Artykuł podejmuje zagadnienie kompetencji zarządzania czasem, które zalicza się do podstawowych dyspozycji pracownika, niezależnie od funkcji, którą pełni w organizacji.
Proponujemy wyjść poza klasyczne, zachodnie modele zarządzania czasem, które w wielu publikacjach są prezentowane, jako najbardziej efektywna droga poprawy jakości i skuteczności pracy.
Tworzenie wartości firmy - VBM - Manage or Die Inspiration
Zarządzanie czasem pracy - Manage or Die Collection of Inspiration
1. collection of inspiration
Źródło: Portal kadry.info.pl
Autor: Paweł Fortuna, Ivan Shestyuk
Data: wrzesień 2004
Zarządzanie czasem pracy.
Artykuł podejmuje zagadnienie kompetencji zarządzania czasem,
które zalicza się do podstawowych dyspozycji pracownika, niezależnie
od funkcji, którą pełni w organizacji. Proponujemy wyjść poza klasyczne,
zachodnie modele zarządzania czasem, które w wielu publikacjach
są prezentowane, jako najbardziej efektywna droga poprawy jakości
i skuteczności pracy.
Modele te przeciwstawia się zazwyczaj „egzotycznym” podejściom
do spostrzegania czasu (np. podejście arabskie, indiańskie) i z oczywistych
względów, w takiej opozycji, zawsze wydawały się pewniejsze. Problem,
który pozostawał dotyczył sposobu wdrażania tych modeli zachodnich
(szkolenia, coaching, konsultacje). Okazuje się jednak, że zachodnie
modele zarządzania czasem, mimo iż są intuicyjnie zrozumiałe
i użyteczne, nie są całkowicie asymilowane przez polskich pracowników.
Problem zarządzania czasem wciąż powraca i skutkuje tworzeniem
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, 1
pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
2. collection of inspiration
coraz nowszych narzędzi i projektów szkoleniowych. Przewidujemy,
iż zaprezentowany wschodnioeuropejski model zarządzania czasem jest
bardziej użyteczny w sytuacjach mniej przewidywalnych, w odniesieniu
do pracowników funkcjonujących w sposób bardziej intuicyjny
i w sytuacjach dynamicznych zmian rynku, czy samej organizacji.
ZACHODNIA SZKOŁA ZARZĄDZANIA CZASEM
Żyjemy w czasach wszechogarniającej fascynacji tempem.
Podobni do sportowców staramy się bić rekordy efektywności,
a często i wytrzymałości. W zamian liczymy na szybkie podniesienie
standardu życia i równie dynamiczny awans społeczny. Szybkość jest przy
tym spostrzegana jako pozytywny atrybut. Mocnym argumentem, który
jest wstanie przekonać nas do wyboru tego, czy innego produktu,
firmy lub usługi jest nic innego, jak: krótki czas realizacji, terminowość
dostaw, szybkie tempo pracy, natychmiastowa obsługa, czy serwis.
Obecnie można już mówić o swoistej „kulturze natychmiastowości”,
określanej w literaturze anglosaskiej terminem „real-time culture”. Kultura
ta jest kształtowana, jak twierdzi Paul Staffo z kalifornijskiego Instytutu
Badań nad Przyszłością w Menlo Parc, przez społeczeństwo
„chronomaniaków”, ludzi niemal obsesyjnie opanowanych przez wymiar
czasu. Ciekawe jest to, że jeśli spytamy kogoś o to, czy ma wrażenie,
że życie płynie coraz szybciej, otrzymamy pozytywną odpowiedź.
Dodatkowo może być ona opatrzona komentarzem, że jest to frustrujące
i negatywne zjawisko. Gdy jednak spytamy tę samą osobę o to,
czy chciałaby, aby czas danego zdarzenia (np. szkolenia) się dłużył –
spotkamy się z zaprzeczeniem, a nawet protestem!
Zjawisko fascynacji tempem i efektywnością przenika oczywiście do sfery
codziennego funkcjonowania firmy, wpływając na przykład na kryteria
oceny wartości pracowników. Jeśli ktoś potrafi pracować w równym
tempie, szybko podejmować decyzje i jest jeszcze przy tym wydajny
to potencjalnie przyczynia się do szybszego pomnażania zysków firmy.
