Le guide de la bonne relation entre annonceur et agence en design

GUIDE DE LA RELATION
ENTRE L’ANNONCEUR ET
L’AGENCE CONSEIL EN DESIGN.

ÉDITO
Qu’il s’agisse de marques produits, de
lieux ou d’entreprises, la mission d’une
agence de design est de créer des uni-
vers émotionnels spécifiques pour les
marques, univers porteurs de valeurs
pour les différentes parties prenantes
(consommateurs, prescripteurs, colla-
borateurs, partenaires…).
Les agences de design françaises
emploient plusieurs centaines de desi-
gners, formés dans les meilleures écoles
d’art graphique, imprégnés de cette
culture et de ce sens des marques qui
rendent leur travail si pertinent. Ce sont
aussi des stratèges qui auscultent les
tendances de nos sociétés pour en anti-
ciper les grands mouvements.
Brandpackaging,retaildesignoucorpo-
rate branding, les métiers des agences
sont aujourd’hui tous largement digi-
talisés.
POUR L’ADC
Frédéric MESSIAN
Président
POUR L’UDA
Étienne LECOMTE
Président
Pierre-Jean BOZO
Directeur Général
Les agences imaginent et donnent
corps à de nouvelles expériences de
marque, physiques et virtuelles, qui
accompagnent la transformation pro-
fonde et durable des modèles écono-
miques des entreprises.
Le design est une discipline qui s’ins-
crit dans le long terme, parce qu’une
marque doit pour s’imposer respecter
son ADN. Mais le design est aussi la dis-
cipline du temps court. Au-delà de l’an-
ticipation des tendances, il suscite et
accompagne l’innovation.
Levier de transformation et de création
de valeurs puissant, la marque est plus
que jamais au cœur des préoccupations
de l’ensemble des entreprises.
Construire
et faire vivre
des marques
sont la raison
d’être des
agences
de design.
CONTRIBUTEURS
ANNONCEURS
Florence CASONATO
Laurent DELCAMPE
Nathalie GRATTAROLA
Fanny POLSENAERE
Cécile PAIREAU
Isabelle COUDANNE
Corinne ROUX
Sandrine OLIVRY-MASINGUE
Mialy RANDRIAMANANTENA
Véronique FOURNEL-CARDIN
Jean-Paul MANET
Bérengère PAPINI-MONTAGNE
Audrey PARLANT
Boris PETROVITCH NJEGOSH
Olivier MICHONNEAU
Isabelle PATARD
Sophie LE BESQUE
Dorothée LACLAUTRE
Frédérique MINELLE
UDA
Laureline FROSSARD
Athénaïs RIGAULT
ADC
Frédéric MESSIAN
Antoinette LEMENS
Jean-Pierre LEFEBVRE
Patrice SAUGERON
Grégori VINCENS
Caroline MALKI
Institut Français du Design
Anne-Marie SARGUEIL
www.uda.fr
www.adc-asso.com

1.1 Le design de marque
1.1.1 Pour quoi faire ?
1.1.2 Pour quelle valeur ajoutée ?
1.1.3 Les spécificités du design
de marque
1.2 Les différents métiers
du design
1.2.1 Le design global de marque
1.2.2 L’expertise digitale
1.2.3 Le retail design/
l’architecture commerciale
1.2.4 Le design corporate
1.2.5 Le consumer branding
1.2.6 Le design packaging
1.2.7 Le design sonore
1.2.8 Le design de service
1.3 Les attentes des annonceurs
vis-à-vis des agences
1.4 Les attentes des agences
vis-à-vis des annonceurs
2.1 Réussir sa consultation
et sa mise en compétition
2.1.1 Les différentes phases
d’une consultation et
d’une mise en compétition
2.1.2 Principes généraux
d’une mise en compétition
et recommandations
2.2 Processus de mise
en compétition
2.2.1 Un cahier des charges de qualité
2.2.2 Communication d’un budget
estimatif
2.2.3 Délais
2.2.4 Conditions de présentation
et mise en relation des équipes
2.2.5 Principes et contenu
de la recommandation
2.2.6 Évaluation des propositions/
tests consommateurs
2.2.7 Communication de la décision
par l’annonceur
2.2.8 Pour aller plus loin : la charte
« la Belle Compétition »
2.3 Les intervenants dans
le choix de la sélection
2.3.1 La direction marketing/
communication
2.3.2 La direction des achats
2.3.3 La direction générale
2.3.4 La direction juridique
2.3.5 La direction packaging
2.3.6 Autres intervenants éventuels
2.3.7 Les sociétés de conseil
en choix d’agence
CHAPITRE �
OFFRE DES AGENCES
DE DESIGN ET ATTENTES
DES ANNONCEURS
ET DES AGENCES
CHAPITRE �
SÉLECTION D’UNE
AGENCE DE DESIGN
3.1 Honoraires
3.1.1 Honoraires forfaitaires
3.1.2 Honoraires au temps passé
3.1.3 Rémunérations mixtes
3.1.4 Intéressement
3.2 Autres frais facturés
par les agences
3.2.1 Frais techniques
3.2.2 Autres prestations et frais divers
3.3 Modalités et délais de paiement
4.1 Les grands principes d’une
relation efficace et de confiance
4.1.1 Professionnalisme et expertise
4.1.2 Neutralité et transparence
4.1.3 Implication et respect mutuel
4.1.4 Confiance et confidentialité
4.2 Bonnes pratiques dans la mise
en œuvre d’un projet de design
4.2.1 Une démarche structurée
et rigoureuse
4.2.2 Prévoir des échanges verbaux
4.2.3 Une démarche responsable
4.2.4 Une définition claire du rôle
du service achats de l’annonceur
4.2.5 Bilan de projet et évaluation
de la relation
5.1 L’objet du contrat
5.2 Les missions de l’agence
5.3 La définition du système
de rémunération de l’agence
5.4 Les conditions de facturation
et modalités de règlement
de rémunération, des travaux
et des frais techniques
5.5 Autres clauses de manière
non exhaustive
5.6 Autres liens contractuels
CHAPITRE �
RÉMUNÉRATION DE
L’AGENCE DE DESIGN
CHAPITRE �
BIEN TRAVAILLER AVEC
SON AGENCE DE DESIGN
ANNEXES
ANNEXE �
Fiches métiers
ANNEXE �
Glossaire du design
ANNEXE �
Questionnaire de
référencement type
ANNEXE �
Brief type
CHAPITRE �
LA CONTRACTUALISATION

OFFRE
DES AGENCES
DE DESIGN ET
ATTENTES DES
ANNONCEURS
ET DES
AGENCES
CHAPITRE �
“L’agence de
design crée
les éléments
de langage qui
permettront
à la marque de
communiquer”
L’agence de design est une structure
professionnelle qui crée les éléments de
langage qui permettront à la marque
de communiquer.
Elle conçoit, réalise et met en œuvre
des projets de design, avec l’ambition
de faire la différence, d’apporter de la
valeur ajoutée à la marque, de démul-
tiplier l’impact de l’image sur le résul-
tat, de façon immédiate.
Le marché regroupe de nombreux
acteurs, différents par la taille ou le
positionnement. On y distingue les
agences globales et les agences spécia-
lisées dans un ou plusieurs domaines
du design (design graphique, design
produit, design d’environnement,
design sonore…).
Ce marché hétérogène permet aux
annonceurs de bénéficier d’une offre
diversifiée en fonction de leur besoin.

CHAPITRE�6
Donner à voir
une promesse ;
bâtir une identité,
assurer une
cohérence ”
1.1.1
POUR QUOI FAIRE ?
Le design de marque a pour double
vocation de créer à la fois du beau, de la
valeur d’usage et de la valeur de sens ;
de concevoir et mettre en place une
« esthétique fonctionnelle » apte à défi-
nir un territoire de marque, à porter un
récit et l’imaginaire qui s’y rattache, à
donner à voir une promesse et à bâtir
une identité. Il assure aussi une expé-
rience cohérente perceptible par tous
ses publics.
Raison pour laquelle ses différentes
expertises (corporate, retail design,
sonore, etc.) constituent autant d’élé-
ments de différenciation stratégiques
pour les marques et de vecteurs d’en-
vie pour leurs publics. “
�.�
LE DESIGN
DE MARQUE
1.1.2
POUR QUELLE
VALEUR AJOUTÉE ?
Le design de marque est créateur
de valeur à de nombreux niveaux.
Pour l’utilisateur,
l le design transforme une intention
commerciale, une problématique de
communication, une promesse mar-
keting en signes tangibles, lui offrant
ainsi un levier de compréhension de
la marque et de sa vocation,
l il donne « envie » en facilitant l’usage
du produit ou du point de vente et
en favorisant l’identification sponta-
née d’un positionnement et de pro-
priétés innovantes,
l il valorise la part d’immatériel du pro-
duit, du service ou du lieu en créant
un imaginaire de marque, un territoire
facilement identifiable fait de repères
tangibles et d’une part d’émotion.
Pour la marque,
l il dope les ventes en agissant comme
un vecteur d’attractivité mais aussi de
fidélisation,
l il la protège des risques de dérives
et de déperdition en agissant en vec-
teur identitaire et en lui attribuant un
territoire et une cohérence,
l il agit en levier de développement
stratégique,
l il enrichit les codes de la marque,
l il est source d’influence et créateur
d’adhésion.

CHAPITRE�8
Dansl’intérêtdel’utilisateurcommedela
marque, le design doit impérativement
être intégré en amont des développe-
ments stratégiques. Il se situe à l’ori-
gine de la création des marques et est
porteur d’une valeur stratégique essen-
tielle pour les entreprises.
l Il permet de poser des fondamen-
taux, de créer un langage, de définir
un style, un ton que la marque et ses
communicants pourront ensuite acti-
ver et décliner. Et plus ces fondamen-
taux seront maîtrisés, plus solide sera
la proposition finale.
l Il contribue à identifier et permet de
rendre visibles les valeurs de marque.
l Il permet de définir un socle identi-
taire, un patrimoine de marque à par-
tir de l’existant.
l Il permet d’orienter la perception du
public.
l En définitive, le design de marque pro-
duit une façon particulière et créa-
tive de penser (design thinking), qui
le place au cœur des stratégies de
marques.
1.1.3
LES SPÉCIFICITÉS
DU DESIGN DE MARQUE
Le design de marque :
l se conçoit dans la durée, même s’il
peut avoir des effets à court terme,
l s’adresse à tout type de marques –
produit, entreprise, réseau, événe-
ment, territoire… – et à des publics
qui peuvent aller de quelques milliers
de personnes à plusieurs centaines
de millions,
l doit répondre à des contraintes tech-
niques drastiques (normes de sécurité,
d’accessibilité, fonctionnalités com-
merciales…) et est soumis à une obli-
gation de résultat,
l implique une valeur d’usage : il est inti-
mement lié à l’expérience utilisateur
– que celui-ci entre dans un magasin
ou utilise un produit ou un service –
d’où la part de technicité essentielle
à son efficacité,
l est un outil d’influence à vocation
stratégique.
“Intégralité
des points
de contacts”
1.2.1
LE DESIGN GLOBAL
DE MARQUE
L’objectifdudesignglobaldemarqueest
deconstruireuneexpériencedemarque
cohérente,decréeruneperceptiond’en-
semble sans faille. Le design global de
marque intervient sur toutes les exper-
tisesdedesign(corporate,produit,bran-
ding, packaging, digital…), auprès de
toutes les catégories de clients (entre-
prises, produits, enseignes). Il consiste
à concevoir une stratégie design dans
sa globalité en traitant l’intégralité des
points de contact (lieu de vente, site
internet, packaging, graphisme, etc.).
Le design est composé de
différents métiers et expertises
(plus d’informations en
Annexe 1 : fiches métiers).
Le design global et le design
digital sont au service
de l’ensemble des autres
métiers/expertises.
�.�
LES DIFFÉRENTS
MÉTIERS DU DESIGN

