ビジネスモデルナビゲーター

ビジネスモデルナビゲーターTM
〜ビジネスモデルのイノベーションを導く55のパターン〜
（著者）
ザンクト・ガレン大学
Oliver Gassmann
Karolin Frankenberger
Michaela Csik
（翻訳者）
ビジネスイノベーションハブ株式会社

1. 新しいプロダクトだけでは十分ではない
優れた技術のプロダクトをもつ多くの企業が存在する。
特に欧州においては、多くの企業が自社のプロダクトやプ
ロセスに対して継続的なイノベーションを生み出している。
しかしながら、多くの企業は自社のプロダクトイノベー
ション能⼒にもかかわらず、⻑期的に生き延びていない。
何年にもわたって⾰新的なプロダクトをもっていることで
知られている傑出した企業が、なぜ突如としてイノベー
ション能⼒を失ってしまうのだろうか︖AEG、Grundig、
Nixdorf Computers、Triumph、Brockhaus、Agfa、
Kodak、Quelle、Otto、Schleckerのような強⼒なプレイ
ヤーが、次から次へとビジネスの眺望から消え去っていく。
これらの企業は、以前の⾰新的な強みからのマーケティン
グ能⼒を失いつつある。その答えは、シンプルながら痛み
を伴うものである。これらの企業は、変化する環境に対し
て自社のビジネスモデルを適応させることに失敗したので
ある。将来、競争環境は単なるプロダクトや技術の間では
なく、ビジネスモデルの間で起こるようになるだろう。
新しいビジネスモデルは、時として初期の弱いシグナル
がベースとなる。新しい流⾏を作る⼈々は、新しい顧客需
要のシグナルを送る。規制は、最終的に認可される前に幅
広く議論される。業界への新規参⼊者は、新しいアライア
ンスを延々と議論する。破壊的技術の開発は、何年にも及
ぶ調査の結果である。2012年に倒産したコダックもまた
⻑い歴史をもつ。デジタルカメラの最初の特許は、1972
年にテキサス・インスツルメンツが既に取得していた。コ
ダックは、その新しい技術の潜在能⼒を理解しており、こ
の新しい領域を征服するためにマイクロソフトとデジタル
イメージに関するアライアンスを1990年代に結んだ。し
かし、たびたび観察されるように、その破壊的な動きは大
胆さを欠くものであった。最初のデジタルカメラを1999
年に市場に送り出した際、10年後におけるデジタルカメ
ラの市場はほんの5%であり、アナログのカメラは依然と
して95%の市場を維持し続けるであろうと予測した。
2009年、その真実は異なった。アナログ市場が5%になっ
てしまったのである。この誤った判断は、非常に重大かつ
致命的なものであった。アナログイメージにおける企業の
支配ロジックを変えるために、コダックがロチェスターに
化学R&Dセンターを物理的に拡大した頃にはすでに⼿遅れ
になっていた。1988年から2008年の間、コダックは
80%以上もの従業員数を減らし、2012年に会社更生法の
⼿続きをとった。
既存のビジネスモデルが、「これ以上うまく機能しな
い」と言われることがある。それでもなお、R&Dエンジニ
アにより提示される典型的な回答は、新しい技術とより多
くの機能性をベースとした新しいプロダクトである。対照
的に、その背後にあるビジネスロジックは滅多に取り扱わ
れることがない。ビジネスモデルのイノベーションが、純
粋なプロダクトまたはプロセスのイノベーションと比較し
て平均で6%以上の利益性があると発⾒されているという
事実（BCG 2008）にも関わらず、である。
結果として、競争優位の実現のためにはプロダクトまたは
サービスのイノベーションよりも、ビジネスモデルのイノ
ベーションがより重要であるとマネージャーは考えるよう
になってきている。IBM（2012）による研究の調査では、
90%以上のCEOが今後3年にわたり自社のビジネスモデル
のイノベーションを計画している。しかし、計画だけでは
十分ではない。
自社のビジネスモデルを可視化する際、⼈々は悪戦苦闘
することになる。自社のビジネスモデルをその場で説明す
ることができるマネージャーは、ごく少数である。ビジネ
スモデルが一体何であるか、実際に定義できるマネー
ジャーはさらに少ない。専任のビジネスモデルのイノベー
ションチーム、イノベーションのためのプロセスを確⽴し
てきた企業の数は、ほんのわずかである。そのテーマの重
要性にも関わらず、企業慣習としてビジネスモデルのイノ
ベーションの制度化に関する欠如には驚くべきものがある。
しかしながら、このテーマの複雑性と曖昧性を考えれば、
それは当然のことかもしれない。
ビジネスモデルのイノベーション⽅法を議論する前に、
イノベーションとは何かを理解することが重要である。歴
史的に、ビジネスモデルは大衆紙でバズワードとして現れ
た1990年代の最後にルーツをもつ。それ以来、実践者と
学者の双⽅から絶大な関心が寄せられるようになり、今日
では複数の調査の流れにおいて異なる特徴を形成している。
一般的に、ビジネスモデルは企業のビジネスが機能する⽅
法を説明するための分析単位として定義することができる。
より具体的には、ビジネスを構成し、全体としてそれらが
組み⽴てられる異なるコンポーネントに注目する包括的な
コンセプトとして描かれることがある（Demil and
Lecocq 2010; Osterwalder and Pigneur, 2010）。言い
換えれば、ビジネスモデルとは個々の構成要素や部分を
ベースにビジネスのマジックが機能する⽅法を説明するも
のである。
ビジネスモデルに関する文献において、どのコンポーネ
ントが正確にビジネスモデルを形成するかに関する共通す
る意⾒は今のところ存在しない。我々の研究を通じたビジ
ネスモデルを説明するために、4つの中心となる次元から
構成されるコンセプトを採用することにする。それは、
Who、What、How、Whyである。4つの次元を具体化す
るために、そのコンセプトは使い勝⼿が良いと同時に、ビ
ジネスモデルアーキテクチャーの明白な絵を提供するに十
分包括的なものであると確信している。
Who︓あらゆるビジネスモデルは、特定の顧客グループ
に仕えるものである（Chesbrough and Rosenbloom
2002; Hamel 2000）。したがって、それは「誰が顧客
か︖」という質問に回答すべきである（Magretta 2002）。
「市場を適切に定義することの失敗は、ベンチャーの失敗
に関連する重要な要因である」というモリス・アレ
（2005, p. 730）の⾒解より、新しいビジネスモデルの
デザインにおける中心の次元として、我々はターゲット顧
客の定義を明確化することにする。
1

