Motivacija zaposlenih u organizaciji kroz strateški kadrovski menadžment

Motivacija zaposlenih u organizaciji
@ STRATEŠKI KADROVSKI MENADŽMENT

Mart 2011.

Motivacija zaposlenih u organizaciji kroz strateški kadrovski menadžment
Jelena Bogdanić

Apstrakt

Predmetni rad se bavi značajem i motivacijom ljudkog potencijala u savremenoj organizaciji kroz
ukazivanje na faktore koji determinišu određeno ponašanje zaposlenih u radnom okruženju. Problem
motivacije zaposlenih predstavljen je kroz teorijsko objašnjenje njegove validnosti u savremenom
neizvesnom poslovanju. Akcenat je na strateškom planiranju i realizovanju povećanja zadovoljstva na
radnom mestu kroz aktiviranje nematerijalnih faktora motivacije i samomotivacije, uz obezbeđenje
zadovoljenja egzistencijalnih potreba zaposlenih. Dati su predlozi menadžmentu u kom pravcu bi mogli
da deluju i na koji način da intervenišu u cilju ostvarivanja visokokvalitetnog, kreativnog i produktivnog
rada, u situaciji smanjene mogućnosti za novčanim nagrađivanjem, kakva je trenutno u zemlji Srbiji.
Kroz rad je predočena korelacija između motivacije i inovativnosti u poslovanju, i time ukazano
kako konkurentno poslovati u današnjim uslovima na tržištu. Prikazano je i na koji način izloženost stresu
u organizaciji utiče na stepen zadovoljstva poslom i kako datom pojavom efikasno upravljati, i sve to u
cilju postizanja višeg stepena motivacije, a time i uspeha u poslovanju kroz ostvarivanje prestižnih
rezultata.

Ključne reči: ljudski potencijal, menadžment ljudskih resursa, motivacija, zadovoljstvo poslom,
motivatori u radu, inovativnost, upravljanje stresom

2

Jelena Bogdanić

Sadržaj:
APSTRAKT........................................................................................................................................................... 2
1.UVOD.............................................................................................................................................................. 4
2.STRATEŠKO UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA............................................................................................ 5
2.1 OD MENADŽERA DO SAVREMENOG KADROVSKOG MENADŽERA ........................................................................................6
2.2 KONCEPT MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA DANAS ....................................................................................................7
2.3 FENOMEN STRATEŠKOG UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALOM U ORGANIZACIJI................................................................9
3.MOTIVACIJA................................................................................................................................................... 11
3.1 MOTIVACIJA ZAPOSLENIH – POVEĆANJE ZADOVOLJSTVA U RADU....................................................................................13
3.1.1 Razumevanje određenog ponašanja zaposlenih........................................................................................13
3.1.2 Motivatori na poslu....................................................................................................................................13
3.2 SAVETI ZA POVEĆANJE ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH U SRBIJI..........................................................................................17
3.2.1 Poboljšati korporativnu komunikaciju........................................................................................................19
3.2.2 Obratiti pažnju na radne uslove.................................................................................................................19
3.2.3 Organizacija posla i mogućnosti napredovanja.........................................................................................20
3.2.4 Međuljudski odnosi i lojalnost....................................................................................................................20
3.2.5 Zadovoljstvo radnim mestom.....................................................................................................................21
3.3 SAMOSVEST KAO BITAN FAKTOR RAZVOJA INDIVIDUE U ORGANIZACIJI I NJENE MOTIVACIJE..................................................21
3.3.1 Samosvest i međuljudski odnosi.................................................................................................................21
3.3.2 Samosvest i lični i profesionalni razvoj.......................................................................................................22
3.3.3 Razvoj samosvesti unutar organizacije......................................................................................................22
3.3.4 Veza samosvesti i motivacije zaposlenih....................................................................................................23
4.KORELACIJA IZMEĐU MOTIVACIJE ZAPOSLENIH I INOVATIVNOSTI..................................................................24
5.STRES KAO FAKTOR SUPROTAN MOTIVACIJI I UPRAVLJANJE NJIME................................................................25
5.1 MEĐUZAVISNOST STRESA I ZADOVOLJSTVA POSLOM....................................................................................................26
5.2 POSLEDICE STRESA – ORGANIZACIONI NIVO................................................................................................................28
5.2.1 Zadovoljstvo i fluktuacija zaposlenih u organizaciji...................................................................................28
5.2.2 Motivacija kao posledica upravljanja stresom...........................................................................................29
6.ZAKLJUČAK..................................................................................................................................................... 30
7.LITERATURA................................................................................................................................................... 33

3

Jelena Bogdanić

1. Uvod
Upravljanje ljudskim resursima se dramatično razvija poslednjih godina. Vremenom, opravdanost
teze da ljudski resursi predstavljaju najznačajniji resurs u poslovanju organizacije dobija na značaju.
Vreme, novac i prirodna bogatstva jesu značajni resursi, ali su neupotrebljivi bez ljudskog razuma. Zato
je u organizacijama potreban uspešan kadrovski menadžment.
Kadrovski menadžment ili upravljanje ljudskim resursima predstavlja skup aktivnosti usmeren na
efektivnu upotrebu ljudskih resursa u organizaciji. Kadrovske aktivnosti odnose se na analizu poslova i
radnih zadataka, pribavljanje kadrova, obrazovanje i razvoj kadrova, vrednovanje izvršenja, održavanje
radnog okruženja i radne odnose. Atribut strateški ukazuje da se radi o dugoročnom planiranju,
formulisanju, predlaganju i usvajanju kadrovske politike i strategije organizacije, zatim savetovanju i
vođenju menadžera u sprovođenju istih, dugoročno gledano stvaranju adekvatne kadrovske službe u
organizaciji sposobne da motiviše i razvija sposobnosti zaposlenih na svim nivoima, kao i da se radi o
stvaranju svesti kod menadžera u organizaciji o važnosti razvoja zaposlenih.
Istraživanje sprovedeno od strane Američkog udruženja za kadrovsku administraciju (ASPA) pokazalo je
da odgovornost kadrovskog odeljenja za različite aktivnosti značajno varira. 19 U 90% slučajeva, ovo
odeljenje je odgovorno za kadrovske evidencije i kadrovsku informaciju. Drugim istraživanjem došlo se do
zaključka da naglasak na određene kadrovske aktivnosti zavisi od vrste industrije. 11 Na primer, akcenat
na radne odnose i sigurnost je izraženiji u industriji čelika jer se rad obavlja u potencijalno opasnim
okolnostima, dok je u industrijama u kojima radi visok procenat profesionalaca (npr. inženjeri) naglašeniji
složen sistem nagrađivanja. Veličina organizacije takođe utiče na značaj koji se pridaje kadrovskim
aktivnostima. Veće firme troše više vremena na pitanja nagrađivanja od manjih firmi. Isto je i u pogledu
radnih odnosa. Manje firme troše više vremena na opštu kadrovsku administraciju. Tumačenje ovih
razlika mora da uzme u obzir mešavinu dužnosti kojima se bave kadrovsko odeljenje i operativni
menadžeri. U manjim kompanijama operativni menadžeri obavljaju više zadataka koje obavljaju
kadrovska odeljenja u većim kompanijama. Troškovi su poseban aspekt. Dok troškovi ukupne kadrovske
administracije rastu kako firma raste, troškovi po zaposlenom opadaju zbog toga što se trošak deli na
više ljudi. Količina vremena i novca koja je potrebna za različite kadrovske aktivnosti varira sa stepenom
u kome je kompanija sindikalizovana.9 Ipak, troškovi fluktuacije su neizbežni.

4

Jelena Bogdanić
Pomenute razlike vezano za aktivnosti upravljanja i organizovanja kadrovskog segmenta u
organizacijama postoje, ali vremenom gube na značaju. Savremeni uslovi poslovanja nameću potrebu da
se sve više pažnje posveti upravljanju ljudskim resursima jer se stvaraju korporacije, konglomerati, dolazi
do akvizicija, spajanja različitih veličina i vrsta firmi. Ljudski kapital je od neprocenjive važnosti i njime je
potrebno efikasno i efektivno upravljati kako bi se postigla konkurentna pozicija na tržištu i stekle
neophodne kompetitivne prednosti. Nove generacije poslovanja akcenat stavljaju na inovativnost kao
posledicu kreativnosti. Samo inovativno poslovanje vodi do željene profitabilnosti. Da bi se podstakla
kreativnost, a time i inovativnost zaposlenih u organizacijama, potreban je visok stepen motivacije istih.
Ukoliko su zaposleni motivisani da rade, nastojaće da firmi pruže svoj maksimum jer će se poistovetiti sa
njom. Poslovni uspeh organizacije doživljavaće kao svoj lični uspeh. Pomenuta situacija je najjači
podsticaj kreativnosti i inovativnosti. S druge strane, rezultati inovativnosti u firmi doprineće
samopoštovanju i samoostvarivanju zaposlenih zaslužnih za inovacije, a to su faktori značajni za
povećanje motivisanosti u radu. Dakle, između motivacije i inovativnosti postoji uzročno-posledična veza
koja, ako se efektivno iskoristi u firmi, dovodi do najvišeg stepena profitabilnosti - što je i krajnji cilj svake
profitno orijentisane organizacije.
Na motivaciju zaposlenih odnosno zadovoljnstvo poslom neposredno utiče nivo stresa kome su
izloženi, kako na radnom mestu, tako i u privatnom životu. Prema podacima Health and Safety Executive
(HSE), u periodu između 2008-2009. godine, 24,6 miliona radnih dana je izgubljeno zahvaljujući
bolestima koje svoj uzrok imaju u radnom angažovanju. Stres predstavlja drugi po redu uzročnik bolesti
povezanog sa radom, dok se smatra da i do 40% odsustvovanja sa posla ima uzrok u stresu.

21

2. Strateško upravljanje ljudskim resursima
Ljudski resursi i mogućnosti koje nudi informaciona tehnologija su osnovni faktori razvoja, a
odgovornost je osnovni princip koji oblikuje modernu organizaciju. Osnovni princip koji zadovoljava
savremeni koncept kvaliteta je da je čovek najvažniji resurs. Ljudi su osnovni potencijal koje preduzeće
ima i oni moraju biti polazna i krajnja tačka u unapređenju kvaliteta poslovanja. Bez ljudi sa
odgovarajućim znanjem, sposobnostima i iskustvom ni najbolja ideja neće biti realizovana.
Suočeni smo sa brzim i velikim promenama koje utiču na savremeno poslovanje i menadžment,
kao i u promeni vrednosti onoga što za preduzeće stvara vrednost. U prethodnom periodima pojam
kapitala i stvaranje vrednosti bio je u sferi novca, materijalnih sredstava dok danas kapital i vrednosti
predstavljaju ljudi i njihova znanja, kreativni i razvojni resursi. Ljudi, njihov razvoj, motivacija i zadovoljstvo
poslom postaju osnovno oruđe konkurentske sposobnosti i prednosti na izrazito konkurentskom
globalnom svetskom tržištu. Rezultat tih promena je menadžment ljudskih resursa kao sažet izraz nove

5

Jelena Bogdanić
filozofije i prakse menadžmenta. Ljudi, ljudski resursi, menadžment ljudskih resursa nesumnjivo su
ključne reči i dominantna preokupacija savremenih menadžera i organizacija. 30

2.1 Od menadžera do savremenog kadrovskog menadžera
Kako bi preduzeća bila što konkurentnija u uslovima žestoke tržišne utakmice, koja se vodi na
svetskom nivou, zahtevi koji se postavljaju su sve viši i viši rezultati rada, neprekidno smanjenje troškova
i sve bolji uslovi rada. Da bi mogao da odgovori novim zahtevima, sektor za upravljanje ljudskim
resursima i sam mora da se transformiše i prilagodi datim društveno-ekonomskim i tehnološkim
promenama. Od kadrovskih profesionalaca se već danas zahteva, a sutra će se još i više tražiti da dobro
poznaju biznis u kojem su i da poseduju poslovne veštine i znanja.
U proteklih sto godina rad se od serijske proizvodnje na traci transformisao u jedan daleko
kreativniji posao, gde su mašine preuzele sve repetitivne, rutinske poslove, omogućavajući ljudima da se
posvete onim delovima poslovnih procesa koji traže kreativnost, prilagođavanje i inovaciju. U toj novoj
ekonomiji glavni zadaci rukovodilaca su takođe potpuno promenjeni. U serijskoj proizvodnji i „staroj
ekonomiji“ glavni zadaci rukovodioca bili su uspostavljanje jasno definisanog sistema i poretka, a potom
što preciznija kontrola poštovanja tog sistema. U novoj ekonomiji glavni zadatak kadrovskog menadžera
je da stalno razvija potencijale svakog zaposlenog i da za izvršavanje svakog novog poslovnog zadatka
odabere upravo onu grupu radnika koja će posedovati optimalan skup sposobnosti za izvršenje tog
zadatka i među njima razvija timski duh, edukuje ih u određenom smeru i razume njihove potrebe.
Za menadžere ljudskih resursa širom sveta glavni izazov u vremenu pred nama biće upravo
motivacija ljudi koji rade sa njima. Sve drugo se lako kupuje u globalnoj ekonomiji, u kojoj je protok novca
apsolutno slobodan. A kao i inače u životu, najvrednije stvari nemaju cenu i ne mogu se kupiti u
potpunosti. Ako je zaposleni motivisan, on postiže 40% veću produktivnost. Dobar menadžer postavlja
jasan cilj, objašnjava očekivanja, dozvoljava feedback, obezbeđuje resurse, nagrađuje i kažnjava
pravovremeno, razume potrebe zaposlenog za različitim nagradama, koristi princip pravednosti.

