Esitys Kuntatalolla 11.4. Agenda: 1) Hybridihallinnan arviointihankkeen keskeiset opit, 2) Tiedolla johtamisen ydinkysymykset hybridihallinnan kannalta

1. Mistä tuloksellisuus syntyy?
Case hybridihallinta
11.4.2019 Harri Laihonen, Tutkimusjohtaja, FT, KTM

2. Agenda
1. Hybridihallinnan arviointihankkeen keskeiset opit
2. Tiedolla johtamisen ydinkysymykset hybridihallinnan kannalta

3. Arviointitutkimuksen lähtökohdat
• Yhteistyössä Järjestäjän työkalut -hankkeen kanssa, jossa mukana Pirkanmaan liitto,
Tampereen kaupunki, TAYS Sydänkeskus Oy, Pirkanmaan sairaanhoitopiirin kuntayhtymä,
Hämeenmaan Sydänpiiri ry ja Suomen Sydänliitto ry.
• Arvioinnin kohteet: 1) Sydänpotilaan vastuullinen hoito-organisaatio (VHO) ja 2) Tesoman
hyvinvointiallianssi (THA)
”Monitasoiset tavoitteet sisäsyntyisiä hybridiverkostolle”
Tavoitteet
”Hybridi perustuu luottamukseen ja joustavuuteen
jättäen toimijoille vapauksia organisoitua”
Organisointi ja
vastuut
”Toimijoiden sitouttaminen vaatii erityishuomiota, koska
niiden ei ole pakko olla mukana”
Sitoutuminen
”Hybridin toimivuuden edellytyksenä on, että toimijat
tietävät missä mennään – mittaaminen ja tiedonkulku
toimivat”
Mittaaminen ja
tiedon kulku

4. Haastatteluiden yhteenveto (n=12)
Sydänpotilaan vastuullinen hoito-organisaatio (VHO) Tesoman hyvinvointiallianssi (THA)
Tavoiteasetanta 1. Lähtökohtaisesti hyvinvointitavoitteet sitouttavat kaikkia toimijoita;
ristiriitoja ei nouse esiin (tai niitä ei nosteta)
2. Taustalla olevat periaatteet (ACO, New care model ja Shared savings)
näkyvät tavoiteasetannassa
3. Toimijoiden toimintalogiikatlähtökohtaisesti lähellä toisiaan; yhteinen
palveluketju ohjaa toimintaa, mutta onko hoitoketjun optimointi huomioitu
tavoiteasetannassa (viiveet, läpimenoaika,aikainen havaitseminen)?
1. Lähtökohtaisesti hyvinvointitavoitteet sitouttavat yllättävänkin paljon
kaikkia toimijoita; ristiriitoja ei nouse esiin (tai niitä ei nosteta)
2. Tavoiteasetannan prosessia tuntuu selittävän enemmän tilaajan käynnissä
olevat kehityshankkeet kuin THA:n oma prosessi
3. Sopimusmalli luo ristiriitaisia kannustinvaikutuksia hybridin tavoitteiden
saavuttamiselle
Organisointi ja vastuut 1. Toimintaa ja organisoitumista tukee toiminnasta kertyvän datan analyysi;
mahdollistaaselkeän roolituksen ja vastuunjaon
2. Yhteistoiminta perustuu luottamukselle ja arvostukselle; tämä punnitaan
viime kädessä vasta kun joku joutuu luopumaan totutusta
3. Mallin juurruttaminen, jatkuvuus ja pysyvyys; henkilösidonnaisuus ja
vakiintuneiden käytäntöjen puuttuminen riskinä
1. Yhteistyö on jaettu tahtotila, mutta selkeästi havaittavissa, että
organisoinnin (yksityinen vs. julkinen) kulttuurit ovat erilaisia
2. Organisointi ja vastuut epäselviä juuri niillä yhteistoiminnan alueilla, jotka
luovat edellytyksen THA:n toiminnalle
3. Esimies ja johtovastuut vasta kehittymässä; työnjohdollinen ja
hallinnollinenpäätöksenteko; arjen johtamisen selkeä vastuunjako?
Toimijoiden
sitoutuminen
1. Toimijat arvostavat avoimuutta ja vapaaehtoisuuteen perustuvaa
osallistumista; kannustimena yhteinen päätöksenteko ja jossain määrin
uutuuden viehätys
2. Euromääräiset kannustimet eivät vielä käytössä; jää nähtäväksi miten
sitouttavat; resurssit ja osallistumisen mahdollisuudeterilaiset
3. Jatkuvuuden ja pysyvyyden kannalta löyhä sidos aiheuttaa riskin ”paluulle
entiseen”
1. Tavoiteasetanannan ja toimijoiden sitoutumisen yhteys monimutkaisempi
kuin äkkiseltään ajattelee (ohjauksen haaste)
2. Sitoutuminen katoaa, jos omia tavoitteita ei kytketä THA:n tavoitteisiin
3. Sitouttamisessa syntynyt hyviä käytäntöjä – koulutus, vuorovaikutus ja
monimuotoinen yhteistyö
Mittaaminen ja
tiedonkulku
1. Tiedonkulun keskeiset kysymykset liittyvät tavoitteisiin, organisointiin,
sitoutumiseen, raportointiin (esim. hoitosuunnitelma) ja viestintään
2. Henkilöriskitliittyen datan hallintaan ja raportointiin
3. Hoitoketjun optimoinnin tukeva mittaustieto puutuu joiltakin osin (esim.
viiveet, läpimenoaika, aikainen havaitseminen)
1. Yhteisen tietopohjan rakentaminen kesken
2. THA:n lisäarvon mittaaminen vaikeaa (jaettu arvo)
3. Tiedonkulun ongelmat liittyvät tavoitteisiin, organisointiin, sitoutumiseen
sekä raportointiin