What︓2つ目の次元は、ターゲット顧客に提供されるも
のを説明する。別な言い⽅をすれば、顧客の価値とは何か
である。この考えは一般的に、顧客価値提案として言及さ
れている（John-son et al. 2008）。もっとシンプルに言
えば、価値提案である（Teece 2010）。それは、顧客へ
の価値となる企業のプロダクトとサービスのバンドルの包
括的な視点として定義することができる（Osterwalder
2004）。
How︓価値提案の生成と流通販売を⾏っていくために、
企業は何らかのプロセスとアクティビティを習得しなけれ
ばならない。これらのプロセスとアクティビティ、加えて
それに関連するリソース（Hedman and Kalling 2003）
とケイパビリティ（Morris et al. 2005）、さらに焦点を
当てるべき企業内のバリューチェーンの指揮が、新しいビ
ジネスモデルのデザイン内部の3つ目の次元を形成する。
Why︓4つ目の次元は、ビジネスモデルが財務的に存続す
る理由を説明するものであり、それは収益モデルに関連す
る。本質的に、それはコスト構造や適用される収益メカニ
ズムのような側面を統合する。そして、どの企業において
も初歩的な質問、すなわちビジネスにおいて⾦銭を稼ぐ⽅
法を指し示すものである（図1）。
ビジネスモデルの傘に下に組み込まれている広大な範囲
を考えると、現実の世界において、企業のビジネスモデル
が相互依存と副作用を多く含んだ複雑なシステムであるこ
とが明らかになる。それゆえ、ビジネスモデルの変更や⾰
新は、非常に挑戦的なものに直結する大きな事業となるの
は当然である。
マネージャーの世代の⼈々は、ポーターのファイブ
フォースによる業界分析で訓練を受けている。マイケル・
ポーターは、業界を分析し、より良いポジショニングの結
果として相対的な競争優位を獲得することを私たちに教え
た。キムとモボルニュ（2005）は、ポーターの枠組みか
ら外に出る⽅法を築いた。「競合他社を打ち負かすことな
く、競合他社を打ち負かすこと」とは、企業を自社が所属
する業界における競争から離れ、自社が繁栄することがで
きる新しい競争のない市場を創造することを主張する信条
である。それは、この10年間の間で我々の調査と企業へ
のコーチで⾒てきたビジネスイノベーターに対する呪文で
ある。IKEAは家具ビジネスに⾰命を起こし、Appleは業界
の境界線を上⼿く再定義し、Zaraは高スピードサイクルで
欧州のファッション産業を再発明した。その他の多くの企
業が、非常に急進的な⽅法で自身の業界に⾰命を起こした。
Mobility car sharing、Car2go、TomTom、Wikipedia、
Microinsurance、Better Place、Verizon、Bombardier
Flexjetは、伝統的な業界ロジックから脱出し、それに
よって自社が属する各々の業界を再定義した企業のサンプ
ルである。
それでは、なぜもっと多くの企業が新しいビジネスモデ
ルを⾒つけ、「ブルーオーシャン」に⾶び込まないのか︖
それは、既存の枠組みから離れた思考をすることが難しい
からである。心理的な障壁が⾰新的なアイディアに向けた
道を妨害するのである。マネージャーは、業界の支配的な
ロジックを変えるのに苦労している。それは、自分のキャ
リア全体の理解に費やしてきたものだからである。第1に、
マネージャーは今までどおり利益が上がっている間は、快
適なゾーンを離れるべき理由が⾒当たらない。第2に、何
かから離れようとすることが⾟いほど、それにしがみつこ
うとすることは共通する認識である。外部からアイディア
を取り⼊れることは、このケースでもっともらしく聞こえ
るかもしれない。しなしながら、有名な「自社開発主義症
候群」は、どのような外部のアイディアも企業内でそれに
取り掛かる前にすぐに捨てられてしまうことになるのであ
る。
これらの障害を考慮しても、⾰新的なビジネスモデルの
アイディアを導く成功するアプローチは、新規性を実現す
るために業界の外部にある刺激を取り込まなければならな
い。同時に、自社の⾰新的なビジネスモデルのアイディア
を構築するためには、業界内でそれらを可能にする綱渡り
術を習得しなければならないのである。
2
4つの関連する質問と（1）ターゲット顧客、（2）顧客
に向けた価値提案、（3）この価値の生成の背後にあるバ
リューチェーン、（4）価値を獲得する収益モデルを明白
に答えることにより、企業のビジネスモデルは可視化され
るようになり、その再考に対する共通の土台が実現される。
ビジネスモデルの中心となる⻑所は、企業の内部および外
部に位置付けられる要素を組み合わせることにより、ビジ
ネスの包括的な絵を描くことを可能にすることである
（Teece 2010; Zott et al. 2011）。このような理由で、
その焦点となる企業が生態系に埋め込まれながら、相互に
交流する⽅法を説明する⽅法として言及されることがある
（Shafer et al. 2005; Zott and Amit 2008）。ビジネス
モデルに帰する最も共通するタスクは、焦点となる企業が
この生態系の内部にある自社および多様な利害関係者に対
して価値を生成し、獲得する⽅法を説明するものである。
（図1︓ビジネスモデルの次元 – マジック・トライアングル）