CHAPITRE�10
1.2.2
L’EXPERTISE DIGITALE
Indissociable du processus créatif, l’ex-
pertise digitale est intégrée et transver-
sale aux différents métiers du design.
Son apport est double : non seulement
le design digital fournit à la marque un
point de contact supplémentaire avec
ses publics ainsi qu’un territoire nouveau
à exploiter, mais il enrichit également
sesmodesd’expressiontraditionnels(en
y ajoutant de l’interactivité, de l’anima-
tion, de la conversation, du partage…).
1.2.4
LE DESIGN CORPORATE
Le design corporate s’appuie sur une
expertisepermettantderendretangible
unepromessedemarque,detraduireen
signes visibles la proposition de valeur
de l’entreprise.
Il implique de créer une plateforme de
marque exprimant sa vision, son ambi-
tion,sesvaleursetsonidéecentraledont
découlera l’ensemble des signes identi-
taires – rationnels et émotionnels – qui
permettront de construire et piloter la
marque de façon globale en créant un
langage(visuel,sonore,graphique…)pour
l’ensemble de ses publics.
Il peut s’exprimer sous une forme dyna-
mique.Ils’agitalorsde« motiondesign »,
une expertise permettant de décliner
l’identitédemarqueetsonmessagesous
laformed’universvisuelsenmouvement,
ce qui contribue à renforcer leur impact
enlesrendantàlafoisplusaccessibleset
à plus forte portée émotionnelle.
1.2.3
LE RETAIL DESIGN /
L’ARCHITECTURE
COMMERCIALE
Les métiers du design liés à la mise en
forme de l’environnement commercial
de la marque se définissent comme
l’expression de celle-ci dans l’espace
(réseaux, grande distribution, centres
commerciaux, services, flagships…), en
regroupant plusieurs expertises (archi-
tecture commerciale, graphisme, com-
munication…). Au sein de ces métiers,
le retail design/l’architecture commer-
ciale consiste à réaliser l’architecture
d’un site dans son ensemble (ce qui
implique l’éclairage, le mobilier, le mer-
chandising, la signalétique, la commu-
nication sur site…) à partir d’un concept
de magasin, afin de transformer son
modèle en modèle gagnant.
1.2.5
LE CONSUMER
BRANDING
Le consumer branding repose sur un
travail visant à alimenter une stratégie
de marque afin de créer de la recon-
naissance et de la réputation positive
pour ladite marque, en proposant une
offre complète, de l’idée centrale de
marque à son implémentation.
arque
“Plateforme
de marque”
Le consumer branding s’appuie sur la
création de la marque et sa gestion sous
tous ses aspects – visuels (brand book
et charte graphique, couleurs, logo…),
émotionnels(tonalité,positionnement…),
fonctionnels (user experience, spécifi-
cités techniques…) – et permet de s’as-
surer que la vision de la marque et les
valeurs qu’elle entend diffuser sont en
cohérence sur l’ensemble de ses points
de contact avec le public (packaging,
points de vente, opérations promo-
tionnelles…).
1.2.6
LE DESIGN PACKAGING
Le design packaging repose sur trois
fonctions : protéger, donner des indi-
cations et communiquer.
l « Protéger » : c’est le rôle du design de
forme.Sonobjectifpremierestdepro-
téger le produit, mais il a aujourd’hui
évolué et prend en compte l’usage,
l’ergonomie, la polysensorialité, l’éco-
conception…
l « Donner des indications » : c’est une
fonction essentielle du design packa-
ging. Il met en avant les spécificités
de l’offre, ainsi qu’une bonne visibilité
des éléments clés. Toutes ces indica-
tions permettent aux consommateurs
decomprendreleproduitetsonbéné-
fice associé.
l « Communiquer » : c’est le rôle de la
marque qui s’exprime, à travers son
identité visuelle et ses codes identi-
taires ; elle met en scène son propre
langage. Le packaging devient alors
un véritable média qui « converse »
avec ses consommateurs en créant
un lien émotionnel.
1.2.7
LE DESIGN SONORE
Le design sonore, qui consiste à créer
l’identité sonore des marques (leur
« signature musicale ») et à la gérer dans
le temps afin de leur fournir un élément
dedifférenciationsupplémentaireetune
source de reconnaissance, permet de
faciliter la compréhension de leurs uni-
vers sur l’ensemble de leurs points de
contact. Il fait appel à une expertise
contribuant de plus en plus à l’expres-
sion identitaire de la marque et d’au-
tant plus efficace qu’elle repose sur un
langage universel.
1.2.8
LE DESIGN DE SERVICE
Le design de service rassemble toutes
les interactions et les interfaces qui per-
mettent à une marque de délivrer ses
servicesàsesclients,aveclaplusgrande
efficacité, dans le but de créer de la
préférence.
Il s’appuie sur la scénarisation d’un
parcours-client, la description d’une
expérience-client à vivre et aboutit à
la conception de tout ce qui permet
de délivrer un service selon les réfé-
rentiels d’une marque donnée.

CHAPITRE�12
DE LA PERTINENCE
DANS SES
PROPOSITIONS
La réponse de l’agence doit avoir inté-
gré les valeurs de la marque. Elle est
adaptée aux attentes de l’annonceur.
Elle est réalisable dans les conditions
prévues au départ.
DE L’AGILITÉ ET
DE LA RÉACTIVITÉ
S’appuyant sur une culture client forte et
prompteàinnover,l’agenceproposedes
recommandations et les met en œuvre
avec souplesse, dans les budgets et les
délais impartis.
Au-delà d’une relation qui soit de façon générale
transparente, responsable et sincère, l’annonceur
attend plus précisément de son agence de design :
�.3
LES ATTENTES
DES ANNONCEURS
VIS-À-VIS DES
AGENCES
DE LA CRÉATIVITÉ,
DE L’AUDACE
ET DE LA QUALITÉ
L’agence doit se montrer innovante
et originale. Convaincue par les pro-
positions qu’elle recommande, elle
ne doit pas avoir peur de surprendre
l’annonceur qui saura apprécier ses
prises de position et reconnaître la
qualité et la force de ses propositions
audacieuses.
DE L’OUVERTURE
AU MONDE DU DESIGN
L’agence doit accompagner l’annonceur
dans sa culture du design en le formant
aux métiers du design et autres particu-
larités de ce domaine. L’agence se doit
aussi de faire la relation entre son client
et le monde du design et les designers
de façon plus large, voire des designers
externes à l’agence s’ils sont pertinents
dans le cadre du projet de design.
DU CONSEIL
SUR LES NOUVELLES
TENDANCES
L’agence doit anticiper les tendances
(technologiques et autres) de demain
pour permettre à l’annonceur d’être à
la pointe du design. De manière géné-
rale, l’agence offre à l’annonceur son
expertise sur les éventuelles optimisa-
tionsdeprocess(propositionsd’outils…).
DES PROCESS
DE TRAVAIL CLAIRS
ET TRANSPARENTS
L’annonceur attend de son agence
qu’elle soit transparente dans ses rela-
tions avec lui. Ainsi, il souhaite notam-
ment que les devis soient détaillés et
donnent une claire lecture des métiers
intégrés ou non dans l’agence.

CHAPITRE�14
�.4
LES ATTENTES DES
AGENCES VIS-À-VIS
DES ANNONCEURS
En regard des attentes des annonceurs vis-à-vis des
agences de design et afin d’optimiser leur performance
et encourager leur créativité, l’agence a besoin :
d’établir une relation de confiance et
d’engagement mutuel avec l’annon-
ceur afin de parvenir à une connais-
sance profonde de la marque et d’être
en capacité de traduire sa culture et ses
valeurs en signes visibles,
de travailler dans une forme de com-
plémentarité avec l’annonceur afin de
l’aider à identifier ce qui constitue l’es-
sence de sa marque avant de le révé-
ler et de le valoriser,
“Travailler dans
une forme de
complémentarité
avec les annonceurs
afin de les aider
à identifier ce qui
constitue l’ADN de
leur marque avant
de le révéler et
de le valoriser”
de disposer d’un brief de départ clair,
complet et synthétique à la fois afin
de limiter d’emblée les options créa-
tives et de disposer de tous les élé-
ments nécessaires à une vision globale
de la marque,
de cultiver avec l’annonceur une rela-
tiondepartenariatafindetravaillerdans
une démarche de co-création,
de partager avec l’annonceur une
relation de totale transparence et
d’échanges constructifs afin que cer-
taines positions puissent être discutées
et certaines idées challengées.

SÉLECTION
D’UNE AGENCE
DE DESIGN
CHAPITRE �
Un projet de design puise dans les
racines, les valeurs et les caractéris-
tiques intrinsèques de la marque. Il s’ap-
puie donc sur un travail d’échanges, de
partage et de compréhension mutuelle.
Il s’agit de choisir le bon partenaire
avec lequel s’engager. Pour ce faire,
plusieurs pistes sont possibles pour
l’annonceur :
l il peut poursuivre sa relation avec son
agence actuelle sans lancer d’appel
d’offres (ou compétition) s’il en est
satisfait, si une relation de confiance
s’est instaurée dans le temps, et parce
que l’appel d’offres a un coût,
l il peut sélectionner une nouvelle
agence sur dossiers et/ou entretiens,
l enfin il peut être amené à lancer une
compétition quand :
– latailledubudgetnécessitedelancer
un appel d’offres (procédures achat),
– l’annonceur souhaite travailler avec
un pool plus réduit d’agences (pro-
cédures achat),
– il n’est pas satisfait de son agence
actuelle et souhaite trouver un nou-
veau partenaire ou bien il a de nou-
veaux besoins pour lesquels son
agence actuelle n’est pas pertinente,
– il souhaite tester la créativité, l’es-
prit d’innovation mis en œuvre par
son partenaire actuel,
– etc.
La décision de conserver ou de changer
d’agence de design doit être réfléchie
notamment sur le long terme. Pour que
la relation s’inscrive dans la durée, les
équipesetlespersonnesaveclesquelles
travaillent les annonceurs revêtent une
importance toute particulière.
Pour l’annonceur, le choix de se lancer dans un projet design est la résultante
d’une réflexion stratégique impliquante pour la marque dans sa globalité.
Le projet a été mûri et les besoins identifiés. Ce choix nécessite un travail
d’anticipation parce qu’engageant sur le long terme (un changement d’identité
ou de concept est un moment rare dans la vie d’une marque…).

CHAPITRE218
2.1.1
LES DIFFÉRENTES
PHASES D’UNE
CONSULTATION
ET D’UNE MISE
EN COMPÉTITION
Dans le cadre d’un processus de consul-
tation, l’annonceur est amené à rencon-
trer plusieurs agences. Il s’agit dans un
premier temps de déterminer celles qui
vont être retenues pour y participer.
Plusieurs étapes sont habituellement
mises en œuvre.
En amont de l’appel d’offres (par
exemple dans le cadre d’une procé-
dure de référencement/consulta-
tion marché), une première liste de
candidats pourra être établie à par-
tir des données marché – annuaires
professionnels, membres d’associa-
tions professionnelles (ADC…), lauréats
decompétitionsouprix… –,des« books »
agences… selon différents critères liés à
l’identification et aux activités menées
par l’agence :
l l’appartenance ou non à un groupe,
l’organisation, la taille et la structure,
l la santé financière,
l l’activité et les secteurs sur lesquels
l’agence est experte,
l les références clients,
l etc.
(cf. Annexe 3 : Questionnaire de réfé-
rencement type).
Cette première phase pourra être com-
plétée par des demandes d’information
supplémentaires pouvant porter sur :
l les barèmes et grilles de prix,
l l’adéquationàlaculturedel’entreprise,
la philosophie de l’agence,
l la créativité,
l l’expertise des équipes,
l l’adhésion ou non à la charte « La Belle
Compétition » (cf. 2.2.8),
l etc.
Il s’agit de la phase de présélection qui
pourra éventuellement, selon les pro-
cédures d’achat, aboutir à la consti-
tution d’un pool ou d’une short list
dans lequel seront retenues les agences
pour répondre aux briefs à venir.
Habituellement pour les campagnes
de design, il est recommandé de faire
appel à la créativité des agences de
façon limitée lors de cette phase.
La compétition est lancée lorsque l’an-
nonceur a déterminé clairement ses
besoins et ses objectifs au travers de
l’élaboration d’un cahier des charges (ou
brief). Il choisit éventuellement parmi
les agences retenues dans la phase
amont celles qui participeront à la com-
pétition. Ses critères peuvent être par
exemple : l’expertise métier ou secto-
rielle, des tailles variées ou au contraire
similaires… Généralement, la compéti-
tion se déroule en deux temps et est le
résultat d’un processus en entonnoir.
�.�
RÉUSSIR SA
CONSULTATION
ET SA MISE EN
COMPÉTITION

