ¿Cómo identificar a las personas creativas en la organización?
 ¿Cómo se le desarrolla y potencia a la gente la capacidad de ser creativa e
innovadora?
 ¿Cuáles tips y ejercicios permiten a las personas desarrollar y alimentar su
capacidad para generar ideas?
 ¿Cómo innovar en la vida personal?

Capítulo 7: Cultura de Innovación

 ¿Cómo crear una cultura de innovación en una compañía?
 ¿Cómo afecta la cultura/idiosincrasia latinoamericana el avance de la
innovación?
 ¿Cuáles barreras/inhibidores existen para la innovación y su demolición:
gerencia autoritaria, falta de recursos, temor al fracaso, etc.?
 ¿Cómo actuar en una organización que tiene muchos paradigmas y no
quiere innovar?
 ¿Cómo incentivar la participación en un proceso innovador? ¿Cómo se
involucra a la gente?
 ¿Cómo mantener la motivación aún si las ideas no son aceptadas?

Capítulo 8: Implementación de las Innovaciones

 ¿Cómo ejecutar exitosamente los proyectos de innovación?

Capítulo 9: Innovación Social, Pública (Gobierno), ONGs, PYMEs

 ¿Qué es Innovación Social?
 ¿Cómo se innova en servicios públicos y ONGs?
 ¿Cómo se innova en PYMEs?

Capítulo 10: Tendencias de la Innovación

 ¿Qué es Innovación Abierta (Open Innovation)?
 ¿Qué es Innovación en los Servicios?
 ¿Qué es Innovación en el Modelo de Negocios?
 ¿Qué es Innovación Gerencial?

2
Estrategia de Innovación
¿Ha notado la cantidad de libros sobre innovación disponible en el mercado?

Curiosamente, ninguno parece explicar cómo se diseña un plan o estrategia de
innovación de manera puntual y realista. En el capítulo 2 le proponemos una guía
sencilla, basada en nuestra experiencia de consultoría, para alcanzar este
objetivo.

En este capítulo contestamos las preguntas que ustedes mismos formularon:

 ¿Cuáles elementos debe tener un plan de innovación?
 ¿Cómo saber en qué innovar y hacia dónde enfocar los esfuerzos

¿Cuáles elementos debe tener un plan de innovación?
Muchas empresas se lanzan a innovar sin tener una visión clara de cómo la innovación les
ayudará a mejorar su ventaja competitiva. La mayoría de estos esfuerzos son vistos por el
personal como una moda pasajera y terminan convirtiéndose en el ‘sabor del mes’. Para que
realmente sea efectiva, la innovación debe alinearse con los objetivos estratégicos de la
empresa. No se trata de innovar por innovar, si no de innovar para aumentar las ventas o
reducir los costos de la empresa. En resumen, mejorar la rentabilidad del negocio.

Las empresas se pierden en la innovación por no tener una estrategia de innovación clara.
Empiezan queriendo innovar en todo y terminan innovando en nada. Además, es muy diferente
innovar en un banco, en una empresa de alimentos o de comunicaciones. Por ello, antes de
iniciar un proceso de innovación se debe definir muy concreta y operativamente qué va a
significar la innovación para la empresa.

Una vez pregunté “¿qué significa para usted la innovación?” a un colaborador del
nivel más operativo de una empresa en plena implementación de un programa de
innovación. La respuesta realmente me sorprendió. La persona me dijo: “Para mí
la innovación es más trabajo. Es algo negativo. Si propongo una idea innovadora
y es aprobada por el comité evaluador, entonces la idea se devuelve como un
boomerang a mi cuello y me dicen, ‘excelente, muy buena idea, ahora te toca
implementarla’. ¿Cuándo quieren que implemente esta idea si estoy saliendo de
trabajar todos los días a las 9 de la noche? ¿El fin de semana? No, gracias.”

Cuando la innovación es vista por los colaboradores de la empresa como ‘más
trabajo’, cuando la gente no tiene tiempo para implementar las ideas y no hay
una pasión por hacerlas realidad, significa que la empresa no tiene una estrategia
de innovación clara. La innovación no debería ser más trabajo, sino la forma en
que se hacen las cosas en la empresa. Debería estar integrada dentro del ADN de
la organización.

Para que la innovación sea realmente efectiva, debe alinearse con los objetivos estratégicos de
la empresa. Este es un paso crucial, pues aquí se definen objetivos, misión, estrategia y
lineamientos operativos del programa de innovación. Así, la organización podrá concentrar
recursos y energía en oportunidades que promuevan la diferenciación y rentabilidad.

Antes de iniciar cualquier esfuerzo también es importante determinar cuántos recursos está la
empresa dispuesta a invertir en innovación (presupuesto de innovación) y calcular cuál puede
ser el retorno de esa inversión. Al final, como me comentaba el gerente de un banco que
implementó un programa de innovación en Centroamérica, “hay que ver la innovación como un
negocio en sí mismo”.

En la siguiente tabla se muestran los componentes necesarios para definir un plan de
innovación:

TABLA 1
ELEMENTOS PARA UN PLAN DE INNOVACION
Elementos Detalle
1. Declaración de la Importancia de la Definir por qué la empresa desea iniciar un
Innovación para la Empresa programa para sistematizar la innovación.
2. Definición Operativa de la Establecer la definición operativa que se
Innovación utilizará para evaluar si algo es o no
innovador en la empresa.
3. Establecimiento de una Visión de Definir una visión de la innovación para
Innovación describir adónde se desea llegar a través de
la innovación.
4. Definición de Objetivos y Metas de Definir los resultados específicos y
la Innovación medibles que se espera alcanzar con la
innovación.
5. Establecimiento de una Estrategia y Determinar de qué manera se piensa
Vectores de Innovación enfocar la innovación y alinearla con la
estrategia de la empresa.
6. Definición de las Campañas de Ideas Aterrizar cuáles son los esfuerzos de
y Proyectos de Innovación innovación que se van a realizar durante el
año.
7. Retorno Sobre la Inversión Establecer las pautas necesarias para
Esperado de los Esfuerzos de calcular el retorno sobre la inversión del
Innovación proyecto o programa de innovación.

A continuación explicaremos cómo se define cada uno de estos elementos en la práctica con
ejemplos muy concretos de planes de innovación tomados de empresas latinoamericanas a las
que hemos dado consultoría.