調査⽅法論
ビジネスイノベーションの調査はまだ始まったばかりの
現象であるため、我々はビジネスモデルの基本的なパター
ンを分析するために2つのステップによるアプローチを使
用した。
フェーズ1において、我々は過去25年間における異なる
業界に適用されてきた250のビジネスモデルを分析した。
結果として、新しいビジネスモデルに対するベースとして
役⽴つものとして、55のビジネスモデルを特定した。ビ
ジネスモデルイノベーション領域における5年以上の調査
と実践は、企業を構造化し、そのプロセスをナビゲートす
るのに役⽴つ⽅法論の中で頂点に君臨した。それは、企業
が直面する多くの機会を通じてイノベーターをガイドする
ビジネスモデルイノベーション・マップである（see also
Gassmann et al. 2013）。
フェーズ2において、我々はその知識を使い、2つの基
本原則をベースとする構築⽅法論をいくつかの選択した企
業と共に開発した。最初に、我々の調査グループで発⾒し
たことは、全ての新しいビジネスモデルの90%は既に存
在するアイディア、コンセプト、技術を再構成したもので
あるという事実である。この事実は新しいビジネスモデル
構築に活用されるべきものである。次に、我々はデザイン
思考の反復的プロセスを適用した。それは、スタンフォー
ド大学のデザイン研究所で開発されたものである。このア
クションベースのアプローチは、我々が新しいビジネスモ
デルのデザインにおける実践的な活用に関して、多くを学
ぶのに役⽴った。
我々は、その⽅法論を以下の企業のチームに適用した。
BASF（化学）、Bühler（機械）、Hilti（建築ツール）、
Holcim（セメント）、Landis&Gyr（電気計量器）、MTU
（タービン）、SAP（ソフトウェア）、Sennheiser
（オーディオ技術)、Siemens（ヘルスケア）、Swiss-
com（通信)である。全ての企業において、ビジネスモデ
ルプロジェクトの結果として投資がなされた。ある企業で
は、数十億ユーロまでもの額の投資がなされた。さらに、
ザンクト・ガレン大学のエグゼクティブ教室におけるMBA
学生への3年間の授業でそのアプローチを使い、それを50
以上の企業に対する1日のワークショップに採用した。こ
の経験もまた同様に、その⽅法論に組み込まれている。
2. 創造的模倣と再構成⼒
「⾞輪を再発明する必要はない」という慣用句は、よく
⾒ればほんの少しの事象のみが本当に新しいものであると
いう事実を説明している。多くの場合、イノベーションは
他の業界や他の地理的領域のどこかに存在している何かの
バリエーションであることが多い。我々は数百ものビジネ
スモデルのイノベーターを観察し、イノベーションの約
90%がそのような従来から存在するコンセプトの再構成
から繰り出されることを発⾒しても驚くことはなかった。
我々は、多くの新しいビジネスモデルの中核を形成する
55の繰り返されるパターンを明確にしたのである（see
Gassmann et al. 2012; Gassmann et al. 2013）。ビ
ジネスモデルイノベーション・マップは、新しいビジネス
モデルを自社に適用した会社に沿ったラインとして最もポ
ピュラーな20のパターンを描いたものである（図2）。
例えば、ジレットモデルのパターンは1904年のジレッ
ト社に遡る。それは、ベースとなるプロダクト（剃刀本
体）を低価格で提供し、より高い価格の消耗品（替刃）を
通じてお⾦を儲けるというものである。ビジネスモデルの
価値提案と収益ロジックを定義するそのパターンは、それ
以来多くの業界にわたって普及してきた。そのサンプルに
は、インクジェットプリンターとカートリッジ、血糖値計
と試験紙、ネスプレッソのコーヒーマシンとカプセルを含
んでいる。ビジネスモデルの世界において、本当に新しい
ものは、実際にはそれほど多くないのである。しかし、多
くの強⼒な改造、適用の背景、適用する業界をそこに発⾒
することができる。
この観察から我々が学習することができるものは何か︖
端的に言えば、明確にされたビジネスモデルのパターンを
ビジネスモデルのイノベーションを考える際のインスピ
レーションとして役⽴てることができるということである。
もし、それらがどこかに採用されているのであれば、自社
にそれらを適用しない理由は⾒当たらない。このアプロー
チは、外部の刺激の中でもたらされると同時に、自社開発
主義症候群を起こらないようにするためのものである。何
年にかけて、我々は55のビジネスモデルパターンを開発
してきた。それは、ザンクト・ガレン大学のビジネスモデ
ル・ナビゲーターTM⽅法論の中核となるアイディア創造
ツールの中で明確にされたものである。
ザンクト・ガレン大学のビジネスモデル・ナビゲーター
TMは、その主要なコンセプトを変換する。つまり、再組み
合わせ⼒の活用によるビジネスモデルのアイディアを、す
ぐに使える⽅法論の中で生成することである。それは、数
えきれないワークショップと他のフォーマットでその有用
性が証明されている。3つのステップが、新しいビジネス
モデルの道を切り開く。
ステップ1︓
開始（旅路の準備をする）
新しいビジネスモデルに向けた旅に乗り出す前に、スター
トポイントと大きな⽅向性を定義することが重要である。
現⾏のビジネスモデル、その価値ロジック、外部の世界と
の相互交流を説明することは、ビジネスモデル思考のロ
ジックに乗り込むための良い演習となる。それはまた、現
⾏のビジネスモデルを徹底的に⾒直す必要がある理由、将
来的に危険にさらされる要因、あるいはビジネスを⾏う現
在のやり⽅の結果として開拓されていない機会に関する共
通の理解を構築する。これらの苦悩や顕著な業界ロジック
の詳細な説明は、大きな⽅向性を提供する。それは、汎用
的なビジネスモデルのパターンがステップ2で解釈される
ことに従うものである。
3

成功要因︓
• 異なるファンクションからのオープンマインドのチー
ムメンバーを巻き込む。業界外部の関係者は、既存の
枠組みにない思考を支援する。
• 支配的な業界ロジックを克服する。「これは、常に
我々の業界の中で上⼿く機能してきた」のような文言
は禁ずる。その代りとして、自社のビジネスに対する
追悼演説は過去を克服するのに役⽴つ。なぜその会社
は死滅したのか︖これは非常に面白い演習であり、個
⼈が心理的な障壁を乗り越えることを必要とする際に、
マッキンゼーが変⾰プロジェクトで上⼿く活用してき
たものである。
• ⽅法論的なサポートを使う。例えば、カードセット、
ビジネスモデルイノベーションのためのソフトウェア
（www.bmi-lab.chを参照）。
ステップ2︓
アイディア創出（新たな⽅向に動き出す）
既存のコンセプトの再構成は、これまでの枠組みを破り、
新しいビジネスモデルに対するアイディアを創造するため
の強⼒なツールである。このプロセスを容易にするために、
我々は上⼿くいくビジネスモデルの55のパターンを便利
なパターンカードのセットに凝縮した。各々のパターン
カード（図3）は、そのパターンの背後にあるコンセプト
を理解するために必要とされる重要な情報を含んでいる。
それは、タイトル、一般的なロジックの説明、そのビジネ
スモデルのパターンを実践している具体的な企業のサンプ
ルである。アイディア出しのステージの間、そのカードの
情報レベルは、⾰新的なアイディア創造の引き⾦を引くた
めのちょっとした権利である。
そのカードを適用する⽅法は、自社の最初の状況におけ
るパターン採用のプロセスを説明するために、記述された
パターンを突き合わせてみることである。典型的には3⼈
から5⼈のグループに分けられた参加者は、もし特定の状
況に適用させるのであれば、そのパターンがどのように自
分のビジネスモデルを変えるかを自問してみる。
一⾒すると、そのカードは現在の課題とは関係がないよ
うに⾒えるかもしれないが、その結果は全く驚くべきもの
である。パターンカードのフォーム内で、刺激が⾰新的な
アイディアをもたらたす。それは、グループメンバー間で
の議論を活性化させるものである。例えば、機械メーカー
のビジネスモデルにサブスクリプションパターンをフィッ
トさせるタスクは、プラント運営に求められているものを
顧客にリースするアイディアを閃かせる1つの事例である。
そのコンセプトは実践され、現在では企業の売上に貢献す
ると同時に、顧客との絆を強めるものであった。サブスク
リプションパターンは、新しいビジネスモデルに関する思
考に対するオリジナルの理由となったのである。
成功要因︓
• 閉じられた1つのパターンだけを試すだけではなく、
より多くの異なるパターンを対比させること。ある第
一線の自動⾞部品サプライヤーが、「マクドナルドの
ようなビジネスをしたらどうですか︖」という第三者
の質問に耳を傾けた際、非常に驚くべき結果となった。
例えば、マクドナルドのフロントの従業員は、30分程
度の⼿ほどきを受けた後に非常に生産性の高い仕事を
する。自動⾞部品のサプライヤーは、複雑性の軽減が
新しいビジネスモデル全体を導き、迅速な学習をも刺
激するということを学ばなければならなかった。
• 試⾏を続けること。最初に、外部の業界から何かを学
ぶことは不可能に思えるかもしれない。特に、既存の
業界における⾒識の深いバックグラウンドをもつ⼈々
は、支配的な業界ロジックの克服に困難を感じるかも
しれない。
ステップ3︓
統合（絵を完成する）
企業に対して、直接的に実装するに十分明白なアイディ
アなどというものは残念ながら最初から存在しない。した
がって、将来有望なアイディアを得るために、4つの全て
の次元を説明するビジネスモデルを徐々に磨いていく必要
がある。利害関係者、新しいパートナー、市場に対する結
果をも考慮する必要がある。価値ネットワーク⽅法論のよ
うなワンセットのチェックリストやツールは、将来有望な
アイディアの周辺にあるビジネスモデルを詳細に説明する
ビジネスモデル・ナビゲーターTMで利用可能である。各々
のパターンカード上のサンプル企業リストは、同じパター
ンを実践する他の企業からのインスピレーションを引き出
すことを可能にする。
成功要因︓
• 一貫性をもつこと。内部および外部の世界の間の一貫
性は必要である。内部的なコアコンピタンス、競合の
視点、認識される顧客価値の間においてフィットさせ
るべきである。
• 一生懸命試すこと。ビジネスモデルを構築し、自分自
身の会社でそのアイディアを実践することは、多くの
作業を必要とする。
4

