Balanced Scorecard: Paso a paso

-Taller de Capacitación en la Metodología de Diseño
e Implantación del Balanced Scorecard –
-Cuadro de Mando Integral-
Balanced Scorecard
Paso a Paso…

Módulo 1Módulo 1
IntroducciónIntroducción

Acerca de Nosotros
Bienvenidos !!
Gerardo H. du Tilly Margain-
www.strate-go.biz
Strate-go Business Solutions S.A. de C.V.Strate-go Business Solutions S.A. de C.V.
El Instructor:
Strate-go
Consultora de negocios especializada en
implantación de la metodología del BSC
Nuestra organización:
75% del valor de mercado de una empresa se deriva75% del valor de mercado de una empresa se deriva
de activos intangibles que las medidas financierasde activos intangibles que las medidas financieras
tradicionales no captan (personas, información ytradicionales no captan (personas, información y
cultura).cultura).

Objetivo del Taller-Seminario
► Se conscienticen acerca de la problemática de
ejecución de la estrategia
► Descubran las mejores prácticas de las
organizaciones gestionadas estratégicamente
► Visualicen la importancia del Balanced Scorecard
en la ejecución de la estrategia
► Conozcan como estructurar los equipos de trabajo
en un proyecto de Gestión Estratégica
► Aprendan el paso a paso de la metodología de
diseño del Balanced Scorecard
► Conozcan como preparar y llevar a cabo una
reunión estratégica utilizando el Balanced
Scorecard
Lograr que los participantesLograr que los participantes:

Módulo 2Módulo 2
El Balanced Scorecard y la ejecuciónEl Balanced Scorecard y la ejecución
de la estrategiade la estrategia

Discusión grupal
¿Como definiría usted el concepto de¿Como definiría usted el concepto de
estrategiaestrategia??
Discusión grupal

Concepto de estrategia
…. La estrategia es el rumbo o camino a
seguir para alcanzar una visión de futuro.
… La estrategia está sustentada en una
propuesta de valor única que establezca
claramente las fortalezas diferenciadoras
sobre la competencia.
Cost advantages
from high volume
copyright Kim & Mauborgnecopyright Kim & Mauborgne
Cost savings from
eliminating &
reducing
Superior value by
raising & creating
Costs
Value
Innovation
Buyer value
En términos simples …Según Michael Porter …
…. La estrategia consiste en seleccionar el
conjunto de actividades en que una
organización debe sobresalir para crear
una posición competitiva única y
sostenible …
… La esencia de la estrategia consiste en
seleccionar actividades distintas de la
competencia …
… La estrategia implica decidir “que no
hacer” …
Combinación de
actividades que nos
permiten llegar a un
resultado optimo

Una buena estrategia es suficiente?
Logro de laLogro de la
visiónvisión
Formulación de laFormulación de la
estrategiaestrategia
= + Ejecución de laEjecución de la
estrategiaestrategia
Discusión grupal
¿Cuál es el mayor desafío de una organización?
¿Formular la estrategia ó lograr que la misma se
ejecute correctamente?
El BSC es una poderosa herramienta
para describir e implementar la
estrategia de una organización

.. En al año 2000 solamente, el 20% de los CEO’s de las 200
compañías más importantes según la lista “Fortune 500”, fueron
removidos de sus cargos por problemas en la ejecución ….
Fuente: Fortune Magazine
… Menos del 10% de las estrategias efectivamente
formuladas son correctamente ejecutadas …
Fuente: Execution - Ram Sharam & larry Bossidy
El problema de la ejecución de la estrategia

Discusión grupal
¿Porqué las organizaciones son tan poco
efectivas en la ejecución de la estrategia ?
Discusión grupal

Barreras para la ejecución de la estrategia
Sólo el 5% de la fuerza de
trabajo comprende la
estrategia
Barrera de la VisiónBarrera de la Visión
Barrera de los RecursosBarrera de los Recursos
60% de las organizaciones no
vinculan la asignación de
recursos con la estrategia
Barrera de la GestiónBarrera de la Gestión
Sólo el 25% de los ejecutivos
tienen incentivos vinculados
a la estrategia
Barrera de la GenteBarrera de la Gente
85% de los equipos ejecutivos
invierten menos de una hora al
mes discutiendo la estrategia
Fuente: David Norton y Robert Kaplan
…9 de cada 10 organizaciones fallan al ejecutar su estrategia …

#5 Liderazgo
Ejecutivo
Crear sentido de urgencia
estratégica para movilizar a
la organización
Mejores prácticas SFO (5 pasos a seguir)
#1 Traducción de la
estrategia
STRATEGY
#2 Alineación de la
organización #4 Proceso continuo
#3 Tarea de todos
Alinear el desempeño
individual,
competencias y
recompensas
Identificar la contribución
estratégica de cada Area
de la organización
Describir la estrategia
en forma clara y
precisa
Crear un proceso de
revisión y actualización
continua de la estrategia

#5- Liderazgo ejecutivo
#5 Liderazgo
ejecutivo
Mejores Prácticas
Consolidar equipo de líderes
estratégica
Poner la estrategia en el centro
de las decisiones
Crear sentido de responsabilidad
Cambiar la cultura
estrategia #5 Liderazgo Ejecutivo
#3 Tarea de todos
1. Consolidar Equipo
de Liderazgo
– Eliminando el sesgo
funcional
2. Crear Sentido de Urgencia
– ‘Descongelar’ a la organización
– Demostrar la necesidad de un cambio
3. Poner la estrategia en el centro de las
decisiones
– Cambiar agenda equipo de líderes dando
prioridad a la estrategia y no a la operación
4. Crear Sentido de Responsabilidad
– Todos somos responsables por la ejecución
de la estrategia
5. Cambiar la Cultura Organizacional

Casos de éxito

Ejemplos de los resultados alcanzados
Saatchi & Saatchi
21% crecimiento ingresos
14% de reducción gastos operativos
(2 años)
Ingresos más del doble
Resultado neto de $7.8 millones a
$150 millones
(3 años)
Satisfacción del cliente = 70%
Premio oficial público
(3 años)
200% crecimiento EVA entre 2000 y 2003
Alcanzó liderazgo industria en 2004
450% de incremento en # de clientes
Mejor banco en línea
(3 años)
+ $2b valor
(3 años)
30% incremento en
utilidades en dos años (2003
-2004)
Alcanzó liderazgo en la
industria en América Latina
9% incremento en ingresos
33% incremento en resultado neto
(2 años)
Primero a último en ganancias
$1.2b incremento en cash flow
100% incremento en ROI
(2-5 años)
Chrysler Group
$637 millones de perdida
$1.9 billones ganancia operativa
(3 años)

Beneficios en el tiempo
Las compañías más exitosas en ejecución de la estrategia utilizan el
Balanced Scorecard (BSC) como modelo de gestión y emplean las mejores
prácticas del BSC para generar valor en el largo plazo
Niveldeexcelenciadelas
mejoresprácticasengestión
estratégica
Liderazgo
Ejecutivo
Traducción Alineación
Tarea de
todos
Proceso
continuo
4.5
4.0
3.5
3.0
24 a 30 meses
12 a 18 meses
3 a 6 meses
Beneficios
económicos
Altos
Beneficios
organizacionales y
primeros beneficios
económicos
Beneficios
económicos
medios

Foco del seminario
#5 Liderazgo
Ejecutivo
estratégica. Movilizar a la
organización
estrategia
STRATEGY
organización
#3 Tarea de todos
Alinear el desempeño
individual,
competencias y
recompensas
Identificar la contribución
estratégica de cada Area
de la organización
Describir la estrategiaDescribir la estrategia
en forma clara yen forma clara y
precisaprecisa
#4 Proceso continuo
Crear un proceso deCrear un proceso de
revisión y actualizaciónrevisión y actualización
continua de la estrategiacontinua de la estrategia
Módulos: 3 al 7
Módulos: 8 y 9

