Servicios ConsultoríA Procesos Global V1

Catálogo Servicios Consultoría

Telefónica Gestión de Servicios
Compartidos España, S.A.U

1

Índice

01 Optimización de los flujos de creación de valor
para el Cliente y la Compañía:
1.1 Un proyecto compartido dentro del Grupo
Telefónica
1.2 Objetivos
1.3 Líneas de colaboración
02 Participación de tgestiona España:
2.1 Área de Procesos
2.2 Nuestro enfoque metodológico
03 Referencias de tgestiona España:
3.1 Puntos fuertes de tgestiona
3.2 Referencias de proyectos

2

01 Optimización de los flujos de
creación de valor para el
Cliente y la Compañía

3

01 Optimización flujos de creación de valor
Agentes involucrados

Cliente

PROCESOS
Evaluación
y
Diagnóstico

Proyectos
de
Transformación

Gestión
del Cambio
y
Soporte

Un proyecto compartido dentro del Grupo Telefónica

4

Objetivos

Evaluación continua de procesos críticos

Elaboración y mantener el Mapa de Procesos

Identificación y priorización de Mejoras en
procesos críticos

Gestión la implantación de Proyectos
Transversales

Gestión y mantenimiento de la Web de
Procesos

Seguimiento y control de los proyectos
implantados

5

Organización
Análisis y Gestión y
Evaluación seguimiento
de procesos de Proyectos

Sistemas de Oficina Sin
Gestión Papeles
y
Cuadro de
Líneas de
Mando
Integral
colaboración
Mantenimiento Rediseño de
Gestión del Mapa y Web Procesos y
del de Procesos Consultoria Gestión del
Conocimiento LOPD Cambio

6

02 Participación de tgestiona España

Área de Procesos

7


Área de Procesos de tgestiona España
Nuestra misión es ayudar a nuestros Clientes en la implantación de los modelos
operativos y de gestión y en la definición y mejora de sus procesos de negocio mediante la
realización de proyectos de consultoría.

Trabajamos en proyectos
para nuestros Clientes internos
y externos.
Por ello contamos con profesionales con visión de negocio
y experiencia profesional tanto dentro del Grupo
Telefónica como en diferentes Consultoras y Empresas
que, conocedores de su trabajo y del entorno empresarial,
dentro y fuera del Grupo Telefónica, aúnan, en un único
equipo, las aptitudes y actitudes necesarias para hacer de
cada proyecto un éxito ...
… y con la garantía de ser “Uno de los nuestros”.

8


Líneas de colaboración

9


Análisis y evaluación procesos

10

02 Análisis y evaluación procesos
Enfoque metodológico

La propuesta del Análisis y Evaluación de los procesos clave o prioritarios,
tiene como objetivo un rápido y riguroso proceso que permita evaluar el estado actual de los
procesos, los procedimientos e instrucciones de trabajo e identificar las prioridades de mejora
en los procesos clave seleccionados identificando sus criticidades y definiendo de un plan de
adecuación operativa e implantación de las mejoras identificadas.

La Metodología que se propone para la realización de este Análisis es eminentemente
práctica y está basada en la evaluación de la operativa actual recogida en los Procesos,
Procedimientos e Instrucciones de Trabajo.

El equipo de consultores analizará la adecuación de los Procesos a la operativa de trabajo
actualmente desempeñada para identificar oportunidades de mejora en los
procesos clave identificados.

Con esta Metodología se realizará un análisis muy detallado y certero de la situación actual, el
cual permitirá definir y concretar unos Planes de Acción que permitan la
implementación de las mejoras encontradas. Todo ello quedará recogido en el
Informe final.

11


Visitas y Entrevistas
Centros de Trabajo
Sesiones de trabajo)

Información
generada

Presentación
de Resultados

Informe y Plan de
implantación de
mejoras

12


1 Presentar el enfoque
para el análisis de procesos e

6 resultados delde
Instrucciones de Trabajo (I.T.)
Presentación

2
Revisar la
análisis documentación
al equipo directivo: operativa actual
Informe Final y

Pasos
(procesos e instrucciones de
Plan de Implantación
trabajo) y realizar plan de visitas y
sesiones.

5 Informe Final y
Elabora r el 3 Elaborar checklist
de base para las observaciones y
análisis de las distintas I.T.
el Plan de
Implantación
4 Realizar visitas y recoger
evaluaciones
de forma que reflejen la adecuación de cada
I.T. a la operativa actual.