Zapewne z tego właśnie powodu dużą popularnością cieszą się zarówno
publikacje dotyczące zarządzania czasem pracy, jak i inne rozwiązania,
które są ukierunkowane na zwiększenie skuteczności funkcjonowania
osób zatrudnionych. Rynek oferuje tu znaczącą liczbę stosownych szkoleń,
coachingu czy też ostatnio promowanych metod e-learningowych.
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, 2
pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
3. collection of inspiration
Warto zauważyć, że większość książek i szkoleń, tworzących powszechnie
przyjęte wyobrażenie o zarządzaniu czasem, proponują klasyczne techniki
organizacji dnia pracy, które ze względu na pochodzenie można określić
mianem „szkoła zachodnia”. Sugerowany sposób postępowania zakłada
precyzyjne formułowanie celu, tworzenie hierarchii celów, ustalanie
dokładnych planów i właściwy dobór narzędzi ułatwiających ich realizację.
Któż nie zna zasady „20/80” Pareto, reguły „ABC” Eisenhovera, podziału
zadań na ważne i pilne, czy też reguły „złotej godziny”? Pewne
rozwiązania stały się już tak oczywiste, że w wielu organizacjach stanowią
nie górny próg rozwoju pracownika, lecz po prostu standard jego
funkcjonowania.
Ograniczenia modelu zachodniego
Uważna analiza rozwiązań zachodnich oraz obserwacje związane z ich
aplikacją nasuwają kilka refleksji dotyczących ich ograniczeń. Po pierwsze
okazuje się, że łatwiej jest funkcjonować zgodnie z proponowanymi
zasadami tym osobom, które mają wpływ na własną sytuację pracy. Niski
poziom kontroli dotyczy na przykład pracowników call centre,
handlowców lub pracowników obsługi klienta. Ich możliwość ustalania
hierarchii celów, planowania oraz konsekwentnej realizacji planu jest
znacznie ograniczona. Efektem tego może być działanie
w permanentnym pośpiechu i stresie oraz często towarzyszące poczucie
narastających zaległości. Z czasem możliwości adaptacyjne pracownika
słabną, a przejawem tego może być zmniejszona motywacja
i zaangażowanie. Złote myśli typu „Dziś jest pierwszy dzień reszty
Twojego życia” lub algorytmy, pozwalające oszacować liczbę godzin, które
pozostały do emerytury, działają w takiej sytuacji raczej frustrująco niż
mobilizująco.
Kolejne ograniczenie „szkoły zachodniej” jest związane z technicznym
charakterem rozwiązań. Można odnieść wrażenie, że poszczególne zasady
funkcjonowania są zaadresowane do konkretnego, uporządkowanego typu
osobowości pracownika. Problem zaczyna się w momencie, gdy danej
osobie bardziej odpowiada sposób funkcjonowania, który jest mniej
usystematyzowany, a w większym stopniu intuicyjny. Osoby te często
spostrzegają narzędzia zarządzania czasem jako „sztywny kaftan”
i przejawiają opór przed ich stosowaniem. Oczywiście w wyniku
długotrwałego treningu (bardziej efektywny jest tu coaching) jest możliwe
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, 3
pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
4. collection of inspiration
ukształtowanie wielu właściwych nawyków zdyscyplinowanej pracy, lecz
natura często bierze górę. Warto w tym miejscu zaznaczyć, że „szkoła
zachodnia” z dystansem podchodzi do treningu dotykającego głębszej
struktury motywacji pracownika, jego cech charakterologicznych, a także
możliwości i ograniczeń wynikających na przykład z wychowania,
doświadczenia, czy też zdolności poznawczych. Często spotykanymi
uczestnikami szkoleń są osoby, które potrafią nienagannie wyrecytować
każdą z podręcznikowych reguł, żonglują aforyzmami dotyczącymi
temporalnego wymiaru życia i wykazują się znajomością szczegółowych
narzędzi zarządzania czasem lecz wciąż nie potrafią przestawić własnego
stylu pracy na bardziej satysfakcjonujące tory.