Slika 1: Orijentacija savremenog menadžera20

6

20

Jelena Bogdanić

2.2 Koncept menadžmenta ljudskih resursa danas
U naučnu literaturu pojam menadžment ljudskim resursima intenzivno ulazi i konstruiše se kao
poseban predmet istraživanja poslednjih 10-15 godina. Mnoga važna naučna saznanja koja danas ulaze
u područje menadžmenta ljudskim resursima i koja su neposredni podsticaj za njihov razvoj, nastala su u
prvoj polovini prošlog veka, na primer Maslowljeva teorija motivacije 1943. godine, Hezbergova teorija
1959. godine, Likertov koncept ljudskih resursa 1961. godine i dr. Ljudi, njihovo radno i organizacijsko
ponašanje, kao i faktori koji ga određuju i usmeravaju decenijama su predmet istraživanja, a najveći
prioritet postaju u savremenom poslovanju. Model ljudskih resursa zasnovan je na shvatanju da čovek
ima potrebu da koristi i razvija svoje sposobnosti i veštine. Razvijen je sa ciljem da se skrivene ljudske
mogućnosti, sposobnosti i talenti, koji uglavnom ne dolaze do izražaja u tradicionalnoj organizaciji rada,
ispolje, razviju i usmere na realizaciju ciljeva organizacije. Pod ljudskim resursima se podrazumeva
ukupan duhovni i fizički potencijal radnika jednog preduzeća, ali i latentni, kao i korišćeni potencijal.
Osnovu tretiranja ljudskih resursa čini težnja da se ovaj resurs izjednači u tretmanima sa ostalim
poslovnim resursima preduzeća, kako u pogledu troškova, tako i u pogledu njegove funkcionalne veze sa
procesom rada. Tretiranje ljudi u procesu rada kao resurs, čini proces upravljanja njegovim korišćenjem i
razvojem vrlo složenim. Iz tog razloga za efikasno obavljanje menadžerskih aktivnosti neophodna su
određena teorijska znanja, kao i određene metode, procesi i postupci da bi se taj potencijal koristio,
odnosno usmerio njegov razvoj.

30

Elementi modela ljudskih resursa mogu se predstaviti kao na slici 2:

Slika
2:
Model

ljudskih resursa 18

7

Jelena Bogdanić
Osnovna filozofija modela ljudskih resursa jeste tretiranje pojedinca kao celovite, zrele ličnosti, nosioca
ideja i kreativnosti, produktivnosti i kvaliteta. Da bi čovek mogao da aktivira i ispolji svoj kreativni
potencijal, neophodna je povoljna klima, demokratska atmosfera, odgovarajuće nagrađivanje, fleksibilno
radno vreme i dr. Potrebna je organizacijska sredina dostojna čoveka i tretman zaposlenih kao saradnika
i partnera menadžmenta.
Organizacija od zaposlenih očekuje efikasnost u radu, produktivnost, kvalitet, kreativnost i inovativnost, a
da bi to osigurala neophodno je da obezbedi:
• poznavanje i učešće zaposlenih u definisanju ciljeva preduzeća,
• kompleksno motivisanje, uz individualni pristup,
• situaciono rukovođenje,
• organizaciju posla primerenu situaciji i zaposlenima,
• otvorene kanale komunikacije,
• usklađivanje internih odnosa,
• demokratsku kulturu i klimu i dr.30
Savremeno shvatanje ukazuje da se pod pojmom ljudskih resursa podrazumevaju ukupna
znanja, veštine, sposobnosti, kreativne mogućnosti, motivacija i odanost kojom raspolaže neka
organizacija. To je ukupna intelektualna i psihička energija koju organizacija može angažovati na
ostvarivanju ciljeva i razvoja poslovanja. Menadžment ljudskim resursima čini niz međusobno povezanih
aktivnosti i zadataka menadžmenta i organizacije usmerenih na osiguravanje adekvatnog broja i strukture
zaposlenih, njihova znanja, veštine, motivaciju i oblike ponašanja potrebnih za ostvarivanje aktuelnih,
razvojnih i strategijskih ciljeva organizacije. To je proces planiranja, organizovanja i kontrole aktivnosti
kojima se pribavlja, priprema, razvija i angažuje ljudski potencijal. Sve aktivnosti u okviru ovog procesa
moraju biti međusobno kompatibilne i usmerene ka ostvarenju zahteva i ciljeva organizacije među kojima
je i kvalitet. Upravljanje ljudskim resursima se obavlja kroz dve povezane grupe mera i aktivnosti i to: prvu
koja obuhvata obezbeđenje potrebnih ljudi, uz međusobno usklađivanje individualnih karakteristika
pojedinaca i zahteva radnog mesta i ciljeva preduzeća i drugu, koja se odnosi na aktiviranje radnog
potencijala zaposlenih izgradnjom podsticajne organizacijske sredine.
Savremena organizacija zahteva od zaposlenih efikasnost, produktivnost, kvalitetan rad i
kreativnost, a za ostvarivanje ovih ciljeva oni moraju posedovati niz sposobnosti, osobina ličnosti, veština
i motivaciju.

8

Jelena Bogdanić

Slika 3: Prilaz ljudskim resursima 2

2.3 Fenomen strateškog upravljanja ljudskim potencijalom u organizaciji
Strateški menadžment odnosi se na proces stalnog prilagođavanja poslovanja organizacije
promenljivoj okolini. Bavi se budućnošću organizacije, njenom budućom pozicijom i poslovanjem i
podrazumeva definisanje ciljeva koji se žele u budućnosti dostići i pravce i načine dostizanja ovih ciljeva,
što predstavlja strategiju.6 Ako pomenuto pozicioniramo u koncept ljudskog potencijala u organizaciji,
dobijamo strateški kadrovski menadžment.
Da bi preduzeće opstalo, razvijalo se i raslo neophodno je da se obrati pažnja na upravljanje
ljudskim resursima koji predstavljaju najvažniji resurs savremenog poslovanja. Za ostvarenje kvaliteta
proizvoda ili usluga potrebni su zaposleni koji po broju odgovaraju obimu posla, a po znanjima,
sposobnostima i osobinama ličnosti, zahtevima koji proizilaze iz sadržaja posla i ciljeva preduzeća. Od
zaposlenih se ne očekuje samo fizička snaga, usko operativno znanje, poslušnost, nego i tehnička i
stručna osposobljenost, ali i kreativnost, inovativnost, visoka motivisanost i odgovarajuće organizaciono
ponašanje. Zaposleni će ispoljiti i razvijati svoj potencijal samo u organizacionom ambijentu u kojem je
obezbeđeno situaciono rukovođenje, motivisanje zaposlenih uz uvažavanje individualnih potreba,
otvoreni komunikacioni kanali u oba smera, kao i demokratska kultura i klima.
U turbulentnoj globalnoj ekonomiji promena je norma. Faktori okruženja kao što su socijalni,
tehnološki, zakonski, balans između radne i porodične sredine i drugi, ukazuju da je dugoročno planiranje
rizično, ali je od esencijalne važnosti. Radi se o procesu strateškog planiranja koji podrazumeva
donošenje odluka koje definišu misiju i taktike izvršavanja strategije koja će proizvoditi željene rezultate, i
određuju najefektivniju upotrebu resursa organizacije. Strateško upravljanje ljudskim resursima odnosi se

9

Jelena Bogdanić
na raznovrsne dugoročne ishode koji se tiču samih ljudi koji su relevantni za poslovanje organizacije.
Logično sledi da je najvažniji zadatak pronalaženje i zadržavanje pojedinaca koji će stvarati vrednost u
organizaciji. Identifikovanje potrebnog tipa zaposlenih moguće je tek nakon definisanja željenih poslovnih
rezultata, kao što je prikazano na slici 4. Kad su rezultati jasno definisani, sledeći korak je identifikovanje
poslovne strategije koja će doprineti ostvarivanju tih rezultata. Ako je pomenuto definisano, lakše je
sagledati tip zaposlenih – veštine, kompetencije, iskustvo – koji su potrebni za implementaciju strategije.
Razumevanje tih potreba približava organizaciju određivanju efektivne kadrovske strategije. Strategija
treba da pokaže put kako pronaći identifikovane radnike i zadržati ih, i kako ih usmeriti da ostvare svoje
individualne ciljeve koji su direktno vezani za korporativne. Kao takva, strategija upravljanja ljudskim
resursima se primenjuje u praksi i utiče na dizajn i administraciju ostalih kadrosvkih programa i funkcija,
kao što je plan naknada i beneficija za zaposlene i plan motivacije istih.

Poslovni rezultati

Poslovna strategija

Zahtevi za određenim
tipom zaposlenih

Strategija u domenu
ljudskih resursa

Politika ljudskih resursa,
plan naknada i beneficija
Slika 4: Poslovni rezultati određuju zahteve za tipom zaposlenih radnika

2

Prikazana uzročno-posledična mreža uticaja može imati negativan ishod ukoliko su politika i plan ljudskih
resursa loše pozicionirani u odnosu na poslovne strategije i ciljeve organizacije.
Uspešne kompanije razvile su strategiju razvoja i održavanja nadmoći u kritičnim tehničkim i
organizacionim veštinama. Identifikovanje miksa sposobnosti i veština potrebnih za ostvarenje željenih
rezultata, i povezivanje tog miksa sa onim što je trenutno raspoloživo, je veliki deo strategije planiranja

10

Jelena Bogdanić
ljudskih resursa. Svaki jaz između željenih i postojećih veština, znanja i sposobnosti zaposlenih radnika,
ukazuje na potrebu redefinisanja kadrovske politike i prakse, što na primer podrazumeva zakupljivanje
ljudi sa potrebnim veštinama, kreiranje novih programa edukacije, motivacija i stimulisanje već
zaposlenih, promena uslova radnog okruženja i slično.