13

Sesiones de Trabajo:
2. ENFOQUE
• Identificación de alcance del análisis
1. INTRODUCCIÓN • Incorporación de “Best Practices”
• Factores Clave definidos
• Objetivos
• Características
• Metodología
• Asistentes

Metodología:
Talleres de
4. ELABORACIÓN trabajo 3. EVALUACIÓN
Y SELECCIÓN DE
DEL INFORME
ALTERNATIVAS
• Consenso en procesos definitivos
• Análisis del cumplimiento operativo • Análisis del impacto y Bº (personas,
• Oportunidades de mejora organización, tecnología).
• Evaluación de propuestas

14


Rediseño de Procesos y Gestión
del Cambio

15

02 Rediseño de Procesos y Gestión del Cambio

El Modelo Operativo define la adecuada combinación de recursos (procesos, personas y
tecnología) para alcanzar los objetivos que se plantea la organización.
Para que mejoren los resultados, deberán mejorar los procesos.

La Metodología de tgestiona , incluye en este tipo de proyectos:
Análisis y diseño de procesos “As Is”
Identificación de propuestas de mejora (Quick Wins, medio y largo plazo)
Definición de métricas e indicadores de procesos
Rediseño de procesos “To Be” y plan de acción
La definición y el rediseño de los procesos debe buscar mejoras en dos ejes:
Satisfacer al Cliente del proceso
Mejorar la eficiencia.

Además, la certificación de nuestro personal en ITIL garantiza la aplicación de las Mejores
Prácticas más ampliamente utilizadas en el Grupo y en el Sector de la gestión de servicios de
las Tecnologías de la Información.

16


El Control y Desarrollo del Cambio está diseñado para facilitar la implantación de
cambios en el negocio, y enfocado hacia las personas y la organización. Su finalidad
es facilitar la adaptación de las organizaciones al cambio cultural, de los
procedimientos de trabajo, de los sistemas de información, etc.
En este tipo de proyectos se realiza la elaboración, ejecución y seguimiento del Plan
de Acciones de Control y Desarrollo del Cambio, que contempla los planes de
formación, comunicación y motivación que faciliten la adaptación.
El control y desarrollo del cambio debe:
Favorecer el éxito de la implantación del nuevo Modelo de Negocio
Generar unas expectativas razonables y realistas ante la nueva situación
Facilitar el proceso de transición a las personas que resultan afectadas
Vencer las resistencias al cambio que surjan
Minimizar el impacto en el tiempo
Alinear la organización, la cultura y las personas con el nuevo Modelo de Negocio.

17


Planificación y • Unificación de
Marco de • Reuniones con actuaciones
puesta en
actuación usuarios • Visión conjunta de la • Elaboración de
marcha • Elaboración de situación futura borradores
• Normativa actual borradores • Aplicación de mejores • Ejecución de talleres
• Procedimientos de • Integración, prácticas • Validación y entrega • Plan de
actuación validación y • Incorporación de la acciones de
entrega visión del usuario implantación

Rediseño
de Recopilación de
Definición
detallada de Objetivos del Definición Estrategia de
procesos
detallada de
información procesos Rediseño implantación
procesos futuros
actuales

Gestión Constitución del Descripción de
del Equipo de Trabajo
Análisis de la
Situación Actual
la Situación Plan del Cambio
Plan de
Implantación
cambio pluridisciplinar Objetivo

•Implicación Alta •Análisis de •Situación •Factores clave para el •Plan de Motivación y
Dirección Audiencia Objetivo y éxito Liderazgo
•Definición Organos de Estrategia de •Análisis de Impacto en la •Identificación del Centro
Gestión del Proyecto Migración Organización Piloto
•Identificación de •Plan de Comunicación •Implantación Centro
personas clave en la •Plan de Formación Piloto
Organización •Despliegue

18

Metodología:
Talleres de
trabajo

Procesos clave
Elaboración
rediseñados
Procesos Modelos
VALIDACIÓN de Procesos
clave Organization
&
Policies