5. Arvioinnin opit
• Strategiset opit
1. Kannustaa ja kiinnittää huomiota: a) palvelujärjestelmän kokonaisuuksiin, b)
asiakaslähtöisyyden monipuoliseen huomiointiin
2. VHO ja THA erilaisia tapauksia: hybridiverkostot ratkaisevat ongelmia eri tavoin, niiden
käyttökohde ja hyödyllisyys mietittävä tapauskohtaisesti
3. Tavoitteiden rooli hybridien elinkaaren eri vaiheissa: verkostoon sitoutuminen vs. toiminnan
strateginen ohjaaminen
4. Sitoutuminen ja sitouttaminen keskeisessä roolissa: mahdollistaa toimintatapojen kestävän
muutoksen, toisilta oppimisen, verkoston pitkän aikavälin toimivuuden
5. Mittaamisen kehittäminen edellytyksenä jaetun arvon periaatteen toteutumiselle ja sen
hyväksyttävyydelle
• Käytännön vinkit
1. Eritasoisiin tavoitteisiin riittävän selkeä fokus ja ketjutus/tarina (vrt. THA)
2. Datan integraatiosta on huolehdittava
3. Jokapäiväisten asioiden johtamisessa vastuunjakotaulukko hyödyllinen

6. Tiedolla johtamisen
ydinkysymykset
hybridihallinnan kannalta

7. Yhteinen tietopohja - miten?
Jaettu omistajuus
Tavoitteiden yhteensopivuuden ongelma, institutionaaliset logiikat
Rahoitusjärjestelyt ja resurssipohjaTaloudellisen ja sosiaalisen kontrollin
vaihtelevat muodot

8. Tieto Päätöksenteko
Tulkinta ja
keskustelu
Simppeliä, ei tähän tarvita apuja.
Robotit ja AI hoitavat
tulevaisuudessa
1) mitä ollaan tekemässä, 2) onko meillä
eväitä päästä maaliin 3) mitä tulisi tehdä ja
kenen?
Tietojohtaminen supistuu analytiikaksi
Tietojohtaminen paljon moniulotteisempi
ja laajempi kysymys
Tiedolla johtamisen isot kysymykset
Vrt. Van Dooren: Performance information in the public sector (2010)
Laihonen, H. and Mäntylä, S. (2017), “Principles of performance dialogue in public administration”, International Journal of Public Sector Management, 30(5), pp. 414-428.