3. Motivacija
Kao interdisciplinarna teorija, koncept upravljanja ljudskim potencijalima razvio se integrisanjem
znanja više disciplina. Mc Court i Eldridge definišu upravljanje ljudskim resursima kao “način na koji
organizacije upravljaju svojim osobljem i utiču na njihov razvoj i usavršavanje.” 9 Prema Pržulj, upravljanje
ljudskim resursima (potencijalima) ima svoje osnove, osim u teoriji upravljanja, ergonomiji, ekonomiji,
sociologiji, antropologiji, andragogiji, medicini rada i pravu, i u psihologiji: kada se govori o čoveku,
njegovoj ličnosti, ponašanju, motivaciji, ambicijama, procesima učenja, međusobnim odnosima unutar i
izvan organizacije. 13
Već je rečeno da je potrebno pronaći odgovarajući ljudski potencijal za poslovanje organizacije i
taj isti zadržati tako da ostvaruje željene rezultate. Menadžer treba dobro da poznaje svoje radnike i
motivacione faktore uopšte, i da pronađe najpogodniji način da motiviše zaposlene.
Motivacija predstavlja unutrašnji proces kod čoveka koji ga podstiče na obavljanje ili neobavljanje
neke aktivnosti. Povezana je sa ponašanjem čoveka, pa se može reći da ona uzrokuje određeno
ponašanje. Kada govorimo o motivima mislimo na uzroke ili razloge datog ponašanja. Obično je to
ostvarenje određenog cilja. Motivacija je, dakle, ciljno usmereni nagon i kao takva retko se događa bez
razloga. Reči kao što su potreba, želja, plan, cilj, namera, impuls, svrha i nagon su slične motivu.
Najčešće se o motivu govori kao o uzroku ponašanja, zatim kao o činiocu koji podstiče akcije pojedinaca i
upravlja njima ili kao odlučujućem faktoru aktivnosti. Motivacioni sistem čoveka ne sastoji se samo od
unutrašnjih činilaca, već predstavlja ličnu sintezu svih uticaja koji dolaze iz okruženja i individualnih
sklonosti i težnji. Sistem vrednosti je osnova ljudskog sistema motivacije, po čemu se on razlikuje od
nagonskog sistema kod životinja. Motivacioni sistem pojedinca najbolje odražava vezu ličnosti i društva i
stepen do koga je on usvojio socijalne vrednosti i prilagodio način zadovoljenja svojih potreba životu u
zajednici. Pojam motivacije u sebe uključuje sve vidove pobuđivanja: motive, potrebe, interese,
stremljenja, ciljeve, sklonosti, motivacionu orijentaciju ili dispoziciju, ideale, itd. Motivacija se određuje kao
determinanta ponašanja uopšte.10
Teorije motivacije mogu se podeliti u dve grupe: teorije motivacionog sadržaja i teorije
motivacionog procesa. Teorije motivacionog sadržaja objašnjavaju posebne faktore motivacije. One
pokušavaju da odgovore na pitanje šta je to što pokreće ljude da se ponašaju na određeni način. Ove
teorije usredsređuju se na unutrašnje faktore koji rukovode ponašanjem pojedinca. Uopšteno govoreći,

11

Jelena Bogdanić
one posmatraju motivaciju kao proizvod želja koje pokreću na aktivnost ili usmeravaju pojedinca ka
zadovoljenju unutrašnjih potreba. Teorije motivacionog sadržaja imaju veliki značaj u praksi, a
najpoznatije su: Maslovljeva teorija hijerarhije potreba, Elderferov ERG model, Hercbergova motivaciona
teorija higijene i MekKlilandova teorija postignuća. Hercbergova teorija higijene ili teorija dva faktora
odnosi se, u najvećoj meri, na to čime su pojedinci motivisani na radnom mestu. U središte teorije
Hercberg postavlja zadovoljstvo, odnosno nezadovoljstvo poslom, koje proističe iz dve grupe faktora: 1.
higijenski faktori i 2. intrinzični faktori (motivatori). Higijenski faktori sprečavaju pojavu nezadovoljstva, ali
ne podstiču zaposlene na veće radno angažovanje. U higijenske faktore spadaju: politika kompanije,
međuljudski odnosi, poštovanje prava zaposlenih, plate zaposlenih, sigurnost posla, uslovi rada.
Intrinzični faktori (motivatori) vode zadovoljstvu i podstiču pojedinca na rad. To su: priznanje,
napredovanje, izazovan, kreativan posao koji omogućava pojedincu da iskaže svoje sposobnosti. Teorije
motivacionog procesa objašnjavaju motivaciju usredsređujući se na procese samostalnog, svesnog
donošenja odluka. One se bave pitanjima na koji način se usmerava ljudsko ponašanje i održava u
svojevoljnim i samousmerenim kognitivnim procesima pojedinca. Teorije motivacionog procesa zasnivaju
se na ranim kognitivnim teorijama koje pretpostavljaju da je ljudsko ponašanje rezultat procesa svesnog
donošenja odluka. Najpoznatije su: teorija očekivanja, teorija pravičnosti, teorija postavljanja ciljeva i
teorija podsticaja (pojačanja).
Čovekovim akcijama upravljaju njegova saznanja, mišljenja, verovanja i predviđanja. U odgovoru
na pitanje o motivaciji govori se o aktivnim pokretačkim silama koje se označavaju rečima kao što su
“trebati” i “bojati se”. Te pokretačke sile mogu biti pozitivne i negativne. Međutim, iako u suštini različite,
obe sile pokreću i podržavaju određeno ponašanje kod čoveka. Misao i akcija pojedinca odraz su
njegovih potreba i ciljeva. 7 Potrebe i ciljevi pojedinca stalno se razvijaju i menjaju. Maslow je izložio svoju
teoriju specifičnog redosleda u razvoju potreba u kojoj objašnjava kako “više” potrebe ne mogu biti
izražene ako pre toga nisu zadovoljene “niže”, odnosno kada je jedan nivo potreba zadovoljen, aktivira se
sledeći.
Redosled potreba prema Maslow-u:
1. zadovoljenje fizioloških potreba (kao što su glad i žeđ),
2. zadovoljenje potrebe za sigurnošću (zaštita, stabilnost),
3. potrebe za pripadanjem i emotivnom vezanošću (ljubav, privrženost),
4. zadovoljenje potreba za ugledom (prestiž, uspeh, samopoštovanje) i
5. zadovoljenje potrebe za afirmacijom (želja za samoaktualizacijom).

8

Prva tri nivoa potreba u današnjim organizacijama su uglavnom zadovoljena. Poslednja dva nivoa
potreba dovodimo u vezu sa podsticajima kreativnosti i inovativnosti, o čemu će posle biti reči.
Tri su uobičajena motivacijska izraza: “motiv”, “svrha” i “razlog”. Te reči ne predstavljaju
sinonime, ali su usko vezane uz ljudsko ponašanje: šta nas motiviše na neko ponašanje; koja je svrha da
nekuda idemo; koji je razlog da nešto želimo.

12

Jelena Bogdanić

3.1 Motivacija zaposlenih – povećanje zadovoljstva u radu
3.1.1 Razumevanje određenog ponašanja zaposlenih
Osećanja su ono što čoveka pokreće u životu. Motivacija je, zaista, kompleksan fenomen.
Zaobilazeći teorije motivacije i definicije, jednostavno i kratko se može reći da je motivacija sve ono što je
osobi bitno u životu i što može da je pokrene na ekstra napor. Međutim, celokupna motivacija ne odvija
se na svesnom nivou. Osoba nekih svojih motiva ponekad nije svesna i ne ume da objasni sopstveno
ponašanje. U vezi sa motivacijom je i identitet, jer osoba upravo i definiše i određuje sebe preko stvari
koje su joj bitne. Zato se i kaže da osoba koja ne zna šta želi i šta joj je bitno u životu ima krizu identiteta.
I integritet je u vezi sa motivacijom. Obično se pod tim pojmom podrazumeva snaga karaktera i izražena
samosvest u smislu da je osoba veoma svesna sebe, sopstvenih slabosti i snaga, kao i onoga što želi.
Odlike integriteta su istrajnost, upornost, nepokolebljivost, hrabrost, celovitost i moralnost. U vezi sa
motivacijom su i emocije. Prijatne emocije se javljaju kada osoba potvrđuje svoje životne vrednosti, a
neprijatne kada su njene životne vrednosti ugrožene. Zato se često može čuti da se kaže kako je neko
uradio nešto iz besa, zbog zavisti, iz straha, zbog krivice i slično. Takođe, želja za osvetom, zatim želja
da se dokaže nešto ili želja da se ispravi učinjena nepravda mogu biti snažni motivatori. Interesantno je
da i neuspeh, pored toga što je demotivator, može biti i izuzetno snažan motivator. 26 Dakle, razumevanje
određenog ponašanja zaposlenih je kompleksan zadatak menadžera ljudskih resursa i podrazumeva
individualan pristup svakom pojedincu.

3.1.2 Motivatori na poslu
Najčešći motivatori koji se pominju u vezi s poslom su novac, sigurnost zaposlenja, sama priroda
posla, znanje, odnosno profesionalni razvoj, postignuće, odnosno uspeh, priznanje, samostalnost u radu,
lični doprinos, status, odnosno prestiž, mogućnost napredovanja, moć, pobeda, uslovi rada, međuljudski
odnosi, kvalitet menadžmenta, organizaciona kultura i drugo. Kada se govori o motivaciji zaposlenih
koliko god je važna uloga koju ima menadžment, toliko je važna i lična odgovornost svakog zaposlenog
po pitanju sopstvene motivisanosti i ličnog odnosa prema poslu. Sve je veći broj oglasa u kojima se traže
samomotivisane osobe (self-motivated/ selfdriven/ result oriented), koje imaju inicijativu, samostalne su u
poslu, i u odsustvu spoljnih pritisaka ne ostavljaju nezavršen posao, jer pritisak da se posao završi dolazi
iznutra. Reč je o takozvanoj intrinzičnoj ili unutrašnjoj motivaciji. Radi se o tome da osoba voli svoj posao
i motivisana je prvenstveno prirodom svog posla, želi da što više nauči i da se profesionalno razvija, teži
sve većim profesionalnim izazovima i većem stepenu odgovornosti i ima snažnu potrebu za postignućem.
Čest je slučaj da osobe koje imaju unutrašnju motivaciju napuste bolje plaćen posao i pređu na manje
plaćen posao, ali koji je u profesionalnom smislu izazovniji ili kreativniji. Suprotno od intrinzične je
ekstrinzična ili spoljašnja motivacija. Radi se o tome da je zaposlenom stalno potreban neki spoljašnji
podsticaj kako bi se više angažovao na poslu. To može da bude povišica, unapređenje, priznanje, neki

13

Jelena Bogdanić
statusni simbol ili nešto drugo. Problem kod spoljašnje motivacije je da se zaposleni stalno iznova moraju
motivisati. Jednom osvojena povišica, kancelarija ili kompanijski auto gube svoju slast i zato im stalno
iznova treba nalaziti neku zamenu ili stalno iznova moraju biti osvajani. 26

3.1.2.1. Materijalni vs. nematerijalni motivatori zaposlenih
Kako bi uspešno poslovalo, svako preduzeće mora da pronađe optimalnu kombinaciju
materijalnih i nematerijalnih podsticaja za svoje zaposlene, koja će zavisiti od brojnih faktora: sektora u
kome posluje, konkurencije na tržištu radne snage, prirode posla, strukture zaposlenih. Da bi se
obezbedio odgovarajući kvalitet zaposlenih u preduzeću, neophodno je ponuditi odgovarajući nivo
zarada, ali je to samo potreban uslov – ne i dovoljan.
Toliko potrebna dodatna motivacija zaposlenih postiže se drugim, nematerijalnim vidovima
nagrađivanja. Jedna anketa koju je pre par godina sprovela Agencija za istraživanje Galup (
www.gallup.com ) izazvala je svojim rezultatima veliku pažnju poslovne javnosti širom sveta. Čak 19%
zaposlenih koji su učestvovali u anketi izjavilo je za sebe da su na poslu „aktivno isključeni“. Ti ljudi su se
žalili da nemaju alat koji im je potreban da bi uspešno obavljali poslove koji su im povereni, da ne znaju
šta se od njih očekuje, da ih njihovi šefovi ne slušaju. Na osnovu ovih rezultata Galup je procenio da
globalno posmatrano, ovakva demotivisanost zaposlenih rezultira ukupnom štetom koja iznosi između
292 i 355 milijarde američkih dolara godišnje. U ovom istraživanju takođe je zaključeno da nemotivisani
zaposleni primetno više odsustvuju s posla, kao i da su daleko manje lojalni firmi.
Prvi korak koji treba načiniti kako bi se povećala motivacija zaposlenih je ukloniti sve prepreke i
demotivišuće elemente u radnom okruženju. Rezultati pomenute Galupove ankete identifikuju tri glavna
elementa koji demotivišu zaposlene i koje je relativno lako otkloniti. Kada se te prepreke otklone, tj. kada
se zaposlenima omogući da imaju sve alate potrebne za dobro obavljanje poverenih poslova, da znaju
šta se tačno od njih očekuje i da sa rukovodiocima imaju otvorenu i konstruktivnu komunikaciju, stvaraju
se svi preduslovi za visoku motivaciju. U najvećem broju slučajeva zaposleni će u takvim uslovima sami
sebe stalno motivisati za postizanje sve boljih rezultata na radnom mestu. Kada se na elemetarne
preduslove dodaju i posebne mere za motivisanje zaposlenih, može se očekivati kontinualno poboljšanje
poslovnih procesa i, naravno, poslovnih rezultata.
Neophodne pretpostavke za postizanje motivacije zaposlenih:
•

jasno i precizno definisana očekivanja

•

alat potreban za uspešno obavljanje poverenih zadataka

•

mogućnost inicijative i predlaganja promena.