Activities IT

Process

CRITERIOS HR

DE
UNIFICACIÓN
BORRADOR
TO BE

Análisis de procesos y
procedimientos Mejores prácticas
operativas

19

Control y Desarrollo del
Organización
Cambio: Flujo de tareas
Sistemas

Transformación del modelo
de personas y cultura SITUACIÓN FUTURA
Aptitudes técnicas
SITUACIÓN ACTUAL Habilidades
Actitudes
Aptitudes técnicas
Habilidades Personas y cultura
Actitudes

Aspectos Clave del Factor Humano
• Falta de Motivación
Plan • Liderazgo
de • Capacidad técnica
• Falta de Formación
Cambio • Competitividad
• Falta de Comunicación • Motivación
• Pasividad • Autonomía
• Capacidad de reflexión y análisis

20


¿QUÉ ACCIONES? ¿CÓMO?

Planes de Comunicación: cronograma de Talleres de grupo
eventos clave (objetivos, contenidos,…)
Cursos de formación externa
Definición de perfiles:
Cursos de formación interna
Técnicos Actividades de motivación de
Humanos grupos

De gestión Actividades de transferencia de
conocimientos
Planes de Formación: identificación de vacíos
de conocimiento y posibilidades de entrenamiento Otros

Motivación

21


Comunicación Formación
Garantizar una comunicación Facilitar la transición al nuevo

efectiva del proceso de cambio que modo de hacer las cosas,

promueva la comprensión, estableciendo acciones de

aceptación, implicación y formación o adecuación específicas

+
compromiso gradual de los que influyan positivamente en los

profesionales afectados. profesionales afectados por el
cambio.

Soporte al despliegue Liderazgo
Identificar y coordinar las
actividades de los
Analizar, diseñar y distribuir los
interlocutores que actuarán
medios y herramientas de soporte
como agentes de cambio,
idóneos para la puesta en marcha
facilitando la motivación de
del nuevo modelo.
los empleados implicados en
el nuevo modelo.

22


Plan de Proyecto:
Rediseño de procesos

FASE A1 FASE A2 FASE A3
Diagnóstico Definición Procesos Definición Procesos
AS IS TO BE
Validación del modelo

FASE 0
Lanzamiento del
AS
proyecto MEJOR

Gestión del cambio
FASE B1 FASE B2

Estrategia de Migración Gestión del Cambio
/ Implantación Definición Plan

23


Gestión y Seguimiento de
Proyectos

24

02 Gestión y Seguimiento de Proyectos

¿Cómo gestionamos un proyecto?

25


Formalización de la
Aceptación del producto o
servicio final (objetivo del
proyecto) y fin de Proyecto.

Reconocer que el
proyecto, la fase o la Coordinar los recursos Monitorización y medida
actividad debe Diseño de un esquema para llevar a cabo el del estado del proyecto,
comenzar. y organización, un Plan determinado fase o actividad, para
Este proceso incluye la plan, para cumplir con tomar las decisiones y/o
definición de los los objetivos. acciones correctoras
objetivos del proyecto, oportunas
la fase o la actividad

26

Programa de Proyectos
El esfuerzo típico requerido
para realizar las actividades
de gestión de un proyecto se
muestra en el gráfico
siguiente:

Tiempo

Conjunto de Proyectos Dado que la gestión de un programa conlleva los mismos
procesos de gestión que un proyecto, el esfuerzo
requerido para su gestión es proporcional:

• al número simultáneo de
proyectos en curso,
• la complejidad de los proyectos
incluidos en el programa y
• de su interacción.

27


Para la Gestión e implantación de Proyectos Transversales de Mejora nos basamos en los
fundamentos para la Dirección de Proyectos del Project Management Institute (PMI). Este
enfoque quedará personalizado para los requerimientos específicos de cada proyecto.

Identificar objetivos Proyectos
Adecuación al Programa transversales
Viabilidad técnica
Identificar riesgos
Evaluación Plan Proyecto Apoyo técnico
Control económico
Planificación Control y
Apoyo administrativo
Seguimiento
Cambios alcance, costes, planificación
PROYECTO DE Seguimiento y coordinación de las actividades de los proyectos
EJECUCIÓN Y Informes seguimiento control de variaciones de lo planificado
SEGUIMIENTO Gestión proactiva de los riesgos
Revisión y control de Calidad de los Productos/Servicios

28


La gestión y seguimiento conjunta es el elemento clave para garantizar el éxito de

alineación y homogeneidad, permitiendo:

coordinar y controlar la ejecución de tareas comunes o interdependientes,

realizar el seguimiento de los diferentes proyectos y

mantener permanentemente informado a la Dirección de Procesos del

desarrollo de los distintos Proyectos Transversales de Mejora,

manteniendo siempre la coordinación de la gestión de cada proyecto para realizar su

propia planificación y toma de decisiones.

