SlideShare uma empresa Scribd logo
1 de 8
Baixar para ler offline
collection of inspiration


                               Źródło: Portal kadry.info.pl
                           Autor: Paweł Fortuna, Ivan Shestyuk
                                   Data: wrzesień 2004

Zarządzanie czasem pracy.


Artykuł podejmuje zagadnienie kompetencji zarządzania czasem,
które zalicza się do podstawowych dyspozycji pracownika, niezależnie
od funkcji, którą pełni w organizacji. Proponujemy wyjść poza klasyczne,
zachodnie modele zarządzania czasem, które w wielu publikacjach
są prezentowane, jako najbardziej efektywna droga poprawy jakości
i skuteczności pracy.




Modele te przeciwstawia się zazwyczaj „egzotycznym” podejściom
do spostrzegania czasu (np. podejście arabskie, indiańskie) i z oczywistych
względów, w takiej opozycji, zawsze wydawały się pewniejsze. Problem,
który pozostawał dotyczył sposobu wdrażania tych modeli zachodnich
(szkolenia, coaching, konsultacje). Okazuje się jednak, że zachodnie
modele zarządzania czasem, mimo iż są intuicyjnie zrozumiałe
i użyteczne, nie są całkowicie asymilowane przez polskich pracowników.
Problem zarządzania czasem wciąż powraca i skutkuje tworzeniem

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,                          1
pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
collection of inspiration

coraz nowszych narzędzi i projektów szkoleniowych. Przewidujemy,
iż zaprezentowany wschodnioeuropejski model zarządzania czasem jest
bardziej użyteczny w sytuacjach mniej przewidywalnych, w odniesieniu
do pracowników funkcjonujących w sposób bardziej intuicyjny
i w sytuacjach dynamicznych zmian rynku, czy samej organizacji.



ZACHODNIA SZKOŁA ZARZĄDZANIA CZASEM

Żyjemy      w      czasach    wszechogarniającej    fascynacji     tempem.
Podobni do sportowców staramy się bić rekordy efektywności,
a często i wytrzymałości. W zamian liczymy na szybkie podniesienie
standardu życia i równie dynamiczny awans społeczny. Szybkość jest przy
tym spostrzegana jako pozytywny atrybut. Mocnym argumentem, który
jest wstanie przekonać nas do wyboru tego, czy innego produktu,
firmy lub usługi jest nic innego, jak: krótki czas realizacji, terminowość
dostaw, szybkie tempo pracy, natychmiastowa obsługa, czy serwis.
Obecnie można już mówić o swoistej „kulturze natychmiastowości”,
określanej w literaturze anglosaskiej terminem „real-time culture”. Kultura
ta jest kształtowana, jak twierdzi Paul Staffo z kalifornijskiego Instytutu
Badań nad Przyszłością w Menlo Parc, przez społeczeństwo
„chronomaniaków”, ludzi niemal obsesyjnie opanowanych przez wymiar
czasu. Ciekawe jest to, że jeśli spytamy kogoś o to, czy ma wrażenie,
że życie płynie coraz szybciej, otrzymamy pozytywną odpowiedź.
Dodatkowo może być ona opatrzona komentarzem, że jest to frustrujące
i negatywne zjawisko. Gdy jednak spytamy tę samą osobę o to,
czy chciałaby, aby czas danego zdarzenia (np. szkolenia) się dłużył –
spotkamy       się    z    zaprzeczeniem,    a    nawet      protestem!

Zjawisko fascynacji tempem i efektywnością przenika oczywiście do sfery
codziennego funkcjonowania firmy, wpływając na przykład na kryteria
oceny wartości pracowników. Jeśli ktoś potrafi pracować w równym
tempie, szybko podejmować decyzje i jest jeszcze przy tym wydajny
to potencjalnie przyczynia się do szybszego pomnażania zysków firmy.
Zapewne z tego właśnie powodu dużą popularnością cieszą się zarówno
publikacje dotyczące zarządzania czasem pracy, jak i inne rozwiązania,
które są ukierunkowane na zwiększenie skuteczności funkcjonowania
osób zatrudnionych. Rynek oferuje tu znaczącą liczbę stosownych szkoleń,
coachingu czy też ostatnio promowanych metod e-learningowych.
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,                          2
pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
collection of inspiration

Warto zauważyć, że większość książek i szkoleń, tworzących powszechnie
przyjęte wyobrażenie o zarządzaniu czasem, proponują klasyczne techniki
organizacji dnia pracy, które ze względu na pochodzenie można określić
mianem „szkoła zachodnia”. Sugerowany sposób postępowania zakłada
precyzyjne formułowanie celu, tworzenie hierarchii celów, ustalanie
dokładnych planów i właściwy dobór narzędzi ułatwiających ich realizację.
Któż nie zna zasady „20/80” Pareto, reguły „ABC” Eisenhovera, podziału
zadań na ważne i pilne, czy też reguły „złotej godziny”? Pewne
rozwiązania stały się już tak oczywiste, że w wielu organizacjach stanowią
nie górny próg rozwoju pracownika, lecz po prostu standard jego
funkcjonowania.

Ograniczenia modelu zachodniego

Uważna analiza rozwiązań zachodnich oraz obserwacje związane z ich
aplikacją nasuwają kilka refleksji dotyczących ich ograniczeń. Po pierwsze
okazuje się, że łatwiej jest funkcjonować zgodnie z proponowanymi
zasadami tym osobom, które mają wpływ na własną sytuację pracy. Niski
poziom kontroli dotyczy na przykład pracowników call centre,
handlowców lub pracowników obsługi klienta. Ich możliwość ustalania
hierarchii celów, planowania oraz konsekwentnej realizacji planu jest
znacznie     ograniczona.     Efektem     tego    może     być    działanie
w permanentnym pośpiechu i stresie oraz często towarzyszące poczucie
narastających zaległości. Z czasem możliwości adaptacyjne pracownika
słabną, a przejawem tego może być zmniejszona motywacja
i zaangażowanie. Złote myśli typu „Dziś jest pierwszy dzień reszty
Twojego życia” lub algorytmy, pozwalające oszacować liczbę godzin, które
pozostały do emerytury, działają w takiej sytuacji raczej frustrująco niż
mobilizująco.