Redovnom proverom, na primer godišnjom anketom među zaposlenima, treba proveravati ispunjenost
ovih uslova.
Načini motivisanja zaposlenih spadaju u dve osnovne grupe:
•

novčane nadoknade i drugi vidovi nagrada za dobro obavljen posao

14

Jelena Bogdanić
•

nematerijalna priznanja i ovlašćivanje zaposlenih.
Zanimljivo je da se pogledi rukovodilaca i zaposlenih na značaj pojedinih faktora na motivisanost

po pravilu razlikuju. To se jasno može videti na grafikonu 1 koji daje rezultate jednog od mnogih
istraživanja na tu temu, koje se sve češće sprovode širom sveta, a pogotovo u razvijenim zemljama.

Grafikon 1: Pogledi rukovodilaca i zaposlenih na značaj pojedinih faktora na motivisanost

20

Na datom grafikonu se vidi da rukovodstvo precenjuje značaj novčane nagrade, dok zaposleni najviše
cene elemente ličnog u odnosu firme prema njima: priznanje za dobar rad, osećaj da znaju šta se u firmi
događa, pomoć firme u rešavanju ličnih problema.
Razlog za menadžersko precenjivanje značaja novčane nadoknade delom leži i u opšteljudskoj
težnji da se ide linijom manjeg otpora. Novčana nadoknada je najjednostavnija za primenu; plate se

15

Jelena Bogdanić
isplaćuju u svakom slučaju, i promena njihovog iznosa ne iziskuje nikakve dodatne ili posebne napore i
aktivnosti. Drugi, kreativniji načini odavanja priznanja i nagrađivanja iziskuju dodatni napor i iskorak iz
uobičajenih aktivnosti: uvođenje potpuno novih pravila i procedura, nabavku roba i usluga koje preduzeće
inače ne nabavlja. Ali, jednostavno sprovođenje zapravo je i jedina stvarna prednost novčanih nagrada za
izuzetno zalaganje. One sobom u stvari donose više problema nego što imaju prednosti:
•

nagrađeni radnici se često nalaze u dilemi na šta da potroše novac, što ih izlaže stresu i neretko
donosi i porodične nesuglasice;

•

najčešće se novac na kraju ipak potroši na redovne troškove, pa se osećaj nagrađenosti i ne
ostvari;

•

o novcu je teško i donekle neukusno pričati, pa se tako gubi publicitet i veliki deo značaja
nagrade;

•

novčane nagrade posle nekog vremena počnu da se posmatraju kao redovni prihodi i gube
motivacioni značaj, a njihovim ukidanjem se postiže izrazit negativan efekat.
U odnosu na finansijske nagrade, drugi vidovi nagrađivanja imaju brojne prednosti. Nagradno

letovanje za zaposlenog i porodicu, na primer, ostaje u uspomeni i zaposleni o tome još dugo potom
priča, ne samo sa kolegama, nego i sa prijateljima i rodbinom, čime se postiže dodatni promotivni efekat
za firmu. Ostali radnici, oni koji nisu dobili nagradu, takođe imaju sasvim jasnu sliku o tome šta nagrada
predstavlja, pa njena vrednost, kao i njen motivacioni efekat zbog toga rastu. Isto važi i za LCD TV ili
DVD uređaj. Naravno, idealno bi bilo znati šta motiviše svakog zaposlenog, koju bi to nagradu najviše
cenio i voleo da dobije. Neko će više ceniti letovanje, neko TV, neko slobodne dane, a nekom će najviše
značiti javna pohvala.
Za razliku od rukovodilaca, zaposleni smatraju da nematerijalni stimulansi daleko više utiču na
njihovu motivaciju. Najvažnije motivacione faktore za njih predstavljaju: istinska uključenost u poslovni
proces, osećaj da lični doprinos ima bitan uticaj na rezultate poslovanja preduzeća i zainteresovanost
rukovodstva za interesovanja i lične probleme zaposlenih. Kako bi se ovi ciljevi ostvarili neophodno je
održavati stalnu i otvorenu komunikaciju između zaposlenih i rukovodilaca. Iskreno interesovanje
rukovodstva za zaposlene (treba, naravno, voditi računa da to ne pređe u zadiranje u privatnost) oličeno
ne samo u razmeni mišljenja o tome kako se može unaprediti poslovanje, već i u poznavanju njihove
porodične situacije, zdravlja, hobija, ličnih problema i ambicija, stvara kod zaposlenih osećanje da su oni
sami i njihov doprinos bitni za firmu. Fleksibilnost u pogledu posebnih potreba zaposlenih vezanih za
radno vreme, ili druge uslove na radu, omogućiće svakom zaposlenom da u potpunosti ostvari sve svoje
potencijale i da dâ maksimalan doprinos poslovanju.
Aktivnija uloga zaposlenih u poslovnim procesima, preuzimanje odgovornosti za unapređenje
poslovanja i veća ovlašćenja zaposlenih da bez suvišnih birokratskih procedura donose odluke od većeg
značaja, predstavljaju izuzetno efikasne motivacione faktore koji trajno deluju na zaposlene i kontinualno
rezultiraju pozitivnim efektima za preduzeće tj. organizaciju. 20 Pomenuto je prikazano na grafikonu 2.

16

Jelena Bogdanić

Grafikon 2: Ovlašćenja zaposlenih vs. pozitivni efekti za organizaciju

20

Dakle, kada govorimo o preduzeću i motivaciji, potrebno je znati da hijerarhija motivacionih
faktora nije za sve radnike ista. Iako mnoga istraživanja pokazuju da se novac kao motivator nalazi
relativno nisko na hijerarhijskoj lestvici motivatora to ne znači da je novac kao motivator najmanje važan,
već pre da je novac nešto što se podrazumeva da sleduje. Ako se zaposleni osećaju potplaćeno, biće
demoralisani i demotivisani i to ne može da se ispravi ni s jednim drugim vidom motivacije. Novac je
efikasniji motivator ukoliko je povezan sa uspešnošću na poslu i ukoliko nije jedini motivator. Ipak,
nematerijalna motivacija je prostor na kojem se dešavaju čuda, kada niko ne pita kada će se naplatiti.
Nikada osoba neće podneti veliku žrtvu ili napor zbog novca koliko zbog nekih drugih, nematerijalnih
momenata. Inspiracija, nadahnuće, viši cilj i svrha ne dolaze od novca. Najbitnije je ono što je najteže
kopirati, a to su odnosi ljubavi, međusobnog poverenja i poštovanja, razumevanja i sloge među ljudima.
Zato su u poslednje vreme tako popularni takozvani treninzi građenja poverenja (Trust Building
Trainings). Zajednički cilj, iskazan kroz misiju i viziju, je bitan integrišući faktor. U poslu, kao i u životu,
ljudi su upućeni jedni na druge. Ukoliko postoji atmosfera uzajamnog poverenja, poštovanja i saradnje
svaki posao će biti brže, lakše i kvalitetnije obavljen. Veliki lideri su oni koji umeju da se koriste
nematerijalnim motivatorima i da manipulišu emocijama ljudi kako bi ih pokrenuli, izvukli njihov
maksimum i aktivirali najbolji deo njihove ličnosti. 26

3.2 Saveti za povećanje zadovoljstva zaposlenih u Srbiji
Savremeni menadžeri treba da su svesni važnosti zadovoljstva zaposlenih - zadovoljan zaposleni će
raditi posvećenije, biće lojalniji, korektniji, produktivniji. Osećajući se kao vredan član tima daće i veći
doprinos uspešnom poslovanju cele kompanije.
Situacija i stanje privrede u Srbiji trenutno nisu nikako na zavidnom nivou. Prema podacima Unije
poslodavaca Srbije šestina radnika (18,3%) u proizvodnji ne dobija platu redovno, prosečna zarada u
privatnom sektoru prošle godine iznosila je 29.587 dinara, a u državnom 38.885 dinara. Više istraživanja

17

Jelena Bogdanić
je pokazalo da je plata, najčešće, najvažniji ili među najvažnijim faktorima motivacije. Jedan od mogućih
razloga za to nalazi se u činjenici da je u Srbiji plata, čak i kad je, statistički gledano, iznad proseka,
gotovo uvek nedovoljna za podmirenje potreba građana. Njihov standard je godinama opadao.
Pretpostavlja se da čak i oni koji izjavljuju da su zadovoljni platom, imaju u vidu trenutno stanje i
nemogućnost da ostvare veću platu, ali, kad im se takva mogućnost ponudi, to će biti jedan od najvažnijih
razloga za promenu radnog mesta, odnosno organizacije u kojoj rade. Međutim, trebalo bi imati u vidu da
i nezadovoljstvo platom može da podstakne na povećanje intenziteta rada, ali samo ako su jasna pravila i
ako postoji mogućnost da se, intenzivnijim radom i većim zalaganjem, ostvari veća zarada.
Uslovi rada su, takođe, značajan činilac zadovoljstva ili nezadovoljstva zaposlenih. Dobri uslovi rada su,
za neke zaposlene, povezani sa napredovanjem u karijeri (npr. na univerzitetu ili u drugim ustanovama i
preduzećima za zaposlene sa fakultetskim obrazovanjem), a, za druge, sa zdravljem, stilom života,
standardom i sl. Loši uslovi rada i nezainteresovanost poslodavca da ih poboljša, negativno će uticati na
motivaciju zaposlenih za rad i mogu da budu, takođe, važan faktor u donošenju odluke da se napusti
preduzeće. Dobri uslovi rada omogućiće da se aktivira stvaralačka energija zaposlenih i da se oslobode
osećanja neprijatnosti, karakterističnog za loše uslove rada.
I organizacija rada je važan činilac kojim bi rukovodstvo trebalo da se bavi da bi podstaklo zaposlene na
veće zalaganje i postizanje boljih rezultata. Loša organizacija rada poništava efekte zalaganja zaposlenih
i deluje destimulativno na njih. Dobra organizacija rada omogućiće svakom zaposlenom da nađe svoje
mesto i doprinese ostvarenju radnih zadataka i ciljeva organizacije.
Vrlo je važno da rukovodstvo neguje korektne međuljudske odnose i saradnju među zaposlenima, gradi
klimu razumevanja i poštuje zakonska prava radnika. Zadovoljstvo ovim faktorom neće obezbediti veću
motivaciju za rad, ali nezadovoljstvo može da ima negativan efekat.
Zaposleni koji već imaju solidnu platu (i, pretpostavlja se, zadovoljili su bar važnije životne potrebe), rade
u organizaciji u kojoj postoje dobri uslovi rada, korektni međuljudski odnosi i odnosi prema
rukovodiocima. Oni pretežno ističu intrinzične potrebe – potrebu za napredovanjem u poslu, priznanjem
za svoj rad, ličnom afirmacijom, stručnim usavršavanjem, poslom koji je, sam po sebi, za ličnost
privlačniji, dinamičniji, odgovorniji, kreativniji, zanimljiviji i slično. Stvaranje uslova za aktiviranje ovih
potreba, obezbediće da ovi zaposleni sami nađu načina da postanu kompetentni u svom poslu, ali i
izgrađene ličnosti koje su zadovoljile svoje potrebe za samoaktuelizacijom, jer su svestrano razvile svoj
stvaralački potencijal.
Uzimajući u obzir navedeno, jasno je da je zaposlene u organizaciji, koji raspolažu adekvatnim
kvalifikacijama i iskustvom u radu, potrebno zadržati i animirati na visokokvalitetan rad što se postiže
jedino motivacijom, gde je poseban akcenat na individualnoj motivaciji svakog zaposlenog.
Prvo veliko istraživanje zadovoljstva zaposlenih u Srbiji, u kojem je učestvovalo preko 6.000 zaposlenih, i
dodela nagrade za Najboljeg poslodavca, koje je Infostudov sajt poslovi.infostud.com sproveo u saradnji
sa Ekonomist Media Grupom, iskristalisalo je faktore na kojima preduzeća u Srbiji treba dodatno da rade

18

Jelena Bogdanić
kako bi stvorila timove sa kojima će lakše zajedno dolaziti do poslovnih uspeha. Pri tome, s obzirom da
su se kompanije same prijavljivale za učešće u ovom istraživanju, radi se o kompanijama u kojima je
odnos na relaciji poslodavac - zaposleni, dobar pa su i dobijeni rezultati o zadovoljstvu zaposlenih prilično
visoki, ali evo ipak mogućih tačaka poboljšanja koje se tiču nematerijalnih motivatora. 27

3.2.1 Poboljšati korporativnu komunikaciju
Jedan od najviše isticanih uzroka nezadovoljstva zaposlenih u Srbiji jeste način na koji se vodi
komunikacija u preduzeću. Potrebno je povećati stepen transparentnosti i uticati pozitivno na
organizacionu kulturu na sledeće načine:

•

Pitati zaposlene za mišljenje, treba da stenku osećaj da imaju uticaja na odluke koje se donose,
a ne da su čisti izvršioci posla.