5
（図2︓ビジネスモデルイノベーション・マップ）

3. 結論
ザンクト・ガレン大学のビジネスモデル・ナビゲーター
TMを使った新しい⽅法論は、企業のビジネスモデルのイノ
ベーションプロセスを構造化し、既成概念にとらわれない
思考を促進するために開発されてきた。それは、成功する
ビジネスモデルに対して欠くことができないものである。
十分な根拠のある理論であるため、それは何回にもわたっ
て実践的に設定できる適用性を証明している。
成功するビジネスモデルイノベーションを実現するため
に、ビジネスモデルイノベーションの重要性を認めるだけ
でなく、企業内部にて効果的なビジネスモデルイノベー
ションのプロセスを実践することが重要である。ビジネス
モデルイノベーションのプロセスの間、マネージャーを支
援するための様々なツールが開発されてきた。
新しいビジネスモデルイノベーション⽅法論に対する圧
倒的な需要を受け、ザンクト・ガレン大学のビジネスモデ
ル・ナビゲーターTMの旅路は今後も続くであろう。相対的
な競争優位に対する未来のレースは、純粋なプロダクトや
サービスからビジネスモデルへとシフトしてきている。企
業は、そのレースに対して準備をする必要がある。機会を
明確にするだけでは十分ではなく、イノベーターとアント
レプレナーはその機会を獲得し、動き始めなければならな
い。過去を知ることは、未来を創造することに役⽴つ。
以下の経営上の示唆は、ビジネスモデルにイノベーション
を起こすためにこの新しいアプローチを使いながら、実践
者に価値のあることを証明すべきである。
1. 対比的なテクニックを使うことにより、支配的なロ
ジックに挑戦する。明確にされた55のビジネスモデ
ルのパターンは、この挑戦的なタスクを支援する。
2. 多くのループをもつ反復的なアプローチを活用する。
3. 創造思考プロセスを刺激するために、触覚的なカー
ドや他のデバイスを活用する。
4. 拡散と収束の思考を変える際には注意深く判断する。
創造性と規律性のバランスをとるには、何らかの経
験を必要とするかもしれない。
5. 開かれた文化を作る。閉じこもっていては、新鮮な
驚きはない。
6
（図3︓55のビジネスモデルパターン・カード）

4. 55のビジネスモデルパターン
7
No. パターン名次元模範企業パターンの説明
1 アドオン What Ryanair (1985)
SAP (1992)
Sega (1998)
中核のオファーは競争的なプライスであるが、
最終的なプライスをつり上げる非常に多くのエ
キストラがある。結果として、顧客は最初に想
定していたものより多くを支払う。顧客は多様
なオファーからのベネフィットを得る。それは
顧客の固有ニーズに適合させることができる。
2 アフィリ
エーション
How
Why
Amazon Store (1995)
Cybererotica (1994)
CDnow (1994)
Pinterest (2010)
その焦点は、首尾よくプロダクトを販売ながら
取引から直接的にベネフィットを得るために、
第三者を支援することにある。アフィリエー
ターは通常、販売毎や表示された報酬毎のよう
な種類から利益を得る。一⽅、その企業は積極
的な販売やマーケティング労⼒を払うことなく、
多様な潜在顧客ベースのアクセスを得ることが
できる。
3 合気道 Who
What
Why
Six Flags (1961)
The Body Shop (1976)
Swatch (1983)
Cirque du Soleil (1984)
Nintendo (2006)
合気道は、日本の武術である。ビジネスモデル
としての合気道は、競合他社のイメージやマイ
ンドセットとは反対のドラマチックな何かを提
供することを可能にする。この新しい価値提案
は、主流とは反対のアイディアやコンセプトを
好む顧客を魅了する。
4 オークション What
Why
eBay (1995)
Winebid (1996)
Priceline (1997)
Google (1998)
Elance (2006)
Zopa (2005)
MyHammer (2005)
オークションは、最も高い⼊札⾦額を提示した
⼈にプロダクトやサービスを販売する。最終プ
ライスは、オークションの終了時間に達したり、
さらに高いオファーが受け⼊れなかったりした
時に実現する。これは、顧客が受け⼊れ可能な
最も高いプライスで販売することを可能にする。
顧客は、プロダクトのプライスに影響を与える
機会からベネフィットを得る。
5 バーター What
Why
Procter & Gamble (1970)
Pepsi (1972)
Lufthansa (1993)
Magnolia Hotels (2007)
Pay with a Tweet (2010)
バーターは、実際の⾦銭的な取引なくして商品
が顧客に引き渡される交換⽅法である。⾒返り
として、彼らはスポンサーである組織に価値の
あるものを提供する。その交換は、何らかの直
接的なコネクションを示す必要ななく、各々の
関係者ごとに異なる価値があるものである。
6 キャッシュ
マシン
How
Why
American Express (1891)
Dell (1984)
Amazon Store (1995)
PayPal (1998)
Blacksocks (1999)
MyFab (2008)
Groupon (2008)
キャッシュマシンのコンセプトは、企業が関連
する費用を支払う前に、顧客は販売されるプロ
ダクトに対して事前に支払うことである。この
結果、流動性が向上し、負債の返済や他の領域
への投資が可能となる。

8
7 クロスセル How
What
Why
Shell (1930)
IKEA(1956)
Tchibo (1973)
Aldi (1986)
SANIFAIR (2003)
このモデルでは、従来の事業から除外されてい
たサービスやプロダクトがオファーに加えられ
ることによって、既存のキーとなるスキルやリ
ソースが活用される。特に小売業では、これま
で焦点を当てていた主要な事業に直結しない付
加的な商品や価値を容易に提供することができ
る。多くの潜在顧客のニーズに合致すれば、既
存のインフラや資産をほとんど変更せずに追加
の収益を生成することができる。
8 クラウド
ファンディング
How
Why
Marillion(1997)
Cassava Films (1998)
Diaspora (2010)
Brainpool (2011)
Pebble Technology (2012)
プロダクト、プロジェクトまたはスタートアッ
プ全体が、根底にあるアイディアを支援したい
投資家のクラウド（群集）によって資⾦調達さ
れる。典型的には、インターネットを通じて⾏
われる。クリティカルマスに到達すれば、その
アイディアは実現され、一般的には投資家は彼
らが提供した⾦額に比例して特別なベネフィッ
トを得る。
9 クラウド
ソーシング
How
Why
Threadless (2000)
InnoCentive (2001)
Cisco (2007)
MyFab (2008)
タスクまたは問題に対するソリューションが、
不特定多数のクラウド（群衆）によって提案さ
れる。典型的には、インターネットを通じて⾏
われる。製造や販売に対してソリューションが
選択されれば、貢献者は少額の報酬を得たり、
賞を獲得する機会を得たりする。企業は顧客を
巻き込むことでポジティブな関係を促進でき、
結果として売上や収益が向上する。
10 顧客
ロイヤルティ
What
Why
Sperry & Hutchinson (1897)
American Airlines (1981)
Safeway Club Card (1995)
Payback (2000)
実際のプロダクトやサービス自体を越えた価値
（例．インセンティブベースのプログラム）を
提供することにより、顧客維持とロイヤルティ
獲得につながる。その目的は、感情的なつなが
りを生成したり、特別オファーで報酬を与えた
りすることによって、ロイヤルティを向上させ
ることである。顧客はその企業に対して自発的
にロックインされ、それは企業の将来の利益を
守ることになる。
11 デジタル化 What
How
Spiegel Online (1994)
WXYC (1994)
Hotmail (1996)
Jones International University (1996)
CEWE Color (1997),
SurveyMonkey (1998)
Napster (1999)
Wikipe-dia (2001)
Facebook (2004)
Dropbox (2007)
Netflix (2008)
Next Issue Media (2011)
このパターンは、既存のプロダクトやサービス
のデジタル化が可能かどうか、有形物よりも優
位性（例．流通販売の容易性や迅速化）を提供
できるかどうかに依存する。理想的には、プロ
ダクトやサービスのデジタル化は、顧客に提供
される価値提案を損ねることなくして実現され
ることである。言い換えれば、デジタル化の⼿
段による効率性や複製の容易性が、認識される
顧客価値を減らさないことにある。