Kolejne ograniczenie „szkoły zachodniej” jest związane z technicznym
charakterem rozwiązań. Można odnieść wrażenie, że poszczególne zasady
funkcjonowania są zaadresowane do konkretnego, uporządkowanego typu
osobowości pracownika. Problem zaczyna się w momencie, gdy danej
osobie bardziej odpowiada sposób funkcjonowania, który jest mniej
usystematyzowany, a w większym stopniu intuicyjny. Osoby te często
spostrzegają narzędzia zarządzania czasem jako „sztywny kaftan”
i przejawiają opór przed ich stosowaniem. Oczywiście w wyniku
długotrwałego treningu (bardziej efektywny jest tu coaching) jest możliwe

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,                          3
pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
collection of inspiration

ukształtowanie wielu właściwych nawyków zdyscyplinowanej pracy, lecz
natura często bierze górę. Warto w tym miejscu zaznaczyć, że „szkoła
zachodnia” z dystansem podchodzi do treningu dotykającego głębszej
struktury motywacji pracownika, jego cech charakterologicznych, a także
możliwości i ograniczeń wynikających na przykład z wychowania,
doświadczenia, czy też zdolności poznawczych. Często spotykanymi
uczestnikami szkoleń są osoby, które potrafią nienagannie wyrecytować
każdą z podręcznikowych reguł, żonglują aforyzmami dotyczącymi
temporalnego wymiaru życia i wykazują się znajomością szczegółowych
narzędzi zarządzania czasem lecz wciąż nie potrafią przestawić własnego
stylu     pracy     na     bardziej     satysfakcjonujące     tory.

Następny problem, z którym nie radzi sobie klasyczna, zachodnia metoda
zarządzania czasem to nieprzewidywalność wydarzeń oraz szybkie tempo
pracy, które powoduje, że sytuacja w firmie zmienia się z godziny na
godzinę. Dynamicznej modyfikacji muszą podlegać zarówno priorytety,
jak i wcześniej wytyczony plan działania. W takiej sytuacji na pierwszy
plan wysuwają się takie zdolności pracownika jak elastyczność działania,
umiejętność podejmowania decyzji w warunkach niepewności oraz
odporność na stres. Codzienność w wielu firmach można porównać do
sytuacji frontowej. Dopływające meldunki wymuszają przegrupowywanie
armii pracowników, nagłą zmianę kierunków działania, szybkich decyzji
i precyzyjnej realizacji zamierzeń. Klasyczne metody zarządzania czasem
okazują się być bezradne wobec nawału zadań i wymuszonej sytuacją
aktywności pracowników.

WSCHODNIOEUROPEJSKIE PODEJŚCIE DO ZARZĄDZANIA CZASEM

Wymienione trudności aplikacji rozwiązań promowanych przez
„zachodnią szkołę” zarządzania czasem pracy wymagają poszukiwania
odmiennych podejść i sposobów radzenia sobie. Jedną z inspiracji mogą
stanowić intuicje rozwijane w ramach wschodnioeuropejskiego podejścia
do zarządzania czasem. Za dość wyraziste wprowadzenie w ten nurt niech
posłuży cytat z listu, przesłanego przez jednego z menadżerów do znanego
Rosyjskiego doradcy personalnego Gleba Archangielskiego: „Myślę, że u
nas w Rosji idea zarządzania czasem (w rozumieniu zachodnim) nie ma
sensu. Nie mogę sobie wyobrazić Rosjanina, który patrząc na zegar
zapisuje do kalendarza wydarzenia dnia godzina po godzinie
w jakimkolwiek celu... nie mogę sobie tego wyobrazić! A powiązanie

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,                          4
pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
collection of inspiration

kwestii czasu i pieniędzy jest w ogóle niemożliwe. To się nie mieści
w głowie Rosjanina. Nie jesteśmy zdolni strukturyzować czasu i
przestrzeni! To bardziej charakterystyczne dla Niemców. Jesteśmy ludźmi
zapału, zachwycającymi się. Dla nas rutyna jest nudna i nieciekawa.
A kiedy jesteśmy w coś zaangażowani to możemy góry przenosić.
Wówczas śmiesznym są starania by przy użyciu tabel zarządzania czasem
organizować życie człowieka oddanego sprawie. A jeśli się nie
zaangażujemy popadamy w znudzenie. A wtedy lepiej nas nie ruszać!”.
Zapewne wielu Czytelników odnalazło w przytoczonej wypowiedzi coś
bliskiego własnym odczuciom. Zauważalny jest tu silny akcent na osobiste
zaangażowanie i motywację, jak również wolę nieskrępowanego działania.
Rzeczywiście cechy te są charakterystyczne dla omawianego podejścia,
lecz nie są one jedyne.

Funkcjonowanie w zmieniających się warunkach

Tradycja postradziecka zarządzania czasem wywodzi się od strategii
planowania wojen sięgając okresu Rusi Kijowskie, Rosji Carskiej, struktur
KGB w Związku Radzieckim. Z tego powodu większość przykładów
zastosowania metod planowania tej szkoły dotyczy sztuki wojskowej.
W okolicznościach wojny strategia klasycznego planowania nie jest
skuteczna, ponieważ prawdopodobieństwo i szybkość zmian są tak
wielkie, że nawet ustalenie najbardziej „luźnego” planu może doprowadzić
do porażki. Zgodnie z modelem wschodnioeuropejskim w sytuacji
nieokreślonej, a takie są właśnie zdaniem naukowców radzieckich warunki
pracy menedżera, najbardziej liczy się zdolność do szybkiego
i skutecznego reagowania. Dlatego większość proponowanych metod
wiąże się z oceną potencjału pracowników i grup, zamiast skrupulatnego
planowania. Oznacza to tendencję do późniejszego porównywania
osiągniętego rezultatu z maksymalnie możliwym w danej sytuacji.

Koncentracja na metacelu

Zgodnie z podejściem wschodnioeuropejskim pracownik nie funkcjonuje
w próżni i wszelkie jego poczynania związane z lepszym
wykorzystywaniem czasu pracy powinny służyć nie tyle doskonaleniu
własnych kompetencji, co realizacji celów firmy, formułowanych na
wyższym poziomie abstrakcji. Pracownik powinien zdawać sobie sprawę z
rozbieżności pomiędzy stanem aktualnym, a pożądanym i dążyć do
minimalizowania tej różnicy. Zachowaniem nieadekwatnym jest tu
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,                          5
pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
collection of inspiration

