4. EFQM Mükemmellik Modeli Süreçler Liderlik Temel Performans Sonuçları İşbirlikleri ve Kaynaklar GİRDİLER SONUÇLAR YENİLİKÇİLİK VE ÖĞRENME Strateji Çalışanlar Toplumla İlgili Sonuçlar Müşterilerle İlgili Sonuçlar Çalışanlarla İlgili Sonuçlar Süreçler, ürünler ve hizmetler
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12. Süreç yönetimi Departman Departman Departman Departman Departman Yönetim Aktivite Sorumluluk alanı Aktivite Aktivite Aktivite Aktivite Sorumluluk alanı Aktivite Aktivite Aktivite Aktivite Sorumluluk alanı Aktivite Aktivite Aktivite Sorumluluk alanı Aktivite Aktivite Aktivite Aktivite Aktivite Sorumluluk alanı Aktivite Aktivite Aktivite Girdiler Çıktılar Tedarikçi Müşteri Aktivite Aktivite Aktivite Aktivite Aktivite
13. Süreç GİRDİLER (Tedarikçiden) SÜREÇ ÇIKTILAR (Müşteriye) Finansal göstergeler Bütçe oluşturma Yıllık Bütçe Personel ihtiyacı bilgisi Personel temin Yeni personel Talep Ürün gerçekleştirme Ürün
14. Kaynakların Yönetimi Ölçüm, Analiz, İyileştirme Yönetim Sorumluluğu Kalite Yönetim Sisteminin Sürekli İyileştirilmesi MEMNUN İ YE T GEREKL İ L İ KL ER M Ü Ş T E R İ M Ü Ş T E R İ Ürün Girdi Çıktı Üretimi Gerçekleştirme Katma değer yaratan faaliyetler Bilgi akışı
15. Süreç Yaklaşımı (“Bir faaliyeti veya bir süreci gerçekleştirmek için belirlenen yol” – dokümante edilmiş veya edilmemiş olabilir) SÜRECİN ETKİLİLİĞİ Planlanmış sonuçlara ulaşabilme (ISO 9001:2008 gerekliliği) PROSEDÜR ÜRÜN (“Bir sürecin sonucu”) ÇIKTI SÜREÇ “ İlgili veya etkileşimli faaliyetler takımı” GİRDİ (Kaynaklar dahil) SÜRECİN VERİMİ Kullanılan kaynaklara karşılık ulaşılan sonuçlar (ISO 9004:2000 gerekliliği) FIRSATLARIN İZLENMESİ VE ÖLÇÜLMESİ (Süreç öncesinde, sırasında ve sonrasında) - Süreç performansı - Girdi ve çıktı karakteristikleri
16. Süreç Yaklaşımı Geliştiren: Walter Shewhart (1920 ler) Yaygınlaştıran : W. Edwards Deming Planla Ne, nasıl? Uygula Planı uygula Önlem Al Nasıl iyileştirilir? Kontrol Et Plan gerçekleşiyor mu?
17.
18.
19. Sistem Yaklaşımı DIŞ MÜŞTERİ DIŞ MÜŞTERİ Süreç B Süreç C Süreç E Süreç D Süreç A P U Ö K P U Ö K P U Ö K P U Ö K P U Ö K P U Ö K Süreç F İç Müşteri İç Müşteri P U Ö K
20.
21.