Time je moguće dobiti od zaposlenih dobar predlog, navesti ih da razmišljaju o svom poslu, mogućim
poboljšanjima, gradiće lično i profesionalno iskustvo, ali iznad svega, biće im ukazana pažnja i pokazano
da se njihovo mišljenje ceni i da će se razmotriti.

•

Upoznati ih sa poslovnim rezultatima preduzeća

Potrebno je da zaposleni vide širu sliku - da njihov rad utiče i na poslovne rezultate preduzeća. Tom
prilikom pruža se prilika i da se zajedno sa njima razmotre mogućnosti poboljšanja ili da se oni upute u
planove za budući period. Istovremeno, dobro je iskoristiti priliku da se zaposleni pohvale za njihov rad i
time dodatno motivišu kako bi u narednom periodu ostvarili još bolje rezultate.
•

Upoznati ih sa problemima sa kojima se preduzeće suočava

Neki od problema sigurno se mogu podeliti sa zaposlenima. Time im se daje do znanja da su deo tima "i
u dobru i u zlu", da je komunikacija iskrena i otvorena, a moguće je ostvariti i dodatne koristi ukoliko neko
od njih predloži neko konstruktivno rešenje problema.
•

Proslediti informaciju o radu drugih sektora

Radi bolje komunikacije i boljeg razumevanja među sektorima, ali i stvaranja osećaja zajedništva i rada
za jedinstveni cilj, potredno je pronaći način za redovno informisanje zaposlenih o najvažnijim
dešavanjima u drugim sektorima jer prema sprovedenom istraživanju, čak 42% zaposlenih ispitanika nije
zadovoljno time koliko su upoznati sa radom kolega iz drugih sektora.

3.2.2 Obratiti pažnju na radne uslove
Prema ovom istraživanju, većina zaposlenih u Srbiji smatra da ima dobre radne uslove, a
prvenstveno su zadovoljni uređenjem poslovih prostora, u kojima se osećaju prijatno. Ipak, zaposleni bi
radne uslove ocenili još bolje kada bi se više pažnje posvetilo:
•

Poštovanju pauze za ručak

19

Jelena Bogdanić
Zaposlene treba ohrabriti da koriste pauzu za ručak, pogotovo ako se primeti da su se neki zaposleni
previše uneli u posao i zbog toga prestali da poštuju sopstvene potrebe. Potrebe za hranom, kao
egzistencijalne potrebe, su osnovne na lestvici ljudskih potreba.
•

Prostoru za odmor unutar poslovne zgrade

Za produktivan rad bitan je odmor kao i koliko efikasno zaposleni troše svoje radno vreme. Da bi bili
fokusirani na posao i dali svoj maksimum, potrebno im je pružiti mesto gde mogu da se odmore.

•

Obezbeđenju većeg parking prostora

Pomenuto je potrebno da zaposleni ne bi trošili vreme na traženje slobodnog parking mesta i nervirali se
oko istog.

3.2.3 Organizacija posla i mogućnosti napredovanja
Od nivoa lične organizovanosti u velikoj meri zavisi i nivo stresa pod kojim ćemo biti. Slično,
kvalitet radnog mesta u velikoj meri zavisi od nivoa organizacije koja postoji u preduzeću. U velikim
sistemima postoji jasnija organizacija posla, ali to ne znači da sistem ne treba stvoriti i u manjim firmama.
U današnje vreme, nekako je logično da će jedan zaposleni imati mnogobrojna zaduženja koja će nekad i
prevazilaziti opis radnog mesta, ali treba biti oprezan. Nezadovoljstvo zaposlenih će narasti ukoliko, zbog
nedovoljno dobro definisanih nadležnosti i odgovornosti, dođu u situaciju da im se poslovi preklapaju. Sa
druge strane, bez obzira na to da li u organizaciji postoji striktna organizaciona struktura i razvijen sistem
po kojem je tačno utvrđeno kada i kako je moguće napredovati, zaposlenima je neophodno staviti do
znanja da mogućnosti za napredovanje postoje. Potrebno je evaluirati njihov rad, oceniti ih i predstaviti im
rezultate. Zatim, saznati njihove ambicije i gde sebe vide u kompaniji. Takođe, dobro je i objasniti im šta
je potrebno da tamo i stignu. Dakle, osim načina za napredovanje u okviru radne pozicije, upoznati ih i sa
načinima prelaska sa jednog radnog mesta na drugo. Neka vide svoju perspektivu u kompaniji.
Osim mogućnosti napredovanja, ne sme se zaboraviti da na zadovoljstvo zaposlenih značajno
utiče i mogućnost usavršavanja. Zaposleni izuzetno cene poslodavca koji im obezbeđuje neophodne i
kvalitetne obuke i na taj način im omogućava da se profesionalno usavršavaju.

3.2.4 Međuljudski odnosi i lojalnost
Temelj svakog zdravog međuljudskog odnosa je svakako poverenje, što znači da je svakoj
kompaniji koja želi da ima zdravu poslovnu klimu izuzetno važno poverenje na relaciji poslodavaczaposleni. To je nešto što se neguje konstantno, svakodnevno i što u velikoj meri definiše dobrog
poslodavca i kompaniju. Zbog toga, od velike je važnosti stalno slanje poruke zaposlenima da su bitni za
uspeh kompanije, jer to ne samo da će pozitivno uticati na odnos između menadžmenta i zaposlenih, već
i između samih zaposlenih kroz prijatnu organizacionu klimu.

20

Jelena Bogdanić
Takođe, neophodno je voditi računa o tome da se, u svakom trenutku, prema svim zaposlenima
primenjuju i poštuju isti standardi, da se prema svima ophodi na isti način. Zaposleni će znati to da cene,
a to će se pre svega manifestovati kroz njihovu lojalnost. To znači da kada zaposleni govore o svom
odnosu prema kompaniji u kojoj rade, sebe doživljavaju kao lojalne članove tima i osećaju da su svi u
službi istog cilja. Ipak, kako bi se pospešio timski duh, na nivou kompanija bi se trebalo organizovati više
"teambuilding" aktivnosti (aktivnosti izgradnje timskog duha).

3.2.5 Zadovoljstvo radnim mestom
Faktori koji opredeljuju stepen zadovoljstva radnim mestom su mnogobrojni. Ipak, danas se kao
ključna i kao najviše isticana pominju dva:
•

Sigurnost radnog mesta

Sigurnost radnog mesta je nešto što se nikada do kraja ne može garantovati, ali je izuzetno važno da,
ukoliko je organizacija u mogućnosti to da obezbedi svojim zaposlenima, da se postara da oni to i osete.
Kada i dođe do potrebe za promenom broja zaposlenih, neophodno je da kompanija upravlja tim
promenama na način da se obazire na dobrobit zaposlenih i što većem broju zaposlenih obezbedi kolikotoliko sigurnu budućnost.
•

Balans između privatnog i poslovnog života

Ravnoteža između posla i privatnog života je možda najveći izazov sa kojim se zaposleni danas susreću.
Sve oštrija konkurencija na tržištu i sve veći poriv za sticanjem profita dovode do toga da ljudi sve više
vremena provode na poslu, a često se javlja potreba da i od kuće zaposleni urade ponešto ili bar budu
dostupni. I sigurno je da privatni život trpi. Opasnost nastaje ako takva situacija predugo traje, jer može
doći do "sagorevanja" zaposlenih. Takođe, pomenuto doprinosi povećanju izloženosti zaposlenih stresu.
Neophodno je misliti na vreme i pokušati to izbeći. Jedan od načina je praćenje rada zaposlenih i
reagovanje kada se primeti da su na izmaku snaga. Treba pokazati brigu za zaposlene, ali u granicama u
kojim to posao može da podnese.

3.3 Samosvest kao bitan faktor razvoja individue u organizaciji i njene
motivacije
3.3.1 Samosvest i međuljudski odnosi
Izražena samosvest je odlika visoke emocionalne inteligencije, a podrazumeva da osoba dobro
poznaje sebe, sopstvene snage i slabosti, zna šta želi, zašto želi to što želi i šta je to što može da ponudi
svojoj porodici, prijateljima, kolegama i organizaciji u kojoj radi.
Samosvest je odraz zrelosti jer podrazumeva pošten odnos prema sebi, prihvatanje sebe takvima
kakvi smo u svoj svojoj nesavršenosti. Pošten odnos prema sebi povlači za sobom i pošten odnos ka
drugima koji se prihvataju takvima kakvi jesu u njihovoj celovitosti. Već na osnovu toga što je do sada

21

Jelena Bogdanić
rečeno, jasno je da je samosvest članova organizacije veoma bitna za kvalitet međuljudskih odnosa u
njoj. Kako su menadžeri nosioci organizacionih vrednosti, oni koji postavljaju pravila ponašanja i
predstavljaju uzor i model ponašanja za svoje zaposlene, imperativ je da budu samosvesne i zrele
ličnosti, a ukoliko to nisu stvoriće dosta nepotrebne napetosti u međuljudskim odnosima.
Kod manje samosvesnih osoba pohlepno zahtevanje da primaju, da dobiju po svaku cenu, da ih
drugi usreće i ispune, vodi u frustraciju, osećanje praznine i promašenosti. Zbog stava da moraju imati
nešto, ne biraju sredstva kojima će to postići, što stvara osećaj da su nešto iznudili ili „ukrali", a to sa
svoje strane vodi ka nesvesnom osećanju krivice koje stvara sumnju da imaju pravo na sreću, a sumnja
rađa strah da će izgubiti to što im je važno, zbog čega počinju da grčevito kontrolišu stvari. 28

3.3.2 Samosvest i lični i profesionalni razvoj
Samosvest je sa ličnim i profesionalnim razvojem povezana na više načina. Niži stepen
samosvesti podrazumeva izgubljen kontakt sa jednim delom sebe i to onim delom koji predstavlja ono što
mi zaista jesmo. Naše istinske potrebe, želje, vrednosti i interesovanja zamenili smo lažnima,
onemogućivši pun razvoj sopstvenih potencijala. Potpuno zrela osoba koristi sopstvene snage,
inteligenciju, intuiciju, telente i fleksibilnost da bi uspešno sarađivala sa drugima i učestvovala u procesu
razmene. Ona je sposobna da prihvati kritiku i koriguje svoje ponašanje u skladu sa tim. Ljudi postaju
srećni razvijajući talente koji su im rođenjem dati i jedino na taj način mogu da steknu istinsko i zdravo
samopouzdanje i zdrav osećaj sigurnosti i nezavisnosti i da žive konstruktivnim, plodnim životom
stvarajući zdrave međuljudske odnose. Sposobnost da volimo svoj posao i druge ljude, da dajemo i
budemo na korist svojim kolegama i preduzeću je ono što može da nas ispuni i motivi še u radu.
Usavršavanje u takvoj vrsti posla se doživljava kao privilegija i nagrada, a ne kao dodatna obaveza za
koju je osobu potrebno posebno motivisati. Osoba koja nema razvijenu samosvest obično ne zna šta želi,
a ako i zna onda ne zna zašto želi to što želi. Neiskren odnos prema sebi podrazumeva da varamo sebe
u pogledu naših ličnih motiva, zašto želimo ili radimo nešto. Pored toga, takva osoba veruje poput deteta
da može da dobije, a da ništa ne da za uzvrat, odnosno nije svesna da sve ima svoju cenu i da mora da
plati određenu cenu da bi dobila to što želi. Cena koju je potrebno platiti je cena odrastanja, spremnost da
se rizikuje i preuzme odgovornost za sopstveni život. 28

3.3.3 Razvoj samosvesti unutar organizacije
Kulturološki gledano, generacijama unazad nije bilo popularno baviti se sobom i sopstvenim
željama, jer se trebalo uklopiti u društvo u kojem je mnogo toga bilo unapred zacrtano.
Danas je, takođe, potrebno uklopiti se u društvo s tim što uspešno prilagođavanje, s današnjeg aspekta,
podrazumeva nositi se sa nepoznanicama i neizvesnošću. U takvim okolnostima oslonac i sigurnost mora
se tražiti, pre svega, u sopstvenoj ličnosti. Međutim, kada se stigne do tog famoznog pitanja, „šta je to što
želim“, mnogi od nas nisu sigurni da znaju odgovor. Postavlja se pitanje kako otkriti svoje istinsko ja.