1. Declaración de la Importancia de la Innovación para la Empresa

Cuando tuve la oportunidad de estudiar un MBA en el INCAE recuerdo que el primer día nos
pidieron anotar en un papel la razón por la cual habíamos decidido internarnos en el INCAE por
dos años a realizar una maestría. ¿Por qué estábamos ahí? Al principio este consejo me pareció

poco valioso ya que yo tenía muy claro que quería estudiar para superarme. Sin embargo, al
mes de estar inmerso en el ambiente competitivo del INCAE y a un plan de estudios tan
riguroso que exigía estudiar todos los días hasta altas horas, no podía evitar preguntarme, ¿qué
estoy haciendo aquí?

Al igual que en el caso de mis estudios en INCAE, las empresas que inician programas de
innovación deben tener muy claro por qué lo están haciendo, de manera que cuando las cosas
se pongan difíciles y los primeros obstáculos empiecen a aparecer, recuerden por qué iniciaron
su viaje de la innovación y tengan la claridad estratégica y la motivación para seguir
perseverando.

I.
Analicemos ahora el caso de una empresa productora de cemento en Centroamérica, que por
muchos años había compartido el mercado con otro competidor y caído en cierta
complacencia. Luego llegó la crisis financiera a nivel mundial y el sector de la construcción
decayó. Esto, aunado a la entrada de un tercer competidor al mercado, “despertó” a la
empresa y la hizo reconocer la importancia de iniciar un programa de innovación sistemática y
continua. A continuación se muestra la declaración de por qué la empresa deseaba iniciar un
programa de innovación.

EJEMPLO 1
POR QUÉ INICIAR UN PROGRAMA DE INNOVACIÓN EN UNA EMPRESA DE CEMENTO

Uno de los elementos a destacar en este ejemplo es que esta la empresa se ha fijado una meta
altamente retadora dentro de sus intenciones por innovar. Apuntó a incrementar el consumo
per cápita de cemento a 350 kg al año, cuando lo que se estaba consumiendo en el país era
apenas 250 kg. Muchas personas pensaron que la meta definida por la Gerencia General era
imposible y que la única forma de alcanzarla sería a través de la innovación.

II.
Durante 2009, el turismo en Costa Rica experimentó una baja que también afectó a la industria
de alquiler de automóviles, la cual se había convertido en una categoría ‘comodín’. Es decir,
para el turista daba igual alquilar un auto compacto o un ‘4x4’ de cualquier empresa, siempre y
cuando obtuviera el menor precio. Bajo este contexto, Toyota Rent a Car buscaba dar un golpe
de timón en el mercado, de manera que inició un proceso para encontrar estrategias realmente
innovadoras que facilitaran una diferenciación y ventaja competitiva. A raíz de este proceso, la
empresa definió la siguiente declaración de por qué deseaba iniciar un programa de innovación.

EJEMPLO 2
POR QUÉ INICIAR UN PROGRAMA DE INNOVACIÓN EN UNA EMPRESA DE ALQUILER DE
AUTOMÓVILES

III.
Seguidamente mostramos un último ejemplo correspondiente del Instituto Nacional de
Biodiversidad (InBio) en Costa Rica. Esta organización no gubernamental había sobrevivido con
el apoyo de fondos internacionales por muchos años, hasta que llegó un momento en que los
fondos se redujeron o agotaron y la organización se vio en la necesidad de auto-financiar su
operación. Uno de los factores claves para innovar fue la generación de bionegocios o negocios
en donde la biodiversidad permitiera crear riqueza para la sociedad y garantizar la
sostenibilidad de la institución.

POR QUÉ INICIAR UN PROGRAMA DE INNOVACIÓN SEGÚN EL INSTITUTO NACIONAL DE
BIODIVERSIDAD DE COSTA RICA (INBio)

Como puede observar, cada una de estas organizaciones, en industrias muy diferentes entre sí,
llegaron a la conclusión que debían convertir la innovación en una de sus prioridades
estratégicas para sobrevivir en el futuro e iniciaron programas para sistematizar sus esfuerzos.

Una vez que las empresas definen el por qué innovar e iniciar un programa de innovación y
reconocen la importancia de la innovación y por qué se debe sistematizar, se debe pasar al
siguiente elemento de plan. Este consiste en definir la innovación.

 ¿Por qué razón va a iniciar su empresa un programa o proceso de innovación?
 ¿Piensa que en su empresa la innovación es una prioridad estratégica o el sabor del
mes?
 ¿Comparten todos en su organización el mismo sentido de urgencia hacia la innovación?
2. Definición Operativa de la Innovación

Como analizamos en el Capítulo 1, uno de los obstáculos más grandes para implementar la
innovación en una empresa es que cada persona tiene una idea muy diferente de lo que
significa innovar.

Es importante entonces desarrollar
una definición clara y concreta que Existen dos elementos clave para
toda la organización comparta, de
manera que los esfuerzos de
definir exitosamente la innovación:
innovación sean enfocados A) ¿Qué es la innovación para la
adecuadamente. La definición empresa?
B) ¿Cuáles criterios definirán si una
idea es innovadora?

operativa de innovación permitirá definir metas, evaluar las ideas y monitorear resultados.
Cuando una empresa tiene muy bien definido el concepto, estará en capacidad de calificar qué
es o no una innovación, y tomar decisiones acerca de cuáles ideas sí se pueden desarrollar y
cuáles no.

¿Qué es la innovación para la empresa?

No podemos enfatizar lo suficiente en este punto: las organizaciones deben establecer y
comunicar con claridad lo que significa la innovación dentro de ellas. Si una empresa compite
en la industria de alimentos, el significado de innovar será totalmente diferente al que le daría
un banco.

De acuerdo con nuestra experiencia, los beneficios que se obtienen al converger en una
definición pueden resumirse en:

 Dirige a la organización hacia una meta común.
 Da consistencia en todos los niveles cuando se hable de innovación.
 Facilita la toma de decisiones sobre la evaluación e implementación de proyectos
innovadores.
 Ayuda a filtrar y seleccionar ideas.
 Ayuda a los innovadores a saber dónde enfocarse para hacer sus ideas más innovadoras.
 Mantiene la integridad y credibilidad.
 Da objetividad y estándares para la innovación.
 Asegura alineamiento y consistencia entre unidades de negocios, departamentos y
equipos.

I.
Mc Donald’s Colombia tiene un programa de innovación para que todos los colaboradores de la
empresa aporten ideas, y define la innovación de la siguiente manera:

“Innovar en McDonald’s es trabajar con motivación, proactividad e imaginación para generar
experiencias de valor que atraigan y encanten a nuestros clientes internos y externos”.