22. Sistem Yaklaşımı Süreç A Süreç B Süreç C Süreçler nadiren tek başlarına bulunurlar. Bir sürecin çıktısı genellikle bir başka sürecin girdisini veya girdilerinin bir parçasını oluşturur. “ Kalite yönetim sisteminde, değişiklikler planlanıp uygulandığında, kalite yönetim sisteminin bütünlüğü sürdürülmelidir” (ISO 9001:2008 – 5.4.2.b) Ön şart, süreçler arası etkileşimin belirlenmiş olması
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38. Süreçlerin izlenmesi ve ölçülmesi 3) Düzeltmeler, Düzeltici / önleyici faaliyetler 1) Hedef / Gerçekleşen Karşılaştırılması 2) Pareto ve Sebep – Sonuç Analizi 4) Yeterlilik Analizi / Kaynak Planlanması Mevcut kaynak : Yeterli Yeterli değil Ek kaynak ihtiyacı : HEDEF Süreç Takip / Analiz Formu Faaliyetler Sorumlu Ne zaman Son durum
39. ISO 9001:2008 Kalite Politikası Kalite Hedefleri KYS nin planlanması Süreçlerin belirlenmesi Süreçlerin performans parametrelerinin ve hedeflerinin belirlenmesi Yönetimin gözden geçirmesi P U Ö K P U Ö K Madde 4.1 e,f / 8.2.3 Madde 8 Uygulama Düzeltme/Düzeltici Faaliyet Ölçme/İzleme
59. Süreçlerin Tanımlanması- Seviye OPERASYONEL SÜREÇLER Vizyonu gerçekleştirmede doğrudan etkili süreçler “ Müşteriden – Müşteriye” çalışan süreçler Örneğin Maliye Bakanlığı; Gelirlerin toplanması süreci, Merkezi bütçeleme süreci, Kamu taşınmazlarının yönetimi Kuruluşun varoluş amaçlarını gerçekleştirmek için yapılan faaliyetlerden oluşan süreçler süreçler Örneğin; Personel yönetim süreci, İdari ve mali işler süreci YÖNETSEL VE DESTEK SÜREÇLER Operasyonel süreçleri gerçekleştirmede yardımcı olan süreçler
60. Süreçlerin Tanımlanması- Seviye Kaynak: APQC OPERASYONEL SÜREÇLER Pazarı ve Müşteriyi Tanıma Vizyon ve Strateji Geliştirme Ürün ve Servis Tasarımı Pazarlama ve Satış Ürün Üretimi ve Sunulması Hizmet Üretimi ve Sunulması Faturalama ve Satış Sonrası İnsan Kaynaklarının Geliştirilmesi ve Yönetimi Bilgi Yönetimi Finansal ve Fiziksel Kaynakların Yönetimi İşbirliklerinin Yönetimi Değişim ve Gelişim Yönetimi Çevre Yönetim Programının Uygulanması YÖNETSEL VE DESTEK SÜREÇLER
61. Süreçlerin Tanımlanması- Seviye TEMEL SÜREÇLER Ana iş faaliyetlerinin üst düzeyde tanımı Kuruluşun misyonuyla doğrudan ilgili olan ve dış müşteri ihtiyaç ve beklentilerini karşılayan 1. kademe süreçler ALT SÜREÇLER Temel süreç adımlarının genişletilmiş hali DETAY SÜREÇLER Alt süreçte yer alan adımların genişletilmiş hali
62. Süreçlerin Tanımlanması- Seviye “ Temel Süreç” , bir çok bölümü kapsayan ve içerisinde birden çok sürecin bulunduğu süreçlerdir Temel sürecin içerisinde yer alan süreçlere ise “alt süreç” adı verilir. Alt sürecin altında da süreçler bulunabilir. Bu süreçlere “detay süreç” adı verilir. Sonunda bir çıktısı olmayan ve tek başına bir anlam ifade etmeyen işlemler ise aktivite olarak tanımlanır. TEMEL SÜREÇLER ALT SÜREÇLER DETAY SÜREÇLER AKTİVİTELER / FAALİYETLER
63.
64.
65. Süreçlerin Tanımlanması- Seviye Temel Süreçler Eğitim, öğretim süreçleri Rehberlik süreci Finansal kaynakları yönetme Fiziksel Kaynakların Yönetilmesi Süreci (bakım , onarım,vb.) İnsan kaynaklarını yönetme Örnek: Okul Operasyonel Süreçler Yönetsel ve Destek Süreçler
66. Süreçlerin Tanımlanması- Seviye Temel Süreçler Ürün geliştirme Ürün üretme Ürün satma Finansal kaynakları yönetme