Następny problem, z którym nie radzi sobie klasyczna, zachodnia metoda
zarządzania czasem to nieprzewidywalność wydarzeń oraz szybkie tempo
pracy, które powoduje, że sytuacja w firmie zmienia się z godziny na
godzinę. Dynamicznej modyfikacji muszą podlegać zarówno priorytety,
jak i wcześniej wytyczony plan działania. W takiej sytuacji na pierwszy
plan wysuwają się takie zdolności pracownika jak elastyczność działania,
umiejętność podejmowania decyzji w warunkach niepewności oraz
odporność na stres. Codzienność w wielu firmach można porównać do
sytuacji frontowej. Dopływające meldunki wymuszają przegrupowywanie
armii pracowników, nagłą zmianę kierunków działania, szybkich decyzji
i precyzyjnej realizacji zamierzeń. Klasyczne metody zarządzania czasem
okazują się być bezradne wobec nawału zadań i wymuszonej sytuacją
aktywności pracowników.
WSCHODNIOEUROPEJSKIE PODEJŚCIE DO ZARZĄDZANIA CZASEM
Wymienione trudności aplikacji rozwiązań promowanych przez
„zachodnią szkołę” zarządzania czasem pracy wymagają poszukiwania
odmiennych podejść i sposobów radzenia sobie. Jedną z inspiracji mogą
stanowić intuicje rozwijane w ramach wschodnioeuropejskiego podejścia
do zarządzania czasem. Za dość wyraziste wprowadzenie w ten nurt niech
posłuży cytat z listu, przesłanego przez jednego z menadżerów do znanego
Rosyjskiego doradcy personalnego Gleba Archangielskiego: „Myślę, że u
nas w Rosji idea zarządzania czasem (w rozumieniu zachodnim) nie ma
sensu. Nie mogę sobie wyobrazić Rosjanina, który patrząc na zegar
zapisuje do kalendarza wydarzenia dnia godzina po godzinie
w jakimkolwiek celu... nie mogę sobie tego wyobrazić! A powiązanie
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, 4
pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
5. collection of inspiration
kwestii czasu i pieniędzy jest w ogóle niemożliwe. To się nie mieści
w głowie Rosjanina. Nie jesteśmy zdolni strukturyzować czasu i
przestrzeni! To bardziej charakterystyczne dla Niemców. Jesteśmy ludźmi
zapału, zachwycającymi się. Dla nas rutyna jest nudna i nieciekawa.
A kiedy jesteśmy w coś zaangażowani to możemy góry przenosić.
Wówczas śmiesznym są starania by przy użyciu tabel zarządzania czasem
organizować życie człowieka oddanego sprawie. A jeśli się nie
zaangażujemy popadamy w znudzenie. A wtedy lepiej nas nie ruszać!”.
Zapewne wielu Czytelników odnalazło w przytoczonej wypowiedzi coś
bliskiego własnym odczuciom. Zauważalny jest tu silny akcent na osobiste
zaangażowanie i motywację, jak również wolę nieskrępowanego działania.
Rzeczywiście cechy te są charakterystyczne dla omawianego podejścia,
lecz nie są one jedyne.
Funkcjonowanie w zmieniających się warunkach
Tradycja postradziecka zarządzania czasem wywodzi się od strategii
planowania wojen sięgając okresu Rusi Kijowskie, Rosji Carskiej, struktur
KGB w Związku Radzieckim. Z tego powodu większość przykładów
zastosowania metod planowania tej szkoły dotyczy sztuki wojskowej.
W okolicznościach wojny strategia klasycznego planowania nie jest
skuteczna, ponieważ prawdopodobieństwo i szybkość zmian są tak
wielkie, że nawet ustalenie najbardziej „luźnego” planu może doprowadzić
do porażki. Zgodnie z modelem wschodnioeuropejskim w sytuacji
nieokreślonej, a takie są właśnie zdaniem naukowców radzieckich warunki
pracy menedżera, najbardziej liczy się zdolność do szybkiego
i skutecznego reagowania. Dlatego większość proponowanych metod
wiąże się z oceną potencjału pracowników i grup, zamiast skrupulatnego
planowania. Oznacza to tendencję do późniejszego porównywania
osiągniętego rezultatu z maksymalnie możliwym w danej sytuacji.