#1- Traducción de la estrategia
Mapear la estrategia
Definir indicadores
Establecer metas
Definir y prioritizar iniciativas
#1 Traducción de
la estrategia
Mejores Prácticas
Perspectiva financiera
Perspectiva clientes
Perspectiva procesos
Perspectiva Aprendizaje y crecimiento
Creación
de valor
Productividad
Crecimiento
ingresos
Precio Calidad Disponib. servicio Imagen
Innovación
Capital
humano
Capital
tecnológico
Capital
organizacional
KPI´s Metas Iniciativas estratégicas
• # de clientes
con perfil
completo
• 80% de los
clientes • CRM (Customer Relationship
managemet)
SSPA
Métricasautilizarpara
medirelcumplimiento
delobjetivo
Niveldedesempeño
esperado
Proyectosadesarrollar
paracerrarlabrecha
entreelnivelde
desempeñoactualy
esperado
Operación Relacionamiento
con el cliente
Conocer al
cliente
estrategia
#5 Liderazgo
Ejecutivo
#3 Tarea de todos

#4- Proceso continuo
#4 Proceso
continuo
Mejores Prácticas
Crear oficina de ejecución de la
estrategia
Realizar reuniones estratégicas
Alinear planeación operativa y
presupuestos con la estrategia
Comunicar la estrategia
estrategia
#5 Liderazgo
Ejecutivo
#3 Tarea de todos

Módulo 3Módulo 3
Organización de un proyecto deOrganización de un proyecto de
Balanced ScorecardBalanced Scorecard

Conformación de los equipos
Leadership team
Core team
• Patrocinador de la iniciativa
• Provee definiciones estratégicas
• Responsable de convencer de la necesidad de
cambio
• Crea sentido de urgencia estratégica
• Promueve el cambio cultural
• Equipo Directivo
(tiempo parcial 20 hs,
durante las 10 semanas
que dura la fase de
diseño)
• Líder de tiempo completo
• 1 Recurso por Dirección
(tiempo parcial 1 día a la
semana)
• Lleva a cabo las actividades del proyecto
• Confecciona el modelo de BSC y lo propone al Equipo
Directivo para su aprobación
• Apoya al Equipo de Líderes en la venta del BSC a la
organización
• Brinda la capacitación en BSC
• Coordina acciones de comunicación y cambio cultural
RRHH
• Profesionista de RRHH
(tiempo parcial 1 día a la
semana)
• Definir y ejecutar el plan de comunicación
• Articular programa para actuar sobre barreras al
cambio
• Apoyar al Equipo de Líderes a definir e implantar
acciones para promover el cambo cultural
INTEGRANTES ROLES

Como seleccionar al Core Team
Core team
• Con visión estratégica
• Comprensión integral del negocio
(conocimiento del contexto
competitivo)
• Conocimiento de la organización
• Excelentes habilidades para
relacionarse y comunicarse
• Habilidades de conducción y
capacidad para trabajar en equipo
• Fuertes habilidades analíticas, de
organización y administración
• Potencial para crecer en la
organización y tomar la
responsabilidad de la coordinación de
la ejecución de la estrategia
Dueño del proceso de revisión
y actualización de la estrategia
CFO
CEO
CIO
HRO
R&D
COO
Oficina de
Ejecución de la
Estrategia
(OSM)

Etapas del proyecto y dinámica de trabajo
Construcción
mapa
estratégico
Definición
indicadores
Establecimiento
de metas
Identificación y
mapeo de
iniciativas
Revisión y
actualización
de la estrategia
6 a 8 semanas 2 semanas
Gestión del cambio
• El leadership team, proveeEl leadership team, provee
definiciones estratégicasdefiniciones estratégicas
• Revisa componentes delRevisa componentes del
modelo y aprueba omodelo y aprueba o
propone modificacionespropone modificaciones
• El core team obtieneEl core team obtiene
definiciones del Equipodefiniciones del Equipo
de Líderesde Líderes
• Elabora componentesElabora componentes
del modelo de BSCdel modelo de BSC
EtapasdelDiseñodel
BSCCorporativo
Dinámicadetrabajoen
lasetapasdediseño
Talleres de
trabajo

Factores claves en la etapa de organización
• Entendimiento de que el Balanced
Scorecard no es proyecto de métricas
sino un modelo de gestión estratégica
• Conformación de un Equipo de
Líderes con una presencia activa como
patrocinador de la iniciativa
• Adecuada conformación del Core Team (no
asignar al que tiene más tiempo disponible)
• Reunión de kick off dónde se comunique
claramente que no se trata de proyecto de
métricas y control
• Estructuración de un fuerte plan de
comunicación con foco en: Porqué se ha
decidido implantar el modelo; Cuáles son los
beneficios esperados y Cómo ayudará a cada
persona a generar mayor valor en la
organización.

Discusión grupal
¿Su organización consideró o está
considerando estos factores críticos?
Discusión grupal

Módulo 4Módulo 4
Descripción de la estrategiaDescripción de la estrategia
Mapas estratégicosMapas estratégicos

Descripción de la estrategia
Fuente: Carl Von Clausewitz - Estratega Militar del siglo XIX
… el primer paso debe ser clarificar los términos y conceptos que están
confusos … sólo después que este acuerdo haya sido alcanzado podemos
esperar compartir una visión de futuro …
El mapa estratégico es el modelo queEl mapa estratégico es el modelo que
permitepermite describir la estrategiadescribir la estrategia de lade la
organización,organización, clarificando el caminoclarificando el camino
de generación de valor a recorrerde generación de valor a recorrer
para alcanzar la visiónpara alcanzar la visión

Concepto de mapa estratégico
• El mapa estratégico expresa en una página
la representación visual de las relaciones
de causa efecto entre los componentes de
la estrategia de una organización
• El mapa estratégico se compone de cuatro
perspectivas: Financiera, Clientes,
Procesos y Aprendizaje y Crecimiento
• Las perspectivas financieras y de clientes
describen el resultado que se desea
alcanzar en términos de la creación de
valor y de posicionamiento en el mercado
• Las perspectivas de procesos y
aprendizaje y crecimiento describen los
desafíos que debe enfrentar la
organización para logra su estrategia de
productividad y lograr implementar su
propuesta diferenciadora de valor
Perspectiva de Clientes
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Perspectiva Financiera
Perspectiva de Procesos Internos
¿Qué esperan los accionistas en términos de
rentabilidad, productividad y crecimiento de ingresos?
¿Cuáles es nuestro desafío en términos de adquisición y
retención de clientes?
¿Qué debemos ofrecerle a nuestros clientes en forma
única o diferencial?
¿En que debemos ser excelentes para entregar la
propuesta de valor a nuestros clientes y para ser
altamente eficientes ?
¿Cuáles son las activos intangibles que requerimos para
asegurar la ejecución de la estrategia ?

Identificar el destino estratégico
• Cambios previstos en el entorno competitivo
(oportunidades y amenazas)
• Misión y Visión (foto de la organización en un
horizonte de 5 a 10 años)
• Retorno esperado por los accionistas
• Desafíos en cuanto a responsabilidad social
• Desafíos de crecimiento:
Clientes objetivo (target)
Oferta de productos o servicios
Canales
Geografías
Propuesta diferenciadora de valor
• Desafíos en cuanto a productividad (gestión de
costos y gastos y administración del capital)
Taller de trabajo con
equipo Directivo
Entrevistas con
Equipo Directivo
Análisis de información (visión,
misión, plan estratégico, etc.
1
2
3
Actividades

• Fortalezas y debilidades de la organización
• Capacidades que la organización debe desarrollar
para entregar la propuesta de valor y diferenciarse
de sus competidores y alcanzar su visión de largo
plazo
Taller de trabajo con
equipo Directivo
Entrevistas con
Equipo Directivo
Análisis de información (visión,
misión, plan estratégico, etc.
1
2
3
Actividades
Identificar el destino estratégico

Discusión grupal
¿Qué dificultades pueden enfrentarse al
intentar identificar el destino estratégico
de una organización?
Discusión grupal

Perspectiva financiera
Generar
valor en largo
plazo
Mejorar
estructura
de costos
rentabilidad, productividad y crecimiento de
ingresos?
¿Cuáles es nuestro desafío en términos de
adquisición y retención de clientes?
¿Cuáles son las activos intangibles que requerimos
para asegurar la ejecución de la estrategia ?
Productividad
Optimizar
Utilización
activos
Nuevas
fuentes de
ingresos
Crecimiento
Potenciar
fuentes
actuales
• La perspectiva financiera
representa el resultado final
de la estrategia (generar un
retorno para el accionista)
• En la perspectiva financiera la
organización debe identificar cuál es su
estrategia de productividad y crecimiento
para generar un retorno sustentable para
el accionista
1 Paso 1: Establecer objetivos
financieros

• Estas características son suficientes
para identificar a los clientes?
• Clientes que utilizan servicios de
transportación aérea
• Clientes que consumen equipos de audio y video
• Clientes que usan ropa deportiva
• Clientes que utilizan soluciones de software y
hardware”
2 Paso 2: Identificar segmento de
clientes target
ingresos?