9. Tietoresurssit
Mitä tietoresursseja
tavoitteet
edellyttävät?
Päätöksenteko
Minkä tiedon
varassa päätöksiä
tehdään?
TarvittavatNykyiset
Tiedon
prosessointi
Tiedon
keruu
Toiminnan tavoitteet
yksilö, organisaatio tai
palvelujärjestelmä
Laihonen, H., Lönnqvist, A. and Metsälä, J. (2015), “Two knowledge perspectives to growth management”, VINE, 45(4), 473-494.
Tieto strategian tukena

10. Tiedolla johtamisen resepti
Datan laatu
Tiedon
jalostaminen
Toiminta- ja
johtamismalli
Strategia
Laihonen, H. and Mäntylä, S. (2018), “Strategic knowledge management and evolving local government”, Journal of Knowledge Management, 22(1), 219-234.

11. Tiedolla johtaminen dialogina
Tuloksellisuus-
informaatio
Tuloksellisuus-
dialogi
Dialogin
tulos
Vaikutus
tuloksellisuuteen
Laihonen, H. and Mäntylä, S. (2017), “Principles of performance dialogue in public administration”, International Journal of Public Sector
Management, 30(5), pp. 414-428.
Uudet tavat
toimia
Johto - henkilöstö
Esimies - alainen Julkinen - yksityinen
Valtio - kunta
IT - liiketoiminta
Tilaaja - tuottaja
Terveys - kaavoitus
Palveluntuottaja - asiakas

12. Dialogia määrittävät monet tekijät
Laihonen, H., Rajala, T., Haapala, P. and Vakkuri, J. (2017), Dialogia tuloksista – kohti tuloksekasta julkisjohtamista. Juvenes Print. Tampere.

13. Tuloksellisuusdialogin edellytykset
• Toimijat ymmärtävät, mitä tuloksellisuudella tarkoitetaan. Tämä luo edellytykset yhteiselle
vuoropuhelulle ja toisten näkökulmien ymmärtämiselle.
• Monitulkintaisuus on hyväksyttävä luonnolliseksi osaksi modernia toimintaympäristöä.
Eri toimijat arvottavat ja tulkitsevat tuloksellisuuden osatekijöitä eri tavalla.
• Toimijoilla on oltava kykyä synnyttää oikeanlaisia tietoja, tiloja ja aikaa dialogille.
• Toimijoilla tulee olla kyky käydä dialogia ja heidän tulee tiedostaa, että
tuloksellisuusdialogissa luodaan yhteistä tulkintaa, ei yksimielisyyttä. On tärkeätä saada
erilaiset tulkinnat ja mielipiteet kuulluiksi.
• Toimijat ymmärtävät, miten yksittäiset tuloksellisuusdialogit linkittyvät isommaksi
kokonaisuudeksi ja miten ne rakentavat tarinaa toiminnan onnistumisesta.
• Tuloksellisuusdialogi vaatii valmiutta viedä vuoropuhelu päätökseen ja taitoa jalostaa
yhdessä muodostetusta tilannekuvasta tuloksellista toimintaa.
• Toimijoiden tulee nähdä tuloksellisuusdialogi mekanismina, joka mahdollistaa osaamisen
kokonaisvaltaisen huomioinnin organisaatioiden ongelmien ratkaisemissa. Viisaus ei asu
vain muutamien johtajien päässä.
Laihonen, H., Rajala, T., Haapala, P. and Vakkuri, J. (2017), Dialogia tuloksista – kohti tuloksekasta julkisjohtamista. Juvenes Print. Tampere.

14. Osallistava pohdinta –
Mistä tuloksellisuus syntyy?
• Millaisia ongelmia olette käytännössä havainneet liittyen tuloksellisuuden arviointiin ja
johtamiseen hybridihallinnan viitekehyksessä?
• Millaisia hyviä käytäntöjä teillä on olemassa?

15. Kiitos!
Lataailmaiseksi:http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-15-3058-6 Lataailmaiseksi:http://URN.fi/URN:ISBN:978-952-15-3162-0 Lataailmaiseksi:http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-03-0620-5