Koncentracja na metacelu
Zgodnie z podejściem wschodnioeuropejskim pracownik nie funkcjonuje
w próżni i wszelkie jego poczynania związane z lepszym
wykorzystywaniem czasu pracy powinny służyć nie tyle doskonaleniu
własnych kompetencji, co realizacji celów firmy, formułowanych na
wyższym poziomie abstrakcji. Pracownik powinien zdawać sobie sprawę z
rozbieżności pomiędzy stanem aktualnym, a pożądanym i dążyć do
minimalizowania tej różnicy. Zachowaniem nieadekwatnym jest tu
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, 5
pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
6. collection of inspiration
sztywne trzymanie się wcześniej wytyczonego planu. Wyobraźmy sobie
taką oto sytuację. Na bazie rezultatów właściwie przeprowadzonej oceny
pracowników oraz wyników monitoringu ich pracy określona zostaje
rozbieżność pomiędzy realnym a optymalnym poziomem ich kompetencji.
Przygotowuje się odpowiednie szkolenie, standardowo formułuje się jego
szczegółowy plan oraz wymaga się od doradcy wskazania stosowanych
metod (narzędzi). Dba się przy tym, aby czas szkolenia został dobrze
wykorzystany, a każde z postulowanych zagadnień znalazło w nim swoje
miejsce. Konsultant spotykając się z grupą uczestników szkolenia może
dostrzec nowe, nie ujawniane dotąd zależności i zauważyć, że ich
ignorowanie może znacząco obniżyć efekt spotkania. Zwolennicy szkoły
postradzieckiej sugerują ciągłą koncentrację na tzw. metacelu. W sytuacji
szkolenia są to oczywiście ściśle określone kompetencje pracowników i ich
zdolność do radzenia sobie z codziennymi problemami. Zgodnie z tym
właściwe zachowanie konsultanta powinno polegać na takiej reorganizacji
sytuacji, co dzieje się oczywiście kosztem wcześniej wyznaczonego planu,
aby w rezultacie stwierdzić pożądaną zmianę zachowania lub myślenia
pracowników. Mimo, że przykład dotyczy realizacji szkolenia, podobne
zależności dotyczą narad (gdzie metacel często znika z pola widzenia),
negocjacji (gdzie sytuacja zmienia się z minuty na minutę), czy też pracy
biurowej (gdzie ciągłe telefony wybijają z rytmu pracy). Oczywiście wielu
pracowników woli koncentrację na planie i chętnie wskazuje na
ograniczenia w jego realizowaniu. Zyskuje tym samym wiarygodność w
oczach pracodawcy – robi dokładnie to do czego się zobowiązał lub nie
jest w stanie tego robić, z przyczyn obiektywnych, które łatwo wskazać.
W takiej właśnie sytuacji menedżer odwołuje się do szerszego spojrzenia
na sytuację pracy, zauważania celów nadrzędnych i dostrzegania
priorytetów przez pryzmat dobra firmy i jej pozycji na rynku. Chcąc nie
chcą działa w tym momencie zgodnie z modelem wschodnioeuropejskim.
Tworzenie warunków zamiast poszukiwania środków
O ile w klasycznym, zachodnim podejściu menedżer koncentruje swoją
uwagę na poszukiwaniu właściwych środków dla osiągnięcia postawionego
celu, to w podejściu wschodnim na pierwsze miejsce wysuwa się ustalenie
warunków, które należy stworzyć dla pojawienia się pożądanych
następstw. Różnica polega na tym, że w „zachodniej szkole” zarządzania
czasem pod pojęciem „środków dla osiągnięcia postawionego celu”
rozumiane są, z reguły, własne aktywne, często heroiczne, działania
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, 6
pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
7. collection of inspiration
menedżera. Oznacza to jego pełne zaangażowanie w realizację
poszczególnych działań, poszukiwanie odpowiedzi na pytanie:
„Co powinienem zrobić, aby uzyskać pożądany rezultat?”. W efekcie takiej
hiperaktywności menedżer po kilku latach pracy jest człowiekiem
zmęczonym i wypalonym. Pojawiają się psychofizjologiczne symptomy
funkcjonowania w długotrwałym stresie i napięciu. Sugerowane przez
specjalistów rosyjskich tworzenie odpowiednich warunków przenosi
akcent na niezależny od nas rozwój potencjalnej sytuacji, w której naszym
głównym zadaniem jest ograniczanie własnej zbytniej aktywności.