• Un componente clave de la estrategia de
crecimiento es identificar el segmento de
clientes objetivo.
• Para realizar una adecuada segmentación
podrían considerarse:
Por un lado
• Factores demográficos: Edad, ingresos, sexo,
ocupación, salud, etc.
• Factores geográficos: Nación, región, ciudad,
condición urbana o rural, etc.
• Estilo de vida: Orientado a valores, orientado al
lujo. Etc.
Por otro lado
• Beneficios buscados: Precio, calidad,
disponibilidad, variedad, funcionalidad, marca,
etc.
• Tipo de relación buscada: Relación (profundo,
moderado, ninguno), Servicio y atención
(excelente, buena, indistinta)
2 Paso 2: Identificar el segmento
de clientes objetivo (target)
ingresos?

• Ejemplos de segmentación:
• Southwest: Identifica como target “personas de
negocios que realizan viajes cortos y que son
sensibles al precio”
• Sony: Identifica como target “clientes dispuestos
a pagar mas por producto innovador y de alto
desempeño”
• IBM: Identifica como target “clientes que buscan
productos o servicios completos a la medida de
sus necesidades (hardwear, softwear,
consultoría)”
• Una vez identificados los mercados y
clientes targets, establecer objetivos en
cuanto a:
• Adquisición
• Retención
• Participación de mercado
2 Paso 2: Identificar segmento de
clientes target
ingresos?

3 Paso 3: Establecer la propuesta
de valor
ingresos?
Producto / Servicio Relacionamiento Imagen
Precio Calidad
Disponibi
lidad
Variedad
Funciona
lidad
Servicio Socio Marca
• La propuesta de valor establece la
combinación de atributos que la organización va
a entregar a sus clientes en forma única o
diferencial con respecto a sus competidores
• Existen tres propuestas de valor básicas:
•Mejor costo totalMejor costo total
•Liderazgo en productoLiderazgo en producto
•Intimidad con el clienteIntimidad con el cliente

3 Paso 3: Establecer la propuesta
de valor
ingresos?
• Mas bajo costo total
• Calidad de servicio
consistente
• Muy buena disponibilidad y
rapidez en la entrega
• Variedad apropiada
Menor
Costo
Total
• Productos de vanguardia
con performance y diseño
superior
• Primeros en salir al mercado
• Crean nuevos segmentos de
mercado
• Precios altos
Liderazgo
en
producto
• Productos y servicios
ajustados a las
necesidades del cliente
• Solución completa
• Relacionamiento profundo
• Excepcional calidad servicio
(antes y después venta)
Intimidad
con el
cliente

Discusión grupal
Discusión grupal
¿Su organización tiene identificado su
segmento de clientes y posee una
propuesta de valor claramente definida?

 Comparten con sus competidores una
serie de “verdades” acerca de:
- ¿Quiénes son los clientes?
- ¿Cuáles son sus necesidades?
- ¿Cómo generarles valor?
- ¿Qué atributos ofrecer para
diferenciarse?
 Ven las oportunidades desde la
perspectiva de los activos (tangibles e
intangibles) y capacidades existentes
Entran en una competición
“head to head” (red
oceans)
El precio se transforma en el
atributo más importante para
lograr una diferenciación
Por lo que caen márgenes y
la rentabilidad del negocio
Toman condiciones de la industria como dadas
Un gran número de organizaciones no cuentan con una propuesta de valor
que les permita diferenciarse claramente de sus competidores…
Fuente: Kim & Mauborgne
Sin innovación, la propuesta de valor de una empresa puede, ser imitada, dando lugar a una
competencia basada sólo en los precios de sus productos y servicios.
Competencia “Head to Head”

“head to head
competition” (red
oceans)
Crear nuevos
espacios de
mercado (blue
oceans)
…. Cuestionar las “verdades” de la industria respecto a la forma de
competir e innovar en la forma de crear valor …
Value Innovation
Cuestionar verdades
asumidas: Quiénes son
los clientes?; Cuáles son
sus necesidades?
Encontrar atributos que
permitirán entregar valor
superior a los clientes
(Cham kim & Renée Mauborgne)
Metodología del “Value Innovation”

La curva de valor es una descripción gráfica de la forma en que una organización
configura la propuesta de valor hacia sus clientes
Precio Facilidad
de uso
Funcionalidad Conectividad Precisión
5
4
3
2
1
0
Nivel relativo
del atributo
Compñía xyz
Ejemplo: Compañ ía de software
Atributos
ofrecidos
Muy Bajo
Bajo
Medio
Alto
4321
No aplica
10 5
Muy AltoMuy Bajo
Bajo
Medio
Alto
4321
No aplica
10 5
Muy Alto
Metodología de Value Innovation
Paso 1: Identificar la curva de valor

Paso 2: Cuestionar en qué mercado estamos y que
atributos ofrecemos
¿Qué atributos podrían
ser eliminados que la
industria no esté
apreciando?
ser reducidos por
debajo del estándar de
la industria?
Ahorros en Costos
(por eliminación y reducción)
ser incrementados por
sobre el estándar de la
industria?
ser creados que la
industria nunca ha
ofrecido? Valor Superior para el Cliente
(por incremento y créación)
Value
Innovation
Value
Innovation
Cuestionar quién es
el cliente y sus
necesidades
¿Y si
volviéramos a
empezar ?

Precio Funcionalidad
Opcional
Velocidad Precisión
5
4
3
2
1
0
Nivel relativo
del atributo
Otros softwares
Intuit (Quicken Software): “Logró expandir el tamaño del mercado de software de finanzas personales cerca de 100 veces”
Atributos
ofrecidos
Facilidad
de uso
Lápiz
Quicken
 Se analizó la curva de valor de la
industria (verdades compartidas)
 Se identificó al “Lápiz” como su
mayor competidor
 Tomó del “Lápiz” sus principales
ventajas (precio y facilidad de
uso)
 Incrementó las ventajas de los
softwares personales (velocidad y
precisión)
 Se eliminaron atributos que no
generaban valor al cliente
 Bajaron el precio alrededor de un
70%
 Creó Nuevos Espacios de mercado
 Redujo drásticamente los costos de la
industria (desarrollando una nueva
funcionalidad)
Muy Bajo
Bajo
Medio
Alto
4321
No aplica
10 5
Muy AltoMuy Bajo
Bajo
Medio
Alto
4321
No aplica
10 5
Muy Alto
Fuente:Fuente: Kim & MauborgneKim & Mauborgne

Precio Variedad y
disponibilidad
Próximas
a hogares
Locales
costosos
5
4
3
2
1
0
Nivel relativo
del atributo
Hardware stores
Home Depot: “Se convirtió en una compañía de 24 billones de dls., con 1100 tiendas en EEUU, creando mercado de “do
it yourself” (“hágalo usted mismo”)
Atributos
ofrecidos
Conocimiento
especializado
Home Depot
 Analizó la curva de valor de la
industria (verdades compartidas)
 Identificó a los “Contratistas” como
su mayor competidor
 Tomó de los “Contratistas” sus
principales ventajas (conocimiento
especializado)
 Mejoró la variedad y disponibilidad
ofrecida por los competidores de la
industria
 Eliminó atributos que no generaban
valor al cliente (ubicaciones en la
ciudad y locales costosos)
 Redujo fuertemente los precios
 Creció Mercado de “do it yourself” (no sólo
tomó market share de los competidores)
 Redujo drásticamente los costos de la
industria (costos fijos)
Muy Bajo
Bajo
Medio
Alto
4321
No aplica
10 5
Muy AltoMuy Bajo
Bajo
Medio
Alto
4321
No aplica
10 5
Muy Alto
Contratistas
Los procesos de innovación
pueden ser los más importantes
que lleve a cabo una organización
para mantener su ventajacompetitiva

