Nuestra exploración a través de diversas metodologías para alcanzar la Agilidad organizacional desde el 2001 Presentada en Lean Kanban Spain 2017 http://lkes17.leankanban.com

1. Alineamiento, Flujo y Exploración
más allá del nivel de equipo
Agustín Villena Moya
agustin.villena@agil.cl
Septiembre - 2017

2. Licenciamiento
Esta obra está publicada bajo una Atribución-No Comercial-
Licenciar Igual 2.0 Chile de Creative Commons. Para ver una
copia de esta licencia, visite
http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.0/cl/
contacto@agil.cl

3. Exploración Metodológica desde 2002
•Voluntariado
•ChileAyuda.com
•TallerdeAgilidad
UniversidaddeChile
2001 EquipoI+D
Microsystem
2008 2009
GerenciaALMSAP
NOVIS
2010 2011
ProyetcoGIRA
Transbank
LideresInnovación
BancoBci
ClínicaÁgil
LeanSight
2014
ProyectoPrometeo
UniversidadCatólica
deChile
2015
AgilizaciónTi+Ops
AFPHábitat
2016
AgilizaciónTi+Mkt
AFPCuprum
2017
EquipoInnovaciónGGPP
BancoBci
2005
InvestigacióndeMaestría
UniversidaddeChile
ProyectoCDECSIC
CentrodeDespacho
Eléctrico

4. Objetivo de la Charla
Explicar la exploración diversos métodos Lean+Ágil
para mejorar la forma de funcionar de organizaciones

5. Agilidad Organizacional
(Nuestra definición al 17/Mayo/2017)
Es la Capacidad que permite
a las Organizaciones
Aprender continuamente
para Adaptar su oferta de valor
frente a la Alta Incertidumbre

6. Lean
Ágil
Startup
The Four Steps
to the Epiphany
Steven G. Blank 2005
Industria Manufacturera en Japón
Sistema de Producción de
Toyota
Taichi Ohno 1950
Profound
Knowledge
W. Edwards Deming Lean y Ágil
Scrum
Sutherland & Schwaber 1996
The New New Product
Development Game
Takeuchi & Nonaka 1986
Patrones de Diseño
Gang of Four, 1995
Extreme
Programming
Kent Beck, 1999
Lean Software
Development
Mary & Tom Poppendieck 2003
Lean Startup
Eric Ries 2009
Traducido y mejorado por @agustinvillena
Kanban
David J. Anderson 2007
Design Thinking
at IDEO with Dave E. Kelly 1991
Lean UX
Jeff Gothelf, 2013

7. La forma más usada para lograr Agilidad

8. 2001-2004
Taller de Agilidad
Universidad de Chile

9. Modelo del Curso
Motivación
• Encontrar un Modelo Viable para hacer
funcionar bien un equipo informático de una
Pequeña Empresa

10. Acción Metodológica
• Implementar en un curso de Ingeniería de
Software una reproducción fiel a escala de
las prácticas de
Extreme Programming
• Alumnos = Desarrolladores
• On Site Customer = Académico

11. Descubrimiento
• Aplicar el modelo presentado en el libro …
¡resulta!
• Muchos alumnos asocian
• Pair Programming = Extreme
Programming
COLABORACIÓN

12. Pregunta abierta
• ¿Por qué funciona este modelo?
• ¿Qué pasa si cambian las condiciones?
• tamaño del equipo,
• roles,
• cantidad de clientes atendidos en paralelo
• etc…

13. 2005-2008
Investigación Maestría
Universidad de Chile

14. Motivación
• Descubrir … ¿Por qué funciona el modelo
aplicado en el curso?

15. Acción Metodológica
Realizar un curso como experimento y
medir todo lo posible

16. Explicación del Libro XP Explained

17. Ingeniero
de Software
Equipo de
Desarrollo
Producto
de
Software
Tecnología
Problema de NegocioCliente
Proyecto de
Software
Ciclo de Gestión del Proyecto Orientadaal Valor
Ciclo de Gestión del Desarrollo
Ciclo de
Programación
de calidad
Descubrimientos
Ágil organiza un proyecto en ciclos de retroalimentación y aprendizaje

18. Descubrimientos
• Falla el primer proyecto del curso: Agilidad
es más que ir paso a paso
• Design as Knowledge Acquisition
Alistair Cockburn
EXPLORACIÓN

19. 2008
Equipo I+D
Microsystem

20. Motivación
• Equipo I+D más Ops orientado a
desarrollar nuevos productos para la
empresa…. Sin “cliente in situ” ¿Cómo
gestionarlo?