Fuente: Katharsis (www.katharsis.com.co)

Observe que esta no es la típica definición de un libro de texto, sino que tiene la personalidad
de la empresa y su marca, además que se enfoca en las realidades específicas de la industria de
comidas rápidas.

Si usáramos la definición de innovación que aparece en Wikipedia, no tendría mucho sentido
para la realidad de la empresa:

“La innovación, según el diccionario de la Real Academia Española, es la creación o modificación
de un producto, y su introducción en un mercado.”

Cada empresa debe definir la innovación a su medida. Como se puede apreciar en la definición
de Mc Donalds’s Colombia, la empresa no hace tanto énfasis en que la innovación va a ser el
desarrollo de nuevos productos, ya que al tratarse de una franquicia, la empresa recibe la
mayoría de sus productos de su casa matriz. En contraste, enfoca los esfuerzos de innovación
de su gente en generar experiencias que encanten a los clientes. Una buena definición de
innovación debe lograr precisamente eso: enfocar los esfuerzos de innovación de los
colaboradores y de una forma u otra, definir la estrategia de dónde va a innovar la empresa.

II.
Sardimar es una empresa líder en la producción y comercialización de atún, sardina y productos
del mar en Centroamérica y el Caribe, que ha decidido sistematizar sus esfuerzos para innovar.
Define la innovación así:

¿Nota cómo la empresa ha enfatizado en definir la innovación como la implementación de una
idea? Esto lo hace con el objetivo de distinguir claramente entre innovación y creatividad. Los
colaboradores de esta empresa no podrán decir que innovaron cuando tengan una idea, sino
hasta que se haya implementado y producido valor a la empresa.

Otro aspecto a destacar es que la empresa ha definido varios principios base que deben cumplir
sus ideas innovadoras, por ejemplo, otorgar una ventaja competitiva a la empresa, dar valor a
la marca o tener el potencial de revolucionar las expectativas del cliente. Este elemento es muy
importante porque la empresa ha innovado en el pasado, pero la mayoría de sus innovaciones
han sido incrementales, como agregar un nuevo ingrediente o sabor al atún (pejibaye, orégano
o ajo), pero nada verdaderamente radical. En este sentido, el Gerente de la empresa quería que
la definición de innovación los retara a generar ideas que sorprendieran al consumidor.

Muchas empresas se lanzan a implementar programas de innovación y al año se dan cuenta
que solo han recibido ideas incrementales de parte de sus colaboradores. La definición de
innovación no solo ayuda a mejorar la calidad de las ideas, ya que la gente revisa la idea que
está proponiendo contra la definición de innovación de la empresa, sino que también evita
resentimientos de la gente cuando sus ideas son rechazadas. Abordaremos este tema con
mayor detalle más adelante en el capítulo.

III.
Observe a continuación la definición que sugirió una empresa del sector público con la que
trabajamos, la Compañía Nacional de Fuerza y Luz:

Al tratarse de una institución que se dedica a la generación, distribución y comercialización de
energía eléctrica, el aspecto más relevante de la definición radica en excluir la iniciativa de que
su gente invente nuevos productos (su único producto ya está inventado), sino que está
enfocando sus esfuerzos en la innovación de procesos. Desde este punto de vista, la sola
definición de innovación empieza a responder a la pregunta de dónde va a innovar la empresa y
qué tipo de ideas requiere para mejorar su ventaja competitiva.

IV.
La definición de innovación puede y debe variar con el tiempo conforme la empresa madura y
aprende en su proceso de innovación. Por ejemplo, Grupo Nación, un conglomerado de
comunicaciones y medios impresos que forma parte del Grupo de Diarios de América Latina
(GDA), inició con una definición de innovación pero la modificó luego del primer año del
programa debido a sus experiencias y cambio de visión sobre el concepto.

Definición Inicial (Año 0)

Para Grupo Nación innovar es implementar una nueva idea que le produzca valor a la empresa.
Una nueva idea producirá valor si aumenta las ventas, reduce los costos o mejora la imagen y
credibilidad del Grupo Nación. Las ideas innovadoras deberán cumplir los siguientes principios
guía:

Alineamiento con la Estrategia
¿Se alinea esta idea con la estrategia actual del Grupo Nación y sus valores?
Enfoque en el Cliente
¿Satisface esta idea una necesidad latente en el mercado?
Ventaja Competitiva
¿Nos dará esta idea una ventaja competitiva inmediata o a largo plazo?
Velocidad al Mercado (time to market)
¿Somos los primeros en ofrecerle esto al mercado?

Definición Segundo Año del Programa

La innovación no es una responsabilidad más de todos nosotros. Será la forma de hacer las
cosas en todas las áreas de la empresa. Ejecutaremos la estrategia de la empresa con
innovación y responsabilidad social. La innovación no será una cosa paralela, sino será una
forma de operacionalizar la estrategia. Visualizamos el programa de innovación como la
herramienta para que todas las áreas de la empresa hagan su propio esfuerzo de innovación. El
objetivo es que la estrategia se haga con innovación.

 ¿Cuál es la definición de innovación que usa su empresa?
 ¿La conocen todos los colaboradores?
 ¿Cómo inspira su definición de innovación de innovación a cuestionar el status quo?

3. Establecimiento de una Visión de Innovación

Una vez que la empresa tiene conciencia de lo que significa innovar para ella, se requiere
describir un panorama futuro de dónde se quiere llegar con esa innovación, es decir, establecer
una visión de la innovación.

La visión:

 Será la base de los esfuerzos de innovación y proveerá una dirección clara sobre cómo
innovará la organización.

 Resume en lo que se convertirá la empresa si los esfuerzos de innovación son exitosos.

 Debe ser aspiracional e inspiradora, de manera que motive por medio de un propósito a
todas las personas involucradas en los esfuerzos de innovación.

 Debe ayudar a identificar obstáculos y dar una señal para romper con el pasado.

 Pone a todo el mundo en la misma página si surgieran opiniones fragmentadas sobre lo
que debe hacer la organización para innovar.

IMPORTANTE: No se debe confundir la visión de la innovación con la visión de la empresa. La
primera se enfoca en cómo la innovación ayudará a la empresa a transformarse y alcanzar sus
objetivos, mientras que la segunda establece dónde se visualiza la empresa en el futuro.
Obviamente ambas deben estar alineadas, pero la visión de la innovación es mucho más
específica.