CHAPITRE220
2.1.2
PRINCIPES GÉNÉRAUX
D’UNE MISE EN
COMPÉTITION ET
RECOMMANDATIONS
Une compétition doit être guidée par
trois grands principes qui s’appliquent
à la fois à l’agence et à l’annonceur :
la transparence, la responsabilité et la
sincérité.
De ces trois grands principes découlent
les recommandations suivantes.
Sélection d’un petit nombre
d’agences retenues en phase finale
(3 à 4 généralement)
À titre indicatif, retenir environ trois
candidats en phase finale de la mise
en compétition constitue un ordre de
grandeur le plus souvent adapté. Ce
nombre permet à l’annonceur de ne
pas multiplier le temps nécessaire aux
présentations et de ne pas complexi-
fier l’examen comparatif des proposi-
tions. De la même manière, il permet à
l’agence d’augmenter ses chances de
succès et ainsi de mobiliser plus forte-
ment ses équipes.
Information sur le nombre
et l’identité des agences mises
en compétition
Sur un marché relativement étroit, les
informations circulent vite. Face aux
risques de confusion et de déforma-
tion de l’information, il faut privilégier
une information transparente et une
règle du jeu claire. Il est de bonne pra-
tique pour l’annonceur de communi-
quer à chacune des agences en lice le
nombre et le nom des compétiteurs.
Par ailleurs, pour l’agence, connaître le
nom des compétiteurs avec lesquels
elle est en lice est motivant et l’aide à
comprendre l’environnement de l’ap-
pel d’offres.
Confidentialité des informations
échangées
Dans le cadre de la consultation, l’an-
nonceur pourra être amené à confier
à l’agence des informations confiden-
tielles sur sa politique commerciale,
marketing ou de communication… De
même, l’agence de design pourra avoir
transmis des éléments de nature confi-
dentielle sur son organisation, ses liens
capitalistiques, ses résultats…
C’est pourquoi les partenaires s’en-
gagent à respecter strictement cette
confidentialité. Celle-ci aura pu être
mise par écrit dans le cadre d’un accord
mutuel préservant les intérêts des deux
parties. Pour sa prise de connaissance,
cet accord pourra avoir été envoyé en
amont de sa signature.
Indemnisation des compétiteurs
non retenus
Comme toute entreprise commer-
ciale, une agence de design supporte
des coûts de prospection qui font par-
tie de son activité normale. Ces coûts
(tempspassé,fraistechniques…)peuvent
varier, en fonction de l’importance des
demandes exprimées par l’annonceur
dans le cadre d’un appel d’offres.
Répercutés dans les frais généraux, ils
peuvent avoir finalement des répercus-
sions sur les clients existants. Lorsque
la demande de l’annonceur impose des
travaux importants, il est alors recom-
mandé d’indemniser les agences non
retenues. Une indemnisation garantit
en outre, à la fois pour l’annonceur et
l’agence, un engagement réel et sérieux
dans la compétition.
C’est en amont de la compétition que
les partenaires doivent s’entendre clai-
rement sur l’existence de cette indem-
nisation, identique pour chacune des
agences concernées.
L’indemnité, sous forme de forfait, varie
selon l’importance des travaux deman-
dés et des frais éventuels liés à la com-
pétition*.
*Cette indemnité varie souvent dans une four-
chette allant de 3 000 à 15 000 euros selon
la taille des projets (particulièrement éten-
due, notamment dans le cas du design retail)
et justifiée par la valorisation du temps passé
par les équipes de l’agence, les achats de
prestations ou les frais de fabrication. Les
parties restent libres de fixer dans un docu-
ment contractuel les règles d’indemnisation.
Propriétés des créations
non retenues
Dans le cadre d’une compétition, les
documents, propositions, éléments
de création présentés restent la pro-
priété des agences qui n’ont pas été
retenues. Ces dernières peuvent éven-
tuellement déposer leur projet par enve-
loppe Soleau auprès de l’INPI (Institut
national de la propriété intellectuelle)
afin d’en donner la date de création.
L’annonceur doit respecter la pro-
priété des propositions qui lui ont été
présentées lors de la compétition par
une agence non retenue. De même
une agence non retenue ne présente
pas un projet identique à un annonceur
concurrent.
Décideurs et équipes en relation
Le décisionnaire de l’appel d’offres
sera précisément identifié dès le
début de la consultation. Les pro-
jets de design étant souvent straté-
giques, il est par ailleurs important
que la direction de l’annonceur soit
impliquée dès l’origine et qu’elle ren-
contre les agences au cours du process.
À tout le moins, l’équipe chargée de
l’appel d’offres doit avoir son aval et
le pouvoir de décision. Dans les orga-
nisations concernées, la direction des
achats pourra être utilement intégrée
dès le démarrage du process.
Côté agences, la composition de
l’équipe (types de profils mis à dispo-
sition) ainsi que le responsable du projet
seront eux aussi clairement identifiés.
“Retenir environ
3 candidats
en phase finale
constitue un ordre
de grandeur le plus
souvent adapté”

CHAPITRE222
2.2.1
UN CAHIER DES
CHARGES DE QUALITÉ
Précis, clair et détaillé, le cahier des
charges, appelé aussi brief, est un
document clé, qui présente les condi-
tions de l’appel d’offres. Afin d’obtenir
une réponse pertinente et adaptée de
l’agence, le briefdoit ainsi donner toutes
les informations nécessaires à la bonne
compréhension du marché de l’annon-
ceur, de la culture de l’entreprise… Bien
construit et mûri par l’annonceur don-
neur d’ordre, il contient, par exemple,
les informations suivantes : périmètre
de la consultation, nature du projet,
données clés de contexte, probléma-
tique et objectifs concrets, niveau des
livrables attendus, contraintes à prendre
en compte, planning de la compétition
et planning du projet, grille d’évalua-
tion et critères de sélection, indemni-
sation éventuelle… (cf. Annexe 4 : Brief
type). Le décisionnaire y sera précisé-
ment identifié.
Par ailleurs, le brief peut permettre aussi
d’aborder différents points de la rela-
tion sans attendre la fin de la compéti-
tion (ex. : mode de rémunération prévu,
type de relations contractuelles envi-
sagées, modalités de transmission des
droits de propriété intellectuelle…). Il
est important que celui-ci donne une
vraie perspective sur la relation à venir.
Le brief est « le pivot de la relation ».
2.2
PROCESSUS
DE MISE EN
COMPÉTITION
On peut distinguer deux types de
briefs en fonction de la nature du projet :
stratégique ou tactique.
Le brief doit être :
l écrit par les personnes les plus direc-
tement concernées,
l validé par les décisionnaires et la direc-
tion dans la mesure où le projet de
design est intimement lié aux orienta-
tions stratégiques et financières d’une
entreprise,
l identique pour chaque agence.
Les différentes phases du brief
l Afin d’apprendre à connaître un éven-
tuel futur partenaire pour plusieurs
années, il est recommandé que le brief
soit présenté et commenté oralement
à l’agence. Il peut cependant avoir
lieu chez l’annonceur ou à l’agence.
Une version écrite du brief est remise
à chaque participant.
l S’ensuit une période de réflexion où
l’agence posera ses éventuelles ques-
tions à l’annonceur qui, en fonction de
la nature de la question (ex. : précision
de brief, précision sur des possibili-
tés d’axes créatifs si contexte compli-
qué…), privilégiera, eu égard au bon
déroulement de la compétition, une
réponse individuelle ou collective.
l Il peut être intéressant pour l’annon-
ceur de s’appuyer sur une grille de
sélection type qu’il aura élaborée et
éventuellement de la communiquer à
l’agence afin d’orienter ses proposi-
tions et d’optimiser leur qualité selon
ses propres critères.
2.2.2
COMMUNICATION
D’UN BUDGET
ESTIMATIF
Au regard des propositions créatives de
natureetdecoûtstrèsdifférentssuscep-
tibles d’être présentées par les agences
en compétition, il est recommandé à
l’annonceur de communiquer un bud-
get ou a minima une enveloppe budgé-
taire dans lequel/laquelle les agences
s’engagent à rentrer afin de faciliter la
comparaison entre deux propositions. Si
possible, il sera précisé ce qui est inclus
ou non dans le budget ou l’enveloppe
budgétaire. Il est de la responsabilité
de l’agence de fournir des propositions
cohérentes avec le budget indiqué. Si
l’estimation budgétaire de l’annonceur
n’était pas pertinente (à la hausse ou à
la baisse), l’agence, en tant que profes-
sionnel du design, se devra d’en infor-
mer son client.
“Le brief est
le pivot de
la relation”

CHAPITRE224
2.2.3
DÉLAIS
Les délais de réponse doivent s’inscrire
dans une durée maîtrisée et adaptée
à l’objet de la demande. Le processus
total ne doit pas non plus dépasser un
temps raisonnable.
À titre indicatif, les temps estimés sont
les suivants :
l entre 3 à 6 semaines complètes, selon
les enjeux et le périmètre de mission,
entre le brief et la présentation. Une
phase intermédiaire pourra avoir lieu
au bout de 2 semaines par exemple,
afin que l’agence puisse échanger
avec l’annonceur sur ses premières
pistes. Ce rendez-vous intermédiaire
peut permettre de recadrer l’agence
et/ou de voir émerger de nouvelles
pistes grâce aux échanges du team
agence-annonceur,
l autour de 3 semaines pour la phase
de retravail, si retravail il y a, pour pou-
voir rester concentré sur un laps de
temps limité, au risque sinon de dilu-
tion ou d’éparpillement.
2.2.4
CONDITIONS
DE PRÉSENTATION
ET MISE EN RELATION
DES ÉQUIPES
La présentation des propositions des
agences de design se fera dans des
conditions de stricte neutralité et
d’équité. Idéalement, il est souhaitable
de recevoir successivement les agences
en compétition, si possible dans un très
courtlaps detemps,pourpouvoirmieux
apprécier et comparer les approches
de chacune. Il faudra veiller à ce que
ce soit les mêmes représentants chez
l’annonceur, dont la personne déci-
sionnaire, qui soient présents aux dif-
férentes séances. Ce moment est aussi
une occasion pour que les équipes de
l’agence et de l’annonceur, qui pour-
ront être amenées à travailler ensemble
le cas échéant, puissent se rencontrer,
avec notamment, du côté agence, la
présentation de son équipe créative.
2.2.5
PRINCIPES
ET CONTENU DE
LA RECOMMANDATION
Généralement, lors de la compétition,
les agences présentent plusieurs pistes
créatives associées à une proposition
budgétaire. Il est alors préférable que
l’annonceur veille à limiter le degré de
finalisation et le nombre de livrables
demandés pour alléger la charge de tra-
vail des agences. Une seconde phase
de finalisation pourra parfois avoir lieu,
phase où les agences encore en lice
pourront être amenées à retravailler
et à finaliser une ou plusieurs pistes en
détaillant le budget associé et ce qu’il
inclut précisément.
Les propositions de l’agence de design
sont élaborées en toute objectivité et
transparence,ellessontbudgétairement
cohérentes avec le budget annoncé.
Ellesreposentsurlaconnaissanceappro-
fondie de la problématique de l’annon-
ceur au travers des éléments contenus
dans le brief et sont une réponse perti-
nenteàsesbesoins.Danslecadredeses
éventuelles opérations d’agencement,
de packaging… l’agence a préalable-
ment évalué les conditions de réalisa-
tions techniques et/ou juridiques de ses
propositions et s’assure de leur faisabi-
lité. Elle prévient l’annonceur avec clarté
des éventuelles difficultés (administra-
tives lorsqu’il s’agit d’architecture, tech-
niques et autres) auxquelles elle serait
susceptible d’être confrontée lors de
la réalisation du projet.
L’agence pourra s’engager par ailleurs à
respecter le niveau des livrables attendu
(ni en deçà, ni au-delà, notamment
concernant le matériel créatif).
2.2.6
ÉVALUATION
DES PROPOSITIONS/
TESTS CONSOMMATEURS
Afin de faciliter son choix parmi les pro-
positions qui lui sont faites au premier
et second tour, l’annonceur pourra éta-
blir une grille d’évaluation des proposi-
tions avec une éventuelle pondération
de différents critères.
Exemples de critères :
l pertinence et justesse de la réponse ;
l respect des règles posées par le brief ;
l méthodologie de travail ;
l créativité, originalité ;
l optimisation budgétaire et respect
du budget ;
l compétitivité du prix ;
l capacité perçue de l’agence à s’impli-
quer et à accompagner l’annonceur
dans son projet ;
l bonne intégration des contraintes de
l’annonceur ;
l intégration de critères RSE (responsa-
bilité sociale de l’entreprise) ;
l l’équipe, sa sensibilité en regard du
projet/de l’univers de l’annonceur ;
l etc.
Lorsque l’annonceur hésite encore entre
plusieurspistescréatives,l’agencepourra
lui proposer de l’aider dans son choix en
faisant appel à un test consommateurs.
Les tests se pratiquent notamment en
design packaging. L’agence pourra alors
accompagnerl’annonceurdanssasélec-
tion d’instituts d’études et proposer ses
conseils tout au long du process de test.
“La présentation
des propositions
de l’agence est
une occasion pour
que les équipes
de l’agence et de
l’annonceur puissent
se rencontrer”