21. Acción Metodológica
• ¿Qué modelo que no dependa de
iteraciones de negociación con un cliente
podría existir?
• …Kanban

22. Descubrimientos
• Visualizar mejoró enormemente la
coordinación
• El tablero es… “mejorable”
FLUJO

23. Pregunta abierta
• Cómo adquirir la disciplina de Limitar el WiP

24. 2009
Gerencia ALM SAP
NOVIS

25. Motivación
• Gestionar el Application Lifecycle
Management de los ERPs de 20 clientes de
forma concurrente
• No aplica un modelo de proyectos…

26. Acción Metodológica
• Implementar Kanban Personal para cada
consultor
• Visualizar Proceso
• Entender dependencias
• Medir Tasa de Entrega
• Usarla para Limitar el WiP
• Un tiempo después generar tableros
unificados por área

27. Situación Original
Finanzas
CO
Logística
ABAPHR
RdC
Requerimiento de
Cambio

28. Situación Mejorada
LOQFIQHRQCOQ
ABAPQ
Q
Cola de Requerimientos de Cambio
Auto-gestionada vía Kanban
RdC
Requerimiento de
Cambio

29. Descubrimientos
• Kanban sirve para ahorrar los costos
derivados de la microgestión gerencial
FLUJO
COLABORACIÓN

30. Pregunta abierta
• ¿Kanban servirá para mejorar los resultados de negocio?

31. 2010
Voluntariado Digital
ChileAyuda.com

32. Motivación
• Terremoto en Chile 8.8 Richter : Estado
sin información suficiente
• Voluntarios Digitales buscan ayudar

33. Acción Metodológica
• Organizar equipos por propósito más allá
de especialidades
• Enseñar herramientas básicas de gestión
intra y entre equipos

34. Situación original: Equipos de Especialistas
Periodistas Ingenieros
Diseñadores Web Directorio
Pero…
¿qué estamos
construyendo?

35. Nueva estructura orientada a productos
Portal
PeopleFinder Gestión de
Voluntarios
Geolocalización
Contenidos
Relaciones
Públicas

36. Descubrimientos
• Cientos de personas sin haber trabajado
antes juntas pudieron crear gracias a la
falta de ego y propósito compartido
FLUJO
EXPLORACIÓN
ALINEAMIENTO
COLABORACIÓN

37. Pregunta abierta
• ¿Cómo proyectar esta experiencia a casos comerciales?

38. 2011-2013
Apoyo a Líderes de Proyectos
Varios Clientes
Clínica Ágil de
Liderazgo

39. Trabajo por hacer Capacidad
Motivación
• Líderes de Equipos Técnicos piden apoyo
para mejorarlos
• Sin poder para involucrar a áreas de
negocio
• Todos con más trabajo del que pueden
procesar

40. Acción Metodológica
• Aclarar propósito del proyecto
• Sistemas Kanban para cada equipo
• Sin intervenir inicialmente estructura
organizacional

41. Descubrimientos
• Mejora sustantiva en la dinámica y
entrega de productos de los equipos
• El proceso de cambio parece estancarse a
nivel de equipo
• Avances frágiles ante cambios de opinión
de gerencia
FLUJO
ALINEAMIENTO

42. Pregunta abierta
• ¿Cómo lograr cambios más resilientes a los cambios de
opinión de gerencia?
• ¿Cómo llevar la agilización más allá del nivel de equipo?
• Posibles causas
• Gerentes no entienden el cambio realizado
• Resultados técnicos, lejos del valor de negocio

43. 2014-2016
Agilización de Proyectos Estratégicos
Varios Clientes

44. Motivación
• Involucrarse en proyectos de interés de
Alta Gerencia para conocer su perspectiva
y
poner a prueba nuestra capacidad de
generar valor de negocio

45. Cambio Buscado

46. Acción Metodológica
• Adoptar como base la Resolución de
Problemas / Toyota Kata
• Equipo Multidisciplinario con
dedicación pre-definida
Entender
la
Condición
Actual
Realizar
Experimentos
parallegaracá
Establecer
tu siguiente
Condición
Objetivo
Obtener
la Dirección
o Desafío
1
2
3
4
Reporte A3
Entender el problema
y el estadodeseadoa
lograr.
Experimentar para
resolver el
problema

