Programmamanagers introduceren een andere vorm van organiseren in omgevingen die daar vaak niet op zijn ingericht. Het ideaal van flexibiliteit, gebruik van menselijke talent, omgevingsgerichtheid en innovatie loopt stuk op de bureaucratie. Of lopen de programmamanagers vast op hun eigen defensiviteit. wij-zij denken en gebrek aan politieke vaardigheden?

1. Nieuwe principes van organiseren
Huibert de Man, 6 oktober 2014
Strategisch Onderzoek en Advies, Geldrop
Bijdrage aan module 6 Strategisch Programmamanagement

2. De toekomst volgens Jo Bos…
"… wordt duidelijk dat de organisatie van de
toekomst gekenmerkt zal worden door andere
kwaliteiten dan die, welke in het
verleden belangrijk waren. De toekomst is aan de
flexibele netwerk-organisaties,
gestuurd door waarden, passie, samenwerking,
heldere doelen, vertrouwen
en verbinding.
Het werken in programma’s (en projecten), sluit daar
bij uitstek bij aan.
Wij zijn er dan ook van overtuigd, dat voor de
organisatie van de toekomst de
competenties die samenhangen met (project- en)
programmamanagement behoren
tot de kritieke succesfactoren."

3. Relevantie
 Programmamanagement nieuwe vorm van organiseren
 Jo Bos: past in nieuwe organisatievormen
 Context: bestaande organisaties, gebaseerd op ‘oude’
principes (bureaucratie, beheersing etc.)
 Worsteling van programmamanagers
 Programmatisch creëren past moeilijk
 Conflict tussen waarden en principes
 Moeite met macht, belangen en strategisch gedrag.

4. Kernvragen
 Wat bedoelen we met ‘nieuwe organisatievormen’
Nieuw in vergelijking waarmee? Wat is/was ‘oud
organiseren’?
 Wat zijn redenen om anders te organiseren?
 Wat zijn belangrijke kenmerken/principes van nieuw
organiseren? Tot welke vormen leiden die?
 Hoe komt organisatorische vernieuwing tot stand? Wat
staat haar in de weg?

5. ''Nieuw” in managementboeken
 Innovatie 3.0 (Henk Volberda)
 Organisatorische innovatie (Ard-Pieter de Man)
 Nieuwerwets Organiseren (Hans de Bruijn)
 Lean Management, bijv. Lean voor de overheid (Bert Teeuwen)
 Procesmanagement (Hugo Hendriks)
 Kwaliteitsmanagement met Six Sigma (diverse boeken)
 Rijnlands organiseren (Jaap Peters)
 Batenmanagement (Michiel van der Molen)
 Netwerkmanagement (Hans de Bruijn)

6. Elementen van ‘nieuw’
 Procesgericht organiseren met teams; ondersteund door ICT
 Platte organisaties: minder lagen, kleinere eenheden
 Kostenreductie + flexibiliteit
 Minder management, minder staf
 Participatie, zelfsturing, resultaatverantwoordelijkheid
 Omgevingsgerichtheid: ketens, samenwerking, netwerken,
virtualisering
 Continue innovatie en verandering.

7. ‘Oud’ = de (machine)bureaucratie
 Organisatie ingericht als machine: kunstmatig systeem
 Voor alles een plaats en alles op zijn plaats
 Beheersen van onzekerheden door planning en afscherming
 Grote rol ingenieurs en managers
 Idealistisch: we kunnen organisatie maken volgens onze ideeën en idealen
 Gesloten systeem: buitensluiten omgeving
 Standaardisatie van werkprocessen
 Scheiding tussen planning en uitvoering (denken en doen)
 Technische opvatting over management
 Functionele structuren
 Afstand van de markt
 Processen over grenzen van afdelingen heen
 Lange hiërarchieën en ontwikkelde interne arbeidsmarkten.

8. Anders kijken: Morgan (1985)
Beeld Wat is de organisatie? Waar gaat management om?
Machine Een soort raderwerk Beheersing
Organisme Een geheel van delen in
omgeving
Aanpassing
Brein Een informatiever-werkend
systeem
Informatie-verwerking
Politiek systeem Groepen in onderlinge
strijd
Mensen op één lijn krijgen

9. Uitdagingen (Child, 2005)
 Mondialisering (globalization)
 Nieuwe technologieën (ICT)
 Kenniseconomie (en eigenschappen kenniswerker)
 Extreme concurrentie (hypercompetition)
 Groeiende nadruk op verantwoording (accountability)
9

10. Eisen aan organisatie(s)
 Mondiale efficiency en lokaal aanpassingsvermogen
 Continue innovatie (snelheid!)
 Kennisontwikkeling en –behoud
 Werkklimaat voor hoger opgeleiden: intrinsieke motivatie,
zingeving
 Life-long learning, employability
 Concurrentie op kosten én flexibiliteit & innovatie!
 Transparantie en betrekken stakeholders
10

11. Andere beelden!
 Omgeving centraal: ‘organisme’
 Oog voor spontane processen en zelforganisatie: ‘brein’
 Omgaan met machtsproblematiek in en tussen organisaties:
‘politiek systeem’
 Grenzen van beheers- en maakbaarheid verdisconteren
 Niet over ‘organisaties’ maar over ‘organiseren’ denken
 Begrip ‘management’ wordt problematisch.