Perspectiva Interna
4 Paso 4: Identificar
procesos core y
Areas de oportunidad
ingresos?
Perspectiva de procesos
Procesos de
Operación
Entregar
y producir producto
• Abastecimiento
• Producción
• Distribución
Procesos de
gestión del Cliente
Gestionar
relación con el cliente
• Selección/
• Adquisición y
retención
• Relacionamiento
• Servicio /
Atención
Procesos de
Innovación
Crear
nuevos productos
• Identificación de
oportunidades
• Gestión de
cartera de
proyectos de
R&D
• Diseño y
desarrollo
• Lanzamiento
Proceso ambienta
les y sociales
Mejorar medio
ambiente y comunidad
• Protección
medio ambiente
• Aseguramiento
seguridad y
salud
• Empleador de
elección
• Inversión en la
comunidad
• Identificar procesos en que la organización debe
ser excelente para entregar la propuesta de valor
• Establecer áreas de oportunidad relacionadas
con dichos procesos

Perspectiva Interna
4
ingresos?
Procesos de
Operación
Entregar
y producir producto
• Abastecimiento
• Producción
• Distribución
Procesos de
Gestionar
• Selección/
• Adquisición / re
tención
• Relacionamiento
• Servicio /
Atención
Procesos de
Innovación
Crear
nuevos productos
• Identificación
oportunidad
• Gestión cartera
de proyectos de
R&D
• Diseño y
desarrollo
• Lanzamiento
Proceso ambienta
les y sociales
Mejorar medio
• Protección
medio ambiente
• Aseguramiento
seguridad y
salud
• Empleador de
elección
• Inversión en la
comunidad
Menor
costo total
Intimidad
con el
cliente
Liderazgo
en
producto
Paso 4: Identificar
procesos core y
Areas de oportunidad

5 Paso 5: Identificar
activos intangibles
Procesos de
Operación
Entregar
y producir producto
Procesos de
Gestionar
Procesos de
Innovación
Crear
nuevos productos
Proceso ambienta
les y sociales
Mejorar medio
ingresos?
Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento
Capital Humano
Capital de
la información
Capital
organizacional
•Sistemas
•Bases de datos
•Redes
•Cultura
•Liderazgo
•Alineación
•Trabajo en equipo
Familias de
puestos
estratégicos
Portafolio
estratégico
de TI
Agenda de
cambio de la
organización
•Habilidades
•Conocimiento
•Entrenamiento

Asignación de responsabilidades (swatch)
5 Paso 3: Asignar
responsables Incrementar
ingresos
Asegurar
sustentabilidad
financiera
Lograr eficiencia
en costos
Conquistar
mercado
precio bajo
Consolidar posición
en mercado precios
medio y alto
Desarrollar habilidades
requeridas
en personal clave
Asegurar
la incorporación
de nuevas tecnologías
Garantizar alineación
de la gente con
la estrategia
Calidad MarcaPrecio Diseño Variedad
Posicionar al reloj
como accesorio
de moda
Lograr una producción
masiva de calidad y
bajo costo
Asegurar
lanzamiento continuo de
colecciones nuevas
FinancieraClientesInternaAprendizajey
crecimiento
Cada uno de los
objetivos de las
perspectivas interna y
aprendizaje y crecimiento
deberá tener un
Sponsor ó responsable
primario
El sponsor o responsable
primario debe ser un
miembro del Equipo
Directivo
Como responsable
primario debe proponer y
coordinar la ejecución de
los proyectos cuya
ejecución permitirá
alcanzar el objetivo
Comité
Directivo
CFO
CEO
CIO
HRO
COO
Fuente: Caso de estudio Harvard Business Schoool

Caso de estudio Swatch – Mapa estratégico
Incrementar
ingresos
Asegurar
sustentabilidad
financiera
Lograr eficiencia
en costos
Conquistar
mercado
precio bajo
en mercado precios
medio y alto
requeridas
en personal clave
Asegurar
la incorporación
de la gente con
la estrategia
Calidad MarcaPrecio Diseño
Varieda
d
Posicionar al reloj
como accesorio
de moda
masiva de calidad y
bajo costo
Asegurar
colecciones nuevas
crecimiento
Mercado
– Industria Suiza de relojes
amenazada por aparición de
nuevas tecnologías (cuarzo) y
competidores (50 Japoneses, 70
Americanos)
• Caída participación en mercado
mundial de relojes del 84% en los
50`s al 42% en los años 70´s)
Visión
– Retomar el liderazgo en el
mercado global de relojes
Temas Estratégicos
– Retomar el mercado de bajo costo
– Consolidarse en mercado de
precios medio y alto
– Asegurar competitividad en costos
Propuesta de Valor
– Precios bajos
– Calidad
– Diseño (moda)
– Diversidad
– Imagen juvenil
Fuente: Caso de estudio Harvard Business School

Caso de estudio – Starbucks Coffee
Fuente: Caso de estudio Harvard Business School

Caso de Exito – Financial Freedom (EEUU)
Maximizar
valor para el
accionista
Crecer ingresos
a través de volumen y
liderazgo del mercado
Maximizar rentabilidad
a través de una ejecución
óptima
Ofrecer productos
amigables para el
usuario que cu-
bran las necesi-
dades del cliente
Desarrollar
productos
innovadores
para mejorar la
posición de líder
de la industria
Entenderlas
necesidades y
preferencias de
los clientes
Ser un
reconocido
defensor del
bienestar de las
personas de la
tercera edad
Simplificar los
procesos de
negocios
Apalancar una fuerza
de trabajo altamente
comprometida
Cultivar una cultura
basada en “una
compañía exitosa con
conciencia!”
Transformación la
información en una
ventaja competitiva
Proveer una
entrega fácil y
rápida
Escuchar bien y
comunicar
claramente
Construir la marca
FF el líder de la
industria confiable y
considerado

Caso de Exito – Aliant Telecommunications
(Canada)
Incrementar
productividad
de Aliant
adueñarse la banda
ancha en hogares
para capturar nuevo
crecimiento y
maximizar el paquete
Convertirse en el
proveedor con
soluciones integradas
entregadas a través de
canales mejorados
Atender el mercado
empresarial innovando
con nuestros clientes y
superando el
desempeño de nuestros
competidores
Mejorar y simplificar
las experiencias de
punta a punta de los
clientes
Hacer propia la
transformación IP y
crear una estructura
de costos de nueva
generación
Promover un seguro y
saludable entorno
dónde los empleados
están comprometidos
y se sientes valorados
Incrementar las
habilidades,
conocimientos y
potencial de nuestros
empleados
CRECIMIENTO TRANSFORMACION

Mapa Estratégico – unidad gubernamental
Cliente
Procesos
Internos
Aprendizaje
y
Crecimiento
Financiera
Revisar y simplificar
continuamente las
prácticas y
procedimientos
internos
Comprender y
anticipar las
necesidades de
negocio de los
clientes
Participar
concientemente y
y contribuir a
cubrir
necesidades
Maximizar la satisfacción del cliente
Proveer
prácticamente
soluciones
efectivas e
innovadoras
Mantener el sistema
operativo y
operando
Entregar de manera
eficiente generando
consenso
Bajarnos del 3er piso
Explorar alternativas
y anticipar el uso de
nuevas tecnologías
Probar el concepto
Generar más impacto con nuestro dinero/ Optimizar Recursos
Información y Comunicación: compartir información, escuchar más, y responder
Habilidades y entrenamiento: contratar, desarrollar y retener a los
colaboradores de sólido desempeño
Cultura: Promover un ambiente que estimule, reconozca y premie la
Crear responsabilidad y sentido de propiedad
Asegurar el trabajo en equipo que promueva el respeto mutuo, soporte y
aprendizaje
Ser consistente
Mejorar y
simplificar de manera
constante la
experiencia del cliente
Construirlo bien,
mantenerlo sano

Módulo 5Módulo 5
Definición de indicadoresDefinición de indicadores

Ejecución de
la estrategia
Descripción de
la estrategia= +
Medición de la
estrategia +
Gestión de
estrategia
Fuente: David P. Norton
... No se puede medir lo que no se puede describir ….
... No se puede gestionar lo que no se puede medir ….
Fuente: David P. Norton
Medición de la
estrategia
El Mapa estratégico no es suficiente

Definición de indicadores
Los Indicadores de desempeño son las métricas que utilizamos
para medir el avance en el logro de los objetivos estratégicos
- Traducen claramente el significado del objetivo -