29

Focalizamos especialmente en los siguientes elementos fundamentales:

Controlar los recursos (humanos, económicos y
Calidad y
Metodología
financieros) de los Proyectos.
Planificación
Informar con exactitud y oportunidad a la Dirección
Gestión y Gestión de la situación de los Proyectos y su proyección.
Seguimiento del
Proyectos Cambio
Ge del o

Identificar riesgos y oportunidades, recomendando
sti
ón
Rie

alternativas de actuación.
sg

io
in. star Gestionar los cambios consecuencia de las directrices
Seg dm upue sos
A s r
uim
ien pre e recu estratégicas definidas.
to yd
Actuar como Centro de Información de los Proyectos.

Dada la importancia de desarrollar la gestión y el seguimiento de los Proyectos bajo unas
directrices y metodologías comunes, se hace necesario que tgestiona aporte metodologías de
Gestión de Proyecto acordes con las existentes, afines en todas las Áreas participantes en los
Proyectos Transversales de Mejora y aporte la experiencia adquirida en numerosos proyectos que
ha realizado (ver referencias).

30


Mantenimiento del Mapa y
Web de procesos

31

02 Mantenimiento del Mapa y Web de procesos

Validación Publicación
de los nuevos procesos por los
de procesos en la Web
Responsables Ejecutivos

Mantenimiento
Modificación Mapa de Recepción
de los procesos en Procesos de solicitudes de revisión y
ADONIS garantizando la actualización de procesos
metodología y
trazabilidad del Mapa

Análisis
de solicitudes aprobadas

Las revisiones pueden ser promovidas por los Responsables de los procesos o por el Comité
de Procesos, variando su tipología, desde pequeñas modificaciones de un proceso, hasta
complejas revisiones, rediseños y/o integraciones de procesos.
Esta actividad se soportaría y documentaría en una herramienta de workflow de estados de
la Web de Procesos, basándose en los exportables html de la herramienta ADONIS.

32


Sistemas de Gestión y
Cuadro de Mando Integral

33

02 Mantenimiento del Mapa y Web de procesos

¿Qué es
¿Qué es un
CMI? Es un conjunto de medidas de la actuación,
CMI? Definir Visión y
Estrategia que proporcionan la estructura necesaria
para un sistema de gestión y medición
estratégica.
CMI
Retroalimentación
Comunicar estratégica y
aprendizaje
Estrategia : Implantar Mejoras de Gestión y Ejecución e n el Despacho

M apa Estra té gico Obje tivo Indicador Meta Iniciativa

· Reducir Costes con la · Reducción FET's 300 · Implantar Mejoras
Financ iera

im plantación de las propios · Implantar CMI Despacho
Mejora de
Mejoras de Gestión y
Costes Ejecución

· Encontrar las · Satisfacción del cliente 85% · Segmentación
necesidades reales de
Cl iente

Satisfacción · Share del Segmento 60%
los clientes y dar un
del Cliente
servicio personalizado

· Definir, Implantar y · Lucro Cesante · Productividad técnicos
Mejorar un único · Costo Operativo · Productividad despachadores
Mejoras

Es la herramienta que transforma la
proceso de Despacho en · Tiempo Provisión
Pro cesos

Procesos las 4 Operadoras · Tiempo Avería
Unifica dos · Actuaciones por jornada
· Actuaciones efectivas
· Técnicos por despachador
· Indicadores por despachador

· Disponibilidad de 100% · Modelo de Habilidades
· Adquirir, Desarrollar y
Innova ción

Fuerza de Trabajo Técnico Especializado · Matriz de Flexibilidad
Estable y Retener Habilidades
Cualificada Estratégicas · Selección y Retención 95% · Entrenamiento y Selección de
Despachadores Despachadores
· Programa de Incentivos

Planear y
Fuente: Norton y Kaplan
establecer estrategia de una organización en
objetivos
objetivos e indicadores tangibles.

Un buen CMI reflejará la evolución de los procesos de
negocio y definirá las acciones para mejorarlos.

