MENAXHMENTI - Dr. Ymer Havolli (Sllajdet e ligjëratave)

Dr.Ymer Havolli
1. RËNDËSIA, KUPTIMI DHE
DOMOSDOSHMËRIA
1

 Fokusi i menaxherëve
 Efiçienca
▪ “Bërja e punëve në mënyrë
të duhur”
▪ Realizimi i sa më shumë
autputeve me sa më pak inpute
 Efektiviteti
▪ “Bërja e punëve të duhura”
▪ Arritja e synimeve të
organizatës
1–2

 Menaxher
 Dikush i cili koordinon dhe mbikqyrë punën e të
tjerëve ashtu që syimet apo qëllimet e
organizatës të realizohen
3

• Menaxherët e nivelit të parë (Operacional)
– Individët të cilët menaxhojnë punën e punëtorëve jo-
menaxherial (apo atyre profesionist).
• Menaxherët e nivelit të mesëm (Taktik)
– Individët të cilët menaxhojnë punën e menaxherëve
të nivelit të parë.
• Menaxherët e nivelit të lartë (Strategjik)
– Individët të cilët janë përgjegjës për marrjen e
vendimeve të përgjithshme të organizatës dhe
përcaktojnë planet dhe synimet të cilat kanë ndikim
në tërë organizatën. 4

Menaxherët
Strategjik
Punëtorët profesional (jo-menaxherial)
Menaxherët Taktitk
Menaxherët Operacional
5

• Të quajtur si menaxherët e lartë apo strategjik
gjenden në majën e hierarkisë menaxheriale
• Menaxherët e lartë i mbrojnë interesat e pronarëve
• Ata përcaktojnë:
– Vizionin,
– Misionin,
– Synimet,
– Strategjinë e organizatës,
– Drejtojnë organizatën (në nivelin më të lartë)
6

LLOJET E SYNIMEVE NIVELI I MENAXHMENTIT ASPEKTI KOHORE
AFATSHKURTA
AFATMESME
AFATGJATEMENAXHMENTI I
NIVELIT TE LARTE
(STRATEGJIK)
SYNIMET KOORPORATIVE
SYNIMET FUNKSIONALE
SYNIMET E ORIENTUARA
KAH REALIZIMI I DETYRAVE
MENAXHMENTI I NIVELIT
TE MESEM
(TAKTIK)
MENAXHMENTI I NIVELIT TE ULET
(OPERACIONAL)
1–7

Menaxhmenti i lartë
Aktivitetet strategjike Aktivitetet operacionale
Menaxhmenti i mesëm
Menaxhmenti i ultë
1–8

 Menaxhmenti i lartë
 Ka për detyrë të definimin dhe marrjen e
vendimeve strategjike
 E nuk ka për detyrë zgjidhjen e problemeve
operacionale të organizatës
 Menaxhmenti i ultë
 Ka për detyrë të zbatoj vendimet e menaxhmentit
strategjik dhe taktik, dhe
 Zgjidhë problemet operacionale
9

Sipas FAYOL menaxhimi
d.m.th. të:
 parashikosh dhe planifikosh,
 organizosh,
 komandosh,
 Koordinosh, dhe
 kontrollosh
Sipas BRECH menaxhimi
d.m.th. të:
• planifikimi,
• koordinimi,
• kontrollimi, dhe
• Motivimi
Shumica e autorëve pranojnë se menaxhimi funksionon përmes:
UDHEHEQJES
KONTROLLIT
ORGANIZIMIT
PLANIFIKIMIT
MENAXHIMI 10

Planifikimi
• Definimi i
synimeve
• Vendosja e
strategjive
• Zhvillimi i
planeve për
të
koordinuar
aktivitetet
Organizimi
• Përcaktimi
se çka
duhet të
bëhet
• Si duhet të
bëhet
• Kush do ta
bëjë
Udhëheqja
• Motivimi
• Udhëheqja
• Punët tjera
me njerëz
Kontrolli
• Monitorimi i
aktiviteteve
të shihet se
a po
shkojnë
sipas
planifikimit
Të gjitha na
dergojnë kah
Realizimi i
qëllimeve të
organizatës
11

Menaxherët e
nivelit të lartë
Menaxherët e
nivelit të mesëm
Menaxherët e
nivelit të ultë
Rëndësia
Shkathtësia
strategjike
Shkathtësia
e punës
me njerëz
Shkathtësia
teknike
1–12

• Rolet interpersonale (ndërpersonale)
• Figurë qëndrore
• Lider
• Ndërlidhës
• Rolet informative
• Monitorues
• Shpërndarës
• Zëdhëndës
• Rolet vendimarrëse
• Zgjidhës i problemeve (konflikteve)
• Alokues i resurseve
• Negociator
13

Menaxhmenti i lartëMenaxhmenti i ultë Menaxhmenti i mesëm
Vendimet rutinore
Vendimet jo-rutinore
14

Tradicionale
• Stabile
• Jo-fleksibile
• E fokusuar në punë
• Puna përcaktohet nga vendi i
punës
• I orientuar kah individi
• Puna e përhershme
• Menaxherët gjithmonë i
marrin vendimet
• I orientuar kah rregullat
• Orari i punës 8 - 3
• Puna në hapësirat e
organizatës gjatë orarit të
punës
Moderne
• Dinamike
• Flexibile
• E fokusuar në shkathtësi
• Puna përcaktohet nga ajo se
çka duhet të punohet
• I orientuar kah ekipi
• Punë të përkohshme
• Punëtorët marrin pjesë në
vendimmarrje
• I orientuar kah klienti
• Orari i papërcaktuar i punës
• Puno ku të mundesh dhe në
çdo kohë
15

Etika
Menaxheri
E-Biznesi
Globalizmmi
Llojllojshmëria
Klientët
Inovacionet
Menaxhimi
i dijës
16

Javën tjeter ejani edhe më të pregaditur se sot
17

Dr.Ymer Havolli
2. ZHVILLIMI HISTORIK
I MENAXHMENTIT
18

 Konteksti i zhvillimit dhe historikut të
menaxhmentit
 Shkollat e menaxhmentit
 Teoritë moderne të menaxhmentit
1–19

 Piramidat e Egjiptit dhe Muri Kinez
 Babilonasit dhe Kinezët – menaxhmeti është
përdorë edhe për qeverisjen e shteteve
 Më vonë (vitet 1800) fillojnë të dalin ne shesh
menaxherët e vegjël
 Me zbulimin e makinës me avull – gjërat fillojnë të
ndryshojnë
 Bizneset filluan të rriten dhe iu shfaq nevoja e
menaxhimit më të mirë të efiçiencës
 Revolucioni industrial, me prodhime masive, kishtë
nevojë të menaxhimit të shumëllojtë
20

Gjatë revolucioni industrial u veçuan dy teoriticientë
anglez
 Robert Owen – biznismen i pambukut
 U njoh si reformator
 Kushte më të mira për punëtorët
 Orar më të shkurtuar
 Moshën minimale të punëtorëve
 Charles Babbage – matematicient në Cambdridge
 Shpiku kalkulatorin e parë
 Punoi në efiçiencën dhe njeriun në vendin e punës
21

Historia e
zhvillimit të
menaxhmentit
Menaxhimi në
antikitet Shkolla klasike
Menaxhimi
cilësorë
Menaxhimi
administrativ
Shkolla
sasiore
Shkenca e
menaxhimit
Menaxhimi i
operacioneve
Menaxhimi i
sistemit
informativ
Shkolla e
Sjelljes
Teoritë
Moderne
Teoria e
sistemeve
Teoria
situacionale
Historia e zhvillimit menaxherial 22

Shfaqet në fillimi të shekullit XX
 Menaxhimi shkencorë
 Objekt i tij është puna e njeriut
 Zhvillimit teknologjike dhe rritja e kërkesës kanë shtyrë në
gjetjen e metodave me efiçiente (të maximalizohej profiti)
 FrederikTaylor, konsiderohet si themeluesi i menaxhimit
shkencorë
 Ai pa se punëtorët punonin me ritëm të ngadalsuar
 Zbuloi konceptin “mënyra më e mirë” (the best way)
 Taylor analizoj secilën punë dhe rekomandoi mënyrën më
të mirë (efiçiente) të kryerjes së punës
 Punën eTaylor-it më vonë e vazhduan Henry Gant dhe
Frank Gilbreth 23

 Menaxhimi administrativ
 Te menaxhimi shkencor fokusi është studimi i punëtorit dhe
rritjes së efiçiencës së tij
 Menaxhimi administrativ fokusohet në strukt. organizative
 Henry Fayol, konsiderohet si themeluesi i menaxhimit
administrativ e më vone edhe teorisë së menaxhmentit
 Filloi punën si inxhinier minierash dhe përfundoi si drejtor i
suksesshëm i ndërmarrjes për me shumë se 30 vite
 Ai klasifikoi aktivitetet organizative në 6 grupe:
1. Teknike (prodhimi, përpunimi)
2. Komerciale (blerja, shitja, etj)
3. Financiare (sigurimi dhe menaxhimi i kapitalit)
4. Sigurimit (mbrojtja në punë)
5. Kontabilitetit (bilanci, librat, inventari, kostot, etj)
6. Menaxheriale (të përgjithshme) 24

 14 parimet e përgjithshme të Fayol-it
1. Ndarja e punës – specializimi i cili rrit efiçiencën
2. Autoriteti dhe përgjegjësia – hierarkia e barabartë menaxheriale
3. Disiplina – rezulton në bindje, zell dhe respektimi i rregullave
4. Uniteti i komandës – marrja e detyrave dhe raportimi te një eprorë
5. Uniteti i drejtimit – objektivi i përbashkët me një eprorë dhe një plan
6. Interesi personal v.s. Përgjithshëm – ma shumë rendësi interesit të
përgjithshëm
7. Shpërblimi – element motivues
8. Centralizimi – fokus në atë se çka nuk delegohet
9. Zinxhiri i komandës – nga lartë poshtë dhe e kundërta
10.Rregulli – gjithçka në vendin e vet
11.Barazia – menaxherët ti trajtojnë punëtorët njejtë
12.Stabiliteti i personelit – largimet e stafit rrezik për ndërmarrjen
13.Inicitiva – nuk duhet të pritet vetëm urdhëra, por edhe iniciativa
14.“Esprit de corps” – uniteti dhe harmonie esenciale në një biznes
25

 Me rritje e popullatës, rriten numri i punëtorëve që
rezultojnë në rritjen e formave të organizimit të
punëtorëve (sindikata, greva, etj)
 Keynes – ekonomist i cili mendon se qeveria duhet të
ndërhyjë më shumë në ekonomi
 Studimet Hawthorni
 Një eksperiment me 6 punëtorë dhe efekti i ndryshimit në
ndriçim në produktivitetin në vend të punës – pa ndryshime
 Eksperiment tjetër me 9 punëtorë dhe ndryshimin e pagave
të tyre ne bazë të prodhimit – në fillimi u rrit produktiviteti,
e pastaj filloj të stabilizohej
 Rezultuan në atë se në produktivitet ndikojnë edhe aspektet
sociale të punëtorëve (morali, motivimi, udhëheqja, etj) 26

 Marrëdhëniet njerëzore
 Elton Mayo – kosiderohet themelues i lëvizjes së
marrëdhënieve njerëzore
 Fokusi i studimit, njeriu dhe nevojat e tij të cilat njeriu i sjell
me vete në vendin e punës
 Studijohen teknikat e motivimit, stilet e lidershipit, etj
27

 E njohur si shkolla kuantitative, ka ekzistuar edhe
më parë
 F.Taylor ka filluar të analizoj këtë i pari
 Nevoja për të ka dalur gjatë luftës së dytë
botërore ku kërkesat sasiore kanë qenë mjaft
komplekse
 Teknikat më të aplikuara janë ato lineare, radhës,
simulimit, etj
 Të gjitha këto ndihmojnë menaxherët në marrjen
e vendimeve të mirë për problemet komplekse
28

 Çfarë probleme zgjidhë kjo metode:
 Madhësinë e një fabrike,
 Vendndodhja e saj,
 Optimalizimin e prodhimit me shpenzimet, etj.
 Tri degët kryesore janë:
 Shkenca e Menaxhimit,
 Menaxhimi i operacioneve,
 Menaxhimi i Sistemit Informativ (MIS)
29

 Sot me menaxhment aplikohen dy qasje kryesore:
 Qasja (teoria) sistemore, dhe Qasja (teoria) e situacioneve
 Qasja sistemore fillimisht është studiuar nga Chester Bernard
(“Functions of the Executive”)
 Sistemi – një tërësi elementesh në varësi reciproke që
veprojnë si një tërësi për të arritur qëllimin e përbashkët
 Sistemet e mbyllura – nuk veprojmë me mjedisin, për janë
vetëkontrolluse
 Sistemet e hapura – veprojnë me mjedisin prej nga merren informata
për inputet dhe shpërndarjen e outputeve
INPUTET
PROCESET
TRANSFORMUESE OUTPUTET
Feedback-u
30