A continuación presentamos un ejemplo de visión de la innovación de una empresa de
productos de consumo masivo de Centroamérica:

Tal y como puede notar, esta empresa ha declarado que desea ser exitosamente innovadora y
fijado la dirección de sus esfuerzos de innovación en tres grandes pilares: crecer, apasionar a
los clientes con sus marcas y desarrollar una cultura de innovación.

 ¿Tiene su empresa una clara visión de hacia dónde la va a llevar la innovación?

4. Definición de Objetivos y Metas de la Innovación

Luego de definir la visión de la innovación es necesario especificar los objetivos que se desean
alcanzar con el programa o proyecto.

Los objetivos representan los fines en los que se encamina la innovación, y deben estar
alineados con la estrategia y metas del negocio de modo tal que el proceso de innovación se
vaya cumpliendo paralelamente con el propósito de la empresa. Así, la exitosa implementación
de proyectos innovadores ayudará a sobrepasar las metas de la organización.

En esta fase tomamos la visión de Innovación y la desgranamos en objetivos específicos, los
cuales reflejan los resultados que el programa de innovación desea alcanzar y al mismo tiempo
justifican las actividades de innovación.

A continuación se presenta un ejemplo de cómo trasladar la visión de la innovación a objetivos
específicos:

Objetivos de Innovación de Empresa de Productos de Consumo Masivo en Centroamérica

- Implementar una plataforma de desarrollo de nuevos productos y negocios que permita a la
empresa crecer a doble dígito y obtener ingresos por US$5 millones provenientes de sus nuevos
productos para el año 2015.

- Obtener ahorros de costos por innovaciones en procesos por US$500,000 anuales.

- Fortalecer y mantener una cultura de innovación donde todo el personal haga de la
innovación parte de su trabajo diario y crear un espacio y estructura para desarrollar el
potencial de todas las personas para crear e innovar.

- Crear un proceso para capturar y evaluar ideas en todas las áreas de la empresa.

- Generar esquemas de reconocimiento para los innovadores.

- Definir métricas para evaluar el desempeño innovador.

 ¿Cuáles son los objetivos de innovación de su empresa?
 ¿Cuáles metas concretas espera alcanzar su empresa como resultado de sus esfuerzos de
innovación?

¿Cómo saber en qué innovar y hacia dónde enfocar los esfuerzos

5. Establecimiento de una Estrategia y Vectores de Innovación

Una estrategia de innovación consiste en diseñar un plan de acción dentro de la organización
con el fin de asegurar el cumplimiento de los objetivos de innovación.

Hemos insistido que la estrategia de innovación tiene que ir de la mano con la estrategia de la
empresa; cuando esto no sucede, generalmente surgen problemas serios a la hora de innovar
ya que los esfuerzos de innovación se desvían del propósito del negocio.

Ligado a lo anterior, tenemos que la estrategia de innovación va orientada a definir dónde
innovar de acuerdo con lo que realmente necesita la empresa. La creación de la estrategia de
innovación se compone de tres elementos fundamentales:

1. El Arcoíris de Innovación y Mapa de Oportunidades de Innovación
2. Los Vectores de Crecimiento de la Estrategia de Innovación
3. Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard) de Innovación

1. El Arcoíris de Innovación y el Mapa de Oportunidades de Innovación

Dos herramientas muy útiles para enfocar los esfuerzos son el uso del Arcoíris de Innovación y
el Mapa de Oportunidades de Innovación. Ambas serán descritas a continuación.

El Arcoíris de Innovación refleja los ocho diferentes tipos de innovación en donde una empresa
puede innovar (Ver Capítulo 1). Las organizaciones deben decidir cuáles colores utilizar en su
estrategia para cumplir con los objetivos de innovación.

EL ARCOÍRIS DE LA INNOVACIÓN

Una vez que se conocen los colores de la innovación, el siguiente paso es preguntarse: De
acuerdo con los objetivos de innovación de la empresa, ¿cuáles tipos de innovación se deben
producir para cumplirlos?

Por ejemplo, la empresa de comidas rápidas Pollo Campero, luego de analizar el arcoíris de la
innovación, definió cuatro focos en donde deseaba enfocar sus esfuerzos:

Como usted puede ver, la empresa no está innovando en todos los colores del arcoíris sino en
aquellos donde, de acuerdo con su estrategia empresarial y necesidades de negocio, la
innovación puede causar un mayor impacto. Estos focos de innovación pueden cambiar año con
año, dependiendo de las necesidades de la empresa.

Cuando una empresa tiene varias unidades de negocio es necesario definir los focos de la
innovación para cada una de las unidades, tal como se muestra en el siguiente ejemplo de una
empresa productora de cemento:

Esta empresa cuenta con cinco unidades o áreas de negocio, donde una es Cemento, otra es
Agregados, la otra RMX (productos de concreto premezclado), Productos de Concreto y el área
Corporativa. Si observa con detenimiento, en la unidad de cemento el foco de la innovación
está en nuevos modelos de negocios, nuevos canales de distribución y nuevas alianzas
estratégicas como prioridad alta, mientras que nuevos procesos o tecnologías como prioridad
media, llamando la atención que la empresa no desea prestarle ninguna atención a la
innovación en nuevos productos.

Esto se debe a que en una industria tan estable como la del cemento, las oportunidades no se
encuentran en inventar y lanzar al mercado un nuevo cemento (por ejemplo, cemento color
marrón), sino en inventar nuevos modelos de negocios o entablar alianzas estratégicas para
crear obras de infraestructura que requieran más cemento.

Por otro lado, en la división de PC (Productos de Concreto), la empresa considera que la
innovación en nuevos productos es fundamental para obtener una ventaja competitiva en el
mercado y justo en esa división el foco se centra en el lanzamiento de nuevos productos.
Finalmente, observe cómo la unidad corporativa, que ofrece servicios como Contabilidad y
Recursos Humanos al resto de las unidades, se enfocará en la innovación de procesos para
hacer más eficientes sus actividades.

La utilización de esta herramienta tiene un funcionamiento sencillo. Una vez que la empresa
establece los colores donde es necesario innovar mediante sus objetivos de innovación, se pasa
a definir en cuáles áreas del negocio van a participar esos colores, y luego se establecen
prioridades de innovación. No consiste únicamente en decir que se van a crear nuevos
productos y servicios, sino también en definir, con base en los objetivos de innovación, en
cuáles áreas de la empresa se van a crear nuevos productos y servicios.