34


Oficina sin papeles

35

02 Oficina sin papeles

Las iniciativas de implantación de Oficina sin Papeles en el Grupo Telefónica han
demostrado que con la disminución de la utilización del papel como soporte y la mejora en el
uso de la documentación electrónica, hemos ahorrado costes y hemos ayudado a la mejora
de nuestro entorno.

Estas iniciativas han demostrado que se potencia la movilidad de las
personas, reduciendo las limitaciones impuestas por el uso físico del
papel y optimizando la efectividad en el manejo de la información.
Este hecho hace que el empleado tenga la posibilidad de compatibilizar
mejor su vida profesional y familiar.

Los impactos ambientales asociados a la fabricación y reciclado del papel,
así como las ventajas en ahorro de costes y aumento de productividad que
supone que tengamos menos papeles, han fomentado la implantación
de iniciativas para reducir el consumo del papel en los negocios.

36

02 Oficina sin papeles
Se ha estimado que el gasto en la compra de papel es sólo la punta del iceberg
del coste total que supone el abuso o uso no racional del papel. En Telefónica, hemos
comprobado que el coste de papel es únicamente el 3% del coste total infringido a la
empresa por el uso no racional del papel.
El coste del papel únicamente Coste material
del papel 3%
supone el 3% de los costes generados
cada vez que un empleado utiliza
Costes por 97% de los costes:
100 hojas una hoja
16 9,3 Ahorro en impresiones
Ahorro en fotocopias
Beneficios indirectos

Ahorro en distribución
Productividad

Ahorro en almacenaje
0,6 Perdidas de productividad
0,8
0,6 1,7
Directos

1,2
Ahorros
directos
Beneficios

0,8
1

Beneficios Por Por reducción Por Consumo Ahorro Ahorro Ahorro Ahorro
Totales reducción de difusión en consultas papel Impresión Fotocopias distribución almacenaje
de copias/ papel en papel
impresiones

37


Organización

38

02 Organización

Más allá del mero organigrama, los distintos tipos de estudios organizativos pretenden
conseguir organizaciones mas eficientes, que respondan a los fines y a la estrategia y
objetivos para las que fueron creadas.

Entre otros, se incluyen los siguientes tipos de proyectos:
Análisis y diseño de estructuras organizativas
Análisis y descripción de puestos de trabajo
Manuales de organización y funciones
Procedimientos e Instrucciones de Trabajo

La consecución de estos objetivos redundará positivamente en los niveles operativos,
tácticos y estratégicos de su organización, y será una de las bases para ...

Conseguir una optimización de recursos en su organización

39


Gestión del Conocimiento

40

02 Gestión del Conocimiento

El conocimiento se ha transformado en un nuevo activo a gestionar por las
organizaciones que implica una actuación fundamentalmente cultural de la que
se derivan acciones en cuanto organización, cultura, procesos y tecnología.
Cultura
Tecnología Este enfoque de la de Gestión del
Conocimiento es especialmente útil
como complemento de la implantación
de un nuevo sistema o servicio, de
mejoras significativas en los procesos y
sus sistemas de gestión, en los cambios
Procesos organizativos, implantación de la Oficina
sin Papeles, etc
Organización

41

02 Gestión del Conocimiento

42


Consultoría LOPD

43

02 Consultoría LOPD

tgestiona presta servicios de Consultoría, Auditoría y Formación en el ámbito de la
Protección de Datos, aportando todo nuestro conocimiento y experiencia, entre otros,
se incluyen los siguientes tipos de servicios:

Asesoramiento, diagnosis inicial y registro de ficheros ante la Agencia de
Protección de Datos:
Diagnosis inicial para determinar los ficheros a registrar
en la Agencia, su clasificación en función de su
contenido y finalidad.

Asimismo realizamos la documentación necesaria para
su inscripción en el Registro General de la Agencia de
Protección de Datos.

“La Ley de Protección de datos es una obligación
para la empresa y un derecho para el ciudadano”.

44

02 Consultoría LOPD

Redacción y elaboración del documento y medidas de seguridad exigido por el RD
94/1999, para los ficheros que contengan datos de carácter personal en cualquiera
de sus niveles:

Redacción del documento de seguridad y de las medidas de
seguridad exigidas por el RD 994/1999 en cualquiera de sus
niveles de protección.