9
12 直接販売 What
How
Why
Vorwerk (1930)
Tupperware (1946)
Amway (1959)
The Body Shop (1976)
Dell (1984)
Nestle Nespresso (1986)
First Direct (1989)
Nestlé Special.T (2010)
Dollar Shave Club (2012)
Nestlé BabyNes (2012)
直接販売では、プロダクトが中間流通経路を通
らず、製造業者やサービスプロバイダーから直
接に顧客へ販売される。このような⽅法で、企
業は流通業者のマージンやその他の追加的なコ
ストの負担をなくすことができる。これらの節
約は顧客に還元され、販売形態も標準化される
とともに、顧客との距離が近くなることで顧客
との関係性を改善することができる。
13 Eコマース What
How
Why
Dell (1984)
Asos (2000)
Zappos (1999)
Amazon Store (1995)
Flyeralarm (2002)
Blacksocks (1999)
Winebid (1996)
Zopa (2005)
従来のプロダクトやサービスが、オンラインの
チャネルのみを通じて提供されることにより、
物理的な店舗基盤の運営にカレンするコストを
削除することができる。顧客は⼊⼿可能性や利
便性が高まることによる便益を受け、企業も販
売や流通活動を他の内部活動と統合できる。
14 経験の販売 What
Who
Why
Harley Davidson (1903)
IKEA (1956)
Trader Joe's (1958)
Starbucks (1971)
Swatch (1983)
Nestlé Nespresso (1986)
Red Bull (1987)
Barnes & Noble (1993)
プロダクトやサービスの価値は、ともに提供さ
れる顧客経験により向上する。これは、より高
い顧客の需要に対するドアを開き、顧客の支払
う対価を一層高める。これは、顧客の経験を適
切に適合させなければならないことを意味する
（例．プロモーションや店舗）。
15 フラットレート What
Why
SBB (1898)
Buckaroo Buffet (1946)
Sandals Resorts (1981)
Netflix (1999)
このモデルでは、プロダクトやサービスの実際
使用量や利用時間制限などに係わらず、顧客に
は一定の固定料⾦が課せられる。顧客はシンプ
ルで分かりやすい費用の仕組みで便益を受け、
企業も安定した収⼊を得ることができる。
16 部分的な所有 What
How
Why
Hapimag (1963)
Netjets (1964)
Mobility Carshar-ing (1997)
écurie25 (2005)
HomeBuy (2009)
部分的な所有とは、ある特定の財産を複数の所
有者で分けることを意味する。一般的に、財産
は集中的資本であるが、必要されるのは時々で
ある。顧客が所有者としての権利から利益を得
るが、全資本は単独で提供される必要はない。

10
17 フランチャイ
ジング
What
How
Why
Singer Sewing Machine (1860)
McDonald's (1948)
Marriott Interna-tional (1967)
Starbucks (1971)
Subway (1974)
Fressnapf (1992)
Naturhouse (1992)
McFit (1997)
BackWerk (2001)
フランチャイザーはブランド名、プロダクト、
コーポレート・アイデンティティを所有する。
これらは、地域オペレーションのリスクを取る
独⽴のフランチャイジーにライセンスされる。
収益は、フランチャイジーの収益と受注の一部
から生成される。フランチャイジーは、良く知
られたブランド、ノウハウ、サポートの活用か
ら便益を得る。
18 フリーミアム What
Why
Hotmail (1996)
Survey-Monkey(1998)
LinkedIn (2003)
Skype (2003)
Spotify (2006)
Dropbox (2007)
オファーの基本バージョンは無料で提供し、顧
客がプレミアムバージョンに対して料⾦を支払
うことを期待する。無料のオファーは、可能な
限り多くの顧客を惹きつけることができる。一
般に、プレミアム顧客の支払いがその収益を生
成するボリュームは少ないが、無料オファーの
費用の負担もする。
19 プッシュから
プルへ
What
How
Toyota (1975)
Zara (1975)
Dell (1984)
Geberit (2000)
このパターンは、分散化するとともに顧客によ
り焦点を当てるために企業のプロセスに柔軟性
を加えるための企業戦略を説明する。新しい顧
客ニーズに迅速かつ柔軟に対応するために、バ
リューチェーンのあらゆる部分（製造や研究開
発までも含む）が影響を受ける。
20 可用性の保証 What
How
Why
NetJets (1964)
PHH Corporation (1986)
IBM (1995)
Hilti (2000)
MachineryLink (2000)
ABB Turbo Systems (2010)
このモデルでは、プロダクトまたはサービスの
可用性が保証され、ダウンタイムはほとんどゼ
ロとなる。顧客は、必要に応じてそのオファー
を利用し、ダウンタイムによる損失を最小限に
抑えることができる。企業は、ローコストオペ
レーションに対する専門知識と規模の経済を利
用し、これらの可用性レベルを実現する。
21 隠された収⼊ What
How
Why
JCDecaux (1964)
Sat.1 (1984)
Metro Newspaper (1995)
Google (1998)
Facebook (2004)
Spotify (2006)
Zattoo (2007)
ユーザーがビジネスの収⼊の責務を負うことを
放棄する論理である。その代わり、主な収⼊源
は、顧客を惹きつける無料または低価格のオ
ファーにクロスして資⾦を提供する第三者であ
る。このモデルの最も一般的なケースは、広告
を介して資⾦調達することである。惹きつけら
れた顧客は、資⾦提供する広告主にとって価値
がある。このコンセプトは、「収益と顧客の間
の分離」というアイディアを容易にする。
22 成分
ブランディング
What
How
Why
DuPont Teflon (1964)
W.L. Gore & Associates (1976)
Intel (1991)
Carl Zeiss (1995)
Shimano (1995)
Bosch(2000)
成分ブランディングは、他のプロダクトにも含
まれる特定のサプライヤーに由来する成分、コ
ンポーネント、ブランドの特定の選択を説明す
る。このプロダクトは、付加的にブランド化さ
れ、成分のプロダクトとともに宣伝され、顧客
に対してまとめて価値を提供する。プロダクト
にポジティブなブランド連携や性質が生じさせ、
最終プロダクトの魅⼒を高める。