Menedżer staje się obserwatorem wydarzeń i strategiem, a reaguje w
najbardziej korzystnym, z jego punktu widzenia, momencie. Szkoła
wschodnioeuropejska kładzie nacisk na świadomość sytuacji, w której
aktualnie funkcjonuje dany pracownik. Takie podejście promuje jego
doświadczenie, umiejętność rozważnego podejmowania decyzji i takiego
konfigurowania sytuacji, by zmaksymalizować prawdopodobieństwo
osiągnięcia celu. W jednej z firm menedżer chciał poprawić relacje
pomiędzy pracownikami. Przeprowadził wiele rozmów z nimi, a kiedy te
zabiegi nie przyniosły rezultatu skontaktował się z psychologiem. W
trakcie rozmowy okazało się, że menedżer przygotował szczegółowy
program szkolenia integracyjnego dla pracowników, miał wiele pomysłów
i ciekawych intuicji. Psycholog poprosił o możliwość przyjrzenia się z
bliska pracy podwładnych. Kilkugodzinna obserwacja nasunęła
rozwiązanie. Okazało się, że pracownikom przeszkadza tak na prawdę
tylko jedna osoba o ekstrawertywnym usposobieniu. Wciąż inicjowała
rozmowy z innymi osobami, które chciały skoncentrować się na swoich
zadaniach. Psycholog zauważył, że działo się to zawsze w sytuacji, gdy
osoba ta opuszczała swoje miejsce pracy, biurko ustawione najdalej od
wyjścia z pomieszczenia. W tej sytuacji zaproponowano, by zmienić
miejsce pracy „trudnego” współpracownika i przesunąć je bliżej drzwi
wyjściowych. Okazało się, że w ten prosty sposób zlikwidowano
nierozwiązywalny, jak się wydawało, problem.
Przedstawiony, wschodnioeuropejski punkt widzenia, stoi w sprzeczności
z powszechnie lansowanym aktywizmem i natychmiastowością. Słuszne
wydaje się jednak zwrócenie większej uwagi na rolę elastyczności
w podejściu do realizacji celów, dystansu do aktualnych wydarzeń
i podejmowania decyzji na bazie dokładnego rozpoznania sytuacji.
W przeciwnym przypadku coraz więcej będzie wokół nas osób, które
przypominają pewnego pracownika budowy, który biegał z pustymi
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, 7
pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
8. collection of inspiration
taczkami, ponieważ był tak zapracowany, że nie miał czasu, by je
załadować. Porównanie modelu klasycznego wschodnioeuropejskiego
powinno skutkować tworzeniem optymalnych rozwiązań, wykraczających
poza szablonowy schemat „cele-plan-narzędzia”. Wyrażamy przekonanie,
że nowe rozwiązania będą inspirujące zarówno dla menedżerów,
dla pracowników, którym trudno jest realizować plan pracy
oraz konsultantów realizujących projekty w szeroko pojętej sferze
zarządzania czasem pracy.
Bibliografia:
Anisimow O. (1994). „Podstawy Metodologii”, Rosyjska Akademia Managementu.
Archangelski G. (w druku). „Metoda organicznego chaosu”, Socjologia: metoda, modele matematyczne.
Archangielski G. (w druku). „Metoda strukturalizacji uwagi”, Socjologia: metoda, modele matematyczne.
Tarasow W. (1998). „Sztuka managerskiej walki ”, Politechnika.
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, 8
pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team