CHAPITRE226
“La Belle Compétition :
pour que d’année
en année, les appels
d’offres deviennent
de plus en plus
vertueux”
2.2.8
POUR ALLER PLUS LOIN :
LA CHARTE « LA BELLE
COMPÉTITION »
L’UDA et l’ADC ont contribué à l’élabo-
ration de la charte des appels d’offres
« La Belle Compétition », à laquelle ont
également participé d’autres organisa-
tions représentatives des agences de
communication – l’AACC (Association
des agences-conseil en communica-
tion), l’ANAé (Association des agences
de communication événementielle), le
Syntec Conseil en Relations Publics et
l’Udecam (Union des entreprises de
conseil et achat média). Ensemble, ils
ont souhaité proposer une démarche
nouvelle visant à créer un cadre tou-
jours plus vertueux aux appels d’offres
d’agences, dans le prolongement des
guides de bonnes pratiques déjà déve-
loppés et spécifiques à chacun des
métiers d’agence, dont celui-ci.
Ces associations souhaitent entraîner
le marché français dans une démarche
durable et de progrès, assurant que
transparence, responsabilité et sincé-
ritéprévaudrontdanslesprocessusd’ap-
pel d’offres. Ces principes, et les critères
qui les accompagnent, ont l’objectif de
guider chacun des acteurs, pour que,
d’année en année, de compétition en
compétition, le marché tende vers des
pratiques de plus en plus vertueuses.
Retrouvez les détails de la charte
La Belle Compétition sur
www.labellecompetition.fr.
2.2.7
COMMUNICATION
DE LA DÉCISION
PAR L’ANNONCEUR
Lorsque l’annonceur a pris sa décision,
qui doit intervenir dans un délai raison-
nable, le représentant de l’annonceur
en charge du projet ou bien l’acheteur
informe dans les meilleurs délais les
agences qui ont concouru. Il précise
autant que possible aux agences non
retenues les motifs pour lesquels leurs
propositions n’ont pas été choisies. Il
peut s’aider le cas échéant des nota-
tions obtenues par celles-ci au travers
de la grille d’évaluation (cf. 2.2.6).
2.3.1
LA DIRECTION
MARKETING/
COMMUNICATION
La direction marketing/communica-
tion est la principale interlocutrice de
l’agence. C’est elle qui sera amenée à
travailler au quotidien avec l’agence de
design. Chez certains annonceurs, par-
fois en raison de leur taille, c’est elle qui
pourra être chargée de la contractuali-
sation avec l’agence ou de traiter direc-
tement la négociation des prix.
Différents intervenants
peuvent participer au
processus de consultation
et de sélection.
2.3
LES INTERVENANTS
DANS LE CHOIX
DE LA SÉLECTION

CHAPITRE228
2.3.3
LA DIRECTION
GÉNÉRALE
Lorsque l’enjeu de la consultation est
stratégique (rebranding, refonte d’un
réseau, innovation centrale…), la direc-
tiongénéralepeutêtreassociéeauchoix
du partenaire.
2.3.4
LA DIRECTION
JURIDIQUE
De même que pour la direction des
achats, il est de bonne pratique d’in-
tégrer au plus tôt la direction juridique.
Ainsi, certains de ses prérequis pourront
être communiqués dans les éléments
du cahier des charges (ex : clauses por-
tant sur la propriété intellectuelle, les
responsabilités juridiques et autres
clauses essentielles). Le fait d’avoir eu
connaissance dès l’amont de ces élé-
ments permet, pour l’agence, d’enta-
mer la relation sur une base connue et
sans surprise, sur laquelle pourra être
fondée la rédaction du contrat liant
les deux parties.
2.3.2
LA DIRECTION
DES ACHATS
Elle intervient le plus souvent en amont
de la relation avec l’agence de design.
Elle est ainsi force de proposition pour
retenir les agences qui participeront à
l’appel d’offres en fonction de critères
comme la solidité financière, le porte-
feuilleclientsoul’expertisesurlesujetdu
brief. Par ailleurs, elle a un rôle opération-
nel : il est recommandé qu’elle soit ainsi
intégrée dès la rédaction du cahier des
chargesetquenotammentellepuisseen
faire la relecture. Il est également souhai-
table qu’elle bâtisse et négocie la grille
tarifaire qui pourra être demandée dans
le cadre d’une procédure de référence-
ment ou d’un appel d’offres, ainsi que
la grille de sélection pour évaluer, de
façonjustifiéeetéquivalentepourchaque
agence, leurs différentes propositions.
Elle pourra en outre être impliquée tout
au long de la relation (cf. 4.2.4).
2.3.5
LA DIRECTION
PACKAGING
Danscertainssecteurscommelagrande
distribution, la direction packaging est
aussi amenée à participer à l’appel
d’offres afin que soient pris en compte
les aspects techniques et industriels du
design packaging.
2.3.6
AUTRES INTERVENANTS
ÉVENTUELS
Le design architectural nécessite aussi
l’intervention et la participation tout au
long du processus de consultation :
l de la direction du développement,
l de la direction technique,
l des différents directeurs de réseaux/
franchisés. Ceux-ci seront directement
impactés par les modifications du
conceptarchitecturaldeleurenseigne,
ce qui pourra avoir des conséquences
en termes d’attractivité et de crois-
sance de trafic/chiffre d’affaires…
2.3.7
LES SOCIÉTÉS
DE CONSEIL
EN CHOIX D’AGENCE
Il arrive, notamment en design cor-
porate, qu’il soit fait appel aux socié-
tés de conseil en choix d’agence. En
effet, le design corporate porte géné-
ralement sur de gros montants bud-
gétaires avec des enjeux stratégiques
cruciaux et il peut être recommandé de
se faire accompagner par ces socié-
tés de conseil qui maîtrisent le marché,
dans la formalisation de son besoin et
dans la sélection des agences consul-
tées. Le choix de ce prestataire est une
décision importante : sa compétence,
sa fiabilité et son équité doivent être
vérifiées sérieusement.
“Il est recommandé
d’impliquer
les différents
acteurs (directions
marketing,
communication,
générale, juridique,
achats) dans
le projet”

RÉMUNÉRATION
DE L’AGENCE
DE DESIGN
CHAPITRE 3
Au préalable, il s’agit de rappeler
quelques principes concernant le sys-
tème de rémunération de l’agence.
l L’accord de rémunération doit être
équitable pour les deux parties. Il doit
correspondre au niveau attendu des
exigences de l’annonceur tout en per-
mettant à l’agence d’assurer la péren-
nité de son entreprise et de dégager
des profits.
motivant pour l’agence afin d’une
part qu’elle donne le meilleur d’elle-
même et d’autre part qu’elle puisse
aussi rémunérer à leur juste valeur ses
talents et investir dans les outils et
études dont elle a besoin.
simple à comprendre et facile à gérer.
l Le mode de rémunération doit per-
mettre à l’agence d’exercer ses mis-
sions en toute objectivité.
l Lesystèmederémunérationdoitrepo-
ser sur la transparence. Il faut notam-
ment que les missions et objectifs
fixés à l’agence et qui conditionnent
la rémunération soient clairement défi-
nis ;quel’ensembledesparamètresdu
mode de rémunération soient connus
et aient fait l’objet d’une discussion et
d’un accord préalable entre l’agence
et l’annonceur.
l Les différents postes (coûts directs,
coûts réels indirects, marge, éventuel
intéressement…) sur lesquels repose
le montant de la rémunération doivent
être précis et clairement identifiés.
Ces différents aspects de la justifica-
tion économique de la rémunération
doivent faire l’objet, avant la signa-
ture du contrat, d’une analyse précise
et d’une discussion ouverte et argu-
mentée entre l’agence et l’annonceur.
l La rémunération doit être souple et
adaptable à l’évolution éventuelle des
missions, des objectifs ou du budget
de l’annonceur. De même, des rééva-
luations des ressources nécessitées
par l’agence dans le cadre de ses mis-
sions peuvent être nécessaires.
Le but de ce chapitre est de rappeler les principes généraux qui régissent le sys-
tème de rémunération des agences, tout en présentant les différents éléments
constitutifs de la rémunération des agences de design.

CHAPITRE332
Dans le domaine du design, les possi-
bilités de modes de rémunération sont
multiples. En effet, le design est de
nature protéiforme, ce qui implique une
variété de missions possibles et la mise
en place de rémunérations potentielle-
ment différentes selon le type d’agence
(design packaging, architecture com-
merciale, design sonore…), le type de
projet (stratégique ou tactique), la com-
plexité du projet (projet nouveau, lifting,
déclinaison, rebranding…). Les modes
de rémunération peuvent par ailleurs
être combinés pour un même projet,
en fonction des différentes phases de
développement de celui-ci (stratégie,
création, mise au point, finalisation…).
Pour sa mission générale de conseil et
de création, l’agence perçoit des hono-
raires qui ont pour but de couvrir ses
frais directs et indirects et de contri-
buer à ses frais généraux et à sa marge.
Les honoraires intègrent notamment
l’analyse et la réflexion menées par
l’agence, la conception, la transmis-
sion des droits, les missions d’achat
d’art qui lui sont confiées, ainsi que
celles de coordination et de suivi
d’exécution (nombre d’allers-retours
entre l’annonceur et l’agence…), de
production ou de chantier… Selon les
missions données à l’agence, ils pour-
ront aussi éventuellement couvrir l’as-
sistance technique (présence au BAT,
conduite des chantiers en architecture
commerciale…) nécessaire au dévelop-
pement du projet.
3.�
HONORAIRES
avoir fait l’objet d’un échange préa-
lable entre l’annonceur et son agence
dans le cadre par exemple d’une pro-
cédure de référencement. Si l’annon-
ceur connaît précisément les tâches
qu’il a l’intention de confier à l’agence
et les livrables prévus, cette phase
pourra par ailleurs être complétée par
l’élaboration de grilles forfaitaires par
type de livrables ;
“Les honoraires
forfaitaires
sont le mode de
rémunération
principal”
3.1.1
HONORAIRES
FORFAITAIRES
Le principal mode de rémunéra-
tion mis en place dans le design est
celui des honoraires forfaitaires. Le
volume d’activité de l’annonceur et les
moyens nécessaires à mettre en œuvre
pour y répondre sont estimés a priori
entre l’annonceur et l’agence. L’agence
de design calcule alors un montant
d’honoraires :
l soit pour un projet/tâche précis(e)
(ex. : nouveau packaging…). À chaque
tâche correspond un montant forfai-
taire. Pour plus de précisions, le for-
fait pourra être décomposé selon les
étapes du projet (création, produc-
tion…) pour faire apparaître la valo-
risation des différentes prestations
de l’agence ou tenir compte d’une
estimation de temps consacré par
les collaborateurs de l’agence sur le
projet valorisé par le coût horaire de
chacun. Ces taux horaires pourront