11
23 インテグ
レーター
What
How
Why
Carnegie Steel (1870)
Ford (1908)
Zara (1975)
Exxon Mobil (1999)
BYD Auto (1995)
インテグレーターは、付加価値プロセスにおけ
る大半のステップを指揮する。会社の責任によ
り、価値生成に関する全てのリソースと能⼒の
統制は、その企業にかかっている。効率の向上、
範囲の経済、サプライヤーへの依存度の低下は、
コストの削減と価値生成の安定性増加に帰する。
24 レイヤー
プレイヤー
What
Who
Why
Dennemeyer (1962)
Wipro Technologies (1980)
TRUSTe (1997)
PayPal (1998)
Amazon Web Services (2002)
レイヤープレーヤーは、異なるバリューチェー
ンに対する1つの付加価値ステップの提供に特化
した専門会社である。このステップは、典型的
には多様な独⽴した市場や産業の中で提供され
る。会社は規模の経済からベネフィットを得て、
より効率よく価値を生成することがある。さら
に、確⽴した特別な専門知識は、より高品質な
プロセスを生む。
25 顧客データの
活用
What
How
Amazon Store (1995)
Google (1998)
Payback (2000)
Facebook (2004)
PatientsLikeMe (2004)
23andMe (2006)
Twitter (2006)
Verizon Commu-nications (2011)
顧客データを収集し、内部利用または利害関係
にある第三者のために有益な⽅法でそれを準備
することによって、新しい価値が生成される。
第三者にこのデータを直接販売するか、自社の
目的（例．広告の効果を高めるため）のために
利用することにより、収益が生成される。
26 ライセンス How
Why
BUSCH (1870)
IBM (1920)
DIC 2 (1973)
ARM (1989)
Duales System Deutschland (1991)
Max Havelaar (1992)
他の製造業者に使用を許諾する知的財産の創出
に集中する。このモデルは、プロダクトを製造
するための知識の実現と利用に依存することな
く、これらの無形の知識を⾦銭に変換しようと
する。これは、企業を研究開発に集中すること
を可能にする。それはまた、埋もれたままの知
識、潜在的に第三者に価値がある知識の提供を
可能にする。
27 ロックイン What
How
Why
Gillette(1904)
Lego (1949)
Microsoft (1975)
Hewlett-Packard(1984)
顧客はベンダーのプロダクトやサービスの世界
にロックインされる。他のベンダーを利用する
ことは、相当なスイッチングコストを負担する
ことなくしては不可能であり、企業は顧客流出
を防ぐことができる。このロックインは、プロ
ダクトやサービスの技術的メカニズムまたは多
くの相互依存によって生じる。
28 ロングテール How
Why
Amazon Store (1995)
eBay (1995)
Netflix (1999)
Apple iPod/iTunes (2003)
YouTube (2005)
ブロックバスターに集中する代わりに、主な大
半の収益はニッチプロダクトの「ロングテー
ル」を通じて生じる。個々の商品に対する大量
販売も高いマージンのどちらも要求されない。
膨大な種類のプロダクトを十分に提供すること
ができれば、個々の小さな売上の積み重ねによ
り多くの利益を得ることができる。

12
29 より多く Who
What
How
Why
Porsche (1931)
Festo Didactic (1970)
BASF (1998)
Amazon Web Services (2002)
Senn-heiser Sound Academy (2009)
企業内にあるノウハウや他に活用できる資産が、
自社のプロダクトを作るためだけでなく、他社
にも提供される。したがって、企業の中核とな
る価値提案から直接生成されたものに加えて、
余剰資源は追加の収⼊を生成するためにも利用
することができる。
30 マスカスタマイ
ゼーション
What
Why
Dell (1984)
Levi's (1990)
Miadidas (2000)
PersonalNOVEL (2003)
Factory121 (2006)
mymuesli (2007)
My Unique Bag (2010)
かつて大量生産を通してプロダクトをカスタマ
イズすることは、不可能な試みに思えた。モ
ジュラー型プロダクトと生産システムにより、
プロダクトの効率的な個別化が可能になってき
ている。結果として、個々の顧客ニーズは大量
生産状況の範囲内で、競争的なプライスで満た
すことができる。
31 ノーフリル How
What
Why
Ford (1908)
Aldi (1913)
McDonald's (1948)
Southwest Airlines (1971)
Aravind Eye care System (1976)
Accor (1985)
McFit (1997)
Dow Corning (2002)
価値の生成は、プロダクトやサービスの中核的
な価値提案を届けるために必要とされることに
焦点を当てる。典型的には、できるだけベー
シックなものに焦点を当てる。一般的には、コ
スト削減の効果は顧客と共有され、低購買⼒や
低購買意欲をもつ顧客ベースを形成する。
32 オープン
ビジネスモデル
What
Who
Why
Valve Corporation (1998)
Abril (2008)
オープンビジネスモデルでは、エコシステムの
パートナーとのコラボレーションが価値生成の
中心的なソースとなる。このビジネスモデルを
追求する会社は、自身のビジネスをオープン化
しながら拡張していくために、サプライヤー、
顧客、補完業者と一緒に活動する新しい⽅法を
積極的に探す。
33 オープンソース Who
What
How
Why
IBM (1955)
Mozilla (1992)
Red Hat (1993)
mondoBIOTECH (2000)
Wikipedia (2001)
Local Motors (2008)
ソフトウェア・エンジニアリングにおいて、ソ
フトウェアプロダクトのソースコードを専有せ
ず、誰でも自由に使用できるようにする。一般
に、これは、どのプロダクトのどの技術仕様に
対しても適用することがでる。第三者はそのプ
ロダクトに貢献することができるが、ユーザー
としての自分のためだけにそれを無料で使うこ
ともできる。典型的に、⾦銭はコンサルティン
グやサポートなどのプロダクトに対する無料な
サービスによって獲得される。
34 オーケスト
レーター
How
Why
Li & Fung (1971)
Nike (1978)
Bharti Airtel (1995)
このモデルでは、企業はバリューチェーン内の
コアコンピタンスに焦点を当てる。他のバ
リューチェーンのセグメントはアウトソーシン
グされながら積極的に調整される。これにより、
コストの削減と規模の経済のベネフィットを得
ることができる。さらに、コアコンピタンスに
集中することで、パフォーマンスを向上させる
ことができる。