 Qasja situacionale tenton të trajtoj problemet jo në
mënyrë të përgjithësuar (univerzale)
 Nuk ka një mënyrë e cila do të ishte e mirë në secilin
rast (no best way)
 Secila situate ka elemente unike në të për shkak të
sistemeve sociale dhe ndikimeve të njeriut në to
 Aplikimi i qasjes situacionale mund të shihet p.sh. Në
rastin e studimi të arsyes së lëvizjes së punëtorëve
nga një firmë në tjetrën
 Për këtë ofrohen skema të ndryshme
31

Id. problemin
Qarkullimi i madh i
punëtorëve
Shkaku: Paga
e ulët
Shkaku:
Marrëdhëniet
menaxh-punt.
Shkaku: Puna
monotone
Ngritja pagën
Rregullo
marrëdhëniet
Sfidoje, ndërroja
vendin e punës
Shkaku:
të trija rastet
Rregullo
marrëdhëniet
Zgjidhja e problemit të
largimit të punëtorëve
Jo Jo Jo
Po Po Po
32

33

Ymer Havolli
3. BIZNESI DHE FORMAT E
ORGANIZIMIT TE TIJ
34

Pas përfundimti të kësaj ligjerate do të:
 Mësoni për rëndësinë e biznesit
 Kuptoni rrolin e biznesit në shoqëri
 Njihni format e organizimit të biznesit
 Identifikoni fazat e funksionimit të
biznesit
 Dalloni Sipërmarrësit prej Menaxherëve
1–35

 Shumë njerrëz fillojnë biznesin pa pregaditje paraprake
edukative
 Një numër mund të kenë sukses, të tjerët falimentojnë
 Në botën moderne, fleksibiliteti zakonisht është çelsi i
suksesit në një biznes
 Ndikimi i konsumatorëve në zhvillimin e biznesit vjen e
rritet
 Biznesi studiojohet kryesisht për katër arsye:
1. Me qenë konsumator dhe investitor i informuar
2. Me qenë punëtorë i mirë dhe flexibil (konkurues)
3. Me qenë një sipërmarrës i mirë
4. Me qenë menaxher i mirë
36

 Biznesi është motorri i zhvillimit dhe jetës së një
shoqërie
 Nga bizneset varen si shoqëria ashtu edhe shteti
(qeveria)
 Në mënyrë direkte (taksat), dhe
 Iindirekte (shërbimet që ofrpjnë biznmeset për qeverinë)
Biznesi për synim realizimin e profitit duke kryer të gjitha
punët për sigurimin e të mirave/produkteve (materiale dhe
shërbime)
 Biznesi – mund të jetë një individ apo grup i organizuar i
individëve
 Punët – një varg aktivitetesh dhe detyrash që duhet të kryhen
 Produkt – i prekshëm (prodhimi) apo i paprekshëm (shërbimi) 37

 Ekzistojnë dy forma kryesore të organizimit të
organizatave të cilat ofrojnë mallëra dhe shërbime:
 Organizatat biznespore fitimpruese
 Organizatat jo-fitimpruese (jo profitabile) – p.sh. OJQ-të,
etj.
 Sikurse individët, edhe bizneset mund të
organizohen (bashkohen) në forma të ndryshme në
të cilat gjejnë diçka të përbashkët
 Shitësi dhe transportuesi, ndotësi dhe rregullatori, etj
 Poashtu, bashkimi mund të sjell jo vetëm fuqi
(ekonomike, etj) por edhe një synergji
38

Objektivat
Fitimi
Mbijetesa
Vlera e
biznesit
Aspektet
sociale
Tregu
(madhësia
dhe fuqia)
Të hyratEfiçienca
Cilësia dhe
inovacionet
Imazhi dhe
reputacioni
Mjedisi
Kënaqësia
e kërkesës
40

Përparësitë Të metat
Përgjegjësi të pakufizuara
Vështirësi në kredimarrje
Pronari punon gjithçka dhe
pa orar
Pa mundësi për zhvillime
karierike për punëtorët
Lehtësia e themelimit
Gjithë fitimi i mbetet
pronarit
Pronari vendim-marrës i
vetëm
Fshehtësitë regtare ruhen
më lehtë
41

Përparësitë Të metat
Përgjegjësi të pakufizuara
Mundësi për mosmarrveshje
Mungesë fleksibiliteti
Lehtësia e themelimit
Shumë pronarë d.m.th.
shumë njohuri/përvoja
Mundësi të mirë për
kredimarrje
42

 Një biznes, themelohet,
zhvillohet dhe në fund ose:
 mbijeton dhe rritet, ose
 falimenton
 Arsyet kryesore të
falimentimit janë:
 Mungesa e ekspertizës në
fushën menaxheriale
 Aftësia e kufizuar financiare
 30% të bizneseve
falimentojnë brenda 5
viteve të themelimit
Themelimi
Zhvillimi
Mbijetesa/
Rritja
Falimentimi
44

 Sipërmarrësit zakonisht janë themeluesit e bizneseve
 Janë ata të cilët shfrytëzojnë ide apo ekspertizën në punët
e tyre të mëhershme ose hobi për të zhvilluar biznese
Sipërmarrja është ,marrja e përsipër e riskut me qëllim të
themelimit dhe zhvillimit të një biznesi
 Sipas Qendrës për Lidershipin Sipërmarrës në NYU
ekzistojnë tri kategori të sipërmarrësve:
1. Sipërmarrës klasik – identifikojnë mundësinë dhe investojnë atë
që kanë
2. Sipërmarrësit e brendshëm – sipërmarrës ekzistues të cilët
kërkojnë sipërmarrje të re
3. Agjent ndryshimesh – individë/menaher të cilët dëshirojnë të
rivitalizojnë bizneset ekziasuese 45

FAZAT E RRITJES SE NJE BIZNESI
Faza1 Faza2 Faza3
46

47

Ymer Havolli
4. MJEDISI I JASHTËM BIZNESOR
48

 Mësoni për mega mjedisin dhe faktorët që
ndikojnë në të
 Mësoni pët Mikromjedisin dhe kush
vepron në atë mjedis
1–49

 Roli determinues i mjedisit – teoria e seleksionimit natyral
 Roli determinues i organizates – pershtatje e influencim
 Roli determinues i mjedisit dhe organizates
50

Mjedisi i përgjithshëm
Ndikimi kulturor
Ndikimi politik - ligjor
Ndikimet teknologjike
Ndikimet e
konkurencës
Biznesi
3.2
52

Faktoret
ndërkombëtarë
Faktorët Social-
kulturore
Faktorët
teknologjikë
Faktorët
Politiko ligjore
Faktorët
ekonomike
Ndërmarrja
53

1. Faktorët Ekonomik
 Përqindja e rritjes ekonomike
 Përqindja e interesit
 Inflacioni
 Papunësia
54

2. Faktorët Social-Kulturore
 Normat
 Zakonet
 Qëndrimet
 Sjellja
 Ndryshimet e shijeve
55

3. Faktorët Politiko-ligjor
 Kuadri ligjor
 Politikat fiskale
 Stabiliteti politik
 Shembull:
 Taksa e SME-ve
 Iniciativat për thjeshtimin e
barrierave administrative
 (çmimi i energjisë/ tarifat dog. për
importet)
56

4. Faktorët Teknologjike
Pasqyrim i njohurive aktuale të prodhimit
 Ndikimet në procesin e punës
 Produkte të reja
 Makineri, pajisje
 Inovacionet
 Shembull:
 Tv me ekran të rrafshtë
 USB
 Programe kompjuterike
57

5. Faktorët Ndërkombëtare
 Jo vetëm kompanitë shumëkombëshe por edhe firmat vendase
 Rrit mundësinë për stabilizim të çmimeve
 Rrit hapësirat e tregjeve përtej atyre kombëtare
 Investimet e huaja, prodhojnë produkte, punësojnë njerëz dhe
janë burim njohurish përmes shkëmbimit të eksperiencave
 Kurset e këmbimit
 Import/eksportet
58

Fuqia punëtore
Konkurrentët
Klientët
Partnerët
Rregullatorët
Organizata
e biznesit
Sindikatat
Furnitorët
59

1. Klientet- blejnë mallrat dhe shërbimet e firmës
 Individë /organizata
 Karakteristikat :
 Numri
 Përbërja demografike
 Aftësia për të negociuar
 Sasia e parave në dispozicion
 Shijet dhe preferencat (zhvillimi ekonomiko social)
60

2. Konkurrentët ofrojnë p/sh të njejta ose alternative
 Studimi i konkurrencës
 Mallrat zëvendësuese
 Numri/përqëndrimi
 Shembull:
Blerja e një makine
61

3. Furnitorët ofrojnë lëndë të para ose p/sh
 Numri i lartë i furnitoreve
 Bashkëpunimi
 Integrimi
Problemet lidhen me çmimin, afatet e lëvrimit dhe cilësinë e
produkteve
62

4. Sindikatat brenda një firme biznesi ose në kuadër të industrisë
 Përcaktimi i objektivave
 Marrja e vendimeve të rëndësishme
(Përcaktimi i pagave)
 Shembull:
 Minierat (Grevat)
63

5. Punonjësit oferta = të gjithë individët që mund të punësohen
 Çmimi i fuqisë punëtore
 Madhësia e ofertës së fuqisë punëtore
 Cilësi e fuqisë punëtore
64

6. Rregullatorët përpiqen të influencojnë objektivat e organizatave
 Komiteti i mbrojtjes së mjedisit
 Komiteti i çmim standardeve
 Shoqata për mbrojtjen e konsumatorëve
 Entet rregullatore
7. Partnerët
 Kush janë partnerët?
65

1. Evolucioni i biznesit ne shekulli XX- shfaqja e shumekombesheve
2. Rritja e pasigurise se mjedisit ku veprojne organizatat- studimi dhe
prognozimi i mjedisit
3. Lindja e klases se manaxhereve- Domosdoshmeri per shkak te rritjes
se bizneseve dhe kompleksitetit te mjedisit
4. Rritja e nderhyrjes se shtetit ne ekonomi- forcimi i kuadrit rregullator
dhe rritja e pjesemarrjes se biznesit ne proces
5. Rritja e rolit te sindikatave- rritja e sferes se veprimtarise dhe
ndikimit
6. Progresi i shpejte teknik- teknologjik- vjeterim i shpejte i
produkteve, investime te medha kerkim-zhvillimi
7. Teknologjia e avancuar e informacionit- e-business, e-commerce
8. Zgjerimi i biznesit nderkombetar- organizata nderkombetare
9. Rritja e nivelit arsimor e kulturor te popullsise- kerkesa per tu trajtuar
si subjekt dhe jo si objekt
10. Rritja e standardit te jeteses- game dhe strukture e re nevojash e
kerkesash.
11. Ndergjegjesimi i qeverise per te ulur kostot sociale te bizneseve-
shperndarje me e drejte e te ardhurave, demokracia industriale,
pjesemarrja aktive e punonjesve ne manaxhim 66

 Modeli ekonomik i pergjegjesise sociale
 Te prodhoje P/SH cilesore per te cilat ka nevoje shoqeria
 Te arrije nje nivel fitimi te pranueshem e te ofroje vende pune
 Modeli socio-ekonomik i pergjegjesise sociale
 Korporata eshte krijim i shoqerise
 Nese nuk vepron si qytetar i mire, shoqeria kerkon ndryshime
 Eshte me mire te tregojne vete interes, sesa te behen objekt i
veprimeve ligjore nga grupe sociale
67

Modeli ekonomik Modeli socio-ekonomik
Theksi vihet ne:
1. Prodhim
2. Shfrytezimin e burimeve
natyrore
3. Vendime te brendshme te
orientuara nga tregu
4. Bazimi ne fitimin
5. Interesin e firmes apo
manaxherit
6. Rolin e vogel te qeverise
Theksi vihet ne:
1. Cilesine e jetes
2. Konservimin e burimeve
natyrore
3. Vendime te orientuara nga
tregu me nje fare kontrolli nga
komuniteti
4. Balancimin e aspektit ekonomik
dhe social
5. Interesin e firmes dhe
komunitetit
6. Angazhimin aktiv te qeverise
68

 1-Pёr arsye personale tё manaxherёve
 a-arsye tё psikologjisё sё individёve (te trajtohen si mbeshtetes te
zhvillimit ek)
 b-Egomania ose megalomania (per korporatat - kane fuqi
ekonomike)
 c-Motive religjioze apo filantropike
 2- Pёr arsye ekonomike (firma ka perfitime ek)
 3-Marketingu (punonjesit, klientet dhe investitoret)
69

Komuniteti e
shoqeria
Punonjesit
Konsumatoret
Aksioneret
Ndërmarrja
OBJEKTI I PERGJEGJESIVE SOCIALE
70

 Sistemi i transportit
 Sistemi i taksimit
 Furnizimi me energji
 Mbrojtja e pasurisë
 Fuqia punëtore
 Lëndët e para
Pyetje:
A shkon permbushja e detyrimeve sociale ne kahje te kundert
me motivin e fitimit ??? 71

 Legjislacioni i punës
Sigurime shëndetësore
Dalja në pension
Shëndeti e siguria në punë
Trajtimi i drejtë e i barabartë
72

 Fitim i pranueshëm për investimin
 Konflikt me manaxhimin për riinvestimin e
dividendeve
 Problem për manaxhimin:
Balancimi i objektivave konfliktuese e grupeve të
interesit (stakeholders)
73