Establecimiento de las medidas de seguridad tanto técnicas
como administrativas necesarias para garantizar la seguridad de
los ficheros, los centros de tratamiento, locales, equipos,
sistemas y las personas que intervengan en cualquier fase del
tratamiento de los datos de carácter personal.

45

03 Referencias proyectos
tgestiona España

46

03 Referencias tgestiona España
Puntos fuertes

Conocimiento Cualificación
tgestiona conoce el Grupo tgestiona cuenta con
Telefónica y sus empresas, lo profesionales cualificados con
que optimiza el desarrollo de conocimiento y experiencia
proyectos y facilita la adquiridos en proyectos en el
identificación sinergias. Ser parte del Grupo grupo, así como en otras
empresas consultoras.

Conoce y comparte directrices
corporativas aplicables a la
hora de orientar nuevos
Metodología procesos para favorecer Certificación
coherencia entre las
tgestiona cuenta con la tgestiona está certificada
compañías del Grupo.
metodología y las herramientas según la norma ISO 9001/2000
idóneas para el éxito de este por AENOR en los servicios de
tipo de proyectos. consultoría.

47

Puntos fuertes

Contamos con amplia experiencia en la adecuación de
procesos y el establecimiento de actividades y puntos de
control para el cumplimiento de la Ley Sarbanes Oxley.

Garantizamos el aseguramiento de la confidencialidad que
requiere el mantenimiento de un activo tan importante
como el Mapa de Procesos de la compañía, por ser una
empresa del Grupo Telefónica.

Prevemos una óptima y rápida integración del Equipo de
Trabajo.

48

Puntos fuertes

Homogeneización de los trabajos a realizar y garantía de
trazabilidad total de los distintos procesos que se integren y
mantengan en el Mapa.

Compromiso y capacidad de realización del servicio en épocas
de picos de trabajo (ejemplo Auditorías, cambios organizativos,
etc.).

Conocimiento histórico de los análisis de la situación de los
Procesos y del Mapa de Procesos del Grupo Telefónica, así
como de las propuestas de mejora analizadas en los últimos 7
años, para la evolución y mantenimiento de los Procesos, así
como para elaborar y potenciar el Mapa de Procesos Clave
como herramienta en la Organización que la aproxime más a
los Clientes y al Mercado.

49

Algunos Proyectos en Telefónica
Modelo Global Económico-Financiero (TSA): Definición del Modelo Económico-
Financiero del Grupo Telefónica (Contabilidad, Cuentas a Cobrar, Cuentas a Pagar,
Activos Fijos, Gestión de Inversiones, Controlling y Contabilidad General), Tesorería y la
parte operativa de Fiscal.
ATIS (Latam) - Definición de los procesos comunes de Atención al Cliente,
Facturación y Cobros: Para las operadoras fijas de Latam (Argentina, Chile, Perú y
Brasil), establecimiento de los procesos futuros comunes a dichas operadoras que
permitieron la implantación de un sistema único comercial que engloba las
peculiaridades de cada operadora.
GAUDÍ (Latam) - Definición de procesos comunes para la Gestión de Actuaciones
unificadas de Despacho de provisión y mantenimiento: Para las operadoras fijas de
Latam (Argentina, Chile, Perú y Brasil), establecimiento de los procesos futuros
comunes a dichas operadoras que permitieron la implantación de un sistema único de
despacho que engloba las peculiaridades de cada operadora.
VIVO - Procesos de facturación: Establecimiento y documentación, hasta nivel de
tarea, de los procesos unificados futuros de Facturación y de Cobros de VIVO, teniendo
en cuenta que VIVO es el resultado de la unión de 7 operadoras de telefonía móvil de
Brasil con operativas diferenciadas.
50

Mapa de Procesos (TDE): Definición, documentación y mantenimiento de los procesos
de todas las áreas de TDE. La definición se llevó a cabo mediante la utilización de las
técnicas de entrevistas y talleres de forma que se asegurara que se recogía el
conocimiento del proceso de todas las áreas implicadas en el mismo.

Rediseño del proceso de Desarrollo de Productos y Servicios (TDE): Conocimiento y
análisis del proceso actual de Desarrollo de Productos y Servicios, para mediante la
identificación de puntos débiles y el establecimiento de mejoras, determinar el proceso
futuro objetivo.