sztywne trzymanie się wcześniej wytyczonego planu. Wyobraźmy sobie
taką oto sytuację. Na bazie rezultatów właściwie przeprowadzonej oceny
pracowników oraz wyników monitoringu ich pracy określona zostaje
rozbieżność pomiędzy realnym a optymalnym poziomem ich kompetencji.
Przygotowuje się odpowiednie szkolenie, standardowo formułuje się jego
szczegółowy plan oraz wymaga się od doradcy wskazania stosowanych
metod (narzędzi). Dba się przy tym, aby czas szkolenia został dobrze
wykorzystany, a każde z postulowanych zagadnień znalazło w nim swoje
miejsce. Konsultant spotykając się z grupą uczestników szkolenia może
dostrzec nowe, nie ujawniane dotąd zależności i zauważyć, że ich
ignorowanie może znacząco obniżyć efekt spotkania. Zwolennicy szkoły
postradzieckiej sugerują ciągłą koncentrację na tzw. metacelu. W sytuacji
szkolenia są to oczywiście ściśle określone kompetencje pracowników i ich
zdolność do radzenia sobie z codziennymi problemami. Zgodnie z tym
właściwe zachowanie konsultanta powinno polegać na takiej reorganizacji
sytuacji, co dzieje się oczywiście kosztem wcześniej wyznaczonego planu,
aby w rezultacie stwierdzić pożądaną zmianę zachowania lub myślenia
pracowników. Mimo, że przykład dotyczy realizacji szkolenia, podobne
zależności dotyczą narad (gdzie metacel często znika z pola widzenia),
negocjacji (gdzie sytuacja zmienia się z minuty na minutę), czy też pracy
biurowej (gdzie ciągłe telefony wybijają z rytmu pracy). Oczywiście wielu
pracowników woli koncentrację na planie i chętnie wskazuje na
ograniczenia w jego realizowaniu. Zyskuje tym samym wiarygodność w
oczach pracodawcy – robi dokładnie to do czego się zobowiązał lub nie
jest w stanie tego robić, z przyczyn obiektywnych, które łatwo wskazać.
W takiej właśnie sytuacji menedżer odwołuje się do szerszego spojrzenia
na sytuację pracy, zauważania celów nadrzędnych i dostrzegania
priorytetów przez pryzmat dobra firmy i jej pozycji na rynku. Chcąc nie
chcą działa w tym momencie zgodnie z modelem wschodnioeuropejskim.

Tworzenie warunków zamiast poszukiwania środków

O ile w klasycznym, zachodnim podejściu menedżer koncentruje swoją
uwagę na poszukiwaniu właściwych środków dla osiągnięcia postawionego
celu, to w podejściu wschodnim na pierwsze miejsce wysuwa się ustalenie
warunków,       które należy stworzyć dla pojawienia się pożądanych
następstw. Różnica polega na tym, że w „zachodniej szkole” zarządzania
czasem pod pojęciem „środków dla osiągnięcia postawionego celu”
rozumiane są, z reguły, własne aktywne, często heroiczne, działania

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,                          6
pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
collection of inspiration

menedżera. Oznacza to jego pełne zaangażowanie w realizację
poszczególnych działań, poszukiwanie odpowiedzi na pytanie:
„Co powinienem zrobić, aby uzyskać pożądany rezultat?”. W efekcie takiej
hiperaktywności menedżer po kilku latach pracy jest człowiekiem
zmęczonym i wypalonym. Pojawiają się psychofizjologiczne symptomy
funkcjonowania w długotrwałym stresie i napięciu. Sugerowane przez
specjalistów rosyjskich tworzenie odpowiednich warunków przenosi
akcent na niezależny od nas rozwój potencjalnej sytuacji, w której naszym
głównym zadaniem jest ograniczanie własnej zbytniej aktywności.
Menedżer staje się obserwatorem wydarzeń i strategiem, a reaguje w
najbardziej korzystnym, z jego punktu widzenia, momencie. Szkoła
wschodnioeuropejska kładzie nacisk na świadomość sytuacji, w której
aktualnie funkcjonuje dany pracownik. Takie podejście promuje jego
doświadczenie, umiejętność rozważnego podejmowania decyzji i takiego
konfigurowania sytuacji, by zmaksymalizować prawdopodobieństwo
osiągnięcia celu. W jednej z firm menedżer chciał poprawić relacje
pomiędzy pracownikami. Przeprowadził wiele rozmów z nimi, a kiedy te
zabiegi nie przyniosły rezultatu skontaktował się z psychologiem. W
trakcie rozmowy okazało się, że menedżer przygotował szczegółowy
program szkolenia integracyjnego dla pracowników, miał wiele pomysłów
i ciekawych intuicji. Psycholog poprosił o możliwość przyjrzenia się z
bliska pracy podwładnych. Kilkugodzinna obserwacja nasunęła
rozwiązanie. Okazało się, że pracownikom przeszkadza tak na prawdę
tylko jedna osoba o ekstrawertywnym usposobieniu. Wciąż inicjowała
rozmowy z innymi osobami, które chciały skoncentrować się na swoich
zadaniach. Psycholog zauważył, że działo się to zawsze w sytuacji, gdy
osoba ta opuszczała swoje miejsce pracy, biurko ustawione najdalej od
wyjścia z pomieszczenia. W tej sytuacji zaproponowano, by zmienić
miejsce pracy „trudnego” współpracownika i przesunąć je bliżej drzwi
wyjściowych. Okazało się, że w ten prosty sposób zlikwidowano
nierozwiązywalny,       jak     się      wydawało,         problem.

Przedstawiony, wschodnioeuropejski punkt widzenia, stoi w sprzeczności
z powszechnie lansowanym aktywizmem i natychmiastowością. Słuszne
wydaje się jednak zwrócenie większej uwagi na rolę elastyczności
w podejściu do realizacji celów, dystansu do aktualnych wydarzeń
i podejmowania decyzji na bazie dokładnego rozpoznania sytuacji.
W przeciwnym przypadku coraz więcej będzie wokół nas osób, które
przypominają pewnego pracownika budowy, który biegał z pustymi
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,                          7
pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
collection of inspiration

taczkami, ponieważ był tak zapracowany, że nie miał czasu, by je
załadować. Porównanie modelu klasycznego wschodnioeuropejskiego
powinno skutkować tworzeniem optymalnych rozwiązań, wykraczających
poza szablonowy schemat „cele-plan-narzędzia”. Wyrażamy przekonanie,
że nowe rozwiązania będą inspirujące zarówno dla menedżerów,
dla pracowników, którym trudno jest realizować plan pracy
oraz konsultantów realizujących projekty w szeroko pojętej sferze
zarządzania              czasem                 pracy.




Bibliografia:
Anisimow O. (1994). „Podstawy Metodologii”, Rosyjska Akademia Managementu.
Archangelski G. (w druku). „Metoda organicznego chaosu”, Socjologia: metoda, modele matematyczne.
Archangielski G. (w druku). „Metoda strukturalizacji uwagi”, Socjologia: metoda, modele matematyczne.
Tarasow W. (1998). „Sztuka managerskiej walki ”, Politechnika.



Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,                                                      8
pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team

Mais conteúdo relacionado

Semelhante a Zarządzanie czasem pracy - Manage or Die Collection of Inspiration

SzefSprzedaży_Jak efektywnie wdrożyć nowego handlowca_T Olejnik_20 12
SzefSprzedaży_Jak efektywnie wdrożyć nowego handlowca_T Olejnik_20 12SzefSprzedaży_Jak efektywnie wdrożyć nowego handlowca_T Olejnik_20 12
SzefSprzedaży_Jak efektywnie wdrożyć nowego handlowca_T Olejnik_20 12Tomasz Olejnik
 
TROPletter - wrzesien 2014 - Rozwój kołem się toczy
TROPletter - wrzesien 2014 - Rozwój kołem się toczyTROPletter - wrzesien 2014 - Rozwój kołem się toczy
TROPletter - wrzesien 2014 - Rozwój kołem się toczyGrupa Trop
 
TROPletter - luty 2014 - Stop-klatka, czyli jak łapać dystans
TROPletter - luty 2014 - Stop-klatka, czyli jak łapać dystansTROPletter - luty 2014 - Stop-klatka, czyli jak łapać dystans
TROPletter - luty 2014 - Stop-klatka, czyli jak łapać dystansGrupa Trop
 
Transition talent newsletter_lhh_dbm_polska_marzec_2015
Transition talent newsletter_lhh_dbm_polska_marzec_2015Transition talent newsletter_lhh_dbm_polska_marzec_2015
Transition talent newsletter_lhh_dbm_polska_marzec_2015LHHPolska
 
Transition talent newsletter_lhh_dbm_polska_marzec_2015
Transition talent newsletter_lhh_dbm_polska_marzec_2015Transition talent newsletter_lhh_dbm_polska_marzec_2015
Transition talent newsletter_lhh_dbm_polska_marzec_2015LHHPolska
 
Transition&Talent newsletter - marzec 2015
Transition&Talent newsletter - marzec 2015Transition&Talent newsletter - marzec 2015
Transition&Talent newsletter - marzec 2015LHHPolska
 
Newsletter ekpert radzi cześć 4
Newsletter ekpert radzi cześć 4Newsletter ekpert radzi cześć 4
Newsletter ekpert radzi cześć 4Wroclaw
 
TROPletter - styczen 2014 - Od zmiany… …do działania!
TROPletter - styczen 2014 - Od zmiany… …do działania!TROPletter - styczen 2014 - Od zmiany… …do działania!
TROPletter - styczen 2014 - Od zmiany… …do działania!Grupa Trop
 
Przewodnik po skutecznym rozwoju pracowników
Przewodnik po skutecznym rozwoju pracownikówPrzewodnik po skutecznym rozwoju pracowników
Przewodnik po skutecznym rozwoju pracownikówemplo
 
TROPletter - lipiec-sierpien 2013 - TROPem wartości, czyli jak pracujemy nad ...
TROPletter - lipiec-sierpien 2013 - TROPem wartości, czyli jak pracujemy nad ...TROPletter - lipiec-sierpien 2013 - TROPem wartości, czyli jak pracujemy nad ...
TROPletter - lipiec-sierpien 2013 - TROPem wartości, czyli jak pracujemy nad ...Grupa Trop
 
TROPletter - pazdziernik 2013 - Liderstwo: Mistrzostwo osobiste
TROPletter - pazdziernik 2013 - Liderstwo: Mistrzostwo osobisteTROPletter - pazdziernik 2013 - Liderstwo: Mistrzostwo osobiste
TROPletter - pazdziernik 2013 - Liderstwo: Mistrzostwo osobisteGrupa Trop
 
QuestionBook 2016 – o trendach w rozwoju ludzi w organizacji
QuestionBook 2016 – o trendach w rozwoju ludzi w organizacjiQuestionBook 2016 – o trendach w rozwoju ludzi w organizacji
QuestionBook 2016 – o trendach w rozwoju ludzi w organizacjiHouse of Skills
 

Semelhante a Zarządzanie czasem pracy - Manage or Die Collection of Inspiration (20)

SzefSprzedaży_Jak efektywnie wdrożyć nowego handlowca_T Olejnik_20 12
SzefSprzedaży_Jak efektywnie wdrożyć nowego handlowca_T Olejnik_20 12SzefSprzedaży_Jak efektywnie wdrożyć nowego handlowca_T Olejnik_20 12
SzefSprzedaży_Jak efektywnie wdrożyć nowego handlowca_T Olejnik_20 12
 
TROPletter - wrzesien 2014 - Rozwój kołem się toczy
TROPletter - wrzesien 2014 - Rozwój kołem się toczyTROPletter - wrzesien 2014 - Rozwój kołem się toczy
TROPletter - wrzesien 2014 - Rozwój kołem się toczy
 
TROPletter - luty 2014 - Stop-klatka, czyli jak łapać dystans
TROPletter - luty 2014 - Stop-klatka, czyli jak łapać dystansTROPletter - luty 2014 - Stop-klatka, czyli jak łapać dystans
TROPletter - luty 2014 - Stop-klatka, czyli jak łapać dystans
 
Transition talent newsletter_lhh_dbm_polska_marzec_2015
Transition talent newsletter_lhh_dbm_polska_marzec_2015Transition talent newsletter_lhh_dbm_polska_marzec_2015
Transition talent newsletter_lhh_dbm_polska_marzec_2015
 
Transition talent newsletter_lhh_dbm_polska_marzec_2015
Transition talent newsletter_lhh_dbm_polska_marzec_2015Transition talent newsletter_lhh_dbm_polska_marzec_2015
Transition talent newsletter_lhh_dbm_polska_marzec_2015
 
Transition&Talent newsletter - marzec 2015
Transition&Talent newsletter - marzec 2015Transition&Talent newsletter - marzec 2015
Transition&Talent newsletter - marzec 2015
 
Zarządzanie przez cele. Teoria i praktyka - Manage or Die Collection of inspi...
Zarządzanie przez cele. Teoria i praktyka - Manage or Die Collection of inspi...Zarządzanie przez cele. Teoria i praktyka - Manage or Die Collection of inspi...
Zarządzanie przez cele. Teoria i praktyka - Manage or Die Collection of inspi...
 
Newsletter ekpert radzi cześć 4
Newsletter ekpert radzi cześć 4Newsletter ekpert radzi cześć 4
Newsletter ekpert radzi cześć 4
 
TROPletter - styczen 2014 - Od zmiany… …do działania!
TROPletter - styczen 2014 - Od zmiany… …do działania!TROPletter - styczen 2014 - Od zmiany… …do działania!
TROPletter - styczen 2014 - Od zmiany… …do działania!
 
Przewodnik po skutecznym rozwoju pracowników
Przewodnik po skutecznym rozwoju pracownikówPrzewodnik po skutecznym rozwoju pracowników
Przewodnik po skutecznym rozwoju pracowników
 
TROPletter - lipiec-sierpien 2013 - TROPem wartości, czyli jak pracujemy nad ...
TROPletter - lipiec-sierpien 2013 - TROPem wartości, czyli jak pracujemy nad ...TROPletter - lipiec-sierpien 2013 - TROPem wartości, czyli jak pracujemy nad ...
TROPletter - lipiec-sierpien 2013 - TROPem wartości, czyli jak pracujemy nad ...
 