Propósito de los indicadores
 Direccionan a la organización hacia el
comportamiento deseado (rumbo)
 Dan a los individuos una clara definición con respecto a
lo que se espera de ellos
Estrategias
Traducción
Ciclo de
aprendizaje
Operación
Retroalimentación
Traducción y
comunicación
Comunicación de la estrategia
Retroalimentación
 Comprobar el progreso de la organización
en el cumplimiento de sus objetivos
estratégicos
 Monitorear el cumplimiento de las hipótesis estratégicas
establecidas en el mapa estratégico
Estrategias
Traducción
Ciclo de
aprendizaje
Operación
Retroalimentación
Traducción y
comunicación

• Haber crecido los ingresos a
través de la incorporación de
nuevos clientes
Adquirir
nuevos clientes
• Porcentaje de ingresos
provenientes de nuevos
clientes
• Haber reducido el número de
accidentes e incidentes
Alcanzar excelencia
en seguridad
• Porcentaje de reducción en
• Estar entre las primeras tres
marcas reconocidas por el
cliente
Fortalecer
el posicionamiento
de la marca
• Indice de reconocimiento
de la marca
• Haber logrado que todas las
entregas se realicen en forma
puntual
Optimizar proceso
de distribución
• Número de entregas
realizadas fuera de
tiempo
• Haber logrado que el personal
clave tengas las habilidades
requeridas
Contar con
Recursos humanos
calificados
• Porcentaje de cobertura de
competencias estratégicas
• Tener un conocimiento 360°
del cliente
Conocer mejor
al cliente
• Porcentaje de clientes A
con perfil completo
Objetivo Resultado esperado Indicador de desempeño
Ejemplo del paso I

Establecer la métrica que
mejor permita medir el
logro del resultado
esperado (procurar una
sola métrica, si existen
varias seleccionar la
mejor)
Identificar claramente los
resultados deseados que
definen el éxito en la
consecución del objetivo
Analizar los objetivos
establecidos en el Mapa
Estratégico
1
2
3
Actividades
Paso I – Establecer el catálogo de indicadores
… Deben estar expresados siempre en términos
cuantitativos (unidad monetaria, porcentaje, unidades
físicas, índices, ratios, etc.)
… Deben servir para poder tomar decisiones a
partir de los datos que arrojan
… Deben ser claros y simples con una fórmula
de cálculo fácil de entender

Caso de estudio Swatch – Mapa estratégico
Incrementar
ingresos
Asegurar
sustentabilidad
financiera
Lograr eficiencia
en costos
Conquistar
mercado
precio bajo
en mercado precios
medio y alto
requeridas
en personal clave
Asegurar
la incorporación
de la gente con
la estrategia
Posicionar al reloj
como accesorio
de moda
masiva de calidad y
bajo costo
Asegurar
colecciones nuevas
crecimiento

Objetivo Catálogo de indicadores
F1F1 Asegurar sustentabilidad financiera Resultado antes de impuestos
F2F2 Incrementar ingresos Crecimiento en las ventas
F3F3 Lograr eficiencia en costos Costos operativos sobe ingresos
C1C1 Conquistar mercado de precios bajos Participación de mercado en el segmento de precios
bajos
C2C2 Impedir la entrada de la competencia en los segmentos
medio y superior
Participación de mercado en el segmento de precios
altos
C3C3 Propuesta de valor Índice de percepción del clientes (focus groups)
P1P1 Asegurar lanzamiento continuo de nuevas colecciones Cantidad de nuevas colecciones por año
P2P2 Lograr producción masiva de calidad y bajo costo Volumen de producción
Tasa de defectos
Costo unitario de producción
P3P3 Posicionar al reloj como un accesorio de moda Apariciones del reloj en medios especializados de moda
por año
A1A1 Desarrollar habilidades requeridas en personal clave Cobertura de competencias estratégicas
A2A2 Asegurar la incorporación de nuevas tecnologías Tecnologías incorporadas / Tecnologías identificadas
A3A3 Garantizar alineación de la gente con la estrategia Posiciones clave con objetivos individuales alineados
con la estrategia
Caso de estudio Swatch – Catálogo indicadores

Paso II – Detallamiento de indicadores
 La frecuencia de actualización,
establece cada cuando se medirá
el indicador y deberá estar definida en función
del objetivo al que se desea medir
 La formula de cálculo debe estar claramente
definida y debe ser simple
 La fuente de la información para su cálculo
debe ser confiable
 Debe existir un responsable para su cálculo y
un responsable por su desempeño
(los cuales generalmente no coinciden)
Una vez definido el
primer borrador del
catálogo, establecer para
cada uno de los
indicadores:
- Unidad de medida
- Frecuencia de
actualización
- Formula
- Fuente de la
información
- Responsable del
indicador
1
Actividades
Completar la matriz de
detallamiento de
indicadores
Establecer semáforos
para cada indicador
2

Matriz de detallamiento de indicadores
Objetivo
Estratégico
IndicadorIndicador Intención Frecuencia Fórmula Fuente
Unidad de
medida
Responsable
desempeño
Responsabl
e del dato
Disponibilida
d / calidad
Asegurar
retorno
sustentable
Utilidad antes
de impuestos
Monitorear que
el resultado del
negocio antes de
impuestos y
amortizaciones
cubra las
expectativas de
los accionistas
Trimestral (a – b)
Donde,
a = Ingresos Netos
b = Costos y gastos
de venta, ventas,
operación,
comercialización y
administración
SAP Pesos Roberto
López –
(CFO)
Julio
Loyola-
(Contralor
)
Disponible;
Calidad del
dato: Media
Optimizar
costos y
gastos
Monto total de
costos y gastos
Monitorear que
el nivel de
costos/gastos se
mantenga dentro
de los parámetros
esperados para
obtener la utilidad
deseada
Trimestral a
Donde,
a = Monto de costos
y gastos del período
SAP Pesos Ignacio
Díaz
Juan
Cárdenas
Disponible,
calidad del
dato: Media
Incrementa
r ingresos
Monto total de
ingresos
Monitorear que
la evaluación de
los ingresos se dé
de acuerdo con las
expectativas de
crecimiento
Mensual a
Donde,
a = Monto ingresos
netos en el período
SAP USD Pedro
Salidas
Marcos
Celaya
Disponible
Calidad: Alta

Establecimiento de semáforos
Una vez definido el
primer borrador del
catálogo, establecer para
cada uno de los
indicadores:
- Unidad de medida
- Frecuencia de
actualización
- Formula
- Fuente de la
información
- Responsable del
indicador
1
Actividades
Completar la matriz de
detallamiento de
indicadores
Establecer semáforos
para cada indicador
2
Finalmente, deben establecerse los rangos de tolerancia bajo
los cuáles el semáforo que acompaña al indicador se
considerará verde, amarillo o rojo
El semáforo verde significa que el desempeño del
indicador alcanza o supera el resultado esperado
El semáforo en amarillo significa que el
desempeño del indicador no alcanza el resultado
esperado, pero la desviación no es tan significativa
El semáforo en rojo significa que el desempeño del
indicador no alcanza el resultado esperado, y que
la desviación si es significativa
Desempeño >/= al resultado esperado
Desempeño hasta x% < al resultado esperado
Desempeño más de x% < al resultado esperado

Tipos de indicadores
Propó sito
• Indican si se ha logrado o no el
objetivo
Ejemplos
• Incrementar ventas:
Porcentaje de crecimiento de la
facturació n
• Mejorar satisfacció n de clientes:
Í ndice de satisfacció n de clientes
• Mejorar la seguridad
Í ndice de frecuencia de incidencias
Indicadores de Resultados Indicadores de Tendencia
Propó sito
• Indican si la organizació n estábien
o mal encaminada al logro del
objetivo
Ejemplos
• Incrementar ventas:
Número de prospectos
• Mejorar satisfacció n de clientes:
Cantidad de reclamos de clientes
• Mejorar la seguridad
Cantidad de incidencias

1 indicador de resultado para cada objetivo estratégico (dos ocasionalmente)
Los indicadores de tendencia son asignadas a objetivos de Procesos
Internos, Aprendizaje y Crecimiento y ocasionalmente a objetivos de Clientes
Cuando más de una medición es aplicable a un objetivo, debe elegirse aquella
que mejor rastree y comunique la intención del objetivo
No más de 25 métricas en un Scorecard
(1.5 métricas por objetivo)
Mejores Prácticas

Mejores prácticas (ponderancia)
20%
20% 20%
40%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Financiera
Clientes
Procesos Internos
Aprendizaje y
Crecimiento
Benchmark
1,5
indicadores
por objetivo
Benchmark

Discusión grupal
Discusión grupal
¿Cuáles son las mayores dificultades que
siente enfrentaría su organización al
momento de establecer los indicadores?