 Konsumerizmi- kërkesa që biznesi t’i kushtojë
vëmendje kërkesave e nevojave të konsumatorëve
 Postulatet e konsumerizmit
(J. Kennedy, 1962)
1. Konsumatorët kanë të drejtë të jenë të sigurtë
2. Konsumatorët kanë të drejtë të informohen
3. Konsumatorët kanë të drejtë të zgjedhin
4. Konsumatorët kanë të drejtë të dëgjohen
 Preokupim për shoqërinë sot:
Shëndeti/Siguria dhe Cilësia e produkteve 74

 Obligimi social
 Reagimi social
 Inkludimi social
Obligimi
social
Inkludimi
social Reagimi
social
 Perkrahje e qendrimeve te
opinionit publik,
 gatishmeri per ndihme per çdo
grup,
 parashikim i nevojave te
ardhshme te shoqerise,
 komunikim e bashkeveprim i
vazhdueshem me komunitetin
75

76

 Mësoni për natyrën dhe rëndësia e komunikimit
 Kuptoni si realizohet procesi komunikues
 Llojet e komunikimeve në organizatë
 Mënyrat e komunikimit informal
 Llojet e pengesave të komunikimit
 Përmirësimin e komunikimit
 Natyra dhe rëndësia e koordinimit
 Shkaqet e problemeve në koordinim
 Rrugët e përmirësimit të koordinimit
78

 Komunikimi fjalë latine,,communis’’= e përbashkët
 Shkëmbim idesh, fakteve dhe mendimeve duke
përdorur shkronja, fjalë dhe simbole
CH.Barnard :,,Komunikimi është mjet me anën e të cilit lidhen
njerëzit në organizatë për arritjen e qëllimit të përbashkët’’
Përkufizohet mënyra me anën e të cilit njerëzit shkëmbejnë
informacione midis tyre në lidhje me operacionet që realizohen
në organizatë.
79

1. Dërguesi(inicuesi i mesazhit=)
2. Kodimi( ,,perkthimi’ i idese n teresi
simbolesh,fjalesh ,germash)
3. Mesazhi(verbale dhe joverbale)
4. Bartësi i mesazhit
5. Dekodimi
6. Marrësi
7. ,,Zhurma’’
8. Feedback-u
80

Çka janë komunikimet?
(komunikimet në biznes)
•DHËNJA INFORMATAVE
•PRANIMI I INFORMATAVE
• SHPËRNDARJA E INFORMATAVE
ORALE: BISEDAT, LEKSIONET, TAKIMET, DISKUTIMET
TË SHKRUAR: SHKRESAT, MEMOT, ETJ
VIZUELE: INTERNETI, TV etj
Nga lartë poshtë
Nga poshtë lartë
Horizontale
Diagonale 82

 Pesë tipet kryesore të komunikimit nga lartë-poshtë:
 Instruksionet e punës
 Aktet ku pasqyrohen mënyrat se si lidhen punët me njëra
tjetrën
 Aktet ku përshkruhen politikat dhe proceduart
 Feedbacku me informata për përfmancën individuale
 Komunimi indoktrinues
Komunikim vertikal kur informacioni transferohet nga nivelet më të
larta drejt niveleve më të ulëta të organizatës (mbledhjeve me
stafin,kontakti ballor,memo informuese direktivave etj)
83

 Komunikimi nga poshtë-lart është i rëndsishëm për:
 Menaxherët informohen për qëndrimin e punonjësve,punën ,
kushtet e tyre
 Nxitë punonjësit për të diskutuar problemet (produktivitet,
efiçiencë)
 Ofron menaxherëve feedbackun
Komunikim tjetër vertikal është levizja e fluksit te ideve, opinioneve ,
informacioneve nga vartësit tek eprorët e tyre
84

 Komunikimi horizontal
 Komunikim diagonal
 Komunikimi informal
Sipas Davis format e komunikimit janë:
a)zingjiri i vetëm
b)zingjiri i thashethemeve
c)zingjiri i probabiliteteve, dhe
d)zingjiri i vilës së rrushit
85

 Kur një grup njerëzish kryejnë detyrat,realizimi i të cilave kërkon
inpute nga individë të ndryshëm,menaxheri duhet të përcaktojë
mënyrën e transmetimit të informacionit apo rrjetin e komunikimit
midis tyre.
87

PUNA EKIPORE
AUTORIZIMET
MARJA E VENDIMEVE EFEKTIVE
MORALI I LARTË
EFEKTET E LARTA NGA PUNA
KUSHTET E MIRA TË PUNËS
SUKSESI
FITIMI
88

Barierat kryesore
në komunukim Shembuj
Mungesa e
planifikimit
 Të shkruarit pa menduar,planifikuar apo specifikuar qëllimin e
mesazhit qëllimi pse jepet një direktivë,zgjedhja e
kanalit,përcaktimi i kohës kur duhet dërguar mesazhi
(zvoglohet rezistenca ndaj ndryshimeve)
Problemet
semantike
 Komunikimi nëpërmjet simboleve-fjalët,,përkthimi i tyre’’,,shtim
buxheti’’
Ndryshimi në
përceptim
 “Interpretimi indryshëm nga individët që në mënyrë selektive
bëjnë përzgjedhjen e informatave që i duket më e rëndsishme
(mosha,origjina,gjinia, niveli kulturor,arsimor etj
Filtrimi i
informacionit
 “Manipulimi i informacionit me qëllim që të eliminoj atë pjesë që
është diskredituese apo që nuk është në favor të dërguesit të
informatave( mvaret prej mënyrës së strukturimit të organizatës
PENGESAT NË KOMUNIKIM
89

Barierat kryesore
në komunukim Shembuj
Shkalla e të dëgjuarit  Menaxheri shpenzon 50% të kohës duke
dëgjuar, dëgjimi me vëmendje dhe heshtje,
përqëndrimi te folësi,mos e ndërprisni
folësin,pyetje për gjërat e paqarta etj
Mungesa e kredibilitetit  Shkalla e besueshmërisë së lartë të
mesazhit;mjekët me administratën e spitalit apo
sindikata me menaxherët
Infomacioni i tepërt  Për shkak të numrit të madh të informacioneve
duhet bërë seleksionimi tyre
90

Format e Komunikimit Shembuj
Fjala e shkruar në gjuhë dhe në
medium të ndryshme.
Letrat,memot,raportet,propozimet,shënimet,
kontrata, përmbledhjet, agjendat, planet,
diskutimet, dokumentet.
Kompentet
Bisedimet,intervistat,mbledhjet,telefonatat,debatet,
kërkesat,fjalimet.
Gjuha truprore
Gjestet,mimikat e fëtyres ,toni i
zërit,qetësia,prezenca,mungesa.
Imazhet vizuale
Fotografit(slajdet dhe të shtypurat,
vizatimet,ilustrimet,grafitet,charts,video, logot,film.
Multimedia
Televisioni,gazetat,revistat flajarat,
posterët,interneti,intraneti Web-faqet, video,radio .
91

80% E ASAJ QË THONI ËSHTË NËPËRMJET GJUHËS TRUPORE
TË JENI ENTUZIAST NË GJUHËN TUAJ TRUPORE
SHIQONI GJUHËN TRUPORE
GJINIA FEMRORE MË MIRË E,, LEXOJNË” GJUHËN TRUPORE
TË NJIFEN SINJALET E GJUHËS TRUPORE:
(+) kokën lartë – në njerën anë = Interesim
(+) duart nën mjekërr = interesimi i shtuar
(-) mbledhje krihësh = nuk ju pelqën/produkti juaj
(-) duart mbi kokë/të shiquarit poshtë = Negative
(+) duart pas koke = I sigurt
(-) shiqimi në orë = I painteresuar
(-) mbajtja e syzeve të diellit = veprim i panjerzishëm
(-) të ulurit përballë tjetrit = Konfrontim
(+) të ulurit sëbashku = Kooperim
92

 Auditimi i komunikimit
 Përdorimi i një gjuhe të thjeshtë
 Zgjidhja e bartësit të mesazhit
 Përdorimi i Feedback-ut
 Kodimi dhe dekodimi
Eliminimi i barierave të paraqitura më lartë përbën drejtimet e
përmisimit të komunikimit në organizatë
93

Koordinimi është një proces me anën e të cilit sinkronizohen përpjekjet
e një grupi me qëllim që të arrihet objektivi i dëshiruar.
Aktivitete të ndëlidhura me njëri-tjetrin,për arritjen e qëllimve të
përbashkëta.
94

 Interesat e organizatës përkunder interesave
sektoriale
 Konfliktet midis departamenteve
 Konkurenca për shërbimet/burimet e rralla
 Vështesitë në komunikim
95

 Zinxhiri i komandës
 Grupimi i mirë i aktiviteteve
 Komitetet
 Diskutimet informale
 Projektet
 Koordinatori i veçantë
 Konferencat
96

Javën tjetër ejani edhe më të pregaditur se sot
97

a. Natyra dhe rëndësia e funksionit
menaxherial të planifikimit
b. Hierarkia e planeve dhe klasifikimi i tyre
c. Koordinimi dhe integrimi në kohë i
planeve
d. Etapat e planifikimit efektiv
e. Menaxhimi i procesit të planifikimit
f. Menaxhimi me anën e objektivave
g. Teknikat ndihmëse sasiore dhe cilësore
në procesin e planifikimit
1–99

 Planifikimi është funksion më i rëndësishëm menaxherial,
 Funksion i ndërlidhur ku duhet ditur se çfarë strukture
organizative,madhësia e personelit,motivimi,kontrolli
 Funksion kyç i ndërmarrjes në procesin e realizimit të
objektivave,
 Në tërësi të gjithë menaxherët përfshihen në planifikim
duke përfshirë;
▪ Nivelin e lartë menaxherial,(Ford;GM;Boing)
▪ Nivelin e mesëm menaxherial,(rol i dyfishtë)dhe
▪ Nivelin operativ (Ultë)-planet taktike dhe operacionale
100

 Menaxherët gjatë procesit të planifikimit duhet të kenë
parasysh efiçeincën për shkak se nga ata kërkohen në
anën tjetër rezultate,dhe kosto optimale
 Edhe nëse është realizuar plani me kosto optimale – pa
pjesmarrjen e punëtorëve dhe pa kënaqjen e motiveve
të tyre ai plan rezulton inefiçientë.
101

102
Planifikimi është përgjegjie në mosnjohjen e ardhmëris, në
rreziqet e mundshme
“Ne duhet të brengosemi për të ardhmen sepse atje do
ta kalojm pjesën e mbetur të jetës” /Charles Kettering/
Ai i cili nuk planifikon, ai planifikon mos-suksesin

 Koha
 Mjedisi (ndryshime të ngadalshme,mjedise
komplekse)
 Madhësia
Planifikimi është një proces me kërkesa të larta
(aktviteti intelektual)
103

Parimet që duhet të udhëhiqemi gjatë planifikimit
1. Përcaktimi i qartë i objektivave,
2. Analizimi i mjedisit ( SWOT)
3. Potenciali i firmës, niveli i organizimit,
4. Plani duhet të jetë i thjesht dhe ne përputhje
me realizimin e objektivave,
5. Duhet të jenë fleksibile
104

Misioni
Objektivat /Qëllimi
Aktivitetet,
Programet
Buxheti
Politikat
Strategjia e
ndërm.
 Ajo çka e bënë dallimin e kompanive në
mes vedi është misioni i tyre, -
“Mënyra se si një organizatë përcakton
misionin e sajë është vendimtare për
mbijetesën dhe prosperitetin e saj ‘‘– Drucker.
 Objektivat duhet të arritur me qëllim që
të realizohet misioni i firmës.
 Me objektiva realizohet misioni i firmës.
 Shpesh objektivat identifikohen si synim.
 Mirëpo, edhe synimi përbëhet prej një mori
objektivash.
105

 Objektivat sipas niveleve ku ato përcaktohen;
▪ Strategjike,
▪ Taktike,
▪ Operacionale
 Objektivat sipas fushës së veprimtarisë (fusha e prodhimit ,
financës,marketingut,burimeve njerëzore etj.;
 Objektivat sipas kohëzgjatjes,
▪ Afatgjata, ( deri në 10 vjet)
▪ Afatmesme, ( në intervale 1-5) vjet)
▪ Afatshkurtëra ( afatshkurtëra deri në 1 vit)
106

 Objektivat në varësi të shkallës së specifikimit të tyre
Objektivat taktike
Objektivat strategjike
Objektivat operative
Niveli i ulët
Niveli i mesëm
Niveli i Lartë
1
5
10
107

VISIONI
MISIONI
Qëllimet/Objektivat
Analizat e
faktorëve
të jashtëm:
Mundësitë
Rreziqet
Analizat e
brendshme:
Përparësitë
Dobësitë
Zgjedhja strategjike 108

Vision i
ndërmarrjes
Tërsiaeideve–
Ideologjisë
Hulumtimi
Parashikimii
sëardhmes
109

 Cila vjen e para…….VISIONI
 Çka është visioni
 Një parashikim i,, ardhmëris’’ në të ardhmën
 Arsyet për të qenë atje…
 Drejtimet e përgjithshme për të qenë atje
110