CHAPITRE334
3.1.2
HONORAIRES
AU TEMPS PASSÉ
Les honoraires au temps passé sont
peu utilisés dans le cadre des opéra-
tions de design. La rémunération est
alors calculée sur la base des temps
passés par chaque collaborateur de
l’agence travaillant à la réalisation de
la mission confiée par l’annonceur. Ce
système est aussi appelé rémunération
en jour/homme. Il repose sur la mise
en place de feuilles de temps/relevés
de temps passé par les différents col-
laborateurs de l’agence pour les diffé-
rents budgets qu’ils gèrent.
l soit pour une durée de collabora-
tion, les honoraires englobant l’en-
semble des besoins de design de
l’annonceur sur la période. Lorsque
la collaboration est prévue sur une
ou plusieurs années, ces honoraires
sont souvent calculés en annuel, puis
lissés sous forme d’honoraires men-
suels. Cette estimation faite a priori
pourra évoluer si des règles de révi-
sion ont été prévues (estimation sous/
surévaluée, évolution de la demande
de l’annonceur…).
Les avantages de cette
rémunération :
l elle est justifiée économiquement car
adaptée à l’importance des presta-
tions et à leur difficulté,
lelle conforte la neutralité de la recom-
mandationdel’agence,sarémunération
n’étant pas liée au type et au volume
d’actions recommandées,
l elle est simple à administrer.
Les inconvénients d’une telle
rémunération :
l à elle seule, elle n’incite pas suffisam-
ment l’agence à se dépasser,
l elle peut être source de tension par
manque de souplesse en cas d’évolu-
tiondubudgetàlahausseouàlabaisse.
3.1.3
RÉMUNÉRATIONS
MIXTES
Dans les opérations de design et en
raison des variations dans l’apport de
l’agence selon les différentes phases
du projet, il est aussi d’usage de mettre
en place des rémunérations mixtes. La
rémunération est ainsi adaptée au type
de prestations fournies par l’agence sur
chacune des phases.
Ainsi, dans le cas particulier du design
d’architecture commerciale, la rému-
nération, qui est généralement forfai-
taire sur l’ensemble de la prestation,
peut éventuellement être mixte selon
la phase du projet. Dans ce cas, la par-
tie créative sera rémunérée aux hono-
raires forfaitaires (cf. 3.1.1) et la partie
réalisation, assimilable à des travaux réa-
lisés par des architectes, sera rémuné-
rée, comme cela se pratique dans cette
profession, sous la forme d’un pourcen-
tage du budget total des travaux (com-
mission). Le pourcentage est défini dans
le contrat avec l’annonceur. Ce mode
de rémunération est simple à appliquer
une fois le pourcentage fixé et la base
de calcul clarifiée. Inconvénient : il peut
ne pas inciter l’agence à négocier au
mieux des intérêts de l’annonceur ou
pourrait entraîner de la « sur-qualité ».
3.1.4
INTÉRESSEMENT
Cette méthode peut compléter les sys-
tèmesderémunérationprécédents.Une
part variable est versée à l’agence si
elle a atteint les objectifs qui ont été
fixés en commun, en amont. Cet inté-
ressement (ou incentive) s’appuie sur
des critères simples, clairs, qualitatifs
ou quantitatifs comme la qualité de
service de l’agence ou les performances
commerciales de la marque.
Afin de mieux piloter sa relation avec
l’agence, il est recommandé à l’annon-
ceur d’évaluer le niveau d’atteinte de
ces objectifs de façon régulière dans
le cas d’un contrat annuel.
On rencontre, par exemple, l’intéresse-
ment dans le domaine de l’architecture
commerciale et de l’activation (rarement
dans les autres). C’est un moyen d’as-
socier la création de l’agence aux résul-
tats de l’enseigne.
Pour assurer une rémunération de base
suffisante à l’agence tout en jouant son
rôle, il est souhaitable que l’intéresse-
ment représente à la fois une part signi-
ficative mais néanmoins raisonnable de
la rémunération de base de l’agence.
“L’intéressement, une rémunération
complémentaire basée sur
des objectifs fixés en commun”

CHAPITRE336
3.2.1
FRAIS TECHNIQUES
Les frais techniques sont les frais direc-
tement imputables à un projet et cor-
respondant à l’utilisation de moyens
techniques pour présenter et produire
les pistes créatives (frais de produc-
tion des maquettes…). Ces frais sont
généralement estimés dans le bud-
get sous forme d’une réserve forfai-
taire pour englober l’ensemble de ces
coûts. Ils peuvent être facturés de plu-
sieurs façons :
l au forfait : ce type de facturation
permet d’avoir un cadre clair des
dépenses de ce poste mais n’im-
plique pas de transparence ;
l aux frais réels, avec éventuellement
application d’une marge pré-négo-
ciée :cemodedefacturationesttrans-
parent (l’agence pourra être amenée à
fournir des justificatifs sur demande de
l’annonceur) et s’adapte aux dépenses
liées au projet, mais elle n’incite pas
l’agence à négocier les meilleurs tarifs
pour son client.
3.2.2
AUTRES PRESTATIONS
ET FRAIS DIVERS
l Dans certains cas, l’agence peut être
amenée à facturer à l’annonceur des
frais afférents à un projet, liés à la pres-
tation d’un tiers, comme par exemple
des études, des tests qui peuvent être
réalisés par des cabinets ad hoc…
Par ailleurs des frais divers liés à cette
prestation,commedesachatsd’échan-
tillons ou des frais de déplacement,
pourrontaussifairel’objetd’unerefactu-
ration.Lesmodesdefacturationseront
identiques àceux mis en placepourles
frais techniques (cf. 3.2.1).
l Lorsque l’agence se voit confier la
phase de fabrication, le paiement
des frais de fabrication peut se faire,
selon les modalités convenues avec
l’annonceur, soit par l’agence suivant
les modes de facturation mis en place
pour les frais techniques, soit par l’an-
nonceur sur facture de l’éventuel pres-
tataire tiers de l’agence.
Dans tous les cas, les travaux sont enga-
gésaprèsacceptationpréalableetécrite
des devis par l’annonceur.
3.2
AUTRES FRAIS
FACTURÉS PAR
LES AGENCES
Afin de travailler dans des conditions
saines et équilibrées, et parce que les
agences de design sont souvent des
PME à la trésorerie fragile, il est de
bonne pratique de mettre en œuvre
des procédures comptables qui en
tiennent compte. Ainsi, il est recom-
mandé que l’agence ne débute ses
travaux qu’une fois le bon de com-
mande réceptionné. Les délais de paie-
ment convenus entre l’annonceur et
l’agence devront quant à eux respec-
ter les délais légaux inscrits dans le
code de Commerce (article L. 441-6).
Versement d’acomptes/
appels de fonds
Afin de faciliter le démarrage des pro-
jets, des acomptes peuvent être versés
àlacommande,plusparticulièrementen
architecture commerciale ou en motion
design.D’autresversementsd’acomptes
pourront s’effectuer au fur et à mesure
de la finalisation des différentes phases
du projet.
Dans le cas particulier où il est fait appel
à un prestataire tiers et afin de ne pas
grever la comptabilité de l’agence, des
appels de fonds pourront aussi être
demandés en début de projet. Dans ce
cas, l’agence communiquera à l’annon-
ceur un échéancier, reflet des livrables
et des payables au prestataire tiers que
l’annonceur s’engagera à respecter. En
cas de négociation des délais de paie-
ment avec les prestataires, l’agence
pourra être amenée à faire valoir les
propres contraintes comptables de
l’annonceur pour négocier les délais
auprès du prestataire.
“Mettre en
œuvre des
procédures
comptables
équilibrées ”
3.3
MODALITÉS
ET DÉLAIS DE
PAIEMENT

CHAPITRE 4
BIEN TRAVAILLER
AVEC
SON AGENCE
DE DESIGN
Les bonnes relations entre l’annonceur et son agence s’appliquent au quotidien
pendant tout le cycle de collaboration, du développement, de la mise en œuvre
et de l’évaluation des plans et des actions de design. Elles sont gages d’efficacité.
Les conditions optimales d’une bonne relation sont décrites dans ce chapitre.

CHAPITRE440
4.1.1
PROFESSIONNALISME
ET EXPERTISE
l Afin de gérer les relations entre
l’agence de design et l’annonceur, il
estvivementrecommandédeconclure
un contrat entre les deux. À défaut,
il convient en amont de prévoir et
d’échanger sur les différents points
nécessitant discussion et accord.
l Pour coordonner le projet, il est
conseillé de désigner un interlocu-
teur de l’annonceur dans l’agence.
Véritable chef d’orchestre du dos-
sier, il s’appuie sur des équipes de
haut niveau ayant les expériences
requises dans leur domaine d’activité.
De même, l’annonceur veille à ce que
l’agence dispose d’un contact privi-
légié dans sa structure, décisionnaire
et suffisamment disponible. Ensemble
avec l’agence, ils mettent en place
des procédures de travail claires et
transparentes. L’interlocuteur côté
annonceur vérifiera notamment que
les tâches confiées à l’agence s’ins-
crivent dans le cadre de la rémuné-
ration qui lui est versée.
l L’agence s’engage à respecter les
délais impartis. L’annonceur met tout
en œuvre pour permettre à l’agence
de travailler dans des délais raison-
nables, au bénéfice de la qualité de
sa prestation.
4.�
LES GRANDS
PRINCIPES D’UNE
RELATION EFFICACE
ET DE CONFIANCE
4.1.2
NEUTRALITÉ
ET TRANSPARENCE
l Dans un souci de transparence,
l’agence informe l’annonceur d’une
éventuelle sous-traitance et précise
les prestations concernées. De même,
l’annonceur informe l’agence des pres-
tataires intervenant dans le projet et
dont l’action pourrait interagir avec
la sienne (autres agences…).
l Les coûts facturés par l’agence sont
un domaine d’application privilégié
de la transparence. Il est nécessaire
pour l’annonceur d’avoir accès à ces
coûts, à leur décomposition et à leur
justification.
4.1.3
IMPLICATION
ET RESPECT MUTUEL
Tout au long de la collaboration, les
équipes de l’annonceur et de l’agence,
à tous les niveaux concernés, s’inves-
tissent dans le processus de réflexion,
de création et de production en res-
pectant mutuellement les idées de cha-
cune et en y étant ouvertes.

CHAPITRE442
“La mise à
disposition
d’informations
de part et
d’autre doit
se faire dans
un climat de
confiance”
4.1.4
CONFIANCE
ET CONFIDENTIALITÉ
l L’annonceur fournit à l’agence toutes
les informations nécessaires à sa mis-
sion. L’agence doit ainsi recevoir les
informations les plus pertinentes
concernant les données économiques
et marketing (marché, performances
commerciales, environnement concur-
rentiel, contraintes notamment juri-
diques sur les produits ou services de
l’annonceur…). De la même manière,
l’annonceur se voit confier des infor-
mations confidentielles propres à
l’agence (organisation, politique de
négociation…) qui peuvent compor-
ter des enjeux concurrentiels. Cette
mise à disposition d’informations doit
se faire dans un climat de confiance.
l Sauf dispositions contractuelles,
l’agence informe son client si elle
est sollicitée pour travailler avec un
annonceur concurrent. En parallèle, il
est souhaitable que l’agence informe
le prospect des liens existant avec
le client (concurrent) en question.
Le cas échéant, l’agence fournira à
l’annonceur, à sa demande, les garan-
ties de la totale étanchéité des infor-
mations et des recommandations
qui lui sont propres, ainsi que, dans
la mesure du possible, l’indépen-
dance des équipes. Des dispositions
contractuelles peuvent restreindre
(clause de non-concurrence) ou enca-
drer la collaboration d’une agence
avec un annonceur concurrent.
l Les conditions de confidentialité
réciproques s’étendent à l’ensemble
des partenaires et prestataires des
agences et annonceurs. Dans le
cas où des informations confiden-
tielles devraient leur être fournies,
elles doivent l’être avec l’accord des
intéressés.
4.2.1
UNE DÉMARCHE
STRUCTURÉE
ET RIGOUREUSE
l Le cahier des charges ou brief est le
pivot de la relation. C’est le point de
départ de la collaboration. Il doit être
validé par le décisionnaire côté annon-
ceuretprésentéàsonhomologuecôté
agence. En architecture commerciale,
il peut être important que la présen-
tation du cahier des charges se fasse
sur le terrain, afin que l’agence puisse
prendreconnaissanceparexempledes
actions concurrentes ou des moyens
architecturauxjusqu’alorsmisenœuvre
par l’annonceur.
l Des méthodes de travail et procé-
dures rigoureuses doivent être mises
en place pour valider chaque étape de
travail. Les délais de production et de
validation doivent être réalistes. Tout
outil collaboratif mis en œuvre entre
l’agence et son client est gage de rela-
tions franches et non équivoques.
4.2
BONNES PRATIQUES
DANS LA MISE
EN ŒUVRE D’UN
PROJET DE DESIGN
4.2.2
PRÉVOIR DES
ÉCHANGES VERBAUX
La communication directe (face-à-
face, téléphone) a ses avantages. Elle
permet, au travers de l’échange ver-
bal, de mieux se comprendre, de cer-
ner les besoins de l’annonceur et les
contraintes de l’agence, de lever les
difficultés, de façon plus claire que la
communication écrite.