Es fundamental aclarar que este mapa es un panorama general acerca de las áreas en donde se
busca generar ideas que lleven al color de innovación que se determinó de acuerdo con los
objetivos de innovación. Es decir, se fijan las áreas en donde más adelante se promoverá la
generación de ideas para cada círculo del Mapa de Oportunidades.

Realizando esta actividad, las empresas pueden clasificar más fácilmente sus necesidades y
oportunidades de innovación. Además, al organizarse de esta forma los colaboradores tiene
una visión más clara de dónde hay que innovar una vez que se comunique la estrategia de
innovación. La principal ventaja de esta herramienta es que abre paso a una generación de
ideas más ágil dentro de la organización; ideas que van amarradas a la visión de la empresa.

El Mapa de Oportunidades, por su parte, proporciona la ventaja de clasificar oportunidades de
innovación para cumplir con los objetivos de una manera visualmente atractiva. La herramienta
es parte de la Estrategia ya que indica cuáles áreas se deben atacar para lograr las metas de
innovación. Las empresas normalmente no cuentan con los recursos para aprovechar todas las
oportunidades, razón por la cual se torna necesario separarlas dependiendo de la prioridad que
se les asigne.

Esta herramienta se puede utilizar de formas diferentes y creativas para definir la estrategia de
innovación de la empresa por marcas o por mercados geográficos.

Por ejemplo, la empresa Florida Bebidas, en su unidad de negocios de bebidas alcohólicas,
tomó todo su portafolio de cervezas y definió una estrategia de innovación para cada una de
sus marcas utilizando el Arcoíris de la Innovación. La empresa definió el rol que jugaba cada
marca dentro del portafolio y las metas que cada marca tenía en cuanto a crecimiento y
participación de mercado para los próximos años. Con base en esto determinó que algunas de
sus marcas debían innovar en nuevos productos (nuevos sabores, nuevas extensiones de línea),
mientras que otras marcas debían hacer énfasis en nuevos empaques. Otras marcas no
innovarían en productos, sino que concentrarían sus esfuerzos en innovar en actividades de
mercadeo y activaciones de marca en el punto de venta. El hecho de contar con una estrategia
de innovación clara para su portafolio de productos se convirtió en un factor clave para que
esta empresa enfocara sus recursos y esfuerzos de innovación en las acciones que a mediano
plazo se traducirán en mayor impacto y ventaja competitiva.

Una vez que se ha utilizado la herramienta del Mapa de Oportunidades, el siguiente paso es
definir los Vectores de Crecimiento de la Estrategia de innovación.

 ¿Tiene su empresa una estrategia de innovación clara?
 ¿Tiene su empresa definido en qué colores del arcoíris de la innovación desea innovar?
 ¿Tiene su unidad o departamento definidos cuáles van a ser los focos y prioridades de la
innovación para este año?
 ¿Tiene claro cómo va a innovar su empresa en cada una de sus marcas y productos?

2. Los Vectores de Crecimiento de la Estrategia de Innovación

Estos vectores representan las trayectorias en las que deben enfocarse los esfuerzos de
innovación para ayudar a la empresa a crecer. Son los principales pilares en donde se desea
producir resultados de innovación que representen una rentabilidad superior para la

organización. Marcarán una guía para las decisiones sobre cuáles oportunidades de innovación
queremos seguir y servirán para evaluar en cuáles proyectos de innovación se debe invertir.

Siguiendo con el ejemplo de la empresa de cemento, luego de establecer sus oportunidades de
innovación de acuerdo con sus objetivos, identificó sus vectores de crecimiento de la estrategia.
La empresa deseaba tomar tres trayectorias para innovar: 1) vivienda y edificación, 2)
infraestructura y 3) espacio público. Estas son las áreas en donde la empresa considera que
puede vender más cemento y por lo tanto guiarán su estrategia de crecimiento de innovación.
La siguiente pregunta sería, ¿de qué manera define la empresa cómo innovar en estos
vectores?

La empresa toma cada uno de los círculos del Mapa de Oportunidades y los clasifica en el eje
más conveniente y que representa la oportunidad más accesible de innovación. Seguidamente,
se crean agrupaciones (clusters) de oportunidades. Por ejemplo, si la empresa en su Mapa de
Oportunidades definió que quiere crear nuevos productos en el área de productos de concreto,
el siguiente paso de la empresa es definir hacia dónde irán dirigidos esos esfuerzos. Es decir, si
busca crear nuevos productos en el área de productos de concreto únicamente para proyectos
de espacio público, o por el contrario, si desea dirigir esfuerzos para todos los vectores.

VECTORES DE CRECIMIENTO PARA UNA EMPRESA FABRICANTE DE CEMENTO

Una empresa de alimentos de consumo masivo diseñó sus vectores de crecimiento de la
siguiente forma:

Como usted puede ver, la empresa desea crecer en 1) incrementar el consumo per cápita de
sus productos, 2) crear nuevas ocasiones de consumo, es decir, si sus productos solo se
consumen al almuerzo, persuadir a los clientes de que lo consuman en la cena, y 3) nuevas
experiencias, crear nuevas experiencias en el punto de venta para que la gente se identifique
más con sus marcas.

Nota: El Consumo Per Cápita como Guía para el Potencial de Crecimiento

En nuestros proyectos de consultoría hemos aprendido algo de nuestros clientes sobre la forma
en que ven las oportunidades de crecimiento para los vectores de crecimiento de su estrategia
de innovación. En repetidas ocasiones nos hemos dado cuenta que utilizan el consumo per
cápita de su producto a nivel mundial para evaluar el potencial de crecimiento en su mercado
específico. Por ejemplo, en México, un cliente que vende productos de higiene femenina,
comparaba el consumo per cápita de tampones en México versus el de Australia (país en donde
las mujeres consumen más tampones en el mundo). Esta práctica es útil no solo para apreciar
diferencias en los hábitos de consumo e idiosincrasia de los países, sino también el potencial de
crecimiento. Un cliente de la industria del atún comparaba el consumo per cápita de atún en
Centroamérica. Mientras que en Costa Rica se consumen en promedio 12 atunes al año per
cápita, en el resto de los países de Centroamérica es menos de 1 al año. De modo similar, un
fabricante de Cemento comparaba el consumo de cemento en su país, que era de 250 Kg por
persona al año, versus Singapur que era de 1,000 Kg al año. Esto no significa que la persona
promedio consume 1,000 kg de cemento al año, sino que si se toman todos los Kg que consume
la economía del país en hacer edificios, carreteras y viviendas, en promedio representa 1,000 kg
por ciudadano. Con base en estas cifras las empresas descubren el potencial de crecimiento que

pueden hallar en sus mercados y se fijan metas agresivas para aumentar sus ventas y modificar
los hábitos del consumidor en sus respectivos países, considerando -claro está- que muchas
veces los hábitos de consumo implican factores culturales difíciles de cambiar en el corto plazo.