13
35 ペイパーユース What
How
Why
Hot Choice (1988)
Google (1998)
Ally Financial (2004)
Better Place (2007)
Car2Go (2008)
このモデルでは、サービスやプロダクトの実際
の使用量が測定される。顧客は実質的に消費し
たものに基づいて料⾦を支払う。企業は、値段
が高くなってもさらなる柔軟性からベネフィッ
トを得たい顧客を惹きつけることができる。
36 払いたい分を
払う
How
Why
One World Everbody Eats (2003)
NoiseTrade (2006)
Radiohead (2007)
Humble Bundle (2010)
Panera Bread Bakery (2010)
買い⼿は、所与のコモディティ商品に対して希
望する額（時にはゼロ）で支払う。場合によっ
ては、最小プライスが設定されたり、買い⼿の
ための指針として推奨が示されたりすることも
ある。売り⼿は多くの引き寄せられた顧客から
ベネフィットを得る一⽅、顧客はそのプライス
に影響を与えることが可能になる。社会規範や
道徳の存在を前提としており、悪用されること
は稀である。このビジネスモデルは、新しい顧
客を引き寄せるのに適している。
37 ピアーツー
ピアー
What
Why
eBay (1995)
Craigslist (1996)
Napster (1999)
Couchsurfing (2003)
LinkedIn (2003)
Skype (2003)
Zopa (2005)
SlideShare (2006)
Twitter (2006)
Dropbox (2007)
Airbnb (2008)
TaskRabbit (2008)
RelayRides (2010)
Gidsy (2011)
このモデルは、同種のグループに属している個
⼈間の仲介に特化する共同事業をベースとして
いる。これはしばしばP2Pと略される。企業は、
各個⼈をつなぐオンラインデータベースと通信
サービスなどのミーティングポイントを提供す
る。これらは、個⼈所有物のレンタル、特定の
プロダクトやサービスの提供、情報や経験を共
有などを含む。
38 パフォーマンス
ベースの契約
What
Why
Rolls-Royce (1980)
Smartville (1997)
BASF (1998)
Xerox (2002)
プロダクトの価格は、物理的な価値をベースと
するのではなく、サービス形態で提供されるパ
フォーマンスや価値のある成果をベースとする。
パフォーマンスベースの契約者は、顧客の価値
生成プロセスに強⼒に統合されることがある。
特別な専門知識と規模の経済があれば、顧客に
届けられるプロダクトの製造および保守コスト
は低下する。このモデルの極端なバリエーショ
ンは、異なるオペレーション⽅式によって表現
されるが、プロダクト自体はその企業の財産で
あり、その企業によって運営される。

14
39 ジレットモデル What
How
Who
Standard Oil Company (1880)
Gillette (1904)
Hewlett-Packard (1984)
Amazon Kindle (2007)
Better Place (2007)
基本プロダクトは安価または無料で提供される。
一⽅、それを利用したり動かしたりするために
必要である消耗品は、高価かつ高いマージンで
販売される。最初の基本プロダクトの値段は安
いために、顧客の購⼊障壁は低くなるが、以後
の継続的な売上が利益に寄与する。一般的に、
これらの基本プロダクトと消耗品は技術的に不
可分な関係にあり、互いが効果を高めあってい
る。
40 購買ではなく
レンタル
What
How
Why
Saunders System (1916)
Xerox (1959)
Blockbuster (1985)
Rent a Bike (1987)
Mobility Carsharing (1997)
MachineryL-ink (2000)
CWS-boco (2001)
Luxusbabe (2006)
Flexpetz (2007)
Car2Go(2008)
顧客はプロダクトを購⼊するのではなく、それ
を借りる。典型的には、プロダクトを使用する
ために必要な資本が少なくてすむ。各々のプロ
ダクト（実際にはレンタル期間の⻑さに対して
支払われる）からの高い利益によって企業自身
はベネフィットを得る。プロダクト上の使用し
ていない時間が減るため、双⽅の当事者はプロ
ダクト利用における高い効率性からのベネ
フィットを得る。
41 収益のシェア What
How
Why
CDnow (1994)
HubPages(2006)
Apple iPhone/AppStore(2008)
Groupon (2008)
収益分配は、補完事業者やライバル企業のような
利害関係者と収益を共有する企業慣⾏を指す。
このビジネスモデルの有利な特性として、追加の
利益が拡張された価値生成に参加するパートナー
と共有される共生効果を生成するためにマージさ
れることにある。一⽅の当事者は、顧客ベースに
対する向上された価値からのベネフィットを受け
る他⽅の当事者からの収益の共有を得ることがで
きる。
42 リバース
エンジニア
リング
What
Why
Bayer (1897)
Pelikan (1994)
Brilliance China Auto (2003)
Denner (2010)
このパターンは、競争者のプロダクトを獲得する
とともにそれを分解して、類似または互換性を持
つプロダクトを生産するために、この情報を活用
することを指す。研究または開発には莫大な投資
が必要でないため、これらのプロダクトはオリジ
ナルのプロダクトよりも低価格で市場に提供する
ことができる。
43 リバース
イノベーション
What
Why
Logitech (1981)
Haier (1999)
Nokia (2003)
Renault (2004)
General Electric (2007)
新興市場に対して開発されたシンプルで安価なプ
ロダクトは、工業国でも販売される。「リバー
ス」という言葉は、新しいプロダクトが一般的に
工業国で開発され、次に新興市場のニーズに適合
させるプロセスに対して言及されるものである。

15
44 ロビンフッド How
What
Aravind Eye Care System (1976)
One Laptop per Child (2005)
TOMS Shoes (2006)
Warby Parker (2008)
同じプロダクトやサービスが、「貧困層」よりも
はるかに高い価格で「富裕層」に提供される。し
たがって、利益の主な大部分は富裕顧客ベースか
ら生まれる。「貧窮層」自体は利益を生むもので
はないが、他のプロバイダーでは達成できない規
模の経済を生成する。さらに、それは会社のイ
メージ向上させる効果をもつ。
45 セルフサービス What
How
McDonald's (1948)
IKEA (1956)
Accor (1985)
Mobility Carshar-ing (1997)
BackWerk (2001)
Car2Go (2008)
プロダクトやサービスの価格を安くする代わりに、
顧客が価値生成の一部を受けもつ。これは特に、
顧客にほとんど価値を付加しないが高いコストが
かかるようなプロセスに適している。顧客は自分
たちの努⼒は必要であるが、効率性と時間短縮の
ベネフィットを得る。これは、さらなる効率性に
つながる。ケースによっては、顧客がより迅速か
つターゲット指向で付加価値ステップを実⾏でき
ることがある。
46 ショップイン
ショップ
What
Why
Tim Hortons (1964)
Tchibo (1987)
Deutsche Post (1995)
Bosch (2000)
MinuteClinic (2000)
企業が新しい店舗をオープンする代わりに、他の
店舗内部の小さな売場のように、企業のオファー
を統合することにより利益を得る店舗をもつパー
トナーが選択される（Win-Winの状況）。ホス
ティング店舗は、より惹きつけられた顧客から利
益を得ることができて、使用料の形で被ホスティ
ング店舗から安定した収益を得ることができる。
被ホスティング企業の利益は、空間、場所または
労働⼒などの安価なリソースへのアクセスを得る。
47 ソリューション
プロバイダー
What
How
Lantal Textiles (1954)
Heidelberger Druckmaschinen (1980)
Tetra Pak (1993)
Geek Squad (1994)
CWS-boco (2001)
3M Services (2010)
フルサービスプロバイダーは、一つの接点を通じ
て通して強化された特定の領域におけるプロダク
トやサービス全般を提供する。有効性とパフォー
マンスを向上させるために、特別なノウハウが顧
客に伝えられる。フルサービスプロバイダーにな
ることによって、企業は自身のサービスを拡張し、
それをプロダクトに加えることによる収益ロスを
防止することができる。さらに、顧客との緊密な
コンタクトは、プロダクトやサービスを改善する
ために利用することが可能な顧客の週間やニーズ
に関する大きな知⾒を得ることを可能にする。
48 サブスクリプ
ション
How
Why
Blacksocks (1999)
Netflix (1999)
Salesforce (1999)
Jamba (2004)
Spotify (2006)
プロダクトやサービスへのアクセスを得るために、
典型的には⽉額や年額ベースで顧客は規則的に料
⾦を支払う。顧客は低い利用コストや汎用的な
サービスの実用性からのベネフィットを得る一⽅、
企業はより安定した収益の流れを生成する。