CHAPITRE444
“Les achats
ont un double
rôle : un rôle
de prescripteur
et un rôle
opérationnel”
4.2.3
UNE DÉMARCHE
RESPONSABLE
Le premier objectif d’une démarche de
RSE (responsabilité sociale d’entreprise)
est de comprendre les impacts de son
métier, de porter un regard différent sur
son fonctionnement, voire de rompre
avec certaines habitudes et de se renou-
veler. Ces engagements permettent de
poser la première pierre d’un design
responsable.
Dans le cadre de cette démarche, on
peut citer, par exemple, les initiatives
suivantes :
l la réalisation d’un bilan carbone pour
contribuer à diminuer les émissions
de gaz à effet de serre,
l l’intégration et la structuration d’une
démarche d’écoconception. Jusqu’à
70 % des coûts et 80 % des impacts
environnementaux et sociétaux d’un
produit sont déterminés durant sa
conception. C’est donc durant ce
processus et celui du développe-
ment des produits que l’on peut agir
pour les réduire,
l la mise en place d’une politique
d’achats responsables. De par la
place centrale qu’ils occupent dans
la chaîne d’approvisionnement, les
achats responsables, que ce soit pour
les marques ou pour les agences, sont
au cœur des changements néces-
saires lors de la mise en place d’une
démarche RSE.
4.2.4
UNE DÉFINITION
CLAIRE DU RÔLE
DU SERVICE ACHATS
DE L’ANNONCEUR
En fonction des organisations et en sus
des directions marketing généralement
interlocutrices privilégiées des agences,
les services achats peuvent être ame-
nés à intervenir à différents moments
de la relation (cf. 2.3.2). Or il est impor-
tant que chacun sache à quel interlocu-
teur s’adresser, afin de permettre à la
coopération achats/marketing d’être la
plus efficace possible. Les achats sont
amenés à jouer principalement 2 rôles :
l en amont de la relation et en lien avec
la direction marketing, les achats ont
un rôle de prescripteur ou de force
de proposition lorsque le marketing a
besoin de faire travailler une agence
de design ou souhaite rencontrer une
nouvelle agence. L’acheteur peut ainsi
être en charge de la rencontre des
prestataires, de la vérification de leur
solidité et de leur santé financière au
regard du budget que l’annonceur
souhaite confier et l’étude du por-
tefeuille clients de l’agence (concur-
rence). Lorsque l’entreprise travaille
avec un panel d’agences, il peut aussi
être force de proposition sur la ou les
agences les mieux adaptées au pro-
jet envisagé ;
l les achats ont par ailleurs un rôle opé-
rationnel. Selon les organisations, ils
accompagnent les directions mar-
keting en aidant à la rédaction ou à
la relecture du brief, en établissant
et négociant des grilles tarifaires,
en intervenant éventuellement lors
de la rédaction du contrat de par-
tenariat, en participant aux brief et
débrief, en vérifiant pour validation
le devis initial à la suite du retour des
premières créations, mais aussi les
devis additionnels et autres négocia-
tions si besoin. En fin de relation, ils
participent à l’évaluation du presta-
taire. Lorsque cela arrive, l’acheteur
peut également jouer un rôle dans
la gestion des litiges avec l’agence.
4.2.5
BILAN DE PROJET
ET ÉVALUATION
DE LA RELATION
l Il est important d’intégrer des réu-
nions de feed-back, notamment après
un post-test. Ces réunions intermé-
diaires ou finales permettent de reca-
drer éventuellement les directions
prises par l’agence, mais aussi, à l’is-
sueduprojet,d’échangersurlespoints
positifs et négatifs de la réalisation,
afin que l’agence puisse mieux cer-
ner l’annonceur pour être au plus près
de ses attentes en vue d’éventuelles
reconductions.
l Au-delà des bilans de projet, l’éva-
luation de la relation est nécessaire.
Croisée, elle consiste pour l’annon-
ceur et l’agence à dresser un bilan du
niveaud’atteintedeleursengagements
respectifs à périodes régulières. Elle
permetd’exprimerlessatisfactionsréci-
proques et d’identifier les éventuels
dysfonctionnements.Elleestsouhaitée
aussi bien par les annonceurs que les
agences, car elle constitue une base
de discussion qui permettra de déter-
miner les axes d’amélioration.

CHAPITRE 5
LA CONTRACTUA-
LISATION
Ce guide n’a pas pour vocation d’aborder l’ensemble de la relation juridique
entre l’annonceur et l’agence. Il se contente de lister les clauses essentielles
à intégrer dans le document contractuel, en mettant en avant les éventuelles
clauses spécifiques aux relations avec les agences de design.
Pour la bonne marche du projet, il est
recommandé de préciser les principales
conditions contractuelles dès le brief,
puis de contractualiser au plus tôt et
avant le démarrage de la relation les
deux parties ayant de ce fait pu vérifier
leur accord d’intention sur l’ensemble
des points inclus dans le contrat.

CHAPITRE548
Dans l’objet du contrat, il sera notam-
ment précisé le périmètre d’intervention
de l’agence, la nature de la mission et
le(s) type(s) de projet(s) design pour le(s)
quel(s)l’agenceestmissionnée(nouvelle
identité graphique, refonte packaging,
nouvelle architecture commerciale…),
le champ d’application territorial du
contrat, les compétences des équipes
annonceur et agence amenées à suivre
le projet et à prendre les décisions.
5.1
L’OBJET
DU CONTRAT
Dans l’objet du contrat, il sera notam-
ment précisé le périmètre d’intervention
de l’agence, la nature de la mission et
le(s) type(s) de projet(s) design pour le(s)
quel(s)l’agenceestmissionnée(nouvelle
identité graphique, refonte packaging,
nouvelle architecture commerciale…),
le champ d’application territorial du
contrat, les compétences des équipes
annonceur et agence amenées à suivre
le projet et à prendre les décisions.
5.2
LES MISSIONS
DE L’AGENCE
Ainsi qu’évoqué au chapitre 3, il est
important d’inclure dans le contrat les
modalités de rémunération de l’agence
et éventuellement les modalités de
révision de la rémunération (liées par
exemple à un nouvel objet, de nouveaux
objectifs…).
5.3
LA DÉFINITION
DU SYSTÈME DE
RÉMUNÉRATION
DE L’AGENCE

CHAPITRE550
Ilestparailleurs recommandédeprévoir
au contrat, de manière non exhaustive :
l les responsabilités juridiques
des deux parties,
l les modalités de transmission des
droits de propriété intellectuelle,
l les clauses d’exclusivité, de non
concurrence, de confidentialité,
l la durée du contrat et les
conditions de sa résiliation,
l les conditions d’annulation
du projet,
l l’approbation des devis,
l les modalités de collaboration,
l la possibilité d’un audit financier,
l les modalités de facturation,
l etc.
Seront précisés au contrat les engage-
ments de l’annonceur sur le plan finan-
cier en contrepartie de la prestation
de l’agence (cf. chapitre 3).
5.4
LES CONDITIONS
DE FACTURATION
ET MODALITÉS DE
RÈGLEMENT DE LA
RÉMUNÉRATION,
DES TRAVAUX
ET DES FRAIS
TECHNIQUES
5.5
AUTRES CLAUSES
DE MANIÈRE
NON
EXHAUSTIVE
Le contrat cadre est nécessairement
complété par les autres liens juridiques
qui s’inscrivent dans la conduite géné-
rale d’un projet de design.
L’agence peut en effet être ame-
née, dans le cadre de la réalisation
de son projet, à utiliser des visuels,
de la musique, des polices typogra-
phiques… régies par des droits de pro-
priété intellectuelle ou droit à l’image.
L’agence doit alors en faire part à l’an-
nonceur. Pour ces achats d’art, l’agence
peut intervenir dans le cadre d’un
contrat d’entreprise ou d’un contrat de
mandat. En tout état de cause, il est
recommandé que l’agence commu-
nique un exemplaire des contrats
conclus à l’annonceur et, si l’agence
est le payeur, qu’elle le fasse en toute
transparence vis-à-vis de son client
selon les règles de facturation défi-
nies (cf. 3.2 et 3.3).
Remarque concernant les droits
musicaux :
Au regard de la diversité d’acteurs impli-
qués dans le design sonore (auteur,
compositeur, artiste-interprète, socié-
tés de gestion collective…), une atten-
tion toute particulière sera donnée à la
gestion des droits concernés.
5.6
AUTRES LIENS
CONTRACTUELS

ANNEXES
ANNEXES
LE DESIGN GLOBAL
ET L’EXPERTISE
DIGITALE AU SERVICE
DE L’ENSEMBLE DES
MÉTIERS DU DESIGN
De quoi parle-t-on ?
l D’unmétierpermettantd’intervenirsur
toutes les expertises de design (cor-
porate, product, branding, packaging,
digital…), auprès de toutes les catégo-
ries de clients (entreprises, produits,
enseignes) et, dans certains cas, de
concevoir une stratégie design dans
sa globalité en traitant l’intégralité des
points de contact (lieu de vente, site
internet, packaging, graphisme, etc.).
l Indissociable du processus créatif,
l’expertise digitale est intégrée et
transversale aux différents métiers
du design. Son apport est double :
non seulement elle fournit à la marque
un point de contact supplémentaire
avec ses publics en cohérence avec
son identité, mais elle enrichit égale-
ment ses modes d’expression tradi-
tionnels (enyajoutantdel’interactivité,
de l’animation, de la conversation, du
partage…).
l La fonction de design manager appa-
raît fréquemment chez l’annonceur,
permettant de veiller à la cohérence
de la démarche design et de ses diffé-
rents interlocuteurs : directeurs marke-
ting, retail, communication, RH, RD,
digital…
Objectif : construire une expérience de
marque cohérente, créer une percep-
tion d’ensemble sans faille.
ANNEXE �
FICHES MÉTIERS

