2. Yetkinlik Kavramı
‟Yetkinlikler; Kazandıran Karakteristiklerdir…”
Yetkinlikler, “bir kişinin bir işte yeterli performans
ve verimlilik göstermesine neden olan temel
davranışlarıdır...”
3. Yetkinlik Kavramı
Gözlemlenebilir
Davranışlar
Bilgi
Beceri
Deneyim
Gözlemlenmesi
Zor Davranışlar
Güdü,
Dürtü,
Tutum
4. Yetkinlik Yönetimi
“ Organizasyonun ve işlerin gerektirdiği
davranışların tespiti, çalışanların bu yetkinlikler
çerçevesinde değerlendirilmesi ve
geliştirilmesidir…”
5. Yetkinliklerin Kullanıldığı
Alanlar
İşe Alım ve Performans Eğitim ve
Yerleştirme Yönetimi Gelişim
Kariyer Ödüllendirme
Yönetimi
7. Yetkinlik Yönetimi İşleyişi
1. Temel Yetkinlik Gereksinimleri’nin belirlenmesi,
2. Yetkinlik Kodlamaları’nın tamamlanması,
3. Kodlamaların Hiyerarşik Yapı içerisinde serpiştirilmesi,
4. Eksik Yetkinlikler için eğitim desteklerinin sağlanması,
5. Performans yönetimi ile sürecin yürütülmesi,
6. Değerlendirme sonuçları ve elde edilen verilerin tekrar
sisteme dahil edilip döngünün yeniden başlatılması
olarak özetlenebilir.
10. Yetkinlik Yönetimi İşleyişi
Vizyon ve Değerler temelinde Yetkinlik Kataloğunun oluşturulması (Beceriler >
Yetkinlikler > Tutumlar (Davranış Göstergeleri)) (Tutumlar Temel, Orta ve İleri
Derece Seviyelerinde belirlenir – Fonksiyonel Yetkinlik Yok !!)
Çalışanlar için Yetkinlik Sözlüğü oluşturulması
İç İletişim Çalışmaları ile yetkinliklerin bilinirliğinin arttırılması
360 Derece Yetkinlik Değerlendirmelerinin yapılması
Geribildirim ve Gelişim Destek
11. Yetkinlik Kataloğu
Müşteri
Memnuniyeti
Beceriler
Yetkinlikler
Verimli çalışma
Alternatif Geliştirme
Tutumlar
12. Yetkinlik Kataloğu
İletişim – Başkalarını Geliştirme (Temel Seviye Tutumlar)
Karşısındaki kişiyi / kişileri etkin şekilde dinler; anlamak için sorular sorar
Başkalarını Dinleme Temel
ve doğru anladığını teyit eder.
İş hedefleri doğrultusunda diğer kişi/birimlerle olumlu ilişkiler geliştirir ve
Başkalarını Dinleme Temel
etkili bir şekilde dinler.
Şirket dışında katıldığı etkinliklerde şirket menfaatlerini koruyarak etkili bir
Başkalarını Dinleme Temel
iletişim ağı oluşturur.
Bilgiyi Kullanma Mesajlarını (sözlü / yazılı) açık, net ve anlaşılır şekilde ifade eder. Temel
Mesajlarını aktarırken karşısındaki kişi/ kişilerin beklentilerini, tecrübesini,
Bilgiyi Kullanma Temel
vb. dikkate alır ve uygun bir iletişim dili kullanır.
Hazırlanması gereken tüm yazılı doküman ve belgeleri şirket yazım
Bilgiyi Kullanma standartları ve kullanılan lisanın dilbilgisi ve yazım kuralları doğrultusunda Temel
oluşturur.
Organizasyonun içindeki ve dışındaki kişilerle iletişim kurar ve ilişkilerini
Etkin İletişim Kurma Temel
"kazan/kazan" (ortak fayda) yaklaşımı ile yönetir.
İlişki kurulması gereken kişileri tanımaya çalışır, olumlu ve güvenilir bir
Etkin İletişim Kurma Temel
tavır sergileyerek bu kişilerle etkili ilişkiler kurar.
Bulunduğu farklı ortamlarda kişileri tanımaya çalışır, olumlu ve güvenilir
Etkin İletişim Kurma bir tavır sergileyerek etkili ilişkiler kurar ve var olan ilişkilerin sürekliliğini Temel
sağlar.