Analiza SWOT është një teknikë e fuqishme për
të kuptuar përparesitë dhe dobësitë, dhe për ti
shikuar mundësite dhe kërcënimet që do të
përballesh me to.
SWOT ndihmon në:
 Zbulimin e përparësive
 Nxjerr në shesh mundësitë
 Kupton dobësitë
 Menaxhon dhe eliminon kërcënimet
SWOT analiza ndihmon në ndërtimin e strategjisë!
111
SWOT analiza
111

Visioni SWOT
Misioni:
Me çfarë tregu dhe çfarë biznesi
jemi duke realizuar visionin tonë ?
Qëllimet:
Detyrat që duhet të kryhen për ta
realizuar misionin
Objektivat
Caqet e kuantifikuara të cilat janë
parashtruar nëpërmjet qëllimeve
112

 Fushën e strategjisë(pozita në raport me mjedisin)
 Organizimin e burimeve
 Avantazhet konkurruese
 Sienrgjinë
Sipas Porterit (Universiteti Harvard) pesë faktorë:
a. Konkurrenca midis kompanive
b. Rreziku i hyrjes së kompanive të reja
c. Mundësia e përdorimit të produkteve zëvendësuese
d. Fuqia e furnitorëve
e. Fuqia e blerësve
113

115
Ku ne jemi?
Ku ne duhet
të jemi?
Kur?
Mënyra më e mirë për
të kaluar nga A në B
=
ESENCA E STRATEGJISË
Pika A
Pika B
ESENCA E STRATEGJISË
STRATEGJIA

• Politikat
• Procedurat
• Rregullat
• Planet me një përdorim
a. Programet
b. Projektet
 Buxhetet
116

Rrethina e jashtme konkurruese
Formulimi i
strategjisë
së ndërmarrjes
Zbatimi i
strategjisë së
Ndërmarrjes
Strategjia e
RNJ
Imputet Imputet
Strategjitë
departame
nteve
FUNKCIONETeRNJ
FUNKCIONETtjera
Vlerësimi
(matja e
rezultateve)
117

Analiza e mjedisit organizativ
Përcaktimi i objekteve
Identifikimi i alternativave
Vlersimi dhe zgjedhja e alternativës më
të mirë
Hartimi i planeve suportuese
Buxhetimi i planeve
Zbatimi dhe kontrolli periodik i tyre 119

 Puna planifikuese fillon nga menaxherët kryesore
 Disponibiliteti i burimeve dhe kufizimet që ofron mjedisi
 Planifikimi duhet të mbështetet në një informacion
adekuat
 Niveli i komunikimit dhe i pjesëmarrjes në planifikim
 Njohja nga menaxherët kryesorë e psikologjisë së
vartësve të tyre
 Koha e harxhuar në procesin e planifikimit
 Niveli i kualifikimit të menaxherëve
120

• Menaxherët e kanë futur në përdorim këtë
metodë,
• Konsiderohet si mjet motivimi,
• Teknikë e udhëheqjes,
• Mjet për vlerësimin të efikasitetit,
• Metodë planifikimi dhe kontrolli,
Së pari e ka aplikuar General Electrics
Për këtë metodë flet edhe D. McGregor
121

 Përcaktimi i objektivave të organizatës
 Përcaktimi i objektivave të detajuara
 Hartimi i planit të veprimit dhe burimet e
nevojshme,
 Realizimi i objektivave të përcaktuara,
 Rishikimi i vazhdueshëm i punës,
 Vlerësimi i objektivave të arritura,
122

Prognozimi
1. Cikli i jetës së produktit
2. Metodat e prognozimit me anën e gjykimit
të një grupi njerëzish
i. Metoda e opinioneve të grupit të
menaxherëve
ii. Metoda e prognozimit nëpërmjet personave
që merren me shitjet
123

7. Kriteret e Vendimmarrjes
125

 Vendim-marrja dhe dhe tipet e vendimeve
 Kushtet në të cilat merren vendimet
 Etapat e procesit të marrjes së vendimeve
126

 Marrja e vendimeve –aktivitete i rëndsishëm
(individëve,grupeve,organizatave)
 Moment kur objektivat,planet dhe politikat kthehen në
veprime konkrete
 Marrja e vendimeve është pjesë e punës menaxheriale
 Përcaktimi i objektivave pas përcaktimit të misionit
(vendime për lloje & madhësin e burimeve) 127
Vendimi është zgjedhje me anë të cilit një person(grup personash)
nxjerr një konkluzioin rreth një situate të caktuar(proces i zgjedhjes së
altrenativave)

 Marrja e vendimeve është elementi më
thelbsor i planifikimit
 Njeriu merr vendime personale (shkollim,
biznes, falimentim, punësim në administratën
shtetrore etj)
128
1. Modeli i vendimmarrjes klasike
2. Modeli i sjelljes (modeli administrativ)

 Menaxherët ballafaqohen me një problem të
përcaktuar qartë për të cilin njihen të gjitha
alternativat e mundshme dhe pasojat eventuale
të tyre
 Menaxherët marrin vendime për të optimizuar
(ofron zgjidhjen më të mirë të mundshme të
problemit)
 Model racional duke presupozuar që i gjithë
informacioni i domosdoshëm të jetë i pranishëm
129

 H.Simon thekson një njohje e kufizuar/limituar të
aftësive njerëzore në përpunimin e informacionit
 Këto kufizime e bëjnë të vështirë që të jemi plotësisht
të informuar dhe të marrin vendime racionale në
mënyrë ideale
 Simon (Nobeli) e ka quajtur këtë formë zgjedhjes së
alternativave si tendencë e kënaqjes (model në raste
të problemeve të paqarta, risku dhe pasigurie)
130

 Vendimarrja analitike-sistematike
(shkencore)
 Vendimarrja intuitive
131

1. Kërkojë për një metode, plan për zgjedhjen e
problemit
2. Të jetë i ndërgjegjshëm
3. Mbrojë cilësinë e zgjedhjes sipas metodës
4. Kufizimet specifike të problemit
5. Të eleminoj alternativat shpejtë
6. Lëvizja nëpërmjet procesit duke rritur analizën
7. Orientim kah një kërkim i rregullt 132

 Të mbaj problemin e përgjithshem në mendje
 Ripërcaktimi i problemit
 Mbështetje në intuitë, parashikim
 Mbron zgjedhjen në bazë të përshtatshmërisë
 Shqyrton alternativa në të njejtën kohë
 Kapërcen nga një hap në tjetrin
 Eksploron altrenatrivat shumë shpejt
133

 Mungesa e kohës së mjaftueshme
 Mospërcaktimi i saktë i objektivave
 Përdorimi jo i besueshëm të informacioneve
 Frika nga pasojat
 Fokusimi tek siptomet më shumë se te shkaqet
 Mbështetje në ndjenjen dhe intuitën
 Dështimi për të zbatuar vendimet
134

 Racinaliteti i kufizuar (vendos kufizimie në një
vendim)
 Suboptimizimi (veprimi në interes të
departamentit të tij) dhe
 Ndryshimet e paparashikuara në mjedisin e
biznesit
135

 Klasifikimi i vendimeve sipas Drucker-it:
o Taktike (rutinë, pak alternativa lidhen me
përdorimin ekonomik të burimeve), dhe
o Strategjike (vendime për objektiva
themelore -produktivitetin,organizimin dhe
operacionet e biznesit në përgjithësi)
136

 Vendimet bazë (unike, merren një herë për
afate të gjata) vendimi ku ndërtohet: fabrika,
struktura organizative,
 Vendimet rutinë (në mënyrë të vazhdueshme ,
gjykim i vogël i menaxherëve, impakt të vogël ,
mund të delegohen)
137

a. Vendime të programuara, ku ekzistojnë
procedura të gatshme në bazë të eksperiencës;
aktivitete operacianale dhe administrative
(reziqet e vogla , delegimi i lehtë,menaxherët e
mesëm dhe të ulët të drejtimit)
b. vendime të pa programuara, me eendime në
situata të reja,të papërsërtishme te vendimet
strategjike (me shpenzime të mëdha të
burimeve); risku i madh, mundësia e gabimeve-
nuk delegohen 138

 Vendimet e marra në kushtet e sigurisë
 Vendimet e marra në kushtet e riskut
 Vendimet e marra në kushtet e pasigurisë
139

 Menaxherët janë të sigurtë se çka do të ndodhë ,
informata është e plotë
(alternativat, probabiliteti i ndodhjes i sigurtë)
 Boing, Mc Donell Fdouglas dheAirbus
 Banka (interesi)
140

 Info mund të ekzistojë por mund të mos jetë i
plotë
 Probabiliteti i pasigurtë (elemente risku
shoqëron çdo zgjedhje)
 Depërtimi në tregun ndërkombëtar
 Probabailiteti i ndodhjës së tyre përcaktohet
 Objektivisht ( në të dhënat e kaluara)dhe
 Subjektivisht (njohuritë që kanë menaxherët e
çështjes që analizohet)
141

 Informata të pamjaftueshme (nuk dihet
shkalla e besueshmërisë)
 Pasiguria është situatë tipike në:
 Situata politike
 Legjislacioni qeveritar
 Konkurrenca dhe fuqia blerëse e konsumatorëve
 Kultura, zakonet , mjedisi ekonomik
142

143
Gjetja e altrenativave të mundshme
që zgjidhin problemin e dhënë
Identifikimi i problemit
Vlersimi i alternativave të mundshme
Zgjedhja e alternativave më të mira
Zbatimi i alternatives së zgjedhur
Vlerësimi i rezultateve të arritura

 Dallime në mes gjendjes faktike dhe asaj të parashikuar
 Ramja e shitjve,produkt i ri në treg,
 Mjedisi ofron shanse të caktuara
 Gjetja e altrenativave të mundshme që zgjidhin
problemin e dhënë
 Përcaktimi i tërësisë së zgjedhjeve të mundshme alternative
▪ i rëndsishëm,
▪ identifikohen alternativat që janë më të lehta për zgjedhje
(brainstorming)
▪ nxit kreativitetin
144

Vlersimin e avantazheve dhe diavantazheve
 Shkalla e mundësisë së realizimit të alternativës
(kufizimet kohë ,buxhet,teknologji,burime
njerzore)
 Kënaqesia, alternativa në zgjedhjen e problemit të
caktuar
Investimet në fabrikën e re 70% kapitali vetanak
 Pranueshmëria(shkalla e pranimit nga të ndikuarit e
vendimit)
 Kostoja e nevojshme për zbatimin e vendimeve
145

 Procesi i vlerësimit të alternativave eliminimi
 Në këtë menaxheri mbështet në eksperiencën e tij, kolegëve,
analizat kërkimore-shkencore ose kombinim
 Eksperineca e kaluar, sukseset dhe dështimet
 Metoda e kërkimeve operacionale (raporti në mes faktorëve më
të rëndsishëm, kufizimet dhe premisat për arritjen e qëllimit)
 Eksperimentet e ndryshme (zgjidhja të jetë reale, hulumtimi i
tregut)
 Disa alternativa në të njejtën kohë (dy kandidatura)
146

 Alternativa e zgjedhur vihet në zbatim
nëpërmjet planifikimit
 Vendimet e mëdha duhet zbatuar me një plan
efektiv,koordinim si dhe fondet që mbështesin
 Ndëtimi i fabrikës në një vend (reagimi i
mjedisit,pasojat negative të produkteve)
147

 Ka raste kur vendimet merren me nxitim
(shiqohen avantazhet dhe disavantazhet e altrenativës së
zgjedhur)
 Zbatimi i vendimeve të marra
 Vendimet merren për të ardhmën nevojitet kontrolli
(mundësia e korrektimit)
 Kushtet dhe feedbacku mbi ecuritë e zbatimit të tyre
148

Problemet
Situatat në praktikë
Prioriteti i zgjidhjes
së problemeve
Shkaktarët e
problemeve
Shkaktarët më
të mëdhenjë
Marrja
e vendimit
Alternativat
1
2
3
4
5
6
Determinantat e
nevojës për
vendim-marrje 149

 Kush merr vendim?
 Menaxheri merr vendim.
 Menaxheri u përcjell të tjerëve vendimin.
 Menaxheri shtron pyetje dhe jap ide për vendimmarrje
 Menaxheri prezenton vendimmarrjen tentative si subjekt i
ndryshimeve.
 Menaxheri prezenton problemet, sygjerimet dhe merr
vendime
 Menaxheri përcakton limitet ndaj ekipit për vendimmarrje-
kohën.
150

 Çështje të tjera të rëndësishme në procesin e
vendimmarrjes që duhet të mirren parasysh:
 Cilësia e qështjes për të cilën mirret vendimi
 Koha brenda së cilës duhet të mirret vendimi
 Përkushtimi
 Kontrolla
151

MOS HARRONI:Testi javën e ardhshme
152

8. Delegimi i vendimmarrjes
153

 Kriteret e delegimit dhe të marrjes së
vendimeve
 Metodat ndihmëse në marrjen e vendimeve
 Vendim- marrja në grup
154