ANNEXES54
Dans le détail
l L’idée de marque autour de laquelle
le programme de design global sera
construit est identifiée.
l Cette idée est ensuite travaillée de
manière à être déclinée sur tous les
points de contact entre la marque et
son public :
– le produit lui-même, avec le design
volume pour le choix de la forme
et du matériau du contenant, et le
design graphique pour le graphisme
de l’emballage,
– l’activation (présentoirs, éléments
d’animation et tout ce qui permet
la mise en valeur du produit),
– le point de vente (création et mise
en œuvre),
– le digital (design du site internet,
création d’applications…),
– le corporate avec le consulting, la
créationd’uneplateformedemarque
(pour définir le positionnement, la
vision, l’ambition, etc.) et l’identité
visuelle (logo, charte graphique, mar-
quage…) et le brand content, autre-
ment dit l’élaboration d’un discours
de marque sur lequel fonder son
storytelling.
Concrètement…
Exemples de livrables : plan technique
définissant les propriétés du contenant,
application digitale, film d’animation,
charte graphique…
“Expérience
de marque ;
cohérence”
LES DIFFÉRENTES
EXPERTISES DU DESIGN
1 – LE RETAIL DESIGN/
L’ARCHITECTURE COMMERCIALE
l D’un métier consistant à créer et à
réaliser l’identité et l’architecture
de tous types de lieux de vente
(réseaux, grande distribution, centres
commerciaux, services, flagships…).
Ce métier regroupe plusieurs exper-
tises (stratégie, architecture, gra-
phisme, maîtrise d’œuvre, économie
de la construction…).
l Le retail design définit un concept glo-
bal de magasin comprenant la façade,
l’implantation, le zoning, les matériaux,
le mobilier, l’éclairage, le merchandi-
sing, l’identité visuelle, la signalétique…
puis sa déclinaison sur différents sites.
l L’expertise digitale permet de mettre
les supports digitaux en cohérence
avec les codes retail de la marque :
d’abord en donnant envie au consom-
mateur de se rendre sur le site, puis sur
place en créant de nouveaux usages
(écrans géants, mise en scène des pro-
duits,etc.) permettant derendrelelieu
“Architecture
commerciale,
concept
de magasin”
de vente plus attractif, plus interactif et
plus simple d’utilisation, enfin en pro-
longeant l’expérience client après son
départ du magasin avec des applica-
tions dédiées.
Dans le détail
l Une première étape de définition du
concept (immersion dans la marque
et son positionnement, compréhen-
sion des mécanismes commerciaux,
audit de l’univers concurrentiel, iden-
tification des angles d’attaques stra-
tégiques).
l Une étape de création avec esquisses
et croquis (architecture et graphisme),
puis mise en forme sur informatique
(perspectives et élévations, vues 3D…).
l Vient ensuite la mise au point tech-
nique, durant laquelle des plans sont
dessinés et un budget de réalisation
est établi.
l Quatrième étape, les plans d’exécu-
tion sont fournis et un appel d’offres
est lancé auprès de l’ensemble des
corps de métiers appelés à interve-
nir sur le chantier.
l Ensuite, un site pilote est réalisé :
le retail design intègre la maîtrise
d’œuvre.
l L’agence assure le suivi d’exécution
et la réception du chantier.
l Elle procède ensuite à la normalisation
en définissant une charte qui permet-
tra de dupliquer le concept.
l Enfin, elle procède à la mobilisation
du personnel pour le former à une uti-
lisation optimale du magasin.
Concrètement…
Exemples de livrables : plans de site,
référencements et échantillons de maté-
riaux, vues 3D, élévations, dossiers tech-
niques…

ANNEXES56
2 – LE DESIGN CORPORATE
l D’une expertise permettant de rendre
tangible une promesse de marque, de
traduire en signes visibles la proposi-
tion de valeur de l’entreprise.
l Le design corporate implique de
créer une plateforme de marque
exprimant sa vision, son ambition,
ses valeurs et son idée centrale dont
découleral’ensembledessignesiden-
titaires – rationnels et émotionnels –
qui permettront de construire et de
piloter la marque de façon globale
en créant un langage (visuel, sonore,
graphique…) pour l’ensemble de ses
publics.
l Ilpeuts’exprimersousuneformedyna-
mique. Il s’agit alors de motion design,
une expertise permettant de décli-
ner l’identité de marque et son mes-
sage sous la forme d’univers visuels en
mouvement, ce qui contribue à ren-
forcer leur impact en les rendant à la
fois plus accessibles et à plus forte
portée émotionnelle.
l Toute création d’identité corporate
comprend une adaptation digitale.
Celle-ci permet d’animer la marque
et de donner corps à son récit mais
aussi d’accentuer sa proximité avec le
consommateur en lui permettant d’en-
trer en conversation avec ses publics.
Dans le détail
l Les fondamentaux sont identifiés et
analysés – au moyen d’audits et de
groupes de travail avec les dirigeants
mais aussi les managers et les opé-
rationnels – pour identifier ce qui fait
l’ADN de la marque.
l Le matériau recueilli permet la créa-
tion d’une plateforme de marque qui
dit l’ambition, les valeurs, la vision et
la promesse de la marque, autrement
dit ce qui résume son projet.
l À partir de cette plateforme les signes
identitaires de la marque sont bâtis :
nom, logo, style verbal et ton rédac-
tionnel, univers visuel, signature
sonore…
l Tous ces éléments sont ensuite nor-
més et répertoriés dans un guide des
normes stipulant leurs conditions d’uti-
lisation.
l Un brand book est créé, destiné à
être utilisé comme source d’inspiration
par les communicants de l’entreprise.
l Étapesuivante :l’activationdemarque.
Lescommunicantsinternessontformés
à l’utilisation des codes de la marque
dansunephasedebrandmanagement.
l Les différentes expressions de la
marque sont travaillées (film, pla-
quette, site…).
l Enfin, lorsque l’offre se décline sous
plusieurs formes, l’agence travaille l’ar-
chitecture de marque en déterminant
le positionnement et les partis pris
des unes et des autres.
l Dans le cas du motion design, un
mode narratif est choisi pour porter
et valoriser le message de la marque, il
débouche sur un script puis sur la créa-
tion d’un univers visuel. Un storyboard
est ensuite réalisé afin d’exprimer en
images les étapes du script. Une fois
le script et le storyboard validés, la
phase de fabrication – qui requiert,
selon le contenu à réaliser, des équipes
de tournage, motion designers 3D,
graphistes 3D, compositeurs, desi-
gners sonores, etc. – peut démarrer.
“Promesse
de marque,
langage,
inspiration”
Concrètement…
Exemples de livrables : un guide des
normes expliquant comment utiliser
le logo, les palettes colorielles et l’en-
semble des codes identitaires, un brand
book (avec différents exemples – sous
forme de textes et de visuels – de ce
quelamarquepeutexprimer),uneplate-
forme de marque identifiant la vision, la
mission de la marque, animation d’iden-
tité visuelle, charte motion, interview,
making of…

ANNEXES58
3 – LE CONSUMER BRANDING
l D’une expertise consistant à collec-
ter des idées pour alimenter une stra-
tégie de marque en proposant une
offre complète, de l’idée centrale de
marque à son implémentation.
l Le consumer branding implique la
création de la marque et sa gestion
sous tous ses aspects – visuels (brand
book et charte graphique, couleurs,
logo…), émotionnels (tonalité, posi-
tionnement…),fonctionnels(userexpe-
rience, spécificités techniques…) – et
permet de s’assurer que la vision de la
marque et les valeurs qu’elle entend
diffuser le sont sur l’ensemble de ses
points de contact avec le public (pac-
kaging, points de vente, opérations
promotionnelles…).
l Que ce soit par le biais de jeux, de
conversations, de bons de réduction
digitalisés ou de toute forme d’inte-
ractivité, l’expertise digitale permet
l’activation de la marque et, ce faisant,
renforce la valeur ajoutée du consu-
mer branding en produisant un effet
dopant sur les ventes et fidélisant sur
les clients.
Dans le détail
l Les insights pertinents de la marque
– autrement dit ses problématiques
et « tensions » (besoins, carences…) –
sont identifiés et analysés.
l Ils sont traduits en un concept créatif :
l’idée centrale – la brand idea – à par-
tir de laquelle on procède au story-
telling en créant le récit de la marque.
l Ce récit est ensuite présenté au client,
enrichi et ajusté jusqu’à parvenir à une
version définitive.
l On procède alors à l’adaptation créa-
tive en déclinant le récit sous la forme
de différents signes identitaires (pac-
kaging, affiches, produits, site et toute
manifestationpubliquedelamarque…)
aptes à véhiculer la brand idea de la
marque.
l Cesdifférentescréationssontfréquem-
ment validées au moyen de tests qua-
litatifs et quantitatifs.
l Vient enfin l’étape de l’implémentation
au cours de laquelle tous les éléments
techniques qui permettront de réaliser
et déployer ces différents éléments
sont spécifiés et répertoriés dans des
books de normes, des chartes gra-
phiques ou encore des books de style.
Concrètement…
Exemples de livrables : packagings (de
la conception à la délivrance d’un fichier
prêt à imprimer), chartes graphiques,
affiches, films audios, applications, book
visuel pour le style photographique…
“Brand idea,
récit de marque,
implémentation”
4 – LE DESIGN PACKAGING
D’uneexpertiseconsistantàconcevoirle
packaging des produits en remplissant
trois fonctions essentielles : protéger,
donner des indications et communiquer.
l « Protéger » : c’est le rôle du design de
forme.Sonobjectifpremierestdepro-
téger le produit, mais il a aujourd’hui
évolué et prend en compte l’usage,
l’ergonomie, la polysensorialité, l’éco-
conception…
l « Donner des indications » : c’est une
fonction essentielle du design packa-
ging. Il met en avant les spécificités
de l’offre, ainsi qu’une bonne visibilité
des éléments clés. Toutes ces indica-
tions permettent aux consommateurs
decomprendreleproduitetsonbéné-
fice associé.
l « Communiquer » : c’est le rôle de la
marque qui s’exprime, à travers son
identité visuelle et ses codes identi-
taires ; elle met en scène son propre
langage. Le packaging devient alors
un véritable média qui « converse »
avec ses consommateurs en créant
un lien émotionnel.
Dans le détail
l Une phase d’analyse et de réflexion :
visite de l’outil de production, audit
de la concurrence et étude de mar-
ché qui aboutit à la définition des
axes de recherche créative présentés
notamment sous forme de planches
de tendance.
l Une première étape de création :
roughs,informatisésounon,maquettes
à plat et en volume permettant de
présenter une ou plusieurs proposi-
tions créatives.
l Si nécessaire, réalisation de tests qua-
litatifs et quantitatifs, optimisation et
choix d’une proposition créative, vali-
dation technique et juridique, gra-
phisme et forme définitive.
l À partir de la voie créative définitive-
ment retenue, déclinaison de la créa-
tion à toutes les références et à tous
les formats de la marque.
l Vient enfin l’étape de production :
exécution de la typographie et de
la symbolique de marque, réalisa-
tion des documents techniques, des
plans techniques pour les concepts
« volume ». Achat et négociation des
droits des prestations extérieures
type illustrations, photographies, sty-
lisme… Retouches photographiques.
Éventuellement, gestion de la photo-
gravure et présence au bon à tirer.
Concrètement…
Exemplesdelivrables :chartegraphique
packaging, conception d’architectures
de gammes, documents techniques
de reproduction du décor du packa-
ging, réalisation de prototypes en trois
dimensions…
“Architecture
de gamme,
cohérence
de marque”

ANNEXES60
5 – LE DESIGN SONORE
l D’une expertise contribuant de plus
en plus à l’expression identitaire de
la marque et d’autant plus efficace
qu’ellereposesurunlangageuniversel.
l Les agences de design musical créent
l’identité sonore des marques – leur
« signature musicale » – et la gèrent
dans le temps afin de leur fournir un
élémentdedifférenciationsupplémen-
taire et une source de reconnaissance
permettant de faciliter la compréhen-
sion de leurs univers sur l’ensemble
de leurs points de contact.
Dans le détail
l Afin de faire du son et de la musique un
vecteur de valorisation d’une marque
(qu’elle soit de luxe, B2B, B2C, etc.),
l’agence analyse, à partir de la plate-
forme de marque, la part de stratégie
qui sera portée par le son.
l Elle explore les territoires musicaux –
les « textures sonores » – qui permet-
tront de servir cette stratégie.
l Il en résulte plusieurs projets qui sont
ensuite affinés avec le client jusqu’à
n’en conserver qu’un ou deux jugés
conformes à ses attentes.
l Des études d’évaluation (par le biais
de tests auprès d’un panel de consom-
mateurs ou d’un panel interne) per-
mettent de retenir un projet final.
l Decelui-cidécoulelacréationd’« appli-
catifs »(attentetéléphonique,applicatif
publicitaire,multimédia,événementiel,
audiovisuel…) partout où la marque est
en contact sonore avec ses publics.
Concrètement…
Exemples de livrables : une signature
musicale destinée à intervenir en fin de
publicité, des fichiers sons comportant
des règles d’application et d’intégration
des voix, une charte sonore…
“Identité sonore,
expression
identitaire,
signature
musicale”
6 – LE DESIGN DE SERVICE
D’un métier consistant à réfléchir sur le
meilleur moyen de délivrer un service à
des utilisateurs en prenant en compte
leurs attentes, l’efficacité du service et
les valeurs de marque que l’on souhaite
communiquer.
Dans le détail
l Observation et analyse des compor-
tements des utilisateurs.
l Scénarisation de nouveaux parcours
client ou de l’expérience utilisateur.
l Propositions créatives : redéfinition
du service, architecture, interfaces
digitales…
l Mise en œuvre des options créatives
retenues.
Concrètement…
l Redéfinition du parcours client dans
des agences bancaires, des ser-
vices publics (transport, administra-
tions…), des lieux accueillant du public
(stades…).
l Travail sur les interfaces numériques
(sites internet, applications mobiles…)
pour gérer l’ergonomie, l’esthétique
et leur capacité à porter les valeurs
de la marque.
l Communicationdigitaledanslespoints
de vente.