Program szkolenia zmiana
Program szkolenia zmianaProgram szkolenia zmiana
Program szkolenia zmiana
 
Kluczowe kompetencje organizacyjne - Manage or Die Inspiration
Kluczowe kompetencje organizacyjne - Manage or Die InspirationKluczowe kompetencje organizacyjne - Manage or Die Inspiration
Kluczowe kompetencje organizacyjne - Manage or Die Inspiration
 
Jak zarządzać zmianą - Manage or Die Collection of Inspiration
Jak zarządzać zmianą - Manage or Die Collection of InspirationJak zarządzać zmianą - Manage or Die Collection of Inspiration
Jak zarządzać zmianą - Manage or Die Collection of Inspiration
 
TROPletter - pazdziernik 2013 - Liderstwo: Mistrzostwo osobiste
TROPletter - pazdziernik 2013 - Liderstwo: Mistrzostwo osobisteTROPletter - pazdziernik 2013 - Liderstwo: Mistrzostwo osobiste
TROPletter - pazdziernik 2013 - Liderstwo: Mistrzostwo osobiste
 
Zarządzanie energią
Zarządzanie energią Zarządzanie energią
Zarządzanie energią
 
Leadership pl
Leadership plLeadership pl
Leadership pl
 
Organizacyjna kultura coachingowa. W kierunku nowych wyzwań
Organizacyjna kultura coachingowa. W kierunku nowych wyzwańOrganizacyjna kultura coachingowa. W kierunku nowych wyzwań
Organizacyjna kultura coachingowa. W kierunku nowych wyzwań
 
QuestionBook 2016 – o trendach w rozwoju ludzi w organizacji
QuestionBook 2016 – o trendach w rozwoju ludzi w organizacjiQuestionBook 2016 – o trendach w rozwoju ludzi w organizacji
QuestionBook 2016 – o trendach w rozwoju ludzi w organizacji
 
Kariera zawodowa
Kariera zawodowaKariera zawodowa
Kariera zawodowa
 

Mais de Fundacja Rozwoju Menedżerskiego - Manage or Die

Mais de Fundacja Rozwoju Menedżerskiego - Manage or Die (20)

Marketing w czasie kryzysu - Manage or Die Presentation
Marketing w czasie kryzysu - Manage or Die PresentationMarketing w czasie kryzysu - Manage or Die Presentation
Marketing w czasie kryzysu - Manage or Die Presentation
 
25 lat etyki biznesu w Polsce - raport_2019
25 lat etyki biznesu w Polsce - raport_201925 lat etyki biznesu w Polsce - raport_2019
25 lat etyki biznesu w Polsce - raport_2019
 
Co to jest VUCA - Manage or Die Collection of inspiration
Co to jest VUCA - Manage or Die Collection of inspirationCo to jest VUCA - Manage or Die Collection of inspiration
Co to jest VUCA - Manage or Die Collection of inspiration
 
Zintegrowany system Lean Management - Manage or Die Collection of Inspiration
Zintegrowany system Lean Management - Manage or Die Collection of InspirationZintegrowany system Lean Management - Manage or Die Collection of Inspiration
Zintegrowany system Lean Management - Manage or Die Collection of Inspiration
 
Menedzerowie nowej ery - Manage or Die Collection of Inspiration
Menedzerowie nowej ery - Manage or Die Collection of InspirationMenedzerowie nowej ery - Manage or Die Collection of Inspiration
Menedzerowie nowej ery - Manage or Die Collection of Inspiration
 
Lean Management, a miejsce pracy - Manage or Die Collection of Inspiration
Lean Management, a miejsce pracy - Manage or Die Collection of InspirationLean Management, a miejsce pracy - Manage or Die Collection of Inspiration
Lean Management, a miejsce pracy - Manage or Die Collection of Inspiration
 
Zasady zrownowazonego controllingu - Manage or Die Collection of Inspiration
Zasady zrownowazonego controllingu - Manage or Die Collection of InspirationZasady zrownowazonego controllingu - Manage or Die Collection of Inspiration
Zasady zrownowazonego controllingu - Manage or Die Collection of Inspiration
 
Miłość a Zarządzanie / Love and Management - part 1 PL - Manage or Die Inspir...
Miłość a Zarządzanie / Love and Management - part 1 PL - Manage or Die Inspir...Miłość a Zarządzanie / Love and Management - part 1 PL - Manage or Die Inspir...
Miłość a Zarządzanie / Love and Management - part 1 PL - Manage or Die Inspir...
 
Mity menedzerskie - Manage or Die - Collection of Inspiration
Mity menedzerskie - Manage or Die - Collection of InspirationMity menedzerskie - Manage or Die - Collection of Inspiration
Mity menedzerskie - Manage or Die - Collection of Inspiration
 
5 poziomów przywództwa J.C. Maxwell'a - Manage or Die Collection of Inspiration
5 poziomów przywództwa J.C. Maxwell'a - Manage or Die Collection of Inspiration5 poziomów przywództwa J.C. Maxwell'a - Manage or Die Collection of Inspiration
5 poziomów przywództwa J.C. Maxwell'a - Manage or Die Collection of Inspiration
 
Planowanie i budżetowanie sprzedaży - Manage or Die Inspiration
Planowanie i budżetowanie sprzedaży - Manage or Die InspirationPlanowanie i budżetowanie sprzedaży - Manage or Die Inspiration
Planowanie i budżetowanie sprzedaży - Manage or Die Inspiration
 
Zawód-Menedżer - etyka, zasady - Manage or Die Collecion of Inspiration
Zawód-Menedżer - etyka, zasady - Manage or Die Collecion of InspirationZawód-Menedżer - etyka, zasady - Manage or Die Collecion of Inspiration
Zawód-Menedżer - etyka, zasady - Manage or Die Collecion of Inspiration
 
Kompetencje strategiczne - Manage or Die Inspiration
Kompetencje strategiczne - Manage or Die InspirationKompetencje strategiczne - Manage or Die Inspiration
Kompetencje strategiczne - Manage or Die Inspiration
 
Techniki prezentacji - ciekawie o wystąpieniach - Manage or Die Inspiration
Techniki prezentacji - ciekawie o wystąpieniach - Manage or Die InspirationTechniki prezentacji - ciekawie o wystąpieniach - Manage or Die Inspiration
Techniki prezentacji - ciekawie o wystąpieniach - Manage or Die Inspiration
 
Podejście procesowe w zarządzaniu i system rachunku kosztów działań - Manage ...
Podejście procesowe w zarządzaniu i system rachunku kosztów działań - Manage ...Podejście procesowe w zarządzaniu i system rachunku kosztów działań - Manage ...
Podejście procesowe w zarządzaniu i system rachunku kosztów działań - Manage ...
 