16. Yetkinlik Gelişimi Süreci
Gelişim alanlarının tespit edilmesi,
Gelişim planı oluşturulması,
Gerekli eğitim ve diğer aksiyonların planlanması,
Takip görüşmeleri yapılması (yönetici)
18. Yetkinlik Yönetiminin Zorlukları
Değerlendirmelerin subjektif
olma ihtimali,
Davranış değişikliğinin çok kısa
sürede sağlanamaması,
Bireyin farkındalık konusunda
proaktif olmaması,
Geribildirim alma/verme kültürü
açısından yaşanan zorluklar
Günümüzde birçok firma hedef ve yetkinlik bazlı performans yönetimi sistemini kullanmaktadır. Bu sistemler kapsamında çalışanların ne yaptıkları hedefler kısmını, nasıl yaptıkları ise yetkinlikler kısmı ile cevap bulmaktadır. Hedef ve Yetkinlik bazlı performans yönetimi sistemlerini yavaşça BSC (BalanceScoreCard) ye bırakmakta buda yetkinlik konusunu gündeme getirmektedir. Acaba Yetkinlik yönetiminin ayrı şekilde ele alınması ve 360 derece boyutunda değerlendirilmesi daha sağlıklı olur mu? Evet benim görüşüm bu yönde BSC ile % sel oranlarla rijit şekilde ölçümlenen hedefler çok yönlü (360 derece) yetkinlik değerlendirilmeleriyle farklı platformlarda yani yetenek matrislerinde bir araya gelmeliler. Bireyin yetkinlik düzeyi konusunda fikir veren ve değerlendirme yaparak geribildirimde bulunan sadece yöneticiler olmamalı. Örneğin bireyin müşteri odaklılık yetkinliği konusundaki yaklaşımları ancak iç ve dış müşterilerden alınan geribildirimlerle sağlıklı şekilde ölçülebilecektir yöneticiler bu konuda gözlemlerini aktarabilir tabi ancak kişinin müşteride bıraktığı izi müşteriden başkası hissedemez. İşte bu doğrultuda düşündüğümüzde yetkinliklerin farklı partilerce (birey, yönetici, ast, eş düzey (müşteri) vb.) değerlendirilmesi bir yetkinlikteki, yetkinlik düzeyi hakkında daha sağlıklı ve objektif veri sağlayacaktır. Bu sistemi kullanan firmalar; Ülker Yıldız Holding, Avea, Colin’s, Viko
Yetkinlik Sözlüklerin de yetkinliklerle ilgili davranış göstergelerinin yanı sıra örnek yaklaşımlar, görsel anlatımlar (karikatür vb. olabilir), yetkinlik gelişimi için önerilen yaklaşımlar, yetkinlik gelişimi için önerilen eğitimler vb. bilgilerde yer almalıdır.Şirket Vizyon ve Değerleri Doğrultusunda Yetkinlik Tespiti« Yetkinlik Yönetim sistemi hakkında ilgili eğitimlerin düzenlenmesi ve yetkinlikler ile anlatılmak istenenin ve beklenen yaklaşımların çalışanlara aktarılması (tüm çalışanlar ilk etapta dahil edilemese bile yönetim seviyesinin bilinçlendirilmesi) »Sunulanmodeldeörgütünsahipolduğuvizyon, misyonvetemeldeğerlerdenyolaçıkılarak, çalışanlarıntümününsahipolmasıgerekentemelyetkinliklerinbelirlenir. Bu yetkinlikleribetimleyendavranışlarileyetkinlikseviyeleritespitedilir. Model yetkinlikleritanımlayanbiryetkinliksözlüğününhazırlanmasıylatamamlanır.Örgüt 11 adetyapabilirliğinherhangibirindesektörortalamasınınaltınadüştüğündeişlevsizverekabetçiyöndenavantajsızdurumagelir. VİZYON, MİSYON, DEĞERLER, ÖRGÜTSEL TEMEL YAPABİLİRLİKLERYETKİNLİKLERİN BELİRLENMESİ(CORE COMPETENCY)YETKİNLİK TASVİR EDİCİ/BETİMLEYİCİDAVRANIŞLARIN BELİRLENMESİYETKİNLİK SEVİYELERİNİN TESPİT EDİLMESİYETKİNLİK SÖZLÜĞÜNÜN Review of Social, Economic & Business Studies, Vol.3/4, 216-232 2261. KABİLİYET ( Yeterlivebağlıinsanlarıcezbetme, motive etmeveeldetutma) 2. HIZ (Önemlideğişimlerihızlıyapmaveproaktiflik) 3. PAYLAŞILAN ZEKA VE UYGUN MARKA KİMLİĞİ4. YÜKÜMLÜLÜK 5. İŞBİRLİĞİ6. ÖĞRENME 7. LİDERLİK 8. MÜŞTERİ BAĞLANTISI 9. STRATEJİK BİRLİK 10. BULUŞÇULUK 11. ETKİNLİKGenelYöneticiYetkinlikTanımlarıVeBetimleyiciDavranışlarYetkinlikSözlüğü- KendisiniYönetmeEmpati: Diğerlerininhislerineveduygularınakarşılıkvermevesaygıduyma• Diğerlerininduygularınasaygıduyma• İnsanlarınhislerinianlama• İnsanianlamlarıanlamak• DavranışlarınaltındayatannedenlerianlamaÖzDenetim: Öfkelendiğindeveyastres/gerilimaltındahislerinigüçlütutmak, diğerlerininheyecanduygularınasaygıduymakveyönetmek. • Kendinitutmak• Sakinceyanıtvermek/karşılıkvermek• Yapıcıolarakkarşılıkvermek• DiğerlerinisakinleştirmekÖzgüven: Doğrukararlarvermekvemücadeleetmedekişilerinkabiliyetlerinegüvendiğinisergileme• Bağımsızdavranma• Kendikabiliyetinegüvenme• Mücadeleyiüstlenme• SabitdurmakTakımınıYönetmeDiğerleriniGeliştirme: Diğerlerininyapabilirlikleriniarttırmaya, potansiyellerinibüyüklemeyeyardımcıolma, düşünceleresaygılıolmak• Pozitif/olumlubeklentileriifadeetme• Yönlendirme, sunmaveyafaydalıönerilerdebulunmak• Spesifikgeribildirimsunulmasıylainsanlarıgeliştirme• KoçlukyapmakİnsanlarıSorumluTutmak: Diğerlerininperformansstandartlarınıanladıklarındaneminolacakgöreveodaklanmayıveyönlendirmeyisunmak• Net/açıksorumluluklarvermek• Sınırlarıvesınırlamalarıoluşturmak• Yüksekperformansiçinaçıkstandartlaroluşturmak• UyumluolduğundaneminolacakdüzelticiölçümleregirişmekTakımLiderliği: Örgütselhedeflereulaşmadainsanlarınbirlikteçalışacağıçevreyiyaratmak Review of Social, Economic & Business Studies, Vol.3/4, 216-232 230• İnsanlarıbilgilendirmek• Takımlarınetkinliğiniteşviketmek• Takımı motive etmekveenerjilendirmek• ÖrgütletakımıbiraradaelealmakİşiYönetmekSonuçlaraUyarlanmak: Performansiyileştirmesi, hedeflerikarşılamavesonuçüretmeüzerineodaklanma. • Performansizleme• İşsüreçleriniiyileştirme• İddialı, ölçülebilirhedefleroluşturma• Fayda/maliyetanaliziyapmakTeşvikEtmek: Fırsatlarıgöstererekvehareketegeçirmek• Eylemegeçme• Kararlıdavranma• Proaktif/etkentepkiliolma• UzunvadelibakışasahipolmaSorunÇözme: Sorunlarıtanımlamave en iyisonucaulaşmadaalternatifçözümleri test etme• Sorunlarıobjektifolarakdeğerleme• Kalıplarasaygıduyma• Alternatiflerianalizve test etme• ÇözümleryaratmaBirlikteÇalışmayıYönetmeDiğerleriniEtkileme: Arzulananeylemikabulettirmeveyabakışaçılarınıdeğiştirmedediğerkişilerietkilemekveyainandırmak, iknaetmek• Doğrudaninandırmadanyararlanma• Doğrudaninandırmanınmuhtelifyollarındanyararlanma• Kelimelerveyaeylemlerininetkilerinihesaplama• KarmaşıketkilemestratejilerindenyararlanmaTakımÇalışmasınıHızlandırma: Bireylervegruplararasındakibirlikteçalışmaveişbirliğiniteşviketmek• Pozitif/olumlubeklentileresahipolmak• Diğerlerinicesaretlendirme• Diğerlerininbilgiveuzmanlıklarınadeğervermek• Örgütiçerisindekitakımlarıteşviketmek, öneçıkarmak, vurgulamak
Bir yetkinlik min. 3 tutum ile ölçülür (her seviye için 3)
Günümüzde birçok firma hedef ve yetkinlik bazlı performans yönetimi sistemini kullanmaktadır. Bu sistemler kapsamında çalışanların ne yaptıkları hedefler kısmını, nasıl yaptıkları ise yetkinlikler kısmı ile cevap bulmaktadır. Hedef ve Yetkinlik bazlı performans yönetimi sistemlerini yavaşça BSC (BalanceScoreCard) ye bırakmakta buda yetkinlik konusunu gündeme getirmektedir. Acaba Yetkinlik yönetiminin ayrı şekilde ele alınması ve 360 derece boyutunda değerlendirilmesi daha sağlıklı olur mu? Evet benim görüşüm bu yönde BSC ile % sel oranlarla rijit şekilde ölçümlenen hedefler çok yönlü (360 derece) yetkinlik değerlendirilmeleriyle farklı platformlarda yani yetenek matrislerinde bir araya gelmeliler. Bireyin yetkinlik düzeyi konusunda fikir veren ve değerlendirme yaparak geribildirimde bulunan sadece yöneticiler olmamalı. Örneğin bireyin müşteri odaklılık yetkinliği konusundaki yaklaşımları ancak iç ve dış müşterilerden alınan geribildirimlerle sağlıklı şekilde ölçülebilecektir yöneticiler bu konuda gözlemlerini aktarabilir tabi ancak kişinin müşteride bıraktığı izi müşteriden başkası hissedemez. İşte bu doğrultuda düşündüğümüzde yetkinliklerin farklı partilerce (birey, yönetici, ast, eş düzey (müşteri) vb.) değerlendirilmesi bir yetkinlikteki, yetkinlik düzeyi hakkında daha sağlıklı ve objektif veri sağlayacaktır.
Ölçümlerde 5li skala ile ölçülür ve sonuçlar 3 başlıkta (yetkinlik profillerinde) çıkmalıdır.