16
49 スーパー
マーケット
What
Why
King Kullen Grocery Company (1930)
Merrill Lynch (1930)
Toys R Us (1948)
The Home Depot (1978)
Best Buy (1983)
Fressnapf (1985)
Staples (1986)
企業は、容易に⼿に⼊るバラエティに富んだプロ
ダクトやアクセサリーを一か所で販売する。一般
的に、プロダクトの組み合わせは幅広いが、価格
は低く抑えられている。オファーの幅広さに顧客
が引き付けられる一⽅、範囲の経済がその企業に
対する優位性を生む。
50 貧窮層への
ターゲット化
What
How
Why
Grameen Bank (1983)
Arvind Mills (1995)
Bharti Airtel (1995)
Hindustan Unilever (2000)
Tata Nano (2009)
Walmart (2012)
プレミアム顧客をターゲットにするのではなく、
むしろピラミッドの底辺にいる顧客をターゲット
にする。購買⼒の低い顧客は、⼿頃なプロダクト
からベネフィットを得る。各々のプロダクトの利
益は小さいが、企業は顧客ベース規模を反映した
多くの販売から企業はベネフィットを得る。
51 ゴミから
キャッシュへ
Who
What
How
Why
Duales System Deutschland (1991)
Freitag lab.ag (1993)
Greenwire (2001)
Emeco (2010)
H&M (2012)
収集された中古品は、世界の他の地域で売られる
か、新しいプロダクトへ変換される。利益スキー
ムは、安い購買価格または非購買をベースとする。
リソースコストはほとんど除去される一⽅で、サ
プライヤーの廃棄物も提供されたり関連するコス
トが削減されたりする。これは、顧客の潜在的環
境意識を扱うものである。
52 ツーサイド
マーケット
What
How
Why
Diners Club (1950)
JCDecaux (1964)
Sat.1 (1984)
Amazon Store (1995)
eBay (1995)
Metro Newspaper (1995)
Priceline (1997)
Google (1998)
Facebook (2004)
MyHammer(2005)
Elance (2006)
Zattoo (2007)
Groupon (2008)
ツーサイドマーケットは、相互依存している顧客
グループ間の相互作用を容易にする。より多くの
グループや各々のグループのより個々のメンバー
がそれを利用する際、プラットホームの価値は増
す。ツーサイドは、一般的に異種のグループ（例．
企業と個⼈的な関心グループ）を指す。
53 究極の贅沢 What
Why
Lamborghini (1962)
Jumeirah Group (1994)
MirCorp (2000)
The World (2002)
Abbot Downing (2011)
このパターンは、社会のピラミッドの上層をター
ゲットにする会社の戦略である。会社がはっきり
とそのプロダクトやサービスを他と区別していま
す。高い品質基準または独占的な特権は、ピラ
ミッド上層の顧客を引きつける主な⼿段である。
比較的高い価格による投資が必要になり、それが
通常非常に高いマージンとなる。

17
54 ユーザーによる
デザイン
What
How
Why
Spreadshirt (2001)
Lulu (2002)
Lego Factory (2005)
Amazon Kindle (2007)
Ponoko (2007)
Apple iPhone/AppStore (2008)
Createmytattoo (2009)
Quirky (2009)
顧客が、製造業者と消費者の双⽅になる場合があ
る。例えば、オンラインプラットホームは、プロ
ダクトの設計と販売をするために必要なサポート
（例．プロダクト設計ソフトウェア、製造サービ
ス、プロダクト販売のためのオンラインショッ
プ）を顧客に提供する。このように、企業は自ら
の約束で顧客をサポートし、自身の創造⼒からベ
ネフィットを得る。顧客は必要な基盤を構築する
ことなく、起業家的なアイディアを実現する可能
性からベネフィットを得る。そして、収益は実際
の販売高の一部として生まれる。
55 ホワイトラベル What
How
Foxconn (1974)
Richelieu Foods (1994)
Printing In A-Box (2005)
ホワイトラベルの製作者は、他の企業が自社ブラ
ンドでその商品を流通販売することを認める。ま
るでそのプロダクトが彼らによって作られるよう
に⾒える。同じプロダクトやサービスが、複数の
マーケターによって異なるブランドで販売される
ことがある。このようにして、様々な顧客セグメ
ントを同じプロダクトで満足させることができる。

本ワーキングペーパー翻訳版について
本ワーキングペーパー翻訳版（ビジネスモデル・ナビゲーターTM）は、日本の産業におけるビジネスモデルイノベーションの
促進を目的とし、スイスにあるザンクト・ガレン大学の「ビジネスモデルイノベーション・ラボ」の協⼒を得て、ビジネス
イノベーションハブ株式会社が翻訳したものです。当該ラボは、欧州におけるビジネスモデルイノベーションの最先端に⽴
つことを任務とし、学術的な研究のみならずBoschやSAPといった一流企業とのプロジェクトを通じた実践的な活動を⾏って
います。ビジネスモデル・ナビゲーターTMは、過去50年間における世界中の最も画期的なビジネスモデルを分析し、多くの
企業が適用可能な55のパターンとして整理されたものです。
18
（原著者のプロフィール）
Oliver Gassmann
ザンクト・ガレン大学のシニア・プロフェッサー。同大学のテクノロジーマネジメント研究所のマネー
ジング・ディレクター。15の書籍と300以上の論説を発⾏し、いくつかの企業におけるボード・メン
バーを歴任。2014年に、ワシントン州で世界の主要なイノベーション研究者の1⼈として認められる。
e-mail: oliver.gassmann@unisg.ch
Karolin Frankenberger
ザンクト・ガレン大学のアシスタント・プロフェッサー。ビジネスモデルイノベーション・ラボのヘッ
ド。ハーバード・ビジネススクールおよびコネチカット大学を卒業後、マッキンゼーにてコンサルタン
トとしてのキャリアをもつ。
e-mail: karolin.frankenberger@unisg.ch
Michaela Csik
ホルシム・テクノロジー社（スイス）のイノベーション・マネージャー。マサチューセッツ工科大学お
よびスタンフォード大学のデザインリサーチ・センターにおける調査メンバーとしてのキャリアをもつ。
e-mail: fh@bmi-lab.ch
ビジネスイノベーションハブ株式会社について
（出版物）
The Business Model Navigator
ビジネスモデル・ナビゲーターの詳細について記述された書籍。FT Publishing/Pearsonから2014年11
⽉に発刊。
http://www.amazon.co.jp/The-Business-Model-Navigator-Revolutionise-ebook/dp/B00PFZ9I8A
ビジネスイノベーションハブ株式会社（代表取締役︓白井和康）は、新しいビジネスモデルの構築を
支援するセミナー／ワークショップ、コンサルティング、出版、情報発信を目的として2014年11⽉
に設⽴された企業です。ビジネスモデルとそのイノベーションに関するワールドワイドのベストプラ
クティスや⽅法論を紹介するとともに、それらのエッセンスを統合するとともに、独自の知⾒を加え
たサービスを提供しています。
（お問合せ）info@businessinnovationhub.co.jp

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