ANNEXES62
Achat d’art
Service spécialisé dans l’achat d’illus-
trations ou de prises de vue à un pres-
tataire extérieur à l’agence (banque
d’images, illustrateur, photographe…)
pour le compte de son client et dont
elle négocie les droits.
APD (avant-projet détaillé
ou définitif)
L’APD constitue la mise au détail de tous
les éléments constitutifs du projet. Cette
phase est déclenchée après validation
de l’APS par le client. À la suite de rele-
vés sur site, l’agence produit des plans
détaillés à l’échelle 1/50e
, un chiffrage
et un planning détaillés. Lorsqu’un site
prototype est prévu, c’est durant l’APD
qu’il est étudié.
APS (avant-projet sommaire
ou simplifié)
Il correspond à la mise au point du pro-
jet créatif de la phase de création issue
de la compétition ou de la première
présentation. Durant la phase d’APS,
l’agence propose un retravail créatif
si nécessaire. Elle produit ensuite des
plans à l’échelle 1/100e
, qui intègrent
les contraintes techniques et normes
de sécurité, d’évacuation. C’est à cette
étape que se font les déclarations de
travaux.
Architecture commerciale/
Retail design
Créationetréalisationdepointsdevente
dans le but de communiquer les valeurs
d’une enseigne. Le retail design per-
met aussi de concevoir l’espace pour
optimiser les ventes (parcours client,
signalétique, expérience en magasin,
univers de marque…).
ANNEXE 2
GLOSSAIRE
DU DESIGN
Architecture de marque
L’architecture de marque consiste à défi-
nir l’organisation et la hiérarchie d’un
portefeuille de marques. Elle clarifie la
façon dont elles doivent être employées
et le rôle que chacune doit jouer en
cohérence avec la stratégie globale
de la marque.
Attribution
Elle mesure la facilité avec laquelle un
client identifie une marque à partir de
n’importe quel point de contact (du gra-
phisme à l’architecture).
Audit
Analyse et décryptage de l’image d’une
marque et de son univers concurrentiel,
effectuéeaudébutd’unprojetdedesign
pour aider l’agence à comprendre le
problème posé et ses enjeux (visite en
linéaire, benchmark, analyse du site web
et des différents médias d’expression
de la marque…).
Benchmark
Étude d’une ou plusieurs catégories (de
produit, d’enseigne, de site web…) pour
comprendre les codes graphiques du
marché et s’en inspirer afin de définir
les orientations créatives d’un projet.
Bénéfice consommateur
Expression pour le consommateur des
avantages que lui apporte un produit.
Doit être exprimé par le design pour
encourager l’achat.
Branding
Ensemble des méthodes touchant à la
marque :créationdesonpositionnement
développement et gestion du contenu
permettant son expression (signature,
plateformedemarque,claims,recherche
de noms, architecture de marque…).
Brand book
Ensemble de règles imposées à l’ex-
pression formelle d’une marque visant
à la cohérence de toutes ses commu-
nications.
Brainstorming
Technique de recherche d’idées en
groupe basée sur la stimulation de
l’imagination par des méthodes créa-
tives. L’objectif étant de balayer libre-
ment un grand nombre d’idées pour
ensuite converger vers des solutions
réalistes.
Brief
Réunion interne ou avec le client pen-
dant laquelle on partage l’enjeu du
projet, son contexte, ses objectifs et
ses contraintes à l’équipe créative. Le
document associé réunissant toutes ces
informations marketing et design porte
également le nom de brief.

ANNEXES64
Charte graphique
Document réunissant un ensemble de
règles pour l’application et l’utilisation
d’unsystèmegraphique(logotype,iden-
tité de marque, structure éditoriale…)
et prenant en compte les différents cas
de figure possibles.
Cible
Catégorie de consommateurs concer-
née par le projet de design. En fonction
du projet elle peut être très vaste ou
ne représenter qu’une infime partie de
la population, inclure des consomma-
teurs actuels ou à conquérir, les pres-
cripteurs ou les acheteurs…
Co-branding
Association de deux ou plusieurs
marques pour le développement, la
commercialisation et/ou la communi-
cation d’un produit (ou d’un service)
qu’elles cosigneront.
Concept
Résultat d’un travail de réflexion straté-
gique, un concept est l’idée forte qui
incarne l’intention de l’agence pour
répondre à une problématique don-
née. Le concept se traduit souvent
sous forme de textes explicatifs asso-
ciés à un concept-board visuel. Il sert de
point de départ au projet de design et
connaît souvent des évolutions au cours
du développement du projet.
Concept-board
Planche de visuels, sous forme de col-
lage ou créée sur informatique, illustrant
un concept ou un angle d’attaque défini
dans les premières phases d’un projet
créatif. Il est généralement composé
d’images, de textures et de mots-clés
destinés à aider les équipes créatives
et/ou le client à se projeter dans l’uni-
vers de la future création.
Déclinaison
Adaptation d’une création sur des sup-
ports ou formats différents de celui de
départ (type de point de vente, format
de packaging, différents supports gra-
phiques, etc.). En fonction du projet,
la déclinaison peut nécessiter l’inter-
vention des équipes créatives ou est
confiée à la mise au point.
Design digital
Forme de design qui traite de la façon
dont vit l’image d’une marque sur
internet et sa déclinaison sur tous les
supports digitaux, en s’assurant de la
cohérence de l’ensemble. Cela inclut le
site web, les supports mobiles (applica-
tions pour smartphones, tablettes), les
réseaux sociaux, l’animation de maté-
riel digital (bornes, tables interactives…)
et tout le contenu informatique de la
société, de la présentation PowerPoint
à l’animation d’événements internes.
Design graphique
Expression graphique d’une marque
sur tous supports 2D tels que la créa-
tion de l’identité de la marque, les sup-
ports presse, le packaging, le site web,
la signalétique… Il inclut le travail de
la typographie, la définition des cou-
leurs de marque et de tous ses éléments
visuels (photographie, illustration, etc.).
Design packaging
Le design packaging concerne la créa-
tion des emballages d’une marque, de
la forme (volume) à l’image (graphisme).
Il inclut les problématiques de différen-
ciation, de navigation au sein d’une
gamme et d’architecture de marque
pour aider le consommateur à com-
prendre l’offre et à faire son choix en
quelquessecondesentredesdizainesde
produitsenlinéaire.Ledesignpackaging
doit aussi tenir compte de l’usage et de
la praticité (refermabilité, format à parta-
ger, etc.) ainsi que de l’écoconception.
Design produit
Terme définissant la création d’objets
en volume, de l’objet au meuble, tenant
compte des contraintes de matériaux
et de faisabilité, alliant esthétique et
fonctionnalité pour l’utilisateur final et
s’intégrant dans l’univers de la marque
à laquelle il appartient. Les designers
produit sont généralement spécialisés
afin de garantir une meilleure expertise.
Design sensoriel
Le design sensoriel s’attache au ressenti
duconsommateurparlastimulationd’un
ou plusieurs sens : ouïe, toucher, vue,
odorat, goût. On fait notamment appel
à des designers sonores pour compléter
l’identitéd’unemarqueparlacréationde
jingles et de tonalités reconnaissables.
Design thinking
Le design thinking est l’utilisation des
outils de conception par les designers
pour résoudre une problématique d’in-
novation, par une approche multidisci-
plinaire centrée sur l’humain. Il s’appuie
principalement sur un processus de
co-créativité impliquant des retours
de l’utilisateur final.
Écoconception
Développement d’un projet de design
en tenant compte des contraintes envi-
ronnementales à toutes les étapes de sa
vie : industrialisation, production, dis-
tribution, utilisation et ﬁn de vie. Lors
de la réalisation d’un projet écoconçu,
l’agencedoitpouvoirproposerdesalter-
nativesdematériauxdurables,demodes
de productions moins énergivores.

ANNEXES66
Exécution
Phase technique mise en œuvre après
validation de créations graphiques dans
le but de produire des fichiers optimi-
sés pour l’impression. L’objectif étant de
garantir la compatibilité des typogra-
phies, des couleurs et des visuels afin
de s’assurer de ne pas avoir de mau-
vaises surprises à l’impression.
Free-lance
Designer indépendant recruté ponc-
tuellement par les agences pour ren-
forcer les équipes en cas de besoin sur
un projet en particulier.
Identité visuelle
Ensemble des éléments visuels (logo-
type, couleur, symbole, ambiance,
structure, police de caractères…) per-
mettant d’identiﬁer et de reconnaître
une marque, un produit ou une entre-
prise.
Kick-off
Réunion de travail marquant le départ
d’un projet, en interne à l’agence ou
avec le client. Il consiste en un partage
du brief et des objectifs à atteindre suivi
d’un premier échange d’idées pour lan-
cer la création.
Logotype
Incarnation graphique résumant l’iden-
tité d’une marque en un ensemble de
signes reconnaissables. Constitué de
typographie et/ou d’un symbole gra-
phique, il doit être simple et impactant
afin d’être facilement mémorisé par les
consommateurs.
Maîtrise d’œuvre
Lamaîtrised’œuvredésigne,danslapra-
tique, la prise en charge de la réalisation
d’un projet de retail design. Le maître
d’œuvre est chargé de deux missions :
la conception (APS, APD, constitution
des dossiers de consultation des entre-
prises…) et l’exécution (suivi de chantier,
pilotage et coordination des différents
prestataires et corps de métier sur le
chantier et auprès de la maîtrise d’ou-
vrage).
Maîtrise d’ouvrage
Dans la pratique, la maîtrise d’ouvrage
fait appel au maître d’ouvrage, c’est-
à-dire le donneur d’ordres côté client
durant la phase de réalisation d’un pro-
jet de retail design. C’est lui qui définit
la programmation du lieu, donne son
accord sur les budgets, les chiffrages,
le planning. C’est l’interlocuteur prin-
cipal du maître d’œuvre.
Marque ombrelle/megabrand
Marque principale d’une entreprise,
elle chapeaute un ensemble d’autres
marques avec lesquelles elle entretient
une relation de hiérarchie.
Merchandising
Technique visant à optimiser la présen-
tation d’une offre en magasin afin de
valoriser les produits et augmenter les
ventes. Différents supports tels que la
PLV (ou POS), la signalétique, sont trai-
tés par les agences de design.
Motion design
Une expertise permettant de décliner
l’identité de marque et son message
sous la forme d’univers visuels en mou-
vement.
Note stratégique
Document écrit rédigé par le planneur
stratégique, servant de support d’ar-
gumentation accompagnant la présen-
tation des créations et expliquant les
partis pris de l’agence.
Planning stratégique
Département d’une agence de design
intervenant en amont des projets, pour
analyser et comprendre la marque, ses
concurrents et le problème posé afin
de guider au mieux les équipes créa-
tives. Le planneur stratégique aide à la
définition des concepts et formule une
recommandationstratégiquepourargu-
menter le travail de l’agence auprès du
client. Il effectue aussi un travail de veille
sur le long terme pour rester informé
des tendances et partager ces infor-
mations avec les équipes créatives et
les clients.
PLV (publicité sur le lieu de vente)/
POS (point of sales)
C’est l’ensemble des supports publici-
taires utilisés sur le lieu de vente (ex. :
supportsdecommunicationenmagasin,
présentoirs, encarts publicitaires, etc.).
Polysensorialité
Mise à profit de deux ou plusieurs sens
(vue, odorat, ouïe, goût, toucher) en
même temps.
Positionnement
Lepositionnementparticipeàconstruire
l’image de la marque en définissant la
position qu’occupe un produit dans
l’esprit des consommateurs face à ses
concurrents sur différents critères (prix,
image, caractéristiques). Le travail de
positionnement permet à un produit
d’être perçu comme étant par exemple
luxueux, sportif, adapté aux enfants ou
premier prix.
Prototype
Exemplaire d’essai d’un produit (objet,
packaging, point de vente). Celui-ci est
destiné à se rendre compte de la forme,
de la couleur ou du volume. Après vali-
dation le prototype est ensuite lancé
en production et dupliqué.

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