Samenwerking vormt een trendy oplossing voor alle problemen. Ook in de infrastructuur. Maar wat betekent cross-sectoraal samenwerken en wat vergt het van de verschillende organisaties? Welke samenwerkingscultuur is het meest passend? Alfons van Marrewijk van de VU maakt de koppeling tussen wetenschap en de dagelijkse praktijk van infrabeheerders en overheid.

1. Mei 2015
Prof.dr.ing. Alfons van Marrewijk, VU Amsterdam / Bureau Paradox
Graven naar
innovatie

2. Uitdaging infraketen
• Gezamenlijke aanleg en renovatie aansluitingen
en hoofdleidingen gas, electra, water en telecom
• Hogere klant tevredenheid
• Lagere kosten keten
• Snellere doorlooptijd
• Continuïteit en rendement aannemers

3. Ondergrondse
infrastructuur
wordt aangelegd
door mensen

4. Hoofdstrategieën veranderen
• Macht-dwang gerichte strategie: afdwingen
verandering
• Rationeel-empirische strategie: overtuigen van
anderen
• Reëducatieve strategie: leren van nieuwe
waarden en gedrag

5. Slechte culturele
praktijken
Dubbelen taken in
werkproces
Fragmentatie systemen
Samenhang in keten
ontbreekt
Veel overdrachts
momenten
Weinig onderling
vertrouwen
Nauwelijks innovatie
Weinig oog voor keten
belang
Gewenste cultuur
Gelijkwaardigheid
Continue innovatie
Opschuiven in de keten
Doorlooptijdverkorting
Kosten besparingen
Klant gericht
Internaliseren van kwaliteit
bij aannemer
Openheid en transparantie
Samenwerking
Cultuurverandering
Ondergrondse Infra
Sector

6. Slechte culturele
praktijken
Dubbelen taken in
werkproces
Fragmentatie systemen
Samenhang in keten
ontbreekt
Veel overdrachts
momentnen
Weinig onderling
vertrouwen
Nauwelijks innovatie
Weinig oog voor keten
belang
Gewenste cultuur
Gelijkwaardigheid
Continue innovatie
Opschuiven in de keten
Doorlooptijdverkorting
Kosten besparingen
Klant gericht
Internaliseren van kwaliteit
bij aannemer
Openheid en transparantie
Samenwerking
Ingesleten wederzijdse beelden
Sterk gericht op taakinhoud
Weinig ervaring met reflexiviteit
Korte termijn focus
Onderlinge concurrentie
Weinig commitment van
aannemerij/netwerkbeheerder
Cultuurverandering
Ondergrondse Infra
Sector

7. Slechte culturele
praktijken
Dubbelen taken in
werkproces
Fragmentatie systemen
Samenhang in keten
ontbreekt
Veel overdrachts
momentnen
Weinig onderling
vertrouwen
Nauwelijks innovatie
Weinig oog voor keten
belang
Gewenste cultuur
Gelijkwaardigheid
Continue innovatie
Opschuiven in de keten
Doorlooptijdverkorting
Kosten besparingen
Klant gericht
Internaliseren van kwaliteit
bij aannemer
Openheid en transparantie
Samenwerking
Uitkomst
1e orde wijzigingen
Geen systeem innovaties
Verlies breekbaar
vertrouwen
Frustraties
Hoge faalkosten
Ingesleten wederzijdse beelden
Sterk gericht op taakinhoud
Weinig ervaring met reflexiviteit
Korte termijn focus
Onderlinge concurrentie
Weinig commitment van
aannemerij/netwerkbeheerder
Cultuurverandering
Ondergrondse Infra
Sector

8. Analyse van cultuurverandering
• Van een Macht-dwang gerichte strategie via Rationeel-
empirische strategie naar Reëductieve strategie
• Veranderingsprogramma raakt te weinig de dagelijkse
werkpraktijken
• Te veel vertrouwen in communicatie: gewoon doen
• Aanpak verandering op basis van bestaande
organisatie/sector cultuur
• Aandacht nodig voor het proces van cultuurverandering
dicht bij de werkvloer

10. Stuurgroep
Werkgroep
Aansluitingen
Werkgroep
Leidingen
Innovatie
Atelier
UPC
UPC
UPCUPC

11. Lijnmanagement
Programmamanagement
Verandermanagement
Ontwerpfase Pilot fase
jul aug sep okt. nov dec jan
Uitvoeringsfase
Bottum up: meenemen mensen, gezamenlijke
oplossingen, concrete implementatie, succes vieren
Top down: inrichten systemen, communicatie pilots,
organiseren resources, aannemerijconcept

12. Culturele mechanismen
• Ingesleten wederzijdse beelden
• Op elkaar wachten
• Top down aanpak van verandering
• Het opblazen van veranderingen
• Wachten en uitstellen tot nadere besluit
• In cirkels lopen
• Angst voor mogelijke consequenties innovaties
• Vaag en abstract houden.
• Verschil in tempo
• Verschil in belangen en doelen

13. 13
Tijdsbesparing in het voortraject door ontdubbeling
• Specifiek in de intake en voorbereiding wordt tijdswinst gehaald door
activiteiten door 1 partner op te laten pakken.
• Reductie van intake tijd met 29%
• Reductie werkvoorbereidingstijd met 42%.
Verhoging klanttevredenheid
• Klant vindt het erg prettig is om maar 1 aanspreekpunt te hebben.
• Klant kan meekijken in het planningssysteem en aangeven wanneer
uitvoering het beste uitkomt.
• Klanten geven aan betere informatie voorziening 1 keer gebeld wordt.
• Ook wordt hierdoor het vertrouwen in de sector vergroot.
Verkorting doorlooptijd
• Indien klant dit wens;t doorlooptijd van 10 werkdagen.
Resultaten pilot uitkomsten Intake aansluitingen
Houding en gedrag