Disponibilidad de la información
A.Indicador utilizado
• El indicador ya es utilizado y
calculado por la organización en
la forma propuesta
B. Indicador utilizado / forma de cálculo
difiere
• El indicador ya es utilizado pero
no es calculado por la
organización en la forma
propuesta
C. Indicador nuevo / información
disponible
• El indicador nunca ha sido
utilizado pero se encuentra
disponible la información para su
cálculo
D. Indicador nuevo / información no
disponible
• El indicador nunca ha sido
utilizado y la información para el
cálculo de indicador no se
encuentra disponible
Utilizados y/o
disponibles
70%
No disponibles
30%
Situación esperable al término de
la etapa de diseño de indicadores
Fuente: Experiencia en proyectos de Balanced Scorecard

Módulo 6Módulo 6
Establecimiento de metasEstablecimiento de metas

Propósito de las metas
Las metas establecen el desempeño esperado de cada objetivo
en términos cuantitativos
- Traducen claramente el significado del objetivo -
…. Las metas terminan de aterrizar la estrategia en términos muy concretos
eliminando toda posibilidad de zonas grises en su interpretación …
Fuente: Paul R. Niven

Miden brecha de desempeño
Incrementar
ingresos
Asegurar
sustentabilidad
financiera
Lograr eficiencia
en costos
Conquistar
mercado
precio bajo
en mercado precios
medio y alto
requeridas
en personal clave
Asegurar
la incorporación
de la gente con
la estrategia
Posicionar al reloj
como accesorio
de moda
masiva de calidad y
bajo costo
Asegurar
colecciones nuevas
crecimiento
Incrementar
ingresos
Asegurar
sustentabilidad
financiera
Lograr eficiencia
en costos
Conquistar
mercado
precio bajo
en mercado precios
medio y alto
requeridas
en personal clave
Asegurar
la incorporación
de la gente con
la estrategia
Posicionar al reloj
como accesorio
de moda
masiva de calidad y
bajo costo
Asegurar
colecciones nuevas
crecimiento
Objetivo Indicador Hoy Meta
Asegurar lanzamiento continuo de nuevas colecciones # de nuevas colecc. por año 1 4
Las metas
determinan
claramente la
brecha de
desempeño
Impulsan a la
organización
hacia la mejora
Lograr producción Masiva de calidad y bajo costo Costo unitario de producción $ 10 $ 8
Posicionar al reloj como un accesorio de moda Apariciones en medios
especializados por año
100 700

• Haber crecido los ingresos a
través de la incorporación de
nuevos clientes
Adquirir
nuevos clientes
• Porcentaje de ingresos
provenientes de nuevos
clientes
• Haber reducido el número de
Alcanzar excelencia
en seguridad
• Porcentaje de reducción en
• Estar entre las primeras tres
marcas reconocidas por el
cliente
Fortalecer
el posicionamiento
de la marca
• Indice de reconocimiento
de la marca
• Haber logrado que todas las
entregas se realicen en forma
puntual
Optimizar proceso
de distribución
• Número de entregas
realizadas fuera de
tiempo
• Haber logrado que el personal
clave tengas las habilidades
requeridas
Contar con
Recursos humanos
calificados
• Porcentaje de cobertura de
competencias estratégicas
• Tener un conocimiento 360°
del cliente
Conocer mejor
al cliente
• Porcentaje de clientes A
con perfil completo
Objetivo Resultado esperado Indicador de desempeño
Ejemplos de establecimiento de metas
• 50%
• 90%
• Lugar 2
• 0
• 85 %
• 100%
Meta

Meta períodos
intermedios
meta de largo
plazo
1
2
Pasos para el establecimiento de las metas
… Las metas deben establecerse siempre con un horizonte de Largo
Plazo (3 a 5 años)
… La meta de largo plazo debe cuantificar el punto “B” al que la
organización quiere arribar en el futuro
.
Hitos
Indicador
Costo unitario
de producción
Meta de
2012
2009 2010 2011
8 7 6 5
… Las metas para los períodos intermedios permiten identificar si la
organización va recorriendo el camino de mejora de acuerdo a lo
esperado
.
2008
9
Hoy
10
Completar metas períodos intermedios una vez
confirmadas y calendarizadas las iniciativas

Métodos más comunes para establecer metas
Métodos para Establecer
Metas
Indicador Meta
2007 Largo Plazo
• 50% 30
seg. espera
• 2% 30 seg.
espera
• Espera cliente en línea
• Satisfacción cliente • 5 (en escala 1 a
10)
• 8
• Benchmarking
• Mejora basada en el
desempeño histórico
… para establecer una meta es indispensable contar con la información
histórica para identificar claramente dónde está hoy la organización …
Considerar relaciones causales entre
indicadores – las metas no pueden
establecerse en forma aislada

Discusión grupal
Discusión grupal
¿Cuáles son las mayores dificultades que
usted siente que enfrentaría su organización
al momento de establecer las metas?

Problemas comunes
… No existe información histórica para cuantificar la
situación actual de la organización (nunca se ha
medido el indicador) …
… No hay información de benchmarks de la industria …
… La organización nunca ha fijado metas a largo plazo
(siempre se ha trabajado en forma reactiva) …
… No se consideran las relaciones causales entre objetivos
e indicadores …
… Actitud muy conservadora por miedo al castigo …

Módulo 7Módulo 7
Identificación y mapeo de iniciativasIdentificación y mapeo de iniciativas
estratégicasestratégicas

Concepto de iniciativas
“Las iniciativas son los proyectos que una organización debe
llevar a cabo para alcanzar los objetivos plasmados en el mapa
estratégico”.
. El mapa estratégico, los indicadores y las metas describen y clarifican “EL QUE” ...
… Las iniciativas definen “EL COMO” …

Importancia de las iniciativas
Incrementar
ingresos
Asegurar
sustentabilidad
financiera
Lograr eficiencia
en costos
Conquistar
mercado
precio bajo
en mercado precios
medio y alto
requeridas
en personal clave
Asegurar
la incorporación
de la gente con
la estrategia
Posicionar al reloj
como accesorio
de moda
masiva de calidad y
bajo costo
Asegurar
colecciones nuevas
crecimiento
Incrementar
ingresos
Asegurar
sustentabilidad
financiera
Lograr eficiencia
en costos
Conquistar
mercado
precio bajo
en mercado precios
medio y alto
requeridas
en personal clave
Asegurar
la incorporación
de la gente con
la estrategia
Posicionar al reloj
como accesorio
de moda
masiva de calidad y
bajo costo
Asegurar
colecciones nuevas
crecimiento
Objetivo Indicador Hoy IniciativaIniciativaMeta
Lograr producción
Masiva de calidad y bajo
costo
Costo unitario
de producción
$ 10 • Modernización de
la planta
$ 5
Las iniciativas
estratégicas
permiten cerrar la
brecha de
desempeño

Acerca de los impactos estratégicos
Incrementar
ingresos
Asegurar
sustentabilidad
financiera
Lograr eficiencia
en costos
Conquistar
mercado
precio bajo
en mercado precios
medio y alto
requeridas
en personal clave
Asegurar
la incorporación
de la gente con
la estrategia
Posicionar al reloj
como accesorio
de moda
masiva de calidad y
bajo costo
Asegurar
colecciones nuevas
crecimiento
Incrementar
ingresos
Asegurar
sustentabilidad
financiera
Lograr eficiencia
en costos
Conquistar
mercado
precio bajo
en mercado precios
medio y alto
requeridas
en personal clave
Asegurar
la incorporación
de la gente con
la estrategia
Posicionar al reloj
como accesorio
de moda
masiva de calidad y
bajo costo
Asegurar
colecciones nuevas
crecimiento
¿Dónde impactan la iniciativas ?
• Las iniciativas deben
impactar sólo a los objetivos
de las perspectivas interna y
de aprendizaje y crecimiento
¿Qué pasa con las perspectivas
externas?
• Los impactos sobre los
objetivos internos se
traducen a las perspectivas
de clientes y financiera a
través de las relaciones de
causa y efecto
¿Puede haber objetivos internos
y de aprendizaje sin impactos?
• Todos los objetivos
internos y de aprendizaje y
crecimiento deben ser
impactados al menos por
una iniciativa
Iniciativas