12. Dominant toekomstbeeld
Van… Naar…
Goal-directed Vision-directed
Price-focussed Value-focussed
Product quality mindset Total quality mindset
Product driven Customer driven
Shareholder focussed Stakeholder focussed
Finance oriented Speed oriented
Efficient Innovative
Hierarchical Flat (samenwerken, vertrouwen)
Functional Cross-functional
Rigid Flexible
Domestic Global
Vertically integrated Networked
Blauw is genoemd in visie Jo Bos

13. Spanningen in toekomstbeeld
 Economisch-technische rationaliteit vs zingeving
 Beheersbaarheid versus leervermogen en ontwikkeling
 Omgevingsgerichtheid versus behoefte aan veiligheid en
eigen cultuur
 Afrekencultuur versus vertrouwen
 Klanten tevredenstellen versus medewerkers koesteren
 Vereenvoudiging versus omgaan met complexiteit.

14. Jullie ideaalbeeld…
 In vier groepen van 4 of 5 mensen
 Uitwisselen
 Elementen van goed organiseren
 Waarom juist deze?
 Verhouding met gangbare praktijk?
 Ordenen en vastleggen (flipovervel)
 Plenaire bespreking

15. Nieuw organiseren: utopie
 Het nieuwe is een perfecte
wereld (utopie)
 Idealistisch mensbeeld:
hete slechte is
uitgebannen
 Statisch: gewenste
eindtoestand
 Ontworpen vanuit ideeën
 Gesloten: immuun voor
externe invloeden

16. Utopische elementen nieuw
organiseren
De utopie Verdrongen werkelijkheid
Heldere doelen Ambiguïteit, ruilhandel,
leerprocessen
Vertrouwen en samenwerking Wantrouwen en conflict
Openheid transparantie Noodzaak geheimhouding en
back-stage gedrag
Intrinsieke motivatie en passie Rol van dwang, straf en
beloning
Inspirerende en verbindende
leiders
De duistere kant van
leiderschap
Flexibiliteit De behoefte aan zekerheid
Maakbaarheid Eigen dynamiek van processen

17. Veranderen: wij-zij perspectief
Wij Zij
Willen het goede Willen status-quo handhaven
Weten waar het heen gaat Hebben geen helder
toekomstbeeld
Zijn helder, transparant en eerlijk Opereren vanuit verborgen
agenda’s
Handelen vanuit het algemeen
belang
Handelen vanuit deelbelangen
Zijn dus de kracht achter
verandering
Vormen de kracht tegen
verandering

18. Gevangen in theories-in-use
 Het nieuwe organisatiedenken is vooral ‘espoused theory’ (Argyris)
 een manier van praten en denken
 Expliciete denkbeelden
 Waarvan we vinden dat ze moeten worden toegepast (normatief)
 Waarvan we willen geloven dat we er zelf naar handelen…
 Het oude programma (hiërarchie, beheersing etc.) stuurt ons
handelen aan
 Is snel en efficiënt
 Verankerd in procedures, managementtechnieken en reflexen
 Beschermt tegen verrassingen
 Institutioneel, juridisch verankerd
 Past bij een aantal primaire drijfveren (macht, eigenbelang)

19. Hoe beter?
 Vermijd utopieën + wij-zij denken
 Niet optimaliseren maar balanceren (omgaan met spanningen)
 Gebruik managementhypes als inspiratie, niet als oplossing
 Begrijp de dynamiek, vecht niet tegen het systeem
 Ontwerp en verander geen organisaties, maar organiseer
 Organiseren is een werkwoord
 Organisaties zijn geen dingen met eigenschappen
 Er zijn geen definitieve oplossingen en niemand kan die eigenhandig invoeren
 Stel niet als voorwaarde wat uitkomst is
 Doelen zijn het resultaat van handelen
 Helderheid begint met ambiguïteit, samenwerking met verschillen
 Accepteer macht en belangen als motor van organiseren, ontwikkel uw politieke
vaardigheden

20. En de programmamanager?
 De programmamanager draagt bij aan een andere manier van
organiseren (netwerk, horizontaal, verbinding, passie, vertrouwen
e.d.) door
 Te begrijpen dat ook het eigen handelen nog steeds door heel andere
organisatieprincipes wordt aangestuurd en tevens door andere
drijfveren dan samenwerking en gemeenschappelijke doelen
 Te accepteren dat dit zeker voor lijnmanagers en bestuurders geldt
 En binnen deze context elementen van nieuw organiseren te
bevorderen
 Daartoe de eigen politieke en sociale vaardigheden te vergroten en zo
de eigen bijdrage op de agenda te krijgen en te houden
 Zonder het slachtoffer te worden van wij-zij denken en defensieve
patronen.

21. Een beetje wijsheid tot slot…
“Het is de kracht van wijzen is dat ze niet proberen grootse
dingen te doen. Dat maakt hen groot. “ Lao Zi
“Men moet menselijke handelingen niet bespotten, niet
betreuren, niet veroordelen, doch begrijpen.” Spinoza
“Act as if what you do makes a difference. It does.” William
James
Huibert de Man
consult@huibertdeman.nl