 Duhët të dimë se kush i merr vendimet dhe cilat janë
kriteret e delegimit tek vartësit
 Kur vendimmarrja ka rëndësi të madhe , në rast
gabimi kostoja e korigjimit është e lartë, atëherë
vendimmarrja centralizohet,
 Vendimet të cilat kërkojnë investime të mëdha , kohë të
gjatë- me to mirren nivelet e larta drejtuese,
 Vendimet mund të delegohen nëse kanë shkallë të
sigurisë së lartë,rreziqet e pakya dhe kostoja e
korigjimit e ulët- zakonisht janë vendime rutinë.
155

 Çfarë informatash janë të nevojshme për marrjen e
vendimeve, kush i ka marrë ato informacione,
 Çfarë njohurish duhet për tu marrë vendimet?Kush i ka
ato njohuri?
 Sa shpejt dhe saktë dhe lirë mund të transferohen
informacionet tek ata që i kanë njohuritë e nevojshme
për vendimmarrje,
 Cilat janë pasojat e marrjes së vendimit të gabuar ?
 Sa urgjent është vendimi?Cilat janë pasojat nëse marrja
e vendimit vonohet?
156

 Menaxheret i marrin vetë vendime
 Me rritje shtohet gadishmëria e delegimit të
marrjes së vendimeve
 Rastet kur nuk bëhet delegimi i vendim-
marrjes-Pasojat?
157

 Analiza e pikës kritike
 Matrica e rezultateve
 Pema e vendimeve
158

 Metodë e vlefshme për menaxherët jo vetëm
gjatë marrjes së vendimeve por edhe për
planifikimin dhe kontrollin e rezultateve
faktike ndaj rezultatve të vendosura.
 J.Sculller,Apple Computers
159

I ndihmon menaxherët që të kuptojnë
marrdhëniet që ekzistojnë në mes të volumit të
shitjeve,kostove dhe të ardhurave në mënyrë
që ta përcaktojnë drejtë pikën në të cilën të
ardhurat nga shitja mbulojne shpenzimet e
kryera (të ardhurat dhe shpenzimet të
barabarta)
160

 Ndihmon menaxherët për çmimin (fitimi i
dëshiruar)
 Ndihmon për përcaktimin e volumit të shitjeve të
nevojshme
 Llogaritjen e kostos dhe të ardhurave(Kostos
variable për njësi)
 Mjet ndihmës në procesin e planifikimit dhe
kontrollit
 Ndihmon në marrjen e vendimit për prodhimin ose
jo të një produkti të caktuar
162

 Së pari SHV nuk ndryshojnë proporcinalisht me
ndryshimin e vëllimit të prodhimit,kurbat e
kostove nuk do të ishte një vijë e drejtë
 Analiza presupozon që çdo produkt të ketë
çmimin e tij të shitjes dhe paraqitje të veqantë
grafike
 Mbështetet në të dhënat e kalura(gabime të
rastit)
163

 Matrica e vendimeve paraqet alternativat e
ndryshme,zhvillimet e mundshme të ngjarjeve
,vlerat e pritshme të saj
 Përcaktimi i probabilitetit ështe i
vështirë,bazohet në ekspierienca e kaluara
164

 Metodë ndihmëse në kushtet e riskut
është zgjerim i konceptit bazë të
matricës së rezultateve
 Model grafik(rezultatet e nivelit të dytë
dhe tretë) që janë rrjedhojë e rezultateve
fillestare
165

 Ky rregull presupozon se do të kemi gjithmonë
përfundime negative. Në këto kushte
menaxheri duhet të zgjedhë rezultatin më të
madh,
 Projektimi i dy produkteve nga firma A dhe B.
Mirëpo ka burime vetëm për prodhimin e njërit
prej produkteve
 Konkurenca:a) neutrale b)prezenton nje
produkt te ngjashem dhe c)prezenton nje
produkt superioir 166

alternativat konkurruese
Strategjitë Nuk bëjnë asgjë
prezentojnë produkte
krahasuese
prezentojnë produkte
superiore
Strategjia A 40,000 30,000 20,000
Strategjia B 70,000 20,000 0
Në tabelën e mësipërme rasti më i keq për strategjinë A 20000, ndërkaq për
strategjinë B është 0.
Sipas këtij kriteri duhet të zgjidhet maksimumi I minimumeve, pra strategjia
A, sepse kemi maksimum minimumin ( maksmin). Kjo lloj vendimmarrje qon
në drejtim të fitimit
167

 Bazohet në supozimin se ka një rezultat më
të mirë të mundshëm
 Për A rezultati më i lartë është 40 000 për
strategjinë B 70 000
168

 ,,keqardhja’’eshte humbja qe peson
menaxheri nga mosnjohja e sakte e
zhvillimeve te ardhme ne kohen kur ai merr
vendimin
 ,,keqardhja’’ eshte kostoja e oportunitetit pao
shansi te humbur
169

 Konkurrenca e madhe rritet rëndësia e
krativitetit
 Është formë për zgjedhjen novatore të
problemeve organizative
a) Të menduarit konvergjent
b) Të menduarit divergjent
170

 Së pari delegoni visionin e pastaj detyrat.
Detyrat janë të rëndsishme ,fokusohuni në
çka të bëni e jo në si ta bëni.
 George P Seatton thotë: “kur mos ju thuaj
njerëzve si ti bëjnë gjërat.Tregoju se çka të
bëjnë, do të befasoheni se si do t’i bëjnë
gjërat
 Liderët e mirë i bejnë njerzitë të ndjejne se
janë pjesë thelbore e gjërave e jo periferike.
172

 Së dyti në fund të procesit të delegimit pajtohuni
lidhur me rendësin dhe afatet.Asgjë nuk e bënë më
vitale përmbylljen e një projekti se afatazimi.
 Së treti lere derën e hapur për feedbackun në
vijim,arritjet dhe përkrahjen
 Së katërti nëpërmjet procesit tregoni besimin në
aftësit e personit që ti përmbush pritjet
 Përfundimisht ju mund të delegoni autoritetin për
të përmbushur visionin por liderët kur nuk mund ta
delegojn përgjegjësin
173

Avantazhet:
 Informacinet që disponon grupi është më i madh
se info që disponon individi
 Prania e shumë anëtarve gjeneron numër të
madh alternativash
 Ekzistenca e specialitëve të ndryshëm të grupit
(shkëmbim ekspirience)
 Shkalla e pranueshmëris së madhe
 Gadishmëria për të marr riskun
175

Disavantazhet:
 Është i gjatë në apektin kohor (të gjithë duhet të
diskutojnë) koha për kompromise
 Persona të caktuar mund të dominojnë grupin
 Ruajtja e madhënjeve të mira midis tyre (evitojnë
konfliktin apo debatin)
 Përbërja dhe numri i anëtrave lihet në plan të dytë
176

 Marrja e riskut personal dhe në punë
 Dilni nga ,,guaska’’juaj kontaktoni njerëz
 Merrni në dorë disa projekte
 Kur ju paraqitet një ide së pari mendoni anët
pozitive të saj
 Merrni vendim në të tashmën
177

 Teknikat e grupit nominal
 Brainstorming
 Sinektika
 Strategjia e ,,ngacmimit’’
 Teknika e rrethit
178

Javën tjetër ejani edhe më të pregaditur se sot
179

Dr.Ymer Havolli
9. Natyra e Organizimit
180

Pas përfundimit të kësaj ligjërate do të mësoni:
 Funksioni menaxherial i organizimit
 Procesi i organizimit dhe parimet e tij
 Ndarja dhe projektimi I punës
 Departamentizimi
 Diapazoni i menaxherit
 Pushteti,autoriteti dhe decentralizimi i tij
 Delegimi i autoritetit
 Konflikti dhe menaxhimi i tij
181

 Nëse menaxhimi paraqet gurë themeltar të
biznesit, organizimi përbën skeletin mbi të cilin
ngritet ai.
 Struktura organizative - kuadri bazë ku realizohet
procesi i marrjes së vendimeve menaxheriale
 Strukturë e thjeshtë,e manovrueshme,pak e
kushtueshme
Organizimi është funksion menaxherial me anë të së
cilit drejtuesit synojnë kombinimin e përpjekjeve të
individëve për arritjen e objektivave të përcaktuara
182

 Organizmi formal
 Vendosja e politikave dhe procedurave të
caktuara që përshkruajnë veprimet e ardhshme
 Formalizimi është i rëndsishëm (sidomos te
organizatat e mëdha dhe të mesme të biznesit)
 Formalizimi v.s. Fleksibiliteti
Përcaktohet si rrjeti i komunikimeve në organizatë;kanale
zyrtare nëpërmejt së cilave kalon informacioni
Formalizimi fillon me përcaktimin e politikës së vendimeve
(R.Stewart)
183

 Janë format grafike të marrdhënjeve
formale-relacionet në mes tyre,
 Paraqesin linjën e komunikimit dhe rrjedhjen
e autoritetit e të përgjegjësisë përgjatë
hierarkisë
 Kartat organizative janë:
 Dydimensionale vertikale
 Horizontale dhe
 Koncentrike
184

 Karta organizative
vertikale..
186

avantazhet disavantazhet
a. Japin informacion të shpejtë mbi
mënyrën e ndërtimit dhe funksionimit
të firmës
a. Formë statike e organizimit
b. Mundëson studimin i marrdhënjeve
që ekzistojnë në firmë dhe rritë
mundësinë e përmisimit të tyre
b. Marrdhënjet njerëzore nuk mund të
pasqyrohen mirë
c. Ofrojnë pikënisje racionale për të bërë
ndryshime në të ardhmën
c. Nuk pasqyrojnë krahasimin e
autoritetit për pozitat e të njejtit nivel
d. Mund të vjetrohen shpejt (duhet
bërë ndryshimet)
dh. Karta i demoralizon njerëzit
Avantazhet dhe disavantazhet e organizimit
formal
188

 Njerëzit në procesin e punës krijojnë lidhje
informale
 Formojnë ide dhe qëndrime që mund të
ndihmojnë apo pengojnë arritjen e objektivave
 Organizimi informal është i përshtatshëm për:
 Së pari – duhet të sigurohemi se nuk kanë sens të kundërt me
marrdhënjet formale
 Së dyti – të kontribojnë sa më shumë për arritjen e objektivave
në organizatë
Aktivitet individësh pa ndonjë qëllim të caktuar me ndikim në
rezultatet e përbashkëta- Ch.Bernard
189

1. Përcaktohen objektivat,planet dhe politikat e
organizatës
2. Përcaktohen dhe klasifikohen aktivitetet e nevojshme
për realizimin e tye
3. Grupohen aktivitetet në mënyrën më të përshtatshme
4. Delegohen autoriteti tek personat përgjegjës realizimi i
efektivitetit më të lartë
5. Lidhja dhe koordinimi i grupeve vertikale & horizontale
(marrdhënjeve të autoritetit)
6. Vlerësimi i rezultateve të organizimit
190

 Uniteti i objektivave
 Specializimi
 Koordinimi
 Zingjiri i komandës
 Zingjiri skalar
 Delegimi
 Diapazoni i menaxherit
 Përgjegjësia
191
Presidenti
z.v. Presidenti
Menxh. i prodh.
Menxh. i dept.
Mbikqyrësi

 A.Smith atriboi progresin ekonomik, mbi të
gjitha, ndarjes së punës (rrisin produktivitetin)
 Makina të specializuar ndihmojnë në ndarjen e
punës (rrisin efiçiencën dhe produktivitetin)
 Shkalla optimale e specializimit
o Puna monotone,shkalla e kënaqsisë dhe
motivimi pësojnë rënje (e edhe produktiviteti)
Rritja e firmës kërkon që njerëzve tu përcaktohet
detyra specifike-ndarje e punës apo specializim
192

Projektimi i punëve përfshin specifikimin e
përmbajtjes së punëve,metodat që duhet të
përdoren (disa operacione të cilat janë të
lidhuar mes tyre)
a. Rotacioni i punëve
b. Zmadhimi i punëve
c. Pasurimi i përmbajtjes së punëve (varieteti i
njohurive,identiteti,rëndësia,autonomia,fee
dback-u)
193

a. Çdo departament përbëhet nga
specialist të funksioneve të veçanta
a. përqëndrimi më shumë në spec
shmangje nga objektivat e
përgjithshme
b. Fushat e përgjegjësisë janë
përcaktuar qartë
b. pozitat drejtuese kërkojnë njerëz me
eksperiencë
c. Menaxheri mund të kontrolloj &
koordinoj me efektivitet
d. Zbatohet lehtë në praktikë
Departamentizmi
Grupimi i punonjësve që kryejnë funksione të njejta quhet
departamentizim
Metoda funksionale e departamentizimit grupon punonjës të cilët
kryejnë funksione të njejta
194

a. Duke qenë afër njofin zakonet social-
kulturore të popullsisë përkatëse,
marketingun,shitësit njohin psikologjin
e blerësve
a. Rritje e shëbimeve,stafit
b. Ndërtimi i fabrikave ul koston e
transportit
b. Kërkon menaxher të përgaditur
c. Mundëson kualifikimin e menaxherve c. Vështërson kontrollin nga
menaxherët e qendrës
d. Nxit decentralizimin e marrjës së
vendimeve
Metoda e departamentizimit sipas
ndarjes gjeografike
Përdoret te kompanit e mëdha që kanë shtrirje
gjeografike
195