Rozwój kapitału intelektualnego firmy - Manage or Die Inspiration
Rozwój kapitału intelektualnego firmy - Manage or Die InspirationRozwój kapitału intelektualnego firmy - Manage or Die Inspiration
Rozwój kapitału intelektualnego firmy - Manage or Die Inspiration
 
Nauka przez całe życie, czyli rozwój menedżera... - Manage or Die Collection ...
Nauka przez całe życie, czyli rozwój menedżera... - Manage or Die Collection ...Nauka przez całe życie, czyli rozwój menedżera... - Manage or Die Collection ...
Nauka przez całe życie, czyli rozwój menedżera... - Manage or Die Collection ...
 
Przywództwo, a proces doskonalenia menedżera - Manage or Die Inspiration
Przywództwo, a proces doskonalenia menedżera - Manage or Die InspirationPrzywództwo, a proces doskonalenia menedżera - Manage or Die Inspiration
Przywództwo, a proces doskonalenia menedżera - Manage or Die Inspiration
 
W poszukiwaniu straconego czasu - Manage or Die Collection of Inspiration
W poszukiwaniu straconego czasu - Manage or Die Collection of InspirationW poszukiwaniu straconego czasu - Manage or Die Collection of Inspiration
W poszukiwaniu straconego czasu - Manage or Die Collection of Inspiration
 
Tworzenie wartości firmy - VBM - Manage or Die Inspiration
Tworzenie wartości firmy - VBM - Manage or Die InspirationTworzenie wartości firmy - VBM - Manage or Die Inspiration
Tworzenie wartości firmy - VBM - Manage or Die Inspiration
 