En resumen, los objetivos de innovación corresponden a algún tipo de innovación que requiere
la empresa. La organización debe priorizar en cuáles áreas del negocio desean aplicar ese tipo
específico de innovación, de manera que estas representen oportunidades de innovación que
eventualmente irán dirigidas hacia los diferentes vectores de crecimiento en los que la empresa
busca crecer.

O dicho de forma gráfica:

TRANSFORMACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE INNOVACIÓN

 ¿Tiene claro cuáles los vectores van a impulsar el crecimiento de la empresa en los
próximos años?

3. Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard) de Innovación

El Balance Scorecard es una herramienta muy popular que integra las cuatro perspectivas de
una estrategia de una empresa. Las perspectivas son: financiera, cliente, procesos, y
experiencia y aprendizaje. Hemos usado esta herramienta con bastante éxito en América
Latina para crear una representación visual de los objetivos de innovación y la relación causa-
efecto entre ellos, además de los procesos y sistemas que ayudan a implementarla.

Esta herramienta sirve para comunicar la estrategia de innovación a todos los colaboradores de
la empresa de una forma sencilla y concreta.

A continuación se muestra el Cuadro de Mando Integral de innovación que desarrollamos para
un grupo bancario con presencia en Centroamérica.

Como se puede ver, empezando de arriba a abajo por la perspectiva financiera, este banco se
ha propuesto para el año 2013 obtener un “premium” o beneficio de los esfuerzos de
innovación, que represente que el 20% de las utilidades del banco provengan de proyectos
derivados de la iniciativa de innovación.

Para lograr esto, el banco desea aumentar sus ingresos a través del crecimiento de fuentes
nuevas y actuales y “cross-selling” (venta cruzada donde ofrece servicios a sus clientes de
tarjeta de crédito y viceversa), al mismo tiempo que planea reducir sus costos al alcanzar un
menor costo operativo, gastos generales y administrativos.

Para alcanzar esos resultados financieros, desde la perspectiva del cliente la empresa desea ser
‘el banco a utilizar’, por lo que ha enfatizado en cinco atributos fundamentales dentro de su

propuesta de valor: ser siempre el primero en el mercado, ofrecer servicios diferenciados,
diseñar productos adecuados a las necesidades de sus clientes, dar el mejor servicio al cliente y
ganarse la confianza de sus clientes.

Desde el punto de vista del proceso de innovación, el banco ha decidido enfocar sus esfuerzos
en crear nuevos modelos de negocios, desarrollar nuevos productos y servicios, buscar nuevos
mercados o canales de distribución, innovar en nuevas experiencias, alianzas estratégicas
innovadoras e innovar en nuevos procesos o tecnologías.

El logro de dichos focos depende de un proceso que empieza por la búsqueda de oportunidades
de innovación para producir un portafolio de ideas, lo que ha llamado ‘la fábrica de ideas’.
Luego planea convertir algunas de esas ideas en experimentos estratégicos de innovación, con
el fin de reducir el riesgo antes de lanzarlos al mercado, y finalmente los transformará en
proyectos de innovación.

Tal y como se aprecia en la perspectiva inferior, la de aprendizaje y crecimiento, el banco tiene
muy claro que para alcanzar estos objetivos requiere desarrollar en su gente las competencias y
habilidades de la innovación, desarrollar a los líderes de innovación, crear equipos multi-
funcionales colaborativos y crear una cultura de innovación. Este cuadro de mando integral
resume de forma gráfica y concreta la forma en que el banco proyecta alinear todos sus
esfuerzos de innovación.

 ¿Tiene su empresa una forma visual de comunicar cómo está integrando todos sus
esfuerzos de innovación?

6. Definición de las Campañas de Ideas y Proyectos de Innovación

Una vez que se ha definido una estrategia de innovación general, ésta se debe aterrizar en las
campañas de ideas y/o proyectos de innovación que la empresa realizará durante el año.

Los programas de innovación buscan crear una cultura capaz de buscar oportunidades, ofrecer
nuevas ideas constantemente, y velar para que cada una de las personas de una organización
pueda generar ideas, evaluarlas y ejecutarlas en equipos a cualquier hora y en cualquier
momento. Sin embargo, en la práctica la gente necesita estímulos que indiquen el tipo de ideas
requeridas y cuándo presentarlas.

Es por esto que se recomienda utilizar campañas de innovación o concursos de ideas para
enfocar los procesos innovadores. Estas campañas detallan un periodo límite de tiempo para
que los colaboradores generen ideas sobre una oportunidad o problema en específico. Las
ideas ganadoras se evalúan y posteriormente se ejecutan por equipos multidisciplinarios
cuidadosamente seleccionados.

Una manera muy ordenada de cumplir con los objetivos de innovación es realizar campañas por
oportunidades. Por ejemplo, si la empresa decidió que quiere un nuevo servicio para una
unidad de negocio específica, se organiza una campaña, se le pone límite de tiempo y se
comunica a todos los colaboradores para que generen ideas con respecto a esa oportunidad.

Historia: Autopsia de Un Proceso de Innovación Fallido

Hace algún tiempo, una importante empresa proveedora de tecnologías de información con
presencia en cinco países de América Latina nos llamó para que hiciéramos una autopsia de por
qué su programa de innovación había muerto. Lo primero que hicimos fue preguntarles qué
habían hecho. Ellos nos dijeron:

“Debido a que la innovación es muy importante para nuestra empresa, le pedimos a todo el
personal que nos enviara ideas innovadoras. Al principio todo parecía marchar muy bien, en

enero recibimos 60 ideas, en febrero recibimos 45 ideas, en marzo recibimos 20 ideas, en abril 5
y luego se “secó” la tubería. Dejamos de recibir ideas. ¿Qué le pasó a nuestro programa?”

Nosotros les preguntamos: ¿qué tipo de ideas le pidieron a la gente? Ellos contestaron:

“Ideas innovadoras.”

Nosotros insistimos, ¿Ideas innovadoras para qué? Ellos repitieron:

“Ideas innovadoras. De cualquier cosa, nuevos productos, nuevos procesos, nuevos servicios”.