Identificar iniciativas sin
impacto (candidatas a ser
eliminadas)
Identificar impactos sobre
los objetivos de las
perspectivas interna y de
aprendizaje y crecimiento
(procurar colocar uno o
dos impactos para cada
iniciativa)
Relevar las iniciativas
estratégicas que ha
aprobado la organización
(en curso y aún no
iniciadas)
1
2
3
Actividades
Paso I – Mapear las iniciativas estratégicas (ejemplo)
Identificar objetivos sin
impactos
4
Definir iniciativas
adicionales para cerrar
brecha de desempeño en
objetivos sin impactos
5
Se recomienda realizar un taller intermedio con
el Equipo Directivo para revisar el mapeo y
definir nuevas iniciativas

Caso de estudio Swatch – Mapeo de iniciativas
Programadecomunicación
DesarrollodelBalancedScorecard
Programadecapacitacíón
Programadecomunicaciónyposicionamiento
delamarca
Actualizacióntecnológicadelaplanta
Programadelanzamientodenuevos
productos
Programaderetenciónderecursosclaves
Modernizacióndelcentrodedistribución
Programadecomunicación
DesarrollodelBalancedScorecard
Programadecapacitacíón
Programadecomunicaciónyposicionamiento
delamarca
Actualizacióntecnológicadelaplanta
Programadelanzamientodenuevos
productos
Programaderetenciónderecursosclaves
Modernizacióndelcentrodedistribución
Iniciativas
Objetivos
A3.Garantizar alineación de la gente con la
estrategia
A2. Asegurar la incorporació
tecnologías
A1. Desarrollar habilidades requeridas en
personal clave
P3. Posicionar al reloj como un accesorio de
moda
P2. Lograr producción masiva de calidad y bajo
costo
P1. Asegurar lanzamiento continuo de nuevas
colecciones
ón de la gente con la
estrategia
n de nuevas
tecnologías
personal clave
moda
costo
colecciones

Sponsor Líder Inicio / fin
Descripción
Inicio Fin
01/08/2007 30/09/2007
01/10/2007 31/10/2007
01/11/2007 15/12/2008
Presupuesto usd 100.000 Impacto
estratégico
8 VPN 1 M Compejidad
/ riesgo
Medio
Objetivos e indicadores impactados
2007 2008 2010 2011 2012
Nombre de la iniciativa
Etapas
Programa de comunicación y posicionamiento de la marca
Julio Díaz Juan Lavalla
Implantar un progrma de comunicación que ayude a posicionar al reloj
como un accesorio de modo y que comunique los atributos
diferenciadores de la marca
Que el merado identifique al reloj como un accesorio de modo y que asocie a la
marca los atributos de calidad, diseño y selección.
Resultados esperados
Entregables
C1
Diseño
Selección de los medios
Desarrollo del programa
Diseño del sistema
Sistema configurado
Piloto impalntado
Objetivos Inicadores
Objetivos impactados
1/08/2007 al 31/12/2007
Impactos en el tiempo
2009
Paso II – Detallamiento de iniciativas
1
Actividades
Obtener la siguiente
información de cada
iniciativa:
- Patrocinador
(sponsor) y
responsable
- Fechas de inicio y
término
- Objetivos impactados
- Beneficios esperados
- Etapas (con fechas
de inicio y fin)
- Entregables o
productos terminados
por etapa
- Presupuesto
- Impacto estratégico
- Análisis de riesgos
para su ejecución

Paso III – Detallamiento de iniciativas
Ubicar las iniciativa
en un eje tiempo (de
acuerdo con la
información
relevada)
2
Actividades
Modernización del centro de
distribución
Programa de retención de
recursos clave
Programa de lanzamiento
de nuevos productos
Actualización tecnológica de
la planta
Programa de comunicación
y posicionamiento de la
marca
Programa de capacitación
Desarrollo del Balanced
Scorecard
Programa de comunicación
Iniciativas
Realizar ajustes en
la secuencia de
ejecución de las
iniciativas (teniendo
en cuenta las
restricciones de
recursos tanto
financieros como
humanos de la
organización)
3
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Paso II – Detallamiento de iniciativas
Completar como se irán
dando los impactos de
cada una de las
iniciativas sobre los
objetivos e indicadores
en el tiempo
4
Actividades
Una vez identificados los
impactos confirmar /
modificar las metas en
los períodos intermedios
5
Sponsor Líder Inicio / fin
Descripción
Inicio Fin
01/08/2007 30/09/2007
01/10/2007 31/10/2007
01/11/2007 15/12/2008
Presupuesto usd 100.000 Impacto
estratégico
8 VPN 1 M Compejidad
/ riesgo
Medio
Objetivos e indicadores impactados
2007 2008 2010 2011 2012
100 300 450 500 700
Nombre de la iniciativa
Etapas
Programa de comunicación y posicionamiento de la marca
Julio Díaz Juan Lavalla
Implantar un progrma de comunicación que ayude a posicionar al reloj
como un accesorio de modo y que comunique los atributos
diferenciadores de la marca
Que el merado identifique al reloj como un accesorio de modo y que asocie a la
marca los atributos de calidad, diseño y selección.
Resultados esperados
Entregables
C1
Diseño
Selección de los medios
Desarrollo del programa
Diseño del sistema
Sistema configurado
Piloto impalntado
Objetivos
Posicionar reloj como
accesorio de moda
Inicadores
Apariciones del reloj en medios
especializados
Objetivos impactados
1/08/2007 al 31/12/2007
Impactos en el tiempo
2009
400

Discusión grupal
¿Qué dificultades piensa que podrían
surgir en su organización al momento de
trabajar con las iniciativas?
Discusión grupal

Módulo 8Módulo 8
Revisión y actualización de la estrategiaRevisión y actualización de la estrategia

El loop de aprendizaje estratégico
El loop de aprendizaje estratégico permite hacer de la estrategia un proceso continuo
Loop de aprendizaje
estratégico
Prueba de
hipótesis
Producto
(Resultados)
Reporting
Loop de Control
operacional
Insumos
(Recursos)
ESTRATEGIA
BALANCED
SCORECARD
Planeación
operativa
Ajuste
presupuesto
OPERACION
Ajuste
estrategias

Las Reuniones de Actualización de la Estratégicas (RAE’s) constituyen el motor del
proceso de aprendizaje estratégico
Estrategias
Traducción
Ciclo de
aprendizaje
Operación
Feedback
Objetivos estratégicos
Indicadores y metas
Iniciativas
Probar hipótesis y generar
aprendizaje estratégico
RAE’s
Las Reuniones de Actualización de la Estrategia

El foco de las RAE’s
Las Reuniones de Actualización de la Estrategia (RAE’s) deben mantener el
foco en la revisión y actualización de la estrategia
A
B
Ciclo de
aprendizaje
Ciclo de
aprendizaje
Ciclo de
aprendizaje
Reuniones de control
(Aprendizaje por Evento)
Revisar Temas
Estratégicos
(10%)
Discutir
Acciones correctivas
(40%)
Revisar
desempeño
(50%)
Revisar y
actualizar la
estrategia
(70%)
Discutir
causalidad
(20%)
Revisar Desempeño
(10%)
Reuniones estratégicas
(Aprendizaje Continuo)

RAE’s trimestrales y mensuales
Perspectiva
interna
Perspectiva
clientes
Perspectiva
financiera
Asegurar
excelencia
en mantenimiento
Incrementar
Volúmenes
de producción
Realizar entregas
en tiempo y
forma
Incrementar
ingresos
Incrementar
EVA
Proyecto de optimizació n
del mantenimiento
Trimestral
Análisis de
hipótesis
estratégicas
Revisión
iniciativas
estratégicas
Mensual
Avance
Inversión
25%:
0.25 M
25%:
0.25 M
R M
del mantenimiento
Asegurar
excelencia
en mantenimiento
Hipótesis estratégica
Perspectiva
interna
Perspectiva
clientes
Perspectiva
financiera
Asegurar
excelencia
en mantenimiento
Incrementar
Volúmenes
de producción
Realizar entregas
en tiempo y
forma
Incrementar
ingresos
Incrementar
EVA
del mantenimiento

Algunos aspectos clave de las RAE’s
… Se debe contar con una agenda claramente definida que
establezca los temas estratégicos, objetivos e iniciativas que
serán analizados durante la reunión.
… El análisis debe concentrarse en las relaciones de causa
efecto entre los objetivos e iniciativas.
… Nunca deben analizarse objetivos ni indicadores en forma
aislada.
… Debe crearse un clima propicio para el trabajo en equipo
y aprendizaje estratégico.
… Las reuniones no deben ser para búsqueda de culpables
sino para el análisis y discusión de alternativas y la toma de
decisiones.