Zarządzanie czasem pracy - Manage or Die Collection of Inspiration

  • 1. collection of inspiration Źródło: Portal kadry.info.pl Autor: Paweł Fortuna, Ivan Shestyuk Data: wrzesień 2004 Zarządzanie czasem pracy. Artykuł podejmuje zagadnienie kompetencji zarządzania czasem, które zalicza się do podstawowych dyspozycji pracownika, niezależnie od funkcji, którą pełni w organizacji. Proponujemy wyjść poza klasyczne, zachodnie modele zarządzania czasem, które w wielu publikacjach są prezentowane, jako najbardziej efektywna droga poprawy jakości i skuteczności pracy. Modele te przeciwstawia się zazwyczaj „egzotycznym” podejściom do spostrzegania czasu (np. podejście arabskie, indiańskie) i z oczywistych względów, w takiej opozycji, zawsze wydawały się pewniejsze. Problem, który pozostawał dotyczył sposobu wdrażania tych modeli zachodnich (szkolenia, coaching, konsultacje). Okazuje się jednak, że zachodnie modele zarządzania czasem, mimo iż są intuicyjnie zrozumiałe i użyteczne, nie są całkowicie asymilowane przez polskich pracowników. Problem zarządzania czasem wciąż powraca i skutkuje tworzeniem Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, 1 pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
  • 2. collection of inspiration coraz nowszych narzędzi i projektów szkoleniowych. Przewidujemy, iż zaprezentowany wschodnioeuropejski model zarządzania czasem jest bardziej użyteczny w sytuacjach mniej przewidywalnych, w odniesieniu do pracowników funkcjonujących w sposób bardziej intuicyjny i w sytuacjach dynamicznych zmian rynku, czy samej organizacji. ZACHODNIA SZKOŁA ZARZĄDZANIA CZASEM Żyjemy w czasach wszechogarniającej fascynacji tempem. Podobni do sportowców staramy się bić rekordy efektywności, a często i wytrzymałości. W zamian liczymy na szybkie podniesienie standardu życia i równie dynamiczny awans społeczny. Szybkość jest przy tym spostrzegana jako pozytywny atrybut. Mocnym argumentem, który jest wstanie przekonać nas do wyboru tego, czy innego produktu, firmy lub usługi jest nic innego, jak: krótki czas realizacji, terminowość dostaw, szybkie tempo pracy, natychmiastowa obsługa, czy serwis. Obecnie można już mówić o swoistej „kulturze natychmiastowości”, określanej w literaturze anglosaskiej terminem „real-time culture”. Kultura ta jest kształtowana, jak twierdzi Paul Staffo z kalifornijskiego Instytutu Badań nad Przyszłością w Menlo Parc, przez społeczeństwo „chronomaniaków”, ludzi niemal obsesyjnie opanowanych przez wymiar czasu. Ciekawe jest to, że jeśli spytamy kogoś o to, czy ma wrażenie, że życie płynie coraz szybciej, otrzymamy pozytywną odpowiedź. Dodatkowo może być ona opatrzona komentarzem, że jest to frustrujące i negatywne zjawisko. Gdy jednak spytamy tę samą osobę o to, czy chciałaby, aby czas danego zdarzenia (np. szkolenia) się dłużył – spotkamy się z zaprzeczeniem, a nawet protestem! Zjawisko fascynacji tempem i efektywnością przenika oczywiście do sfery codziennego funkcjonowania firmy, wpływając na przykład na kryteria oceny wartości pracowników. Jeśli ktoś potrafi pracować w równym tempie, szybko podejmować decyzje i jest jeszcze przy tym wydajny to potencjalnie przyczynia się do szybszego pomnażania zysków firmy. Zapewne z tego właśnie powodu dużą popularnością cieszą się zarówno publikacje dotyczące zarządzania czasem pracy, jak i inne rozwiązania, które są ukierunkowane na zwiększenie skuteczności funkcjonowania osób zatrudnionych. Rynek oferuje tu znaczącą liczbę stosownych szkoleń, coachingu czy też ostatnio promowanych metod e-learningowych. Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, 2 pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
  • 3. collection of inspiration Warto zauważyć, że większość książek i szkoleń, tworzących powszechnie przyjęte wyobrażenie o zarządzaniu czasem, proponują klasyczne techniki organizacji dnia pracy, które ze względu na pochodzenie można określić mianem „szkoła zachodnia”. Sugerowany sposób postępowania zakłada precyzyjne formułowanie celu, tworzenie hierarchii celów, ustalanie dokładnych planów i właściwy dobór narzędzi ułatwiających ich realizację. Któż nie zna zasady „20/80” Pareto, reguły „ABC” Eisenhovera, podziału zadań na ważne i pilne, czy też reguły „złotej godziny”? Pewne rozwiązania stały się już tak oczywiste, że w wielu organizacjach stanowią nie górny próg rozwoju pracownika, lecz po prostu standard jego funkcjonowania. Ograniczenia modelu zachodniego Uważna analiza rozwiązań zachodnich oraz obserwacje związane z ich aplikacją nasuwają kilka refleksji dotyczących ich ograniczeń. Po pierwsze okazuje się, że łatwiej jest funkcjonować zgodnie z proponowanymi zasadami tym osobom, które mają wpływ na własną sytuację pracy. Niski poziom kontroli dotyczy na przykład pracowników call centre, handlowców lub pracowników obsługi klienta. Ich możliwość ustalania hierarchii celów, planowania oraz konsekwentnej realizacji planu jest znacznie ograniczona. Efektem tego może być działanie w permanentnym pośpiechu i stresie oraz często towarzyszące poczucie narastających zaległości. Z czasem możliwości adaptacyjne pracownika słabną, a przejawem tego może być zmniejszona motywacja i zaangażowanie. Złote myśli typu „Dziś jest pierwszy dzień reszty Twojego życia” lub algorytmy, pozwalające oszacować liczbę godzin, które pozostały do emerytury, działają w takiej sytuacji raczej frustrująco niż mobilizująco. Kolejne ograniczenie „szkoły zachodniej” jest związane z technicznym charakterem rozwiązań. Można odnieść wrażenie, że poszczególne zasady funkcjonowania są zaadresowane do konkretnego, uporządkowanego typu osobowości pracownika. Problem zaczyna się w momencie, gdy danej osobie bardziej odpowiada sposób funkcjonowania, który jest mniej usystematyzowany, a w większym stopniu intuicyjny. Osoby te często spostrzegają narzędzia zarządzania czasem jako „sztywny kaftan” i przejawiają opór przed ich stosowaniem. Oczywiście w wyniku długotrwałego treningu (bardziej efektywny jest tu coaching) jest możliwe Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, 3 pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
  • 4. collection of inspiration ukształtowanie wielu właściwych nawyków zdyscyplinowanej pracy, lecz natura często bierze górę. Warto w tym miejscu zaznaczyć, że „szkoła zachodnia” z dystansem podchodzi do treningu dotykającego głębszej struktury motywacji pracownika, jego cech charakterologicznych, a także możliwości i ograniczeń wynikających na przykład z wychowania, doświadczenia, czy też zdolności poznawczych. Często spotykanymi uczestnikami szkoleń są osoby, które potrafią nienagannie wyrecytować każdą z podręcznikowych reguł, żonglują aforyzmami dotyczącymi temporalnego wymiaru życia i wykazują się znajomością szczegółowych narzędzi zarządzania czasem lecz wciąż nie potrafią przestawić własnego stylu pracy na bardziej satysfakcjonujące tory. Następny problem, z którym nie radzi sobie klasyczna, zachodnia metoda zarządzania czasem to nieprzewidywalność wydarzeń oraz szybkie tempo pracy, które powoduje, że sytuacja w firmie zmienia się z godziny na godzinę. Dynamicznej modyfikacji muszą podlegać zarówno priorytety, jak i wcześniej wytyczony plan działania. W takiej sytuacji na pierwszy plan wysuwają się takie zdolności pracownika jak elastyczność działania, umiejętność podejmowania decyzji w warunkach niepewności oraz odporność na stres. Codzienność w wielu firmach można porównać do sytuacji frontowej. Dopływające meldunki wymuszają przegrupowywanie armii pracowników, nagłą zmianę kierunków działania, szybkich decyzji i precyzyjnej realizacji zamierzeń. Klasyczne metody zarządzania czasem okazują się być bezradne wobec nawału zadań i wymuszonej sytuacją aktywności pracowników. WSCHODNIOEUROPEJSKIE PODEJŚCIE DO ZARZĄDZANIA CZASEM Wymienione trudności aplikacji rozwiązań promowanych przez „zachodnią szkołę” zarządzania czasem pracy wymagają poszukiwania odmiennych podejść i sposobów radzenia sobie. Jedną z inspiracji mogą stanowić intuicje rozwijane w ramach wschodnioeuropejskiego podejścia do zarządzania czasem. Za dość wyraziste wprowadzenie w ten nurt niech posłuży cytat z listu, przesłanego przez jednego z menadżerów do znanego Rosyjskiego doradcy personalnego Gleba Archangielskiego: „Myślę, że u nas w Rosji idea zarządzania czasem (w rozumieniu zachodnim) nie ma sensu. Nie mogę sobie wyobrazić Rosjanina, który patrząc na zegar zapisuje do kalendarza wydarzenia dnia godzina po godzinie w jakimkolwiek celu... nie mogę sobie tego wyobrazić! A powiązanie Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, 4 pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