22

Jelena Bogdanić
Samospoznaja, odnosno introspekcija je samo jedan od mogućih načina; drugi način je razgovor sa
ljudima koji nas poznaju, kao što su članovi porodice, prijatelji, kolege; treći način je psihoterapija ili
coaching; a četvrti način je izlaganje sebe različitim iskustvima koja nam pomažu da bolje sagledamo
sebe. Upravljanje karijerom zaposlenih podrazumeva podsticanje i ohrabrivanje zaposlenih unutar
organizacije da se koriste svim raspoloživim načinima kako bi proširili sopstvenu samosvest, ali pre svega
to je izlaganje zaposlenih različitim profesionalnim iskustvima koja im pomažu da bolje sagledaju i izgrade
svoj profesionalni identitet, da se neprestano obogaćuju iznutra usvajajući nova znanja, sposobnosti i
kompetencije, postajući sve kvalitetniji kadar i fleksibilniji prolazeći kroz proces stalne promene.
Upravljanje karijerom zaposlenih je način da se dopre do unutrašnje motivacije zaposlenih koja
predstavlja istinski i najbolji motivator. Preduzeće koje svoj nagradni sistem zasniva isključivo na
spoljašnjoj motivaciji, čiji efekti su kratkotrajni, mora neprestano da ga menja kako ne bi izgubio slast i
prestao da bude poželjan za zaposlene. Međutim, ni onda kada postignemo poželjnost nagradnog
sistema zasnovanog na spoljašnjoj motivaciji nije sigurno koliko se stvarno radi o motivatorima koji vode
većoj produktivnosti zaposlenih, a koliko samo o higijenskim faktorima koji će eliminisati nezadovoljstvo. 28

3.3.4 Veza samosvesti i motivacije zaposlenih
Kao što je već rečeno, pošten odnos ka sebi i drugima podrazumeva da smo sposobni da prihvatimo i
volimo, kako sebe tako i druge, što predstavlja jedan od preduslova dobrih međuljudskih odnosa. To dalje
vodi ka zdravoj radnoj sredini kojom je radni kolektiv zadovoljan i time pojedinac više motivisan da
kreativno i inovativno obavlja zadatke svog radnog mesta. Samosvesna osoba zna šta želi, u čemu može
ostvariti najbolje rezultate i motivisana je da ih ostvari jer obavlja posao koji voli. Postizanjem cilja, ta
osoba je u mogućnosti da zadovolji potrebe za ugledom, prestižom i uspehom, kao i potrebe za
afirmacijom što predstavlja najviše stepene unutrašnje motivacije zaposlenih. Stepen motivisanosti za rad
je direktno srazmeran sa stepenom kreativnosti, a time i inovativnosti zaposlenih u radu.

23

Jelena Bogdanić

4. Korelacija između motivacije zaposlenih i inovativnosti
Inovativnost je sposobnost preobražavanja postojećih ideja u korisne nove oblike ili kombinacije
koje su toga časa drugačije, da izgledaju sasvim nove ili čak sposobnost kreiranja i pokretanja sasvim
novih ideja i projekata. To omogućava da se dosegnu ciljevi razvoja na novi način, često potpuno različit
od akcija konkurencije uz korišćenje naučnih i tehnoloških rezultata i potencijala, što zajedno vodi do
profitabilnijeg poslovanja.
Inovacija je funkcija visoko izučenog (veštog) rada i postojeće, znanjem kreirane organizacije.
Sama po sebi, inovacija se moze posmatrati kao funkcija tri glavna činioca: prvo, kreiranja novog znanja
u nauci, tehnologiji i u menadžmentu; drugo, raspoloživosti visoko obrazovane, same sobom
programirane radne snage, koja može da koristi nova znanja za unapredjenje produktivnosti; treće,
postojanja preduzetnika sposobnih i voljnih da preuzmu rizik transformacije inovacije u biznis.3 Dakle, da
bi došlo do inovacije u poslovanju, potreban je motivisan, stručan i kreativan radni kolektiv koji uspeh
organizacije doživljava kao svoje lično ostvarenje na profesionalnom polju.
Inovacija nastaje, uglavnom, u inovacijskim sredinama koje podrazumevaju poseban skup
odnosa proizvodnje i upravljanja koji se temelji na društvenoj organizaciji koja ima zajedničku radnu
kulturu i instrumentalne ciljeve namenjene stvaranju novog znanja, novih procesa i novih proizvoda.
Takve sredine temeljni su izvori inovacija i stvaranja dodatne vrednosti. 24
S obzirom da je u ovom radu akcenat na motivaciji zaposlenih, još jednom je očigledno koliko je
ona, kao i zadovoljstvo zaposlenih, bitan faktor uspeha celokupnog poslovanja. Inovacijska sredina ne
može da postoji bez visoko motivisanih, čak samomotivisanih zaposlenih i bez njihove kreativnosti i volje
za stvaranjem nečega novog i različitog, a samim tim i konkutentnog na tržištu.
„Intelektualni kapital je termonuklearno kompetitivno oružje današnjice“, rekao je Tomas
Stjuart.
Intelektualni kapital je "suma znanja svih ljudi u kompaniji, ali znanja koja doprinose konkurentskoj
prednosti na tržištu", "znanje koje se može konvertovati u vrednost", "intelektualni potencijal koji se može
upotrebiti radi stvaranja bogatstva", "snaga kolektivnog uma". Obuhvatajući neopipljive resurse, on danas
stvara gotovo 80% ekonomske vrednosti, na njemu se zasniva konkurentska prednost, stvaranje
vrednosti i vrednosti kompanije su rezultat snage intelektualnog kapitala. 25
Bitno je napomenuti da, pored inovacija u smislu proizvoda i usluge, veoma su važne inovacije u
upravljanju preduzećem, u odlučivanju, motivisanju, jednom rečju inovacije u poslovanju. Često se misli
da su inovacije moguće samo u velikim preduzećima sa velikim laboratorijama i sa velikim budžetom. Ako
koristimo jezik brojki, vidi se da je 95% svih radikalnih inovacija posle Drugog svetskog rata, a 50 odsto
inovacija uopšte, nastalo u malim preduzećima.

31

Dakle, da bi organizacija raspolagala kvalitetnim intelektualnim kapitalom, potrebni su motivisani
zaposleni, nebitno da li se radi o malom ili velikom sistemu. Takođe, potrebne su inovacije i u samom

24

Jelena Bogdanić
motivisanju radnika, što na primer podrazumeva veća ovlašćenja istih čime se doprinosi njihovoj većoj
slobodi i kreativnosti, što za posledicu ima i povećanje novih ideja u poslovanju. A kao što je već
pomenuto u ovom radu, veća inovativnost pojedinca omogućuje mu lični uspeh, osećaj prestiža, kao i
zadovoljenje želje za samoaktualizacijom, što opet doprinosi povećanju unutrašnje motivacije. Dakle
začarani krug motivisanost-inovativnost-motivisanost je od velikog značaja u poslovanju ako se iskoristi
na pravi način.

5. Stres kao faktor suprotan motivaciji i upravljanje njime
Stres je naziv za stanje u kojem se nalazi određena osoba zbog delovanja različitih, najčešće
štetnih, agensa, koji deluju na strukturu ili funkciju organizma. Iako se razlikuje fiziološki, sociološki i
psihološki stres, u ovom će se radu zadržati na psihološkom stresu, koji je presudan za kvalitetno
delovanje i aktivnosti organizacije, a kojem je često izloženo osoblje zaposleno u organizaciji.
Psihološki stres, najčešće se definiše kao štetna transakcija između pojedinca i određenog
svojstva okoline. Takva transakcija uključuje i nadražaj i reakciju, te pojam stresa obuhvata uzroke,
reakcije i njihove posledice. Nastanak psihološkog stresa uslovljen je procenom pojedinca, od koje zavisi
hoće li neki nadražaj ili situacija delovati kao stresor ili ne.
Uopštena podela izvora stresa bi se mogla izvršiti na sledeći način: stres koji izvore ima na poslu
tj. u okviru organizacije, stres koji potiče iz socijalne dimenzije privatnog života i stres koji uzročnike ima u
faktorima unutrašnje odnosno psihičke prirode pojedinca kao što su temperament, mogućnosti, vrednosti.
12

U načelu, efekti stresa odnosno reakcije mogu biti posmatrane sa stanovišta pojedinca i sa

organizacionog stanovišta. Uzroci stresa posmatrani iz prizme organizacionog okruženja su brojni. Prema
NIOSH22, u modelu koji pokazuje odnos stresa i zdravih radnih odnosa, definisani su sledeći uzroci
stresa: fizičko okruženje, konflikt uloga, nejasnost uloge, međuljudski konflikti, neizvesnost budućeg
zaposlenja, stepen kontrole nad poslom, mogućnosti zaposlenja, preopterećenost poslom, varijacije
obima posla, odgovornost za ljude, neiskorišćenost radnog potencijala, kognitivni zahtevi i rad u
smenama.
Pored pomenutih faktora, prema Cooper i Marshall mogućnosti za razvoj karijere i organizaciona
struktura i klima predstavljaju dodatne potencijalne organizacione stresore. 4 Ako se za trenutak udubimo
u problematiku stresa, sasvim jasno je da su uzroci istog povezani sa faktorima motivacije zaposlenih,
odnosno da otklanjanje uzroka stresa u organizaciji predstavlja zapravo povećanje motivacije i
zadovoljstva radnika.
Stres je nesumnjivo postao nezaobilazna činjenica modernog života i rada. Obično se kaže da
samo mrtvi nisu izloženi stresu. On se danas smatra jednim od najvažnijih uzroka mnogih radnih i
organizacionih problema, kao i celog niza bolesti. Posebno stresnim se smatra menadžerski posao, pa se

25

Jelena Bogdanić
uz to razvio termin “menadžerska bolest”. Izvore stresa u organizaciji možemo posmatrati kroz model dat
na slici 5. Međutim, stres nije samo obeležje menadžerskog posla, nego je vezan uz mnoge poslove i
radne situacije. Razlozi za to su višestruki: oštra konkurencija, smanjivanje i restrukturiranje organizacija,
stalne promene u tehnologiji, ukidanja radnih mesta, agresivan odnos poslodavaca prema zaposlenima i
drugo.

Slika 5. Model izvora stresa menadžera

4

5.1 Međuzavisnost stresa i zadovoljstva poslom
Zadovoljstvo poslom se takođe može definisati kao stepen do koga zaposleni razvijaju pozitivna
ili negativna osećanja vezano za sopstveni posao odnosno prijatan tj. pozitivan afektivan stav koji
proizilazi iz procene samog posla i njegovih karakteristika .
Veliki broj studija indicira direktnu negativnu korelaciju između stresa i zadovoljstva poslom. U
stvari, stres posredno, preko varijable zadovoljstva poslom, utiče na nameru da se napusti posao.
Istraživanja takođe pokazuju da se može ustanoviti relacija između različitih organizacionih i van
organizacionih stresora i zadovoljstva poslom, i da je potrebno uzeti i jedne i druge u obzir prilikom
analize odnosa ove dve varijable.

26

Jelena Bogdanić
Interesantan je odnos između zadovoljstva poslom i radnog učinka odnosno produktivnosti.
Veoma zastupljena pretpostavka je da je zadovoljan radnik produktivan. Kasnija istraživanja su pokazala
da, iako postoji umereno jaka korelacija između ove dve varijable, nije nedvosmisleno jasno koja od njih
je zavisna, a koja nezavisna. Naime produktivnost može biti i nezavisna varijabla odnosno prediktor
zadovoljstva poslom.15
Kako bi se postigla željena paradigma zadovoljnog i produktivnog radnika, predlaže se
sveukupan organizacioni napor i potencijalna tri sistema organizacione promene koja mogu voditi
željenom cilju:
sistem orijentisan na pojedinca (adekvatan sistem kompenzacija, obogaćivanje poslova,

-

adekvatan trening i obuka, itd);
-

sistem orijentisan na grupu (razvoj grupa i grupnog nagrađivanja);

-

sistem orijentisan na organizaciju (vezivanje ciljeva pojedinca za ciljeve organizacije, rotacija
poslova i slično). 17
Kontinuirana i dugotrajna izloženost stresnim faktorima kao krajnji rezultat može imati fizičku,

mentalnu

i emocionalnu

iscrpljenost, ali i depersonalizaciju

i umanjen

stepen

vrednovanja

samopostignuća. Organizacije koje ne prepoznaju narastajuću potrebu da svojim zaposlenima obezbede
upravo traženi balans, mogu u dugom roku ostati bez kvalitetne radne snage i time umanjiti svoju
konkurentnost.