 Metoda funksionale (fillon nga puna e kryer nga
pak punetore në formë funksionale)
 Metoda sipas ndarjes gjeografike (ofrohemi afër
zonës së klientëve)
 Metoda sipas produktit (produktet që janë të
lidhura në mes veti)
 Metoda sipas procesit (departamentet vendosen
afër procesit të prodhimit)
 Metoda e departamentizimit sipas kohës
(shërbimet pa ndërprerje)
196

V.A.Graicunas tri lloj marrëdhëniesh:
a. Marrëdhënie direkte (marrëdhënje me secilin
vartës veç e veç)
b. Marrëdhënie të kryqëzuara (marrëdhënje midis
vartësve)
c. Marrëdhënie të grupeve (midis grupeve të
vartësve)
197
Numri vartësve që mund të drejtojë një menaxher
ose numri i vartësve që raporton direkt tek një epror

o Aftësia dhe niveli i kualifikimit të eprorëve dhe
vartësve të tyre
o Largësia midis eprorit dhe vartësve
o Preferenca për mbikqyrje
o Shkalla e dinamizimit të mjedisit
o Natyra e punës që bëjnë vartësit
o Qartësia e autoritetit të deleguar
o Koha në dispozicion të menaxherit për kryerjen e
detyrave të tij
o Efektiviteti i komunikimit dhe madhësia e
kontakteve epror -vartës 198

199
Pushteti – ftësia e individëve për të nxitur (influencuar)
mbi veprimet e individëve tjerë
Klasifikimi i pushtetit në organizatën e biznesit

“E drejta për të dhënë urdhëra dhe për të kërkuar
bindje të plotë’’
1. Cilësitë e autoritetit
a.Përgjegjësia
b.Përgjegjësia për veprimet e kryera
(llogaridhënia)
2. Llojet e autoritetit
a.Autoriteti linear dhe i stafit
b.Autoriteti funksional
200

 Stewart:,,Dy nga vendimet më të rëndsishëm
për tu marrë në organizatë: e para sesa e
decentraliziuar duhet të jetë organizata dhe e
dyta cilat vendime duhet të delegohen’’
 Faktorët që ndikojnë në madhësinë e
decentralizimit
a. Madhësia e organizatës
b. Kompleksiteti i aktiviteteve
c. Shkalla e ndryshimit të mjedisit
201

Procesi i punës(objektivat) nga ekip menaxherësh &
punonjësish njerëz me nevoja,vlera ,personalitet
Individual – si pasojë, ekzistojnë edhe konfliktet
Pasojat negative:
 Konflikti mund të çojë tek armiqësia
 Pengojnë njeri-tjetrin
Pasojat pozitive:
 Rrit motivimin për punë (konkurrenca)
 Nxit daljen e problemeve në sipërfaqe
 Nxit kreativitetin dhe gjenerimin e ideve
 Morali dhe kohezioni i grupit
 Kur madhësia e konfliktit është e pranueshme perfomanaca ka
tendencë që të rritet 202

1. Ndërvartësia e detyrave
2. Diferencat në objektivat dhe interesat
3. Karakteri i kufiziar i burimeve disponibël
4. Mangësitë në komunikim
5. Ekzistenca e një sistemi të papërshtatshëm
shpërblimi
6. Konkurrenca midis individëve dhe grupeve
7. Tipi i strukturës organizative
203

Mënyrat e zgjedhjes së konflikteve janë:
a. Stimulimi i konfliktit
b. Parandalimi i konfliktit
c. Zgjedhja e konfliktit – dhe atë duke:
 Injoruar konfliktin
 Kompromisi
 Akomoditimi
 Konkurrenca
 Kooperimi
204

Pas përfundimit të kësaj ligjerate do të mësoni:
 Natyra e motivimit dhe evoluimi historik i tij
 Procesi i motivimit
 Teoritë e nevojave të motivimit
 Teoritë e proceseve të motivimit
 Strategjitë menaxheriale për rritjen e motivimit
207

209
 Profesorët
hapin dyert
 
Ju hyni vetë
 Proverbë kineze

210
 Rritjen e kreativitetit
 Të punuarit mençur dhe qasje adaptuese në
organizatë
 Përkushtimi i shtuar në punë
 Rritjen e shfrytëzimit të taktikave negocuese
fitues-fitues

211
 Motivimi si fenomen paraqet sigurimin dhe
orientimin e sjelljes së njerëzve në mënyrën e
dëshiruar
 Arritjen e qëllimeve të organizatës duke
plotësuar nevojat vetanake të individit
 Kjo nënkupton intergrimin e qëllimeve dhe
motiveve si dhe realizimin e interesave personale

 Njerëzit janë qenie shoqërore (me nevoja, dëshira, aspirata ) të cilat
i marrin me veti ne punë
 Esenca e motivimit është njohja dhe orientimi i motiveve të tyre për
të realizuar objektivat e organizatës
 Motivet mund të jenë konfliktuoze
 Dëshira për të mira ekonomike (shtëpi, automobil, kohë të lirë…)
 Dëshira për pozitë më të mirë në organizatë
 Dallimi në mes: Motivimit, Motivuesve dhe Kënaqësisë
212
Motivimi ka të bëjë me mënyrën se si shtytjet, aspiratat,
nxitjet dhe nevojat e qenjeve njerëzore drejtojnë
kontrollojnë, sjelljen njerëzore
Natyra e motivimit

Pikëpamja tradicionale
F.Taylor njerëzit në punë motivohen vetëm me arsye
ekonomike,puna nuk është kënaqësi por atë e bëjnë për para
 Motivi kryesorë është kompensimi material
 Shpërblim ose dënim varësisht nga perceptimi I menaxherit
për punëtorët
 Teoria X:
 Njerëzëve nuk u pëlqen puna;
 duhet mbikqyrur, kontrolluar, kërcnuar;
 kanë pak ambicie,i shmangën përgjegjësisë
D.McGregory – njerëzve që nuk ju pëlqen puna, as shpërblimi
nuk është I mjaftueshëm 213

Pikëpamja marrëdhënieve njerëzore
 Forcat sociale janë përcaktuesit kryesor për motovimin e
njerëzëve
 Ndjenja që punëtorët të ndiheshin më të rëndësishëm
 Moralin e punëtorëve,komunikimin e përshtatshëm dhe
kënaqësin në punë
 Rëndësia e individit në punë kërkoi edhe kualifikimi i
menaxherëve
214

Pikëpamja e burimeve njerëzore
 Pasqyrimi bashkëkohor mbi motivimin e punonjësve
 Njeriu është burimi kryesor dhe më i çmueshëm i
organizatës
 Motivimi nga një mori faktorësh (nevojat sociale,njohja
nga të tjerët zhvillimi i aftësive potenciale)
215

1. Harxhimi i energjisë fizike/mendore në punë është e
natyrshme
2. Kontrolli i jashtëm dhe kërcënimi jo i duhur (vetëdijësim dhe
vetëkontroll)
3. Objektivat varen nga shpërblimet
4. Pranojnë dhe kërkojnë përgjegjësi
5. Imagjinata dhe kreativiteti
6. Në kushte moderne Potenciali intelektual , shfrytëzohet
pjesërisht
 Tri elementet kryesore të qasjes së burimeve njerëzore
 Mvaret nga menaxhmenti se sa shfrytëzohen aftësitë intelektuale
 Duke plotësuar nevojat arrihen objektivat
 Pjesëmarrja në procesin e vendimmarjes 216

217
 Strategjjia e komunikimit
 Strategjia e qëndrimit të menaxherit ndaj të
punësuarve
 Strategjia e pasurimit të punës
 Strategjia e modifikimit të sjelljeve

218
1. Anketimi i punëtorëve-kërkimi i mendimit
mbi atë se çka i motivon ata për punë
2. Vlersimi i sjelljeve të punëtorve në situata të
ndryshme të punës
3. Matja e përpjekjeve-elementeve të efekteve
(përfomancat e punëtorëve)

219
 Procesi i motivimit fillon nga pakënaqësia
(nevojat e pa-plotësuara)
Nevoja e pakënaqura
Veprimet e njerëzve
për kënaqjen e nevojës
Kënaqja a nevojës

Menaxherët, teoriticentë, psikoilogët thonë se
nuk ka teori universale për motivimin
 Teoritë e nevojave (teoria e përmbajtës-të
spjegon gjerat specifike që motivojnë
njerëzit për punë.
 Teoritë e proceseve të motivimit (procesi
faktik i motivimit) Objekt i kësaj teorie është
zbulimi i marrëdhënieve midis variablave të
motivimit 220

 A.Maslow,psikolog 1940-50, punoi në rritjen e
vemendjes për motivimin në vendin e punës
 Hierarkia e nevojave, teoria më e përhapur sot
 Nevojat e njerëzve sipas Maslow-it janë:
1. Nevojat fiziologjike (ushqimi, uji, etj)
2. Nevojat e sigurimit (nga rreziqet fizike, etj)
3. Nevojat shoqërore (dashuria, shoqerimi, etj)
4. Nevojat e vlerësimit (vlerësimi nga të tjerët)
5. Nevojat e vetaktualizimit (dëshira pë pozitë) 221

Nevojat fiziologjike
Nevojat e sigurimit
Nevojat shoqërore
Nevojat e vlerësimit
Nevojat e
vetaktualizimit
 Sfidim i plotë i punës, marrja e
detyrave më të rëndsishme,
zgjërim i plotë i njohurive, rritje
kreative.
 Arritjet, respektimi, pranimi,
përgjegjsia, prestigji, pamvarsia,
kujdesi
 Përkatsia, të pranuarit, dashuria,
shoqëria,familja.
 Siguria në punë, stabiliteti,
mbrojtja,rregulli,ligji,sigurime
shëndetësore.
 Uria, etja, reprodukimi, ngohja,
strehimi, veshmbathja, ajri etj.
222

 Principet themelore të teorisë së Maslow-it
 Së pari kënaqëja e nevojave të njeriut realizohet sipas
hierarhisë
 Së dyti nevojat varen nga ajo se çka ai zotëron (një nevojë
e plotësuar nuk është më një motivues,nevoja e rradhës)
 Shumë kanë kritikuar teorinë e Maslow-it
 Kritikat për vlefshmërin e nivelit të hierarhisë së nevojave-
mbështetje të pjesshme në praktikë (M.Appley dhe
C.Cofer 1964)
 E Lawler dhe J.Suttle studijuan 187 menaxher për 6-
12muaj dhe thanë se kjo hierarki nuk qëndron. Propozuan
nevoja biologjike dhe nevoja tjera 223

 F.Hertzberg vazhdoi punën e Maslow-it
 Pakënaqësia dhe kënaqësia kanë kahje të
kundërta dhë në mes një neutralitet
 Kënaqësia dhe pakënaqësia janë më komplekse
Pakënaqësia Kënaqësia
224

 Sipas Hertzberg-ut janë dy grupe faktorësh të
cilën ndikojnë në njeri tjetrin
 Faktorët që sjellin pakënaqësinë (faktorët e higjenës)
 Faktorët që sjellin kënaqësinë (motivuesit)
 Hertzberg thotë se ekziston Pika neutrale, ku
menaxherët marrin frymë
 Hapi i parë eliminimi i pakënaqësisë duke u
orientuar kah pika neutrale
 Hapi i dytë motivimi duke ju ofruar punë që i
kënaqin punëtorët (niveli i lartë i kënaqesisë)
225

227
Teoria e Hertzberg-ut
Përparsitë Dobësit
• Zgjeroi konceptin e hierahisë së
nevojave të Maslow-it (i bëri të
aplikueshme në vendin e punës)
• Hertzbergu tërheqi vërejtjen mbi
faktorët e brenshme të punës
• Teknikat e pasurimit të
përmbajtjes së punës
(rikonstrukturuar punët për të
rritur kënaqësin)
• Opinioni i menaxherëve dhe
kontabilistëve(punëtorët
konsiderojnë se paga dhe siguria e
punës janë faktor motivues)
• Thjeshtëzon më shumë se sa duhet
kompleksitetin e motivimit në punë
• Ndarja strikte e faktorëve në dy
grupe nuk është shumë e
përshtatshme

 C.Alderfer –Teoria ERG (Existence-Relatedness-Growth)
 Në Shqip: nevojat e ekzistencës , lidhjës dhe e rritjës)
a. Nevojat e ekzistencës (nevojat fiziologjike-paga e
mjaftueshme,bonuset etj)
b. Nevojat e lidhjeve me të tjerët (lidhje ndërpersonale dhe
shoqërore)
c. Nevojat e rritjes dëshirat për zhvillimin individual, ndikim në
mjedisin
Është teori më fleksibile se e Maslow-it-ofrimi i shanseve
sa më të mëdha për të kënaqur nevojat e rritjes
228

 Psikolog i Harvardit, përceptimi për të studiuar tri
kategori nevojash:
 Motivi i arritjes (dëshira për një punë sfiduese, arritja e
rezultateve të shkëlqyeshëm)
 Nevojat e përkatësisë (dëshira për një klimë të ngrohët
dhe marrdhënje miqësore)
 Nevoja për pushtet (dëshira për të ushtruar autoritet
dhe influencë)
 Nevojat njerëzit i fitojnë nga eksperienca ,
zhvillohet më shumë nga eksperienca
229