47. Descubrimientos
• Partir desde el Problema en
vez de un “requerimiento”
generó alternativas
• 10 x más baratas
• En 30% del tiempo
EXPLORACIÓN
ALINEAMIENTO
COLABORACIÓN

48. Pregunta abierta
•¿Cómo aplicar esto mismo a un
portafolio de proyectos?

49. 2015-2016
Despliegue Estratégico
Gobierno de Chile

50. Motivación
• Llevar el proceso de exploración a la
aplicación de una estrategia nacional
• En este caso, de las gerencias de
• Innovación
• Emprendimiento

51. Acción Metodológica
• Encadenar los proyectos estratégicos
usando Hoshin Kanri
• Aplicar resolución de problemas en cada
proyecto derivado
• No existió gestión explícita del WiP

52. Cambio Buscado

53. Cambio Buscado

54. Cambio Buscado
Gerente
Toma decisiones
Diseña flujo de trabajo
Ejecutores
Ejecutar tareas con
focos separados
Lider
Enseña a tomar buenas
decisiones y
Alinea al equipo al propósito
Realizadores
Empoderados para
Decidir y Ejecutar
autónomamente
Foco en metas en
vez de tareas

55. Descubrimientos
• Se alcanzan algunos resultados esperados
de la Estrategia
• No se logró una “reacción en cadena”
• Un logró empoderar a sus equipos en la
Resolución de Problemas y transformarse en un
habilitador de la exploración
• Sus sub-gerentes continuaron en modelo
Command and Control
• Go&See / Gemba:
• ejecutivos poco orientados a hacerlo
• Exceso de WIP => Ejecución se come a la
Exploración
FLUJO
EXPLORACIÓN
ALINEAMIENTO
COLABORACIÓN

56. Pregunta abierta
• ¿Cómo generar una reacción en cadena que empodere a
toda la organización, en todo el país?

57. 2014-2017
Agilización de Flujos de Valor
Varios Clientes

58. Motivación
• Coordinar y optimizar las acciones de una
organización guiadas por la generación de
valor directa al cliente final

59. Qué queremos mejorar
“Know Why” “Know How”

60. Qué queremos mejorar
“Know Why” “Know How”

61. Acción Metodológica
• Encadenar proyectos de mejora
tecnológica explícitamente con mejoras a
nivel del negocio
• Sistemas Kanban y Resolución de
Problemas conjunta entre áreas de
negocio y técnicas

62. Encadenamiento de Mejoras
Proceso de Negocio
Entendimiento
del problema y
formulación de
hipótesis
Diseño y
ejecución de
experimentos
en pequeña
escala
Estudiar
resultados
Ajustar a partir
de resultados
Mejoras sobre el
proceso de negocio
Entendimiento
del problema y
formulación de
hipótesis
Diseño y
ejecución de
experimentos
en pequeña
escala
Estudiar
resultados
Ajustar a partir
de resultados
Mejoras sobre
plataforma tecnica
Algunas mejoras al proceso
requerirán mejorar la plataforma
tecnica
Plataforma Técnica

63. Flujo de Exploración e Implementación

64. Descubrimientos
• Gran % de Exceso de WiP debido a
• Mal entendimiento de problemas
• Falta de Seguridad Psicológica ante malos
entendidos en la cadena de pedidos
• Encadenar 2 áreas técnicas (Trámite y TI)
optimiza entrega de productos,
• Pero cuesta estimar Costo del Retraso
• Encadenar 1 área de negocio (Mkt) y una
técnica (TI) permitió optimizar entrega de
productos Y resultados de negocio
FLUJO
ALINEAMIENTO
COLABORACIÓN
EXPLORACIÓN

65. “El resultado no forma parte del
proceso que le dio origen”

66. Un posible mapa de
ruta de Agilización

67. Fase 0
Sensibilización del Problema
contacto@leansight.com

68. Fase 1
Sistematización del Flujo
contacto@leansight.com

69. Fase 2
Racionalización de Demanda +
1 problema bien resuelto
contacto@leansight.com

70. Fase N
Verdadero Norte
contacto@leansight.com

71. COLABORACIÓN
Ingredientes que hemos descubierto de la Agilidad
EXPLORACIÓN FLUJO
ALINEAMIENTO

72. Pregunta abierta
• Les toca a Uds….