15

Brojne su inicijative u pravcu intervenisanja u ovoj oblasti, kao što su uvođenje

fleksibilnog radnog vremena, dodela vaučera za negu dece, otvaranje obdaništa u okviru organizacija,
produženo plaćeno porodiljsko odsustvo i slično.
Sve je masovnije uvažavanje činjenice da stres nije pojedinačni problem za čiji je nastanak i
rešavanje odgovoran pojedinac odnosno zaposleni, već da organizacije kao takve snose odgovornost za
kontinuirano delovanje u cilju smanjenja stepena u kome su zaposleni izloženi stresu.
U cilju prevencije stresa, moguće je promeniti organizaciju putem usklađivanja obima posla sa
mogućnostima i resursima radne snage, redizajniranjem poslova, jasnim definisanjem uloga i
odgovornosti, poboljšanjem komunikacije, pružanjem mogućnosti zaposlenima da učestvuju u
odlučivanju, kao i omogućavanjem i podsticanjem socijalnih interakcija zaposlenih. 16 Takođe,
obogaćivanje poslova, pogotovu kod rutinskih i repetativnih poslova koji ne zahtevaju značajno mentalno
angažovanje, može doprineti povećanju motivacije, zadovoljstva poslom i umanjenju stresa. Uvođenje
fleksibilnog radnog vremena i organizovanje rada od kuće omogućava zaposlenima uspostavljanje
ravnoteže između poslovnih i porodičnih obaveza i smanjuje disbalans koji nastaje kao posledica
ograničenih vremenskih, mentalnih i emotivnih resursa pojedinca. Proaktivan pristup razvoju zaposlenih,
gde pored programa obuke i osposobljavanja zaposlenih za tekuće poslove, menadžment u vidu ima
dugoročnu perspektivu profesionalnog razvoja radnika i u tom smislu organizuje programe razvoja koji
pripremaju zaposlene za buduće profesionalne angažmane, takođe deluje kao preventivna mera u
eliminisanju uzroka stresa.

1

Naime, sprovođenjem programa razvoja zaposlenima se daje do znanja da

27

Jelena Bogdanić
su značajni za preduzeće i da organizacija brine za njih u dugom roku. Participativni menadžment, sve
veće uključivanje zaposlenih u odlučivanje i povećanje stepena autonomije koju zaposleni imaju prilikom
obavljanja radnih zadataka, direktno utiče na percepciju kontrole koju zaposleni osećaju nad svojim
poslom, kao i intenzitet konflikata u organizaciji, posledično umanjujući stres. Na smanjenje stresa takođe
utiče poboljšanje fizičkih uslova rada, zajedno sa povećanjem bezbednosti na radnom mestu, posebno u
proizvodnim i procesnim (teškim) industrijama. Imajući u vidu značaj grupa u organizacijama, uticaj istih
na ponašanje i subjektivne stavove pojedinaca, činjenicu da grupe odnosno timovi predstavljaju izvor
zadovoljenja potreba zaposlenih za sigurnošću i pripadanjem ali i da iste značajno olakšavaju
komunikaciju u organizaciji, ne iznenađuje sve popularnija primena takozvanih programa građenja tima
(Team building), gde se stimulišu pozitivni aspekti grupnih dinamika, što posredno doprinosi smanjenju
stresa u organizacijama i povećanju motivacije zaposlenih.

5

5.2 Posledice stresa – organizacioni nivo
Posledice stresa mogu, ukoliko se pojedinac uspešno nosi sa stresom, sasvim izostati ili čak biti
pozitivne (na primer, povećana otpornost pri susretu s novim stresorima). U slučaju neuspešnog
suočavanja sa stresom, naročito ako se radi o intenzivnom i dugotrajnom delovanju, moguća je pojava
niza negativnih efekata, od neprilagođenog ponašanja do pojave psihičkih ili telesnih poremećaja ili
bolesti.
Kada govorimo o troškovima stresa odnosno o organizacionoj dimenziji posledica stresa, pod
direktnim troškovima navode se troškovi vezani za participaciju i članstvo koji podrazumevaju pojave kao
što su odsustvovanje sa posla, umor, štrajkove i zaustavljanja procesa rada, odliv kadrova, zatim troškovi
povezani sa radnim performansama što se odnosi na kvalitet i kvantitet učinka, povrede na radu, žalbe
zaposlenih, troškovi zdravstvene zaštite, kao i troškovi kompenzacija zaposlenima. Indirektni troškovi
podrazumevaju pojave kao što su nizak radni moral, niska motivacija, nezadovoljstvo poslom, problemi u
komunikaciji, otežano donošenje odluka, agresija i nasilje, oportunitetni troškovi.

14

5.2.1 Zadovoljstvo i fluktuacija zaposlenih u organizaciji
Zadovoljni zaposleni neće napustiti kompaniju, ali to još uvek ne znači da će biti i produktivni.
Naime, dok je odliv zaposlenih uvek siguran pokazatelj njihovog nezadovoljstva, dotle niska produktivnost
ne mora biti rezultat nezadovoljstva zaposlenih, već može biti posledica različitih faktora kao što su na
primer neadekvatna obučenost zaposlenih, koriščenje zastarele opreme, centralizovano donošenje
odluka zbog čega je proces odlučivanja usporen. Zatim, tu je i nagradni sistem koji održava status quo
tako što produktivne zaposlene nagrađuje koliko i neproduktivne i time ne pravi razliku među njima,
preterana ne-spremnost da se rizikuje, neadekvatno merenje produktivnosti ili ignorisanje doprinosa
zaposlenih.

28

Jelena Bogdanić
Iako se dešava da zadovoljni zaposleni budu neproduktivni, obrnut slučaj se ne dešava nezadovoljni zaposleni jednostavno neće biti produktivni. Bez obzira što postoje situacije koje
dozvoljavaju poslodavcima da se ne obaziru na nezadovoljstvo zaposlenih, ipak je u većini slučajeva
potrebno obezbediti njihovo zadovoljstvo kao neophodan, iako ne i jedini preduslov uspešnog
poslovanja.29 Pomenuta situacija naročito dolazi do izražaja u savremenom poslovanju kada se od
zaposlenih traži njihova maksimalna posvećenost organizaciji koja često podrazumeva stresne doživljaje
koji direktno utiču na dalju motivisanost i posvećenost radu.

5.2.2 Motivacija kao posledica upravljanja stresom
Uz sve negativne predznake koje stres sa sobom nosi, izvesna količina stresa na poslu je ipak pozitivna i
poželjna. Šta više, upravljanje stresom može da doprinese da ljudi rade mnogo bolje i produktivnije.
U nastojanju da motivišu svoje zaposlene, kompanije moraju da budu svesne da je pri tom neophodno biti
veoma suptilan i oprezan, jer je linija između dobrog i motivišućeg i lošeg i destruktivnog stresa vrlo tanka
- poželjno je, sa jedne strane, izazvati lučenje adrenalina kod zaposlenih, ali ne u tolikoj meri da oni
postanu nervozni i neproduktivni.
Svako od zaposlenih ima različito mišljenje o tome šta je za njega stresna situacija i kako stres zapravo
deluje na njega, ali ga u svakom slučaju većina ipak povezuje sa nervozom, neprijatnim osećanjem,
pritiskom i zahtevima koje teško izvršavaju, jer su ponekad u potpunosti nerealni. Dakle, menadžeri
moraju biti veoma oprezni prilikom preraspodele zaduženja, ali i postavljanja ciljeva i zadataka
zaposlenima. Upravljanje stresom u timovima je posebno važno. Ukoliko tim pati zbog toga što je recimo
njegov ključni član pod stresom, efekat na ceo tim biće progresivno destruktivan. Takođe, velika energija
je blokirana, motivacija iščezava i pojavljuje se osećaj demotivisanosti i beznađa među ostalim članovima
tima. Ovakav pad radnog morala vrlo lako može da dovede do fluktuacije najvrednijih kadrova čija je
zamena uvek kasnije skupa i teška.
Pre svega, trebalo bi napraviti analizu problema koji dovode do pojave stresa u organizaciji. Suočeni sa
problemom stresa mnogi poslodavci danas pokušavaju organizovano da pomognu svojim zaposlenima
da prevaziđu teškoće koje izazivaju stres. Najvažnija pomoć sastoji se zapravo u edukaciji zaposlenih u
vezi sa stresom. Stres na radnom mestu se svakako može kontrolisati, smanjiti, ali čak i potpuno
eliminisati određenim tehnikama ili alternativama. Ako je nemoguće promeniti okolinu, moguće je i
poželjno svakako promeniti individualno tumačenje događaja u toj okolini. Zaposleni treba da nauče da
doživljavaju stvari tako da ih ne ugrožavaju. To je suština pozitivnog mišljenja. Ista stvar se može doživeti
kao tragedija ili kao sitnica.
Nije važno da mi promenimo nekoga - šefa, kolegu ili saradnika na poslu - to uostalom nije ni moguće.
Važno je da znamo da zaštitimo sebe i svoje interese. A pri tom da ostanemo pristojni i ljubazni u odnosu
na druge. Isto tako, važno je naučiti jasno prepoznati sve one događaje na poslu koji izazivaju stres, kao i
sopstvene misli i emocije koje taj stres prate. Stresne misli i stresne emocije koje su pratioci stresnog

29

Jelena Bogdanić
događaja potrebno je zameniti nekim drugim mislima i emocijama koje ne izazivaju neprijatnost i
napetost, potrebno je opustiti se.23 Pored ovoga neophodno je ostvariti trajno dobru komunikaciju između
podređenih i nadređenih da bi bilo moguće pratiti kako se obavlja posao i u kojoj meri se ispunjavaju
radne obaveze. Pomenuti odnos će za posledicu imati smanjenje stresa u organizaciji i povećanje
motivacije zaposlenih.

6. Zaključak
Prilikom razmatranja problema motivacije zaposlenih, nameće se pitanje koji je motiv najčešći
pokretač ljudskog rada i aktivnosti. Dobijanje odgovora na ovo pitanje veoma je važno, posebno za
menadžere, jer se, na osnovu njega utvrđuju mogućnosti motivisanja zaposlenih u cilju postizanja
uspešnijih poslovnih rezultata. Stoga, neophodno je temeljno ispitati pojam motivacije, imajući u vidu da
njen nedostatak utiče na delimični ili potpuni izostanak rezultata ili, pak, daje osrednje vrednosti. Snažna
motivacija jača ambicije, daje podstrek u radu i pomaže u ostvarivanju sopstvenih ciljeva.
Ljudski resursi predstavljaju najznačajniji potencijal u organizaciji, polaznu i krajnju tačku
unapređenja poslovanja, jer je potrebno da neko organizuje i upravlja svim ostalim resursima. Da bi se to
postiglo, neophodno je strateško planiranje i stvaranje adekvatne kadrovske postave u organizaciji koja
će prepoznati značaj motivacije i razvoja zaposlenih na svim nivoima. Kadrovska politika i plan ljudskih
resursa uz sebe nose atribut strateški, implicirajući na to da se radi o budućnosti organizacije, njenoj
budućoj poziciji, kao i dugoročnim ciljevima u poslovanju. Ključne reči u savremenom poslovanju su ljudi,
ljudski resursi i menadžment ljudskih resursa. Motivisan zaposleni postiže 40% veću produktivnost.
Stoga, potrebno je zaposlenima postaviti jasan cilj, obajsniti im šta se od njih očekuje, ne samo dozvoliti
feedback već ga i zahtevati, obezbediti im odgovarajuće resurse, efektivno ih nagrađivati i kažnjavati, kao
i razumeti njihove individualne potrebe i motive za produktivniji rad. Takođe, imperativ je na razvijanju
timskog duha i dvosmerne, konstruktivne i otvorene komunikacije.
Danas, nasuprot tradicionalne organizacije rada, čovek ima potrebu da razvija i koristi svoje
sposobnosti i veštine što je neophodno na pravi način usmeriti na ostvarenje ciljeva organizacije.
Pojedinac kao nosilac ideja, produktivnosti i kvaliteta treba da se tretira kao saradnik i partner
menadžmentu u pozitivno motivisanoj i podsticajnoj organizacionoj sredini.
Menadžment kompanije mora da motivaciju doživljava kao determinantu ponašanja zaposlenih,
odnosno kao unutrašnji proces kod čoveka koji ga podstiče na (ne)obavljanje neke aktivnosti tj. uzrokuje
određeno njegovo ponašanje. Čovekovim akcijama upravljaju njegova saznanja, mišljenja, verovanja i
predviđanja, koje menadžment treba da je sposoban da usmeri ka ostvarenju ciljeva organizacije. Iz tog
razloga neophodno je da poznaje svoje radnike i da pronađe način da ih motiviše.