  • 5. collection of inspiration kwestii czasu i pieniędzy jest w ogóle niemożliwe. To się nie mieści w głowie Rosjanina. Nie jesteśmy zdolni strukturyzować czasu i przestrzeni! To bardziej charakterystyczne dla Niemców. Jesteśmy ludźmi zapału, zachwycającymi się. Dla nas rutyna jest nudna i nieciekawa. A kiedy jesteśmy w coś zaangażowani to możemy góry przenosić. Wówczas śmiesznym są starania by przy użyciu tabel zarządzania czasem organizować życie człowieka oddanego sprawie. A jeśli się nie zaangażujemy popadamy w znudzenie. A wtedy lepiej nas nie ruszać!”. Zapewne wielu Czytelników odnalazło w przytoczonej wypowiedzi coś bliskiego własnym odczuciom. Zauważalny jest tu silny akcent na osobiste zaangażowanie i motywację, jak również wolę nieskrępowanego działania. Rzeczywiście cechy te są charakterystyczne dla omawianego podejścia, lecz nie są one jedyne. Funkcjonowanie w zmieniających się warunkach Tradycja postradziecka zarządzania czasem wywodzi się od strategii planowania wojen sięgając okresu Rusi Kijowskie, Rosji Carskiej, struktur KGB w Związku Radzieckim. Z tego powodu większość przykładów zastosowania metod planowania tej szkoły dotyczy sztuki wojskowej. W okolicznościach wojny strategia klasycznego planowania nie jest skuteczna, ponieważ prawdopodobieństwo i szybkość zmian są tak wielkie, że nawet ustalenie najbardziej „luźnego” planu może doprowadzić do porażki. Zgodnie z modelem wschodnioeuropejskim w sytuacji nieokreślonej, a takie są właśnie zdaniem naukowców radzieckich warunki pracy menedżera, najbardziej liczy się zdolność do szybkiego i skutecznego reagowania. Dlatego większość proponowanych metod wiąże się z oceną potencjału pracowników i grup, zamiast skrupulatnego planowania. Oznacza to tendencję do późniejszego porównywania osiągniętego rezultatu z maksymalnie możliwym w danej sytuacji. Koncentracja na metacelu Zgodnie z podejściem wschodnioeuropejskim pracownik nie funkcjonuje w próżni i wszelkie jego poczynania związane z lepszym wykorzystywaniem czasu pracy powinny służyć nie tyle doskonaleniu własnych kompetencji, co realizacji celów firmy, formułowanych na wyższym poziomie abstrakcji. Pracownik powinien zdawać sobie sprawę z rozbieżności pomiędzy stanem aktualnym, a pożądanym i dążyć do minimalizowania tej różnicy. Zachowaniem nieadekwatnym jest tu Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, 5 pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
  • 6. collection of inspiration sztywne trzymanie się wcześniej wytyczonego planu. Wyobraźmy sobie taką oto sytuację. Na bazie rezultatów właściwie przeprowadzonej oceny pracowników oraz wyników monitoringu ich pracy określona zostaje rozbieżność pomiędzy realnym a optymalnym poziomem ich kompetencji. Przygotowuje się odpowiednie szkolenie, standardowo formułuje się jego szczegółowy plan oraz wymaga się od doradcy wskazania stosowanych metod (narzędzi). Dba się przy tym, aby czas szkolenia został dobrze wykorzystany, a każde z postulowanych zagadnień znalazło w nim swoje miejsce. Konsultant spotykając się z grupą uczestników szkolenia może dostrzec nowe, nie ujawniane dotąd zależności i zauważyć, że ich ignorowanie może znacząco obniżyć efekt spotkania. Zwolennicy szkoły postradzieckiej sugerują ciągłą koncentrację na tzw. metacelu. W sytuacji szkolenia są to oczywiście ściśle określone kompetencje pracowników i ich zdolność do radzenia sobie z codziennymi problemami. Zgodnie z tym właściwe zachowanie konsultanta powinno polegać na takiej reorganizacji sytuacji, co dzieje się oczywiście kosztem wcześniej wyznaczonego planu, aby w rezultacie stwierdzić pożądaną zmianę zachowania lub myślenia pracowników. Mimo, że przykład dotyczy realizacji szkolenia, podobne zależności dotyczą narad (gdzie metacel często znika z pola widzenia), negocjacji (gdzie sytuacja zmienia się z minuty na minutę), czy też pracy biurowej (gdzie ciągłe telefony wybijają z rytmu pracy). Oczywiście wielu pracowników woli koncentrację na planie i chętnie wskazuje na ograniczenia w jego realizowaniu. Zyskuje tym samym wiarygodność w oczach pracodawcy – robi dokładnie to do czego się zobowiązał lub nie jest w stanie tego robić, z przyczyn obiektywnych, które łatwo wskazać. W takiej właśnie sytuacji menedżer odwołuje się do szerszego spojrzenia na sytuację pracy, zauważania celów nadrzędnych i dostrzegania priorytetów przez pryzmat dobra firmy i jej pozycji na rynku. Chcąc nie chcą działa w tym momencie zgodnie z modelem wschodnioeuropejskim. Tworzenie warunków zamiast poszukiwania środków O ile w klasycznym, zachodnim podejściu menedżer koncentruje swoją uwagę na poszukiwaniu właściwych środków dla osiągnięcia postawionego celu, to w podejściu wschodnim na pierwsze miejsce wysuwa się ustalenie warunków, które należy stworzyć dla pojawienia się pożądanych następstw. Różnica polega na tym, że w „zachodniej szkole” zarządzania czasem pod pojęciem „środków dla osiągnięcia postawionego celu” rozumiane są, z reguły, własne aktywne, często heroiczne, działania Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, 6 pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
  • 7. collection of inspiration menedżera. Oznacza to jego pełne zaangażowanie w realizację poszczególnych działań, poszukiwanie odpowiedzi na pytanie: „Co powinienem zrobić, aby uzyskać pożądany rezultat?”. W efekcie takiej hiperaktywności menedżer po kilku latach pracy jest człowiekiem zmęczonym i wypalonym. Pojawiają się psychofizjologiczne symptomy funkcjonowania w długotrwałym stresie i napięciu. Sugerowane przez specjalistów rosyjskich tworzenie odpowiednich warunków przenosi akcent na niezależny od nas rozwój potencjalnej sytuacji, w której naszym głównym zadaniem jest ograniczanie własnej zbytniej aktywności. Menedżer staje się obserwatorem wydarzeń i strategiem, a reaguje w najbardziej korzystnym, z jego punktu widzenia, momencie. Szkoła wschodnioeuropejska kładzie nacisk na świadomość sytuacji, w której aktualnie funkcjonuje dany pracownik. Takie podejście promuje jego doświadczenie, umiejętność rozważnego podejmowania decyzji i takiego konfigurowania sytuacji, by zmaksymalizować prawdopodobieństwo osiągnięcia celu. W jednej z firm menedżer chciał poprawić relacje pomiędzy pracownikami. Przeprowadził wiele rozmów z nimi, a kiedy te zabiegi nie przyniosły rezultatu skontaktował się z psychologiem. W trakcie rozmowy okazało się, że menedżer przygotował szczegółowy program szkolenia integracyjnego dla pracowników, miał wiele pomysłów i ciekawych intuicji. Psycholog poprosił o możliwość przyjrzenia się z bliska pracy podwładnych. Kilkugodzinna obserwacja nasunęła rozwiązanie. Okazało się, że pracownikom przeszkadza tak na prawdę tylko jedna osoba o ekstrawertywnym usposobieniu. Wciąż inicjowała rozmowy z innymi osobami, które chciały skoncentrować się na swoich zadaniach. Psycholog zauważył, że działo się to zawsze w sytuacji, gdy osoba ta opuszczała swoje miejsce pracy, biurko ustawione najdalej od wyjścia z pomieszczenia. W tej sytuacji zaproponowano, by zmienić miejsce pracy „trudnego” współpracownika i przesunąć je bliżej drzwi wyjściowych. Okazało się, że w ten prosty sposób zlikwidowano nierozwiązywalny, jak się wydawało, problem. Przedstawiony, wschodnioeuropejski punkt widzenia, stoi w sprzeczności z powszechnie lansowanym aktywizmem i natychmiastowością. Słuszne wydaje się jednak zwrócenie większej uwagi na rolę elastyczności w podejściu do realizacji celów, dystansu do aktualnych wydarzeń i podejmowania decyzji na bazie dokładnego rozpoznania sytuacji. W przeciwnym przypadku coraz więcej będzie wokół nas osób, które przypominają pewnego pracownika budowy, który biegał z pustymi Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, 7 pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
  • 8. collection of inspiration taczkami, ponieważ był tak zapracowany, że nie miał czasu, by je załadować. Porównanie modelu klasycznego wschodnioeuropejskiego powinno skutkować tworzeniem optymalnych rozwiązań, wykraczających poza szablonowy schemat „cele-plan-narzędzia”. Wyrażamy przekonanie, że nowe rozwiązania będą inspirujące zarówno dla menedżerów, dla pracowników, którym trudno jest realizować plan pracy oraz konsultantów realizujących projekty w szeroko pojętej sferze zarządzania czasem pracy. Bibliografia: Anisimow O. (1994). „Podstawy Metodologii”, Rosyjska Akademia Managementu. Archangelski G. (w druku). „Metoda organicznego chaosu”, Socjologia: metoda, modele matematyczne. Archangielski G. (w druku). „Metoda strukturalizacji uwagi”, Socjologia: metoda, modele matematyczne. Tarasow W. (1998). „Sztuka managerskiej walki ”, Politechnika. Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, 8 pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team