“Ese es el problema”, fue nuestra reacción inmediata.

Hemos visto muchísimas empresas en América Latina que nos cuentan versiones semejantes de
esta historia en donde sus programas de innovación fracasan. Aunque uno podría pensar que la
innovación y la creatividad son procesos libres en donde el cielo es el límite y no hay
restricciones, la verdad es que la innovación necesita foco y restricciones. Es algo que al
principio suena contra-intuitivo o ilógico, pero es cierto.

Uno no puede pedir a la gente ideas en general, porque se pierde. Es preciso enfocar las
campañas de ideas en torno a temas, retos o problemas específicos que posee una empresa.
Por ejemplo:

 Queremos ideas para reducir los tiempos de proceso de aprobación de créditos personales.
 Queremos ideas para un nuevo producto para el segmento de amas de casa entre 25 y 35
años.
 Queremos ideas de una nueva tecnología para reducir los costos de procesamiento de
datos.

Adicionalmente, hay que definir un límite de tiempo para las campañas de ideas. De lo
contrario, los latinos somos muy dados a dejarlo para después. “Queremos ideas para resolver
este reto del negocio y las recibiremos durante el mes de febrero”, es un buen ejemplo de
convocatoria.

IMPORTANTE:

Hemos comparado la productividad de ideas de empresas que simplemente piden ideas en
general a sus colaboradores durante todo el año, tipo buzón de ideas abierto todo el año, sin
campañas o focos de innovación, con la de empresas que hacen pocas campañas de ideas
enfocadas en retos específicos de innovación durante todo el año.

Para dos empresas de alrededor de 500 colaboradores, la empresa que hizo campañas sin foco
recibió alrededor de unas 200 ideas al año, mientras que la otra hizo unas 3 campañas

enfocadas al año, una en febrero, otra en julio y otra en noviembre, para un promedio de 150
ideas por campaña, es decir, un total de 450 ideas por año. Estos números reflejan el poder de
enfocar los esfuerzos de innovación y definir un límite de tiempo para las campañas.

Por otro lado, hay algunas personas que me han preguntado, y con toda razón: “¿Qué pasa si a
un colaborador se le ocurre una idea realmente innovadora, pero en ese momento la empresa
no tiene una campaña específica que esté pidiendo ese tipo de ideas? ¿Se pierde esa idea? ¿La
gente debe dar ideas sólo cuando hay campañas de innovación?”

La respuesta es que las campañas de innovación, aunque permiten enfocar los esfuerzos, no
deberían ser una limitante y lo ideal en contar con una campaña abierta de ideas que permita a
la gente canalizar sus aportes. Sin embargo, hay que especificar el tipo de ideas que la empresa
anda buscando y tener una lista de verificación que permita a la gente revisar la validez de sus
ideas (¿Está alineada con los objetivos estratégicos de la empresa?, ¿Aumenta las ventas o
reduce los costos?, etc.)

Resumamos.

Como parte de aterrizar la estrategia de innovación de la empresa, se deben definir campañas,
retos o concursos para estimular las ideas innovadoras en los colaboradores de la organización.
Lo ideal es que cada campaña cuente con un enfoque claro, definiendo la audiencia que podría
participar en la campaña, el periodo durante el cual va a estar abierta la campaña y la fecha
límite para recibir ideas. La audiencia de cada campaña puede variar dependiendo de los
objetivos de la misma, desde incluir a todos los colaboradores de la empresa, a un
departamento o incluso a personas de afuera de la empresa, como clientes o proveedores.

Cuidado: Defina muy bien la audiencia para su campaña

En nuestra práctica de consultoría nos hemos percatado que aunque uno desea que todo el
personal de una empresa participe en las campañas de ideas, bajo el principio de que una
buena idea puede venir de cualquier persona y de cualquier lugar de la empresa, en la práctica
esto no ocurre así.

Por ejemplo, cuando se promueve una campaña de ideas de nuevos productos en todo el
personal, son pocas las personas que realmente pueden aportar ideas valiosas. Generalmente,
las mejores ideas vienen del personal que está en contacto con los clientes y conoce sus
necesidades latentes, o personas del departamento de Mercadeo, que está al tanto de las
investigaciones de mercado que realiza la empresa.

Las campañas en las que hemos visto que funciona mejor la convocatoria general son las
dirigidas a reducir costos en los procesos, ya que todo el mundo trabaja o tiene relación directa
con algún proceso de la empresa. En síntesis, para generar buenas ideas hay que tener
conocimiento del reto o problema que se desea resolver.

A pesar de los beneficios que hemos señalado de las campañas de innovación enfocadas, una
de las quejas que recibimos con mayor frecuencia de los Gerentes Generales de empresas
latinoamericanas que tienen programas de innovación, es que la mayoría de concursos de ideas
produce sólo ideas de mejoras incrementales, pero no radicales o revolucionarias.

Las campañas de ideas son muy buenas para crear una cultura de innovación en el personal y
fomentar su participación; sin embargo, no consideramos conveniente depender únicamente
de campañas de ideas para innovar en una empresa. Es por esto que también se aconseja
aterrizar la estrategia de innovación en proyectos específicos asignados a un grupo de personas
talentosas, en vez de diseñar una campaña abierta de ideas a un grupo más numeroso. Estos
equipos deberán trabajar en el proyecto utilizando metodologías específicas para el reto que se
plantea, ya que dependiendo del tipo de proyecto de innovación (nuevo producto, innovación
de proceso, innovación en la experiencia del cliente, nuevo modelo de negocios), así será el tipo
de metodología por emplear en el proyecto.

En la siguiente tabla se muestra un ejemplo de cómo una empresa aterrizó su estrategia de
innovación en campañas de ideas y proyectos de innovación, en donde para cada uno se
definieron objetivos, audiencias o equipos, metodología de innovación o generación de ideas, y
fechas de implementación.