30

Jelena Bogdanić
Na motivaciju utiču kako unutrašnji činioci, tako i oni koji dolaze iz okruženja i individualne
sklonosti i težnje, kao i materijalni i nematerijalni motivatori. Ona za rezultat treba da ima extra napor koji
će biti prihvaćen sa odobravanjem i željom od strane zaposlenog. U vezi sa motivacijom su i identitet
pojedinca, integritet kroz snagu karaktera i samosvesti, kao i emocije. Dakle, razumevanje određenog
ponašanja zaposlenih zahteva individualni pristup svakom zaposlenom.
U današnjem poslovanju sve više se traže samomotivisane osobe koje će po sopstvenom
nagonu ispuniti pravovremeno poverene im zadatke. Radi se o unutrašnjoj motivaciji čoveka koju je
potrebno konstantno stimulisati. Neophodno je da osoba voli svoj posao, da želi da se usavršava i ostvari
svoju ličnost kroz priznanja za određena postignuća. Kod spoljašnje motivacije stalno je potreban novi
podsticaj jer jednom ostvaren, kasnije gubi na značaju. Stoga se mora neprestano voditi računa o
balansu materijalnih i nematerijalnih motivatora za zaposlene. Zarade su potreban, naročito u zemljama
poput Srbije, ali ne i dovoljan faktor motivacije. Rukovodioci većinom smatraju da su glavni motivatori
dobra plata i siguran posao, dok zaposleni više cene priznanje za dobro obavljen posao i osećanje da
„znaju šta se dešava“. Raskorak u pogledima dovodi do nerazumevanja koje rezultira niskom motivacijom
i radnim moralom, čak i u firmama u kojima rukovodioci nastoje da motivišu zaposlene. U firmama koje
posluju u teškim privrednim uslovima, kao što je to slučaj u Srbiji, i koje nisu sposobne da materijalno
stimulišu zaposlene, akcenat na nematerijalnim motivatorima treba da je najveći. Naročito u
organizacijama u kojima su zadovoljene egzistencijalne potrebe i gde je imperativ na visokokvalitetnom i
kreativnom radu, među važnijim motivatorima su: poboljšanje korporativne komunikacije, obezbeđenje
naprednih radnih uslova i dobre organizacije posla, kao i mogućnosti napredovanja i usavršavanja,
ostvarivanje dobrih međuljudskih odnosa i timskog rada, balans između privatnog i poslovnog života
zaposlenih. Takođe, veća fleksibilnost u radu i veća ovlašćenja smanjuju monotonost i daju veću slobodu
zaposlenima, čime se podstiče njihova motivisanost, ali i kreativnost i inovativnost u radu. Bitno je
napomenuti da faktori motivacije nemaju isti značaj za sve radnike (idealno bi bilo znati šta svakog
pojedinca motiviše u radu), kao i to da zaposleni treba da su usmereni ka istoj misiji, viziji i ciljevima u
organizaciji. Menadžeri sposobni da manipulišu pomenutim faktorima ponašanja zaposlenih, aktiviraju
najproduktivniji deo njihove ličnosti.
Postavlja se pitanje zašto je samosvest bitan faktor motivacije zaposlenih u organizaciji. Kao
prvo, samosvest je odraz zrelosti ličnosti i prihvatanja stvarnosti i svoje individue onakvim kakve jesu, što
utiče na stvaranje pozitivne atmosfere u organizaciji i kvalitetnih međuljudskih odnosa. Drugo, osoba koja
je svesna svojih kvaliteta, realnih želja, potreba i mogućnosti, tokom rada i života svakodnevno razvija
svoje talente, temeljeći osećaj samopouzdanja i usavršavajući svoju ličnost, što je neminovno praćeno
visokim stepenom samomotivacije a time i kvalitetnim radom i većom produktivnošću. U organizaciji je
potrebno neprekidno stimulisati zaposlene da sagledaju i izgrade svoj profesionalni identitet, da razvijaju
postojeća i usvajaju nova znanja, sposobnosti i veštine i postaju fleksibilniji. Upravljanje karijerom
zaposlenih je način da se dopre do njihove unutrašnje motivacije koja predstavlja istinski i najbolji

31

Jelena Bogdanić
motivator. Zdravom radnom sredinom pojedinac u organizaciji je zadovoljan i time motivisan da efektivno,
kreativno i inovativno obavlja zadatke svog radnog mesta.
Inovacija je postala norma savremenog poslovanja. Da bi se podstakla kreativnost, a time i
inovativnost zaposlenih u radu, neophodan je visok stepen motivacije koji će za posledicu imati da
pojedinac u organizaciji uspeh u poslovanju doživljava kao svoje lično ostvarenje u profesionalnom
razvoju, što opet gledano iz ugla samoaktualizacije i postizanja ugleda i prestiža u organizaciji, nalazi
svoje mesto među vodećim faktorima visokog stepena motivisanosti za rad. Dakle, da bi organizacija
poslovala inovativno na tržištu i raspolagala kreativnim radnim kolektivom, potrebna je motivacija i
stimulacija zaposlenih u tom smeru, nebitno da li se radi o malom ili velikom sistemu. Poželjno je otkrivati
i nove načine motivacije kako se zaposleni, uslovno rečeno, ne bi uspavali u već poznatom i monotonom
okruženju.
Savremeno poslovanje nameće činjenicu da je osoblje u organizaciji skoro svakodnevno izloženo
psihološkom stresu, dok intenzitet stresora zavisi od procene pojedinca. Bilo da stres potiče iz
organizacije, bilo iz privatnog života ili jednostavno prirode čoveka, on ima veliki uticaj na motivaciju
zaposlenih i speten zadovoljstva na radnom mestu, čime je uslovljena njihova produktivnost, lojalnosti i
kreativnost. Stres posredno, preko varijable zadovoljstva poslom, utiče na nameru da se napusti posao ili
radi neproduktivno što preti organizaciji da ostane bez kvalitetne radne snage čime direktno umanjuje
svoju konkurentnost na tržištu. Brojni su načini za povećanje motivacije i zadovoljstva zaposlenih kroz
smanjenje izloženosti stresu, ali je potrebno da je rukovodeći tim u organizaciji svestan problema stresa i
da konstantno sprodovi programe za smanjenje istog što će neposredno imati za posledicu povećanje
produktivnosti i konkurentnosti firme. Posledice neadekvatnog suočavanja sa stresom mogu biti direktne
poput odsustvovanja sa posla, umor, odliv kadrova, povrede na radu, novčani troškovi i slično, ali i
indirektne kao što su nizak radni moral i stepen motivacije, nezadovoljstvo poslom i brojni oportunitetni
troškovi. Izvesna količina stresa u organizaciji može da bude čak i pozitivna, ali svakako ovim faktorom se
mora upravljati da bi rezultati bili poželjni i radni moral na visokom nivou. Kako? Najefikasnija i najjeftinija
je edukacija zaposlenih da stvari doživljavaju na način koji ne ugrožava njihov rad i da ih posmatraju sa
optimizmom, željom i pozitivnim stavom da se dati problem konstruktivno reši i posao obavi u pravo
vreme i na pravi način.
Dakle, imperativ u savremenom poslovanju jeste motivacija kvalitenog, kreativnog i produktivnog
radnog kolektiva koja će rezultovati mnoštvom fantastičnih ideja realizovanih u delo.

32

Jelena Bogdanić

7. Literatura
1.

Bogićević B.M., Menadžment ljudskih resursa, Centar za izdavačku delatnost Ekonomskog fakulteta,
Beograd, 2008.

2.

Carrell M.R., Elbert N.F., Hatfield R.D., Human Resource Management, Strategies for Managing a
Diverse and Global Workforce, The Dryden Press, Orlando, 2000.

3.

Castells M., The Internet Galaxy, Oxford University Press, Oxford, 2001.

4.

Cooper C.L., Marshall J., Occupational sources of stress, Elsevier Butterworth-Heinemann, Oxford,
1978.

5.

Janićijević N., Organizaciono ponašanje, Data Status, Beograd, 2008.

6.

Jovanović P., Menadžment, teorija i praksa, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 2005.

7.

Krech D., Crutchfield R.S., Ballachey E.L., Pojedinac u društvu, Zavod za udžbenike i nastavna
sredstva Srbije, Beograd, 1972.

8.

Maslow A.H., Motivation and Personality, Harper&Row, New York, 1970.

9.

McCourt W., Eldridge D., Global Human Resource Management, Edward Elgar, Cheltenham, UK,
2003.

10. Orlić R., Kadrovski menadžment, Zoran Damnjanović i sinovi, Beograd, 2005.
11. Ornati O.A., et al., The Personnel Department: Its Staffing and Budget, AMA Research and
Information Service, New York, 1982.
12. Pestonjee D. M., Organizational Structure and Job Attitude, Minerva Associates, Calcutta, 1973.
13. Pržulj Ž., Menadžment ljudskih resursa, Institut za razvoj malih i srednjih preduzeća, Beograd, 2002.
14. Quick J.C., Quick J. D., Nelson D.L., Hurrel J.J.Jr., Preventive Stress Management in Organizations,
American Psychological Association, Washington, 1997.
15. Robbins S.P., Judge T.A., Organizational Behavior, Edition: 13, Prentice hall, 2009.
16. Sauter S.L., Murphy L.R., Hurrell J.J., Prevention of work-related psychological disorders, American
Psychologyst 45,1990.
17. Staw B.M., Organizational Psychology and the Pursuit of the Happy/Productive Worker, California
Management Review 28, 1986.
18. Torrington D., Hall L., Taylor S., Menadžment ljudskih resursa, Data status, Beograd, 2004.
19. BNA Policy Guide, Personnel Management, No. 560, Washington, 1983.
20. Exporter, Časopis Agencija za strana ulaganja i promociju izvoza SIEPA, br. 7, Beograd, 2007.
21. Health and Safety Executive (HSE) – http://www.hse.gov.uk, 27.11.2010.
22. The National Institute of Occupational Safety and Health, http://www.cdc.gov/niosh/topics/stress,
27.11.2010.
23. http://www.blic.rs/Vesti/Dodatak/112838/Stres-se-moze-kontrolisati, 22.01.2011.
24. http://www.bos.rs/cepit/evolucija/html/13/inovativnost.htm, 25.11.2010.

33

Jelena Bogdanić
25. http://www.gmbusiness.biz/index.php/arhiva/21-30/gm_30/3381.html, 25.11.2010.
26. http://mojtim.infostud.com/hr-znanja/hr-clanci.php?clanak=51&language=sr, 15.12.2010.
27. http://mojtim.infostud.com/hr-znanja/hr-saveti/Motivacija-zaposlenih/Kako-povecati-zadovoljstvozaposlenih/260, 15.12.2010.
28. http://mojtim.infostud.com/hr-znanja/hr-clanci/Motivacija-zaposlenih/Samosvest-preduslovrazvoja/79, 15.12.2010.
29. http://mojtim.infostud.com/hr-znanja/hr-clanci/Motivacija-zaposlenih/Zadovoljstvo-i-fluktuacijazaposlenih-u-odnosu-prema-zaposljavanju/21, 15.12.2010.
30. http://www.poslovnapolitika.com/index.php?option=com_content&task=view&id=328&Itemid=45,
15.12.2010.

31. http://www.poslovnazena.biz/poslovanje/preduzetnik-mora-da-bude-inovator-1-1149, 15.12.2010.

34

Motivacija zaposlenih u organizaciji kroz strateški kadrovski menadžment

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (20)

Destaque

Destaque (13)

Semelhante a Motivacija zaposlenih u organizaciji kroz strateški kadrovski menadžment

Semelhante a Motivacija zaposlenih u organizaciji kroz strateški kadrovski menadžment (20)

Motivacija zaposlenih u organizaciji kroz strateški kadrovski menadžment