Nevojat fiziologjike
Nevojat e sigurimit
Nevojat shoqërore
Nevojat e vlerësimit
Nevojat e
vetaktualizimit
Faktorët
motivues
Faktorët
e
higjienës
Faktorët
e rritjes
Faktorët
e
ekzistenc-
ës
Faktorët
e lidhjes
me të
tjerët
Alderfer Maslow Hertzberg
230

Shtrohet pyetja: “Pse njerëz të ndryshëm kanë nevoja të
ndryshme dhe cilat janë shkaqet që ata të gjejnë rrugë të
ndryshme?”
Shumë teori mundohen me shpjegu këtë dukuri
 Teoria e shpresës (parashikimit) ose teoriaVIE (valenca,
instrumentalitet, shpresë)
“Valenca-madhësia në të cilën një individ dëshiron një rezultat të
caktuar”
 Bonuset, promocioni dhe mbështetja valenca pozitive
 Instrumentaliteti (valenca produkt i saj) sa shumë beson
një individ në arritjen e një objektivi të organizatës
231

Kënaqësia është më tepër pasojë se sa shkak i
perfomancës
a. Vlera e shpërblimeve
b. Përfitimi i parashikuar-shpërblim
c. Përpjekjet
d. Aftësit dhe cilësit
e. Përceptimi dhe cilësitë
f. Përceptimi i roleve
g. Perfomanca
h. Shpërblimet
i. Shpërblimi i parashikuar
j. Kënaqësia 232

 Barazia në shpërndarjen e shpërblimeve faktor i
rëndsishëm motivues (J.Adamas GE 1965)
 Çdo individ gjykon për shpërblimin e tij lidhur me
inputet(përpjekjet,eksperienca,arsimimi) krahasim
me shpërblimin që u jepet të tjerëve
 Punonjësi mendon se shpërblimi i tij më i vogël se i
kolegëve
 Punonjësi mendon se paguhet më shumë se
koleget e tij
 Njerëzit shpërblehen sipas punës,barazia e
shpërblimit ndikimi te vartësit) 233

 Paraja si faktor për rritjen e motivimit
 Komunikimi menaxherial
 Modifkimi i sjelljes
 Stimujt jo monetarë
 Pjesëmarrja e punonjësve
 Ristrukturimi i punës
 Ndryshimi i orarit të punës
a. Shkurtimi i javës së punës
b. Fleksibiliteti i orarit ditor
c. Puna në dy turne të njëpasnjëshme
d. Ndarja e punës 234

Pas përfundimit të kësaj ligjërate do të:
 Natyra dhe rëndësia e udhëheqjes
 Dallimet në mes liderit dhe menaxherit
 Stilet e udhëheqjes
 Rrjeta menaxherile
 Zëvendsuesit menaxherial
 Udhëheqja sot
237

 Lidershipi ka ndikim të ndjeshëm në suksesin apo dështimin
e kompanisë.
 I rëndsishëm për menaxherët dhe hallkat drejtuese të saj
(Mark&Spenser),përceptimi i lidershipit elementet e tij:
 Që liderët janë të dukshëm
 Ofrojnë nje mision të qartë (besojnë dhe nxisin të tjerët)
 Lidershipi lulëzon atje ku njerëzit kanë objektiva të qarta dhe
burime për t’i arritur ato
238
Udhëheqja /lidershipi është art ose proces i influencimit mbi
njerëzit me qëllim që përpjekjet e tyre të orientohen kundrejt
arritjes së objektivave të organizatës

 Lideri duhet të ballafaqohet me një sërë sfidash të
ndryshme
 Së pari duhet njohur mirë njerëzit dhe motivet e tyre
 Se dyti të krijoj një mjedis të tillë me ndikim pozitiv në rritjen
e motivimit dhe përkushtimit për punë
 Së treti ndjekja me kujdes e situatës me qëllim që ti marr
vendimet në momentin e përshtatshëm
 Së katërti lideri duhet të jetë shembull për të tjerët
239
Burimi i fuqisë së liderit është pushteti,e përdorin për të motivuar
njerëzit në arritjen e perfomancës maksimale

 Menaxheri shihet si i lidhur me njerëzit të cilët
punojnë në organizatë me role të përcaktuara
 Lidershipi nuk realizohet patjetër brenda
strukturës hierarhike të një organizate
 Menaxherët i drejtojnë njerëzit i mbështetur
tek pushteti që u jep pozita
240

BALANCA LIDER – MENAXHER
LIDERSHIPI MENAXHMENTI
ADDRESON “SI”ADRESON “PSE”
INSPIRUES SQARUES
I FOKUSUAR NË SHËRBIME I FOKUSUAR NË FITIM
STRATEGJIK OPERACIONAL
NOVATOR PËRMISUES
PËRMBUSHJE PERFORMANCE
MENQURI PËRPUTHJE
RRESHTIM PËRGJEGJËSI
241

LIDERSHIPI & MENAXHMENTI
LIDERSHIPI:
KRIJON AMBIENTIN PËR PËRMBUSHJEN E QËLLIMEVE
INKURAJON NJERËZIT NË ZHVILLIMIN E RRITJES TË
POTENCIALIT VETANAK
NDIHMON NJERËZIT NË TË KUPTUARIT E ROLIT DHE
KONTRIBUTIN E TYRE
INSPIRON NJERËZIT TË SHOFIN MUNDËSIT DHE SHANSET
QË VIJNË ME NDRYSHIME
MANAXHMENTI:
KRIJON AMBIENTIN PËR EFEKTSHMËRI
KRIJON PROCESIN DHE SISTEMIN QË E BËNË PUNËN MË TË
LEHTË
OFRON DREJTIMET E SIGURTA QË REZULTATET TË JENË TË
ARRITSHME
SHPËRNDAN BURIMET NË MËNYRËN MË TË PËRSHTATSHME
242

244
7 S-të e Watsonit
Menaxherët Liderët
• Strategjia
• Struktura
• Sistemet
• Stili
• Stafi
• Aftësit
• Synimet e përbashkëta
• Strategjia
• Struktura
• Sistemet
• Stili
• Stafi
• Aftësit
• Synimet e përbashkëta

Nr. Karakteristikat e menaxherëve Nr. Karakteristikat e liderëve
1 Administrator 1 Novator
2 Kopjues 2 Origjinal
3 Mban 3 Zhvillon
4 Përqendrohet në sistem & struktura 4 Përqendrohet tek njerëz
5 Mbështetet tek kontrolli 5 Inspiron besim
6 Vizion afatshkurtë 6 Perspektivë afatgjatë
7 Pyet si dhe kur 7 Pyet çfarë dhe pse
8 I mban sytë në fund të vijës 8 I mban sytë në horizont
9 Imiton 9 Shpik
10 Pranon staus quo-n 10 Sfidon status quo-n
11 Ushtar i mirë klasik 11 Person zotërues
12 I bën gjërat si duhet 12 Bën gjërat që duhen
245

1. Stili autokratik i udhëheqjes- teoria ,,X’’
McGregory-mbikqyrja e reptë e vartësve (konflikti
& kreativiteti-)
2. Stili demokratik i udhëheqjes- teoria ,,Y’’
McGregory ose teorin e ,,Z’’W.Ouchit (idetë dhe
mendimet me vartësit
3. Stili liberal,,laissez-fair’’
247

Krijimi i klimës së ngrohtë si dhe eliminimi i
monotonisë në punë,zgjeron mundësin për
karrierë
 Punësim afatgjatë
 Proces i ngadaltë i vlersimit dhe promocionit
 Zhvillimi i mjeshtrive
 Pjesmarrja në vendim-marrjen me konsensus (VM
kolektive përgjegjësi individuale)
 Mekanizma informale kontrolli
 Preokopim i madh i mirëqenjes së vartësve
248

 Sistemi 1: Shfrytëzues-autokratik (motivimi
bazohet në frikë dhe denimet)-servilizmi i
vartësve
 Sistemi 2: Dashamirës-autokratik (në bindje
duke pasur në konsideratë interesat e tyre
 Sistemi 3: Konsultativ (besim jo i plotë)
shpërblim,dënime të vogla
 Sistemi 4: Pjesëmarrës (besim te vartësit e
tyre-shpërblimet)
249

 Teoria e njeriut të madh
 Shkolla psikologjike e sjelljes ka bërë
rishqyrtimin e kësaj teorie
 Teoria e sjelljes së lidershipit
 Lidershipi i orientuar nga detyra (përqendrohet
tek prodhimi)
 Lidershipi i orientuar nga punonjësit (njerëzit)
250

 Cilësit fizike
 Personaliteti
1. Intelegjenca (verbale dhe simbolike)
2. Niciativa gadishmëria për të vepruar në drejtime të reja
3. Aftësi mbikqyrëse :mbikqyrë dhe orientuar të tjerët
4. Vetësiguria ;vlerësimi favorizues i vehtës
5. Afiniteti me klasën punëtore
6. Vendosmëria
7. Maskiliteti/feminiteti
8. Maturiteti
251

KONSIDERATA E LARTË
KONSIDERATA E ULËT
PERFORMANCE E LARTËPERFORMANCE E ULËT
2
4
3
1
INICIMI I LARTE I STRUKTURES
KONSIDERATE E LARTE
INICIMI I ULET I STRUKTURES
KONSIDERATE E LARTE
INICIMI I LARTE I STRUKTURES
KONSIDERATE E LARTE
INICIMI I ULET I STRUKTURES
KONSIDERATE E LARTE
NJERËZIT NË KUADRANTIN 3 JANË MË TË MIRËT POR MË TË VËSHTIRË PËR TU UDHËHEQUR DHE
MENAXHUAR
252

Kontinutiteti i sjelljes së udhëheqjes
Tannebaum,W.Shmidt sjellje të liderit variron
nga ekstremi i majtë-autokratike deri te
ekstremi i djathtë sjellje demokratike (1973)
Efektiviteti i liderit varet prej faktorëve situacionale;
karakteristikat e vartësve,natyra e punës që do të kryhet,klima në
mjedisin e punës,konceptimi i pushtetit nga ana e
liderit,madhësia ku vartësit besojnë dhe preferojnë liderin e
tyre
253

R.Blake&J.Mouton -1966
Dimensioni vertikal paraqet stilin e orientuar nga
punonjësit ( përgjegjësia në besim,
vetëvlersimi i punonjësve ,mardhënjet
ndërnjerëzore)
Dimesioni horizontal stili i orientuar nga
prodhimi (efiçienca në punë,procedurat,
vëllimi i prodhimit,cilësia e shërbimit të stafit)
Nr i komb 81(9x9)
257

1.1 Menaxhimi i varfër
1.9 Menaxhimi i përqëndruar tërsisht tek njerëzit
9.1 Menaxhimi autoritar-bindës
5.5 Menaxhimi me preokupim të njejtë për
njerëzit dhe për detyrën
9.9 Menaxhimi i ekipit
258

1. Seminaret
2. Puna në ekip
Së pari përvetësimin e një shkalle të lartë të
teorisë së rrjetës menaxheriale
Së dyti aftësimi i njerëzve për të vlerësuar
objektivisht dhe saktë stilin e tyre të
lidershipit
Së treti duke punuar në një grup të vogël
homogjen njerëzit krijojn lidhje të forta
259

3. Ndërveprimi midis grupeve
4. Përcaktimi i synimeve të organizatës
5. Arritja e synimeve
6. Stabilizimi dhe vlerësimi
Arritja e stili 9.9 të lidershipit (Blake dhe Mourton)
jep kënaqësin më të madhe punonjësve dhe
përmison efiqiencën
260

Për stilin e lidershipit të orientuar nga detyra (zëvën
trajnimi dhe aftësia e punonjësve,puna e
strukturuar dhe rutinë,marrja e feedbackut nga
puna
Pë stilin e lidershipit të orientuar nga marrdhënja
njerëzore zëv.orientimi profesional i punonjësve ,
punët që ofrojnë kënaqësi të brenshme etj
Ekzistimi i disa zëvendsuesve e bëjnë sjelljen e lidershipit të
panevojshëm dhe të tepërt si dhe neutralizues që pengojnë
liderin të sillet në një mënyrë të caktuar
261

 Druckeri: ’’Detyra kryesore e liderit është të jetë
violina e parë e që nxjerr një tingull të qartë’’
 Metodat tradicionale
 Udhëheqja transformuese
 Së pari fillon me përceptimin e një vizioni
 Së dyti ,,shet’’vizionin e tij te të tjerët duke
frymëzuar pasuesit potencial të tij
 Së treti paraleisht bindjës lideri kërkon rrugën e
transformimit
 Së katërti të qëndruarit përherë në krye gjatë
veprimit,nuk ,,fshehen’’pas të tjerëve (karizmatik) 262

 Pasioni dhe besimi ngatrohen me realitein ,të vërtetën
 Veprimet e mëdha janë bërë nga lidershipi entuziast (ka
edhe dështime)
 Liderët transformues kanë dozë entuziazmi (pasuesit
lodhen ,heqin dorë)
 Liderët transformues shofin tablon e përgjithshme (jo
detalet që fshihen si pengesa)
 Kur lideri do transformim ,organizata nuk do lideri ngel i
pashpresë ,i dështuar
 Influencimi mbi integritetin (ndershmëria e liderit,
kredibiliteti,integriteti,standarde të larta etike)
263