Ejemplo de un proceso de RAE Trimestral
1. Previo a la RAE debe definirse la agenda y los líderes deben preparar sus
presentaciones con el análisis estratégico de los objetivos a abordar en la reunión.
Objetivo
Status
objetivo Indicador Meta Real
Status
indicador Iniciativa
Status
iniciativa
EVA 1 MM 0.8 MM
Facturación 5 MM 5.3 MM
Ser competitivo en costos
operacionales
Indice represent.
mano de obra
90% 110%
…….
…….
…….
…….
Volumen de
producción
10 MM 7 MM
Indice de rechazo 0.10% 0.40%
…….
…….
Realizar inversiones para eliminar
cuellos de botella en proceso
productivo
Mapear y mejorar procesos críticos
ISO 9001/200
Garantizar sustentabilidad
financiera de SMH como un todo
Garantizar la producción en masa
con calidad
Objetivos de la reunión 20 min.
Visión General del Mapa Estratégico 30 min.
Análisis de las hipótesis estratégicas 2 hrs.
• Tema estratégico competitividad en costos:
• Discusión de impactos estratégicos
• Revisión de indicadores y metas
• Análisis status iniciativas
• Acuerdo cursos de acción
Cierre de la junta y próximos pasos 15 min.
Executive Team
CIO
SFO
CFO
CEO
MKTG
COO
R&D
HRO
ReportedeBSC
Agenda de la reunió n

1. El responsable del tema estratégico a ser analizado, identifica sobre el mapa los
objetivos y relaciones causales que serán abordados en la reunión.
Incrementar
ingresos
Asegurar
sustentabilidad
financiera
Lograr eficiencia
en costos
Conquistar
mercado
precio bajo
en mercado precios
medio y alto
requeridas
en personal clave
Asegurar
la incorporación
de la gente con
la estrategia
Calidad MarcaPrecio Diseño
Varieda
d
Posicionar al reloj
como accesorio
de moda
masiva de calidad y
bajo costo
Asegurar
colecciones nuevas
crecimiento

2. Para cada objetivo a ser analizado deberá presentarse la situación real del mismo,
concentrándose en los indicadores con desviación respecto a la meta de largo plazo (no
verdes).
Perspectiva
interna
Perspectiva
clientes
Perspectiva
financiera
Objetivo Indicador Q1 2007 (R)Ene 2007
Rtdo. antes
impuestos
Costos
operativos /
ingresos
Costo unitario
de producción
Q1 2007 (M) Meta 2012
250 M
15%
5
100 M
30%
10Lograr una producción
masiva de calidad y
bajo costo
Lograr eficiencia
en costos
Asegurar
sustentabilidad
financiera
26%
9
105 M100 M
28%
10

3. El paso siguiente será revisar el status de las iniciativas estratégicas cuya ejecución
debiera permitir alcanzar los objetivos analizados.
Ejemplo de un proceso de RAE Mensual
Perspectiva
interna
Perspectiva
clientes
Perspectiva
financiera
Objetivo Indicador Q2 2007 (R)Ene 2007
Rtdo. antes
impuestos
Costos
operativos /
ingresos
Costo unitario
de producción
Q2 2007 (M) Meta 2012
250 M
15%
5
100 M
30%
10
masiva de calidad y
bajo costo
Lograr eficiencia
en costos
Asegurar
sustentabilidad
financiera
Avance
Inversión
25%:
0.25 M
25%:
0.25 M
R M
Actualizació n
tecnoló gica de la planta
26%
9
100 M
28%
10
105 M

4. Finalizado el análisis debe concensarse un curso de acción entre el Equipo Directivo:
…Detener una iniciativa y re-direccionar recursos hacia otras
iniciativas (prioritizar).
…Aprobar nuevas iniciativas con un potencial impacto estratégico
de mayor magnitud.
…Redefinir el alcance de iniciativas existentes quitando o
agregando presupuesto.
…Ajustar la prioritización de las iniciativas, apurando las
iniciativas de mayor impacto estratégico y quitando velocidad a
las menos impacto estratégico.
…Modificar objetivos y relaciones causales del mapa estratégico
por necesidades de actualizaciones de la estrategia.
Ejemplo de un proceso de RAE
DecisionesTípicas

Conclusiones
 Las RAE´s son la piedra angular del proceso de aprendizaje
estratégico ya que significan el paso de “la planeación a la
ejecución”
 Con el inicio de las RAE´s el Balanced Scorecard pasa de ser
un “Proyecto” a un “Proceso” en la organización
 Comenzar con la primera RAE dentro del mes siguiente de
finalizado el diseño es uno de los factores clave para el éxito
de un proyecto de Balanced Scorecard

Discusión grupal
¿Qué dificultades piensa que podrían
surgir en su organización al momento de
realizar la primera RAE?
Discusión grupal

Pres Real Var
Ingresos 100 90 -10
Dtos 10 9 1
Margen Bruto 90 81 -9
Costos 40 36 4
Gastos Adm 5 4.5 0.5
Gastos Fin 4 3.6 0.4
EBIT 41 36.9 -4.1
RAE´s vs. Reuniones de Control de Gestión
Las Reuniones de Actualización de la Estrategia (RAE’s) no reemplazan a las Reuniones
de Control de Gestión
Foco en la estrategiaFoco en la estrategia
(visión del futuro)(visión del futuro)
Reuniones de Control de GestiónReuniones de Control de Gestión
Foco en la operación
(visión del pasado)
RAE’sRAE’s
KPI Meta Perf Var
Indice de gravedad 5 8
Indice de frecuencia 4 3
Indice de mto. 0.5 0.01
Mensuales / quincenales /
semanales
Trimestrales / mensualTrimestrales / mensual
VS.
VS.
Aprendizaje estratégicoAprendizaje estratégico
(análisis de causalidad)(análisis de causalidad)
Monitoreo y control VS.
Tableros de indicadores
KPI Meta Perf Var
Indice de gravedad 5 8
Indice de frecuencia 4 3
Indice de mto. 0.5 0.01
Pres Real Var
Prod. Art. 1 100 90 -10
Prod. Art 2 70 63 -7
Prod. Art. 3 40 36 -4
Merma Art 1 3 2 1
Merma Art 2 2 1 1
Merma Art 3 1 0 1
Presupuestosyplanes
operativos
Mapas estratégicos / indicadores estratégicos / metas /
iniciativas estratégicas

Módulo 9Módulo 9
Repaso de los factoresRepaso de los factores clave de éxitoclave de éxito

Factores clave de éxito
1. Entender que no se trata de un proceso
de medición y métricas.
• El Balanced Scorecard es un modelo de
gestión estratégica
2. Obtener el patrocinio del Equipo
Directivo
3. Deberá venderse el concepto a la
organización y enfrentar historia interna
de éxitos y fracasos en proyectos
4. Deberá darse un cambio en las agendas
del Equipo Directivo poniendo más foco
en la ejecución
5. Constituir adecuadamente el equipo de
trabajo
6. Desarrollar un modelo simple

Factores clave de éxito
7. No pretender que el modelo sea
perfecto al inicio (“no está escrito en
piedra”)
8. El elemento central del modelo deberán
ser las relaciones de causa y efecto.
(-Nunca perder este foco-)
9. Establecer un número de iniciativas
razonable y acorde a la capacidad de
ejecución de la organización
10. Desarrollar un fuerte programa de
comunicación para acompañar el
proceso desde su inicio
11. Comenzar rápidamente con las RAE’s
12. No reinventar el hilo negro. Obtener si
es necesario ayuda para dar los primeros
pasos (Consultoría)

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Consultoría especializada en Planeación Estratégica.
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• Gerardo H. du Tilly Socio Director General

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