PLAN PARA LAS CAMPAÑAS y PROYECTOS DE INNOVACIÓN 2011
Iniciativa Objetivo Audiencia Metodología Fecha de Fecha de
o Equipo Inicio Finalización

Campañas de
Ideas
Campaña de mejora Mejorar la Todo el Concurso abierto 1-Mayo 31-Mayo
de servicio al cliente satisfacción del personal
en las sucursales cliente de 80%
a 90%
Campaña de Reducir los Todo el Concurso abierto 1--Julio 31-Julio
reducción de costos costos de la personal
empresa en 5%
Campaña Apoyar la Todo el Concurso abierto 1-Enero 31-Diciembre
Permanente cultura de personal
(cualquier tema innovación
siempre y cuando
esté relacionado con
la estrategia de la
empresa)

Campaña de ideas de Ver nuevas Todos los Concurso abierto 1--Julio 31-Julio
proveedores tecnologías proveedores
(innovación abierta) que hay en el
mercado para
diferenciar a la
empresa
Proyectos de
Innovación
Diseño de un nuevo Aumentar las Equipo de Con el apoyo de 1-Marzo 1-Julio
producto para los ventas de la Mercadeo empresa de
segmentos de mayor empresa en consultoría
crecimiento un 3% externa
Mejora de los Reducir las Equipo TRIZ (Pensamiento 1-Junio 1-Julio
servicios quejas en un multi- Inventivo
transaccionales en 50% disciplinario Sistemático
Internet con gente
de TI

 ¿Tiene claro su empresa en cuáles campañas de ideas y proyectos de innovación va a
enfocar sus esfuerzos este año?

7. Retorno Sobre la Inversión Esperado de los Esfuerzos de Innovación

Una estrategia de innovación necesita un presupuesto de innovación. En término más latinos,
no se puede hacer chocolate sin cacao. Si vamos a estimular la generación de ideas en todo el
personal, van a generarse proyectos de innovación y la empresa debe tener recursos
destinados a apoyar esos proyectos. Adicionalmente, la empresa tendrá que disponer de uno
de los recursos más valiosos, es decir, el tiempo requerido por el personal para desarrollar los
proyectos de innovación.

Lo más importante es hacerle ver al equipo directivo que la innovación no es un gasto. Por el
contrario, tiene que ser concebida como una inversión cuya buena implementación representa
un retorno significativo para la empresa. Para examinar el impacto de las innovaciones existe
una serie de métricas que explicaremos más adelante en un capítulo reservado exclusivamente
al tema.

En América Latina hemos topado con todo tipo de decisiones financieras. Algunas empresas
optan por definir un presupuesto específico para los proyectos de innovación, otras dicen que
una vez que surjan los proyectos, si son rentables, el dinero va a salir del mismo presupuesto de
cada una de las unidades de negocio. En este sentido, muchas empresas han preferido que los
proyectos de innovación sigan el mismo camino de cualquier otro proyecto de la empresa para
solicitar recursos, ya sea a través de un CAPEX (Capital Expenditure) u otros canales.

La siguiente tabla muestra el estimado de retornos sobre la inversión y presupuesto de
innovación que hemos utilizado con varias empresas en la región. Las cifras son únicamente
para propósitos ilustrativos y variarán de país en país y según la industria, el tamaño de la
empresa y los objetivos de innovación.

Estimado de Retornos y Presupuesto de Innovación para el 2011

Utilidades adicionales esperadas por proyectos de innovación $ 1,150,000
(Nuevos productos, nuevos servicios, nuevos negocios)
Ahorros adicionales esperados por proyectos de innovación $ 240,000
(innovación de procesos, reducción de tiempos, mejora de
productividad(
Total de Beneficios Esperados por Innovación (Anual) $1,390,000

Presupuesto a invertir en proyectos de innovación $500,000
(Se invertirá en proyectos que presenten una tasa de retorno
superior al costo de capital de la empresa)
Presupuesto de horas hombre a invertir en el programa de 480 horas-hombre por
innovación (generación de ideas y ejecución de proyectos de mes
innovación)

Presupuesto del Programa de Innovación
Salario del Gerente de Innovación (medio tiempo de 1 persona) $24,000
Evento de Lanzamiento del Programa $15,000
Capacitación en Innovación y Creatividad $30,000
 Congresos y conferencias sobre innovación
 Capacitación de Líderes de Innovación
 Talleres con Metodologías de Innovación y Creatividad
 Programa de Competencias de los Innovadores
Consultorías de apoyo en innovación $50,000
Presupuesto para incentivos, premios y reconocimiento a la $20,000
innovación
Materiales del Programa de Innovación $10,000
 Videos y películas para inspirar a la gente a innovar
 Biblioteca de innovación
Software de gestión de ideas $30,000
Total Presupuesto del Programa de Innovación (Anual) $179,000

 ¿Ha definido su empresa un presupuesto de tiempo y dinero que va a invertir en la
innovación?

Resumen del Capítulo

El éxito de un proceso exitoso de innovación depende de una correcta alineación con los
objetivos estratégicos de la organización, y de forma paralela, la definición exacta de qué
significa la innovación dentro del contexto empresarial específico.

Una vez establecidos los puntos anteriores, se procede a definir la disponibilidad de recursos
humanos y financieros (presupuesto de innovación), para posteriormente crear el plan que
permitirá sistematizar la innovación en la empresa.

Los elementos que debe contener son los siguientes:

Elementos Detalle
1. Declaración de la Importancia de la Definir por qué la empresa desea iniciar un
Innovación para la Empresa programa para sistematizar la innovación.
2. Definición Operativa de la Establecer la definición operativa que se
Innovación utilizará para evaluar si algo es o no
innovador en la empresa.
3. Establecimiento de una Visión de Definir una visión de la innovación para
Innovación describir adónde se desea llegar a través de
la innovación.
4. Definición de Objetivos y Metas de Definir los resultados específicos y
la Innovación medibles que se espera alcanzar con la
innovación.
5. Establecimiento de una Estrategia y Determinar de qué manera se piensa
Vectores de Innovación enfocar la innovación y alinearla con la
estrategia de la empresa.
La creación de la estrategia de innovación
se compone de tres elementos
fundamentales:
1. El Arcoíris de Innovación y Mapa de
Oportunidades de Innovación
2. Los Vectores de Crecimiento de la
Estrategia de Innovación
3. Cuadro de Mando Integral (Balance
Scorecard) de Innovación
6. Definición de las Campañas de Ideas Aterrizar cuáles son los esfuerzos de
y Proyectos de Innovación innovación que se van a realizar durante el
año.
7. Retorno Sobre la Inversión Establecer las pautas necesarias para
Esperado de los Esfuerzos de calcular el retorno sobre la inversión del

Innovación proyecto o programa de innovación.

Elementos clave de una estrategia de innovación

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Destacado

Destacado (20)

Similar a Elementos clave de una estrategia de innovación

Similar a Elementos clave de una estrategia de innovación (20)

Más de Innovare

Más de Innovare (20)

Último

Último (20)

Elementos clave de una estrategia de innovación