Pas përfundimit të kësaj ligjërate do të:
 Natyra dhe rëndësia e funksionit menaxherial të
kontrollit
 Llojet e kontrollit
 Procesi i kontrollit dhe parimet e tij
 Menaxhimi i kontrollit
 Teknikat e kontrollit
 Teknikat tradicionale dhe bashkohore të kontrollit
 Kontrolli i burimeve njerzore dhe i marketingut
265

 Sipas Fayolit ai ka si objekt të zbuloje dobësitë dhe gabimet
me qëllim që ti korrigjoj dhe parandaloj përsëritjen e tyre
(mbi njerëzit,gjërat,veprimet)
 Valkmar kontrolli bënë që gjërat të ndodhin siq ato janë
planifikuar (2003)
 Së pari organizatat e biznesit rrallë veprojnë në përputhje me
planet e hartuara
 Së dyti mjedisi ku vepron biznesi ndryshon me shpejtësi (ul
shkallën e cilësisë dhe sigurisë së planeve)
 Së treti janë sisteme të ndërlikuara (një menaxher nuk mund të
ndjek tërë aktivitetin)
266
FM i kontrollit eshte procesi iverifikimit te aktiviteteve me qellim
qe perfomanca faktike te jete ne perputhje me standardert dhe
objektivat e percaktuara
FM i kontrollit është procesi i verifikimit të aktiviteteve me qëllim
që perfomanca faktike të jetë në përputhje me standardet dhe
objektivat e përcaktuara

 Së katërti realizimi i kontrollit menaxherët
zbulojnë devijimet e vogla (kohë dhe para)
 Së pesti edhe kur perfomanca e tejkalon sensin
pozitiv të parashikimeve të bëra
 Së gjashti sistem kontrolli i projektuar mundëson
menaxherëve decentralizimin e marrjes së
vendimeve
Pa objektiva dhe plane kontrolli nuk mund të
ekzistojë (është funksion i çdo menaxheri)
267

1. Kontrolli strategjik (menaxherët e lartë fusha
e tij janë planet strategjike)
2. Kontrolli taktik (niveli i mesëm zbatimi i
planeve taktike)
3. Kontrolli operacional (niveli i ulët të drejtimit
bëhet çdo ditë planet taktike)
268

Në varësi të kohës apo të stadeve të ciklit të
prodhimit kontrolli klasifikohet:
1. Kontrolli paraprak
 Kontroli i burimeve fizike ( rezervave, cilësisë, paisjeve)
 Kontrolli i burimeve njerzore (zgjedhja, seleksionimi,
përshtatshmëria,kualifikimi,përfomancat dhe shpërblimi)
 Kontrolli i informacionit ( info i mjaftueshëm në kohë dhe
cilësi)
 Kontrolli financiar
 Kontrolli i marketingut
269

2.Kontrolli i ndërmjetëm –procesi i transformimit
(shëndrimi i materialeve në produkte të
gatshme) inspektime gjatë fazave të procesit të
prodhimit;kontrolli financiar-auditimi
3.Kontrolli përfundimtar -merret me sasin dhe
cilësin e produkteve të prodhuara(kontroll
feedeback),nuk ndryshohet e kaluara
270

 Faza e parë -Vendosja e standardeve
 Faza e dytë - Matja e përfomancës
 Faza e tretë -Krahasimi i përfomancës me
standardet
 Faza e katërt -Vlersimi dhe rregullimi i gjendjës
271

 Standardet si kritere të përfomancës-janë disa
pika të zgjedhura të një programi (tërë plani)
 Si njësi monetare (volumi i shitjës për një shitës;
sasia e prodhimit të një punëtori)
 Standardet sasiore (shënimet e kaluara)
 Studimi i kohës së punës -kronometri
272

 Menaxherët duhet të përcaktojnë se si duhet
ta masin dhe cila duhet të jetë frekuenca e
matjës
 Sasitë e prodhimit maten me njësi fizike të
produkteve, fitimi apo shitjet maten me vlerë
 Intervalet kohore gjatë së cilave matet
përfomanca
 Sjellja ndaj konsumatorëve, kërkim zhvillimi
(gjykimi i menxherëve)
273

Krahasimi i përfomancës faktike me standardet
a. Menaxhimi me anën e përjashtimit
Menaxheri informohet vetëm nëse ka devijim
të ndjeshëm nga standardet
b. Menaxhimi me anën e kontaktit
Biseda me punonjësit /klientët në vendin e tyre
të punës
274

Cilat janë veprimet e nevojshme për situatat
përkatëse
a. Të lihen gjërat të pandryshueshme
(Kur standardet janë realizuar,shmangjet
konsiderohen normale)
b.Korrektimi i devijimeve nga standardet korrektimi
ka të bëje me uljen e nivelit të realizuar deri në
kufirin e paracaktuar
c.Ndryshimi i standardeve nëse standardet nuk janë
reale ato ndryshohen-ndyshimi teknologjik ,
konkurrenca (stimuj e shpërblime) 275

1. Sistemi i kontrollit duhet të ndërtohet në përshtatje me
natyrën e punës dhe të organizimit
2. Harminizimi i kontrollit me planifikim
3. Sistemi i kontrollit duhet të jetë kosto-efektiv
4. Objektiviteti
5. Saktësia
6. Koha
7. Fleksibiliteti
8. Sistemi i kontrollit duhet të jetë i kuptueshëm dhe i
thjeshtë
276

 Kontrolli i tepërt
 Sistemi i kontrollit mat përfomancën në një
apo disa fusha të reja
 Përgjegjësia
 Vendosja e standardeve pa pjesmarrjen e
punonjësve
 Shpërblimi i inefiçencës
277

 Ndërtimi i një sistemi kontrolli efektiv
 Pjesëmarrja e punonjësve
 Menaxhimi me anën e objektivave
 Fleksibiliteti i sistemit të kontrollit
278

 Së pari teknikat nuk duhet të jenë tejet strikte
(fleksibileiteti/ndryshimeve kur situata ka evoluar
në interes të arritjes së objektivave)
 Së dyti teknikat nuk duhet të keqpërdorin
informacionet
 Së treti teknikat nuk mund të zëvendsojnë
arsyen dhe gjykimin intelektual të menaxherëve
Teknikat e kontrollit:tradicionale dhe moderne
279

 Në formë financiare dhe treguesve natyrorë
 Së pari buxhetet ndihmojnë në koordinimin e
burimeve me projekte
 Së dyti buxhetet ofrojn standardet bazë të
kontrollit-përfomancën e menaxherëve
 Së treti i lejon menaxherët të delegojnë
autoritetin tek vartësit pa humbur kontrollin
Buxhetet (plan i periudhës së ardhshme i shprehur në pikëpamje
numerike); Buxhetimi është procesi i hartimit të buxhetit
280

 Sa më e gjatë koha për të cilën ndërtohet
buxheti mundësit e gabimeve rriten
 Mbivlerësimi i objektivave të buxheteve
 Nxitja e inefiqiencës
 Koha e pregaditjes së buxheteve
281

1. Auditimi i jashtëm
2. Auditimi i brenshëm
3. Auditimi i menaxhimit
Analizë financiare ,vlerësim i pavarur i sistemeve kontabiliste,
financiare dhe operacionale të organizatës
282

 Teknika PERT
 Kontrolli i cilisisë (TQM)
 Kontrolli i rezervave
 Diagramin e Gantti-it
283

a. Zgjedhja e temave të studimit
b. Puna kërkimore shkencore
c. Diskutimi i materialit të grumbulluar
d. Shkëputja e studimit dhe printimi
e. Dorëzimi i studimit
f. Organizmi i seminarit 284

 Teknika PERT (teknika e vlersimit dhe e rishikimit
të programit ) 1958 Polaris & Lockheed
 Metoda e rrugës kritike (CPM) Du Pont
a2
k1j3
i2
h1
g1f10
e1
d5
c2b3
285

Lidhjet që ekzistojnë midis aktiviteteve të ndryshme
 Së pari përcaktohen aktivitetet për realizimin e projektit
 Së dyti rradha e kryerjes së aktiviteteve
 Së treti ndërtohet diagrama rrjetore
 Së katërti identifikohet rruga kritike
Punët Përshkrimi i punëve Zgjatja në kohë e
punës(ditë)
Punët direkt
paraardhëse
A
B
C
D
E
F
G
H
Preg. e listës së mat. me çmimet
Preg. e dokumentacionit(skica)
Porosia dhe sjellja e materialeve
Organizmi i linjes së prodhimit
Specifikimi i proced. të kontrollit
Ngritja e stacioneve të kontrollit
Trainimi i punëtorëve
Procesi i montimit dhe përf i prod
1
3
4
2
1
2
3
7
A
A
B
C,D,E
C,D
E,G
287

a. Rezervat e lëndëve të para
b. Rezervat e prodhimit në proces
c. Rezervat e produkteve të gatshme
Së pari për t’ju ofruar konsumatorëve një mundësi më të madhe
zgjedhjeje
Së dyti për të garantuar ecurin normale të prodhimit (rez.optimale)
Së treti blerja në sasi është më e leverdishme
Kostoja: çmimi i blerjës; kostoja e blerjës;e mirëmbajtjes ; mbarimit të
rezervave
Rezervat janë stoku i materialeve të depozituara për vazhdimësin
normale të prodhimit ose për shitje
288

a. Metoda ABC
b. Metoda e madhësisë ekonomike të porosisë (madhësia e
kërkesës për një produkt të caktuar,kostoja e
porosisë,kostoja e mirëmbajtjes)
c. Metoda ,,just in time’’
Dallimi në mes kompanive amerikane dhe japoneze (1970
Toyota);filozofi menaxherile ndikon në tërë sistemin e
menaxhimit të prodhimit dhe operacioneve
Elemente që i duhën në vendin e duhur dhe në kohën e duhur
289

Segmentimi i tregut mallra me cilësi të larta
Kontrolli i cilësisë vlerësimi i produkteve/shërbimeve
me anë të standardeve cilësore të përcaktuara më
parë, synim zbulim i defekteve e mundshme
Cilësia,si tërësi e tipareve dhe karakteristikave të një produkti apo
shërbimi që përcaktojnë aftësinë për të kënaqur nevojat e
k0nsumatorëve,e lidhur me strategjinë e saj
290

 MTQ arritjen e kuotës zero të defekteve në cilësi (pr/sh
ekzakt sipas standardeve)
 Objektiv strategjik për orgnizatat e biznesit
 Kostoja e cilësisë
 Së pari shkalla e kënaqjes së kërkesave të konsumatorëve
 Së dyti trajnimi i njerëzve për të zbatuar teknika-kontrolli
statestikor i cilësis
 Së treti kontrolli i vazhdueshëm i ecurisë së këtij procesi (Deming &
Juran)
Cilësia–madhësia e devijimit të lejueshëm të produkteve /
shërbimeve nga standardet e vendosura
291

a. Grupet e cilësisë (<10 vetë,vullnetarisht-gjatë javës, Japoni-
teoria e motivimit,rritjen e përgjegjësisë së punonjësve për punën
e tyre) gjetja e metodave për zbulimin e defekteve,ulja e
kostos,përmisimi i sigurise ne punë, rritjës së moralit
b. Metodat statistikore
1. Metoda e zgjedhjes së rastit (kontroll përfundimtar-lëndë e parë-
kontroll paraprak)
2. Metoda e procesit statistikor të kontrollit (i ndërmjetëm ) zgjedhja
e rastit të grupeve të produkteve në stade të caktuara të
prodhimit (varacion i caktuar)
292

 Kontrolli i burimeve njerzore
 Vlersimi i përfomancës
 Treguesit e burimeve njerezore
a. Treguesit e qarkullimit( % e fuqisë punëtore që largohet
nga organizata gjatë një periudhe kohore,
McDonald’s,Pizza Hut 100%-GM
b. Mungesat ( % e fuqisë punëtore në organizatë që mungon
në një ditë)
c. Përbërja e fuqisë punëtore (struktura e fuqisë
punëtore,gjinisë, grupmoshave,vjetërsisë në punë
293

 Testimi i marketingut -paraqitja e produktit të ri
në sasi të kufizuar-minimizon riskun e
humbjes,përmisimet e duhura,-largim nga kjo
formë,ngadalësi në veprime,konkurrenca
 Treguesit e marketingut
1. Pjesa e tregut (madhësia e tregut të kontrolluar
nga produktet e firmës)
2. Fitimi marxhinal nga shitja (raporti të ardhurat
neto me shitjet)
294

MENAXHMENTI - Dr. Ymer Havolli (Sllajdet e ligjëratave)

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (20)

Destaque

Destaque (8)

Semelhante a MENAXHMENTI - Dr. Ymer Havolli (Sllajdet e ligjëratave)

Semelhante a MENAXHMENTI - Dr. Ymer Havolli (Sllajdet e ligjëratave) (20)

Mais de fatonbajrami1

Mais de fatonbajrami1 (20)

MENAXHMENTI - Dr. Ymer Havolli (Sllajdet e ligjëratave)