Definición del proceso de facturación FAST (TDE): Con motivo de la renovación de los
sistemas de Facturación, establecimiento del proceso futuro objetivo de facturación para
que sirviera de base al establecimiento inicial de requisitos funcionales del nuevo
sistema a implantar.

TELESAP - Gestión del Cambio: Definición de la estrategia y las herramientas
necesarias para asegurar la implantación óptima del SPM, apoyando dicha implantación
con la elaboración y la puesta en marcha del Plan de Gestión del Cambio, focalizado en
los contenidos de comunicación, formación y organización.

51

SPM (TDE) - Definición de procesos de Tramitación, Provisión y Operaciones:
Definición, documentación y mantenimiento de los procesos que rigen el funcionamiento
del SPM teniendo en cuenta su concepción como sistema corporativo dentro de un grupo
con empresas y P/S de características operativas diferentes.

SPM (TDE) - Gestión del Cambio: Definición de la estrategia y las herramientas
necesarias para asegurar la implantación óptima del SPM. Apoyo operativo a dicha
implantación desde el punto de vista de la gestión de los recursos humanos y sus
resistencia al cambio.

Telefónica Cable (Imagenio): Definición, documentación y mantenimiento de los
procesos que rigen el funcionamiento del servicio Imagenio, teniendo en cuenta su
concepción como sistema comercial, tramitador, soporte al servicio y postventa.

CAU ADSL y Help-Desk (TDE) : Determinación de la estructura organizativa y
establecimiento de los procedimientos operativos así como los requisitos del sistema
necesario para el centro de atención de usuarios.

52

Diseño de procesos de Operaciones (TDE): Definición de los procesos de alta, baja,
modificación y mantenimiento de diferentes P/S que afectan al área de Operaciones de
forma que se aseguren el detalle de las características que influyen en la calidad del
servicio.
Colaboración y apoyo a Oficina Seis-Sigma (TDE): El objetivo es impulsar, apoyar y
ayudar a los responsables directos de los proyectos basados en metodología Seis Sigma de
las áreas de Telefónica de España , y más expresamente, en la caracterización de procesos,
identificación de problemas e indicadores, análisis estadístico de causas, así como
propuestas de mejora y plan de actuaciones.
Sarbanes Oxley Act (TERRA): Actualización, documentación y mantenimiento de los
procesos y puntos de control Económico Financieros para dar cumplimiento a la sección
404 de la ley Sarbanes Oxley.
Norma AENOR ISO 9001 : 2000 - Diseño y Mantenimiento de Sistemas de Gestión de la
Calidad: D.G. de Empresas, TDE y tgestiona España: Revisión y elaboración de los
documentos del sistema de calidad, planificación y realización del seguimiento de las
auditorías internas y externas.
53

Definición del catálogo de productos para el NMC: Soporte el área de sistemas de
comercial de Empresas en el análisis y definición de nuevas funcionalidades del catálogo
de P/S así como en la nivelación de datos entre sistemas actuales y renovados de TdE, en
relación con el catálogo de P/S.
Definición de procesos asociados a Bucle (SPON): Definición y diseño de los procesos y
operativa asociada a los servicios mayoristas del Bucle de abonado y para gestionar su
implantación,despliegue y monitorización.
CMI – Definición, implantación y soporte de cuadros de mando integrales (OSI
Corporativo, Reputación Corporativa, Despacho Operadores Gaudi – Latam, Seguridad
Corporativa, TPI, etc.)
Modelo Global Económico-Financiero: Definición del Modelo Económico-Financiero del
Grupo Telefónica tomando como referencia los procesos de tgestiona (Contabilidad
(Cuentas a Cobrar, Cuentas a Pagar, Activos Fijos, Gestión de Inversiones, Controlling y
Contabilidad General), Tesorería y la parte operativa de Fiscal (liquidación y declaración de
impuestos)), sobre la base de la utilización de SAP. Este modelo de referencia debe ser al
que se tienda para la homogeneización de todos los procesos económico-financieros del
Grupo (incluido Latinoamérica).

54

Nuestros clientes

55

Telefónica Gestión de Servicios Compartidos España S.A.U

C/Condesa de Venadito 7
28027 Madrid ( España )
Teléfono de Atención Comercial : 91 594 83 93
desarrollo_negocio@telefonica.es

web: http://www. telefonica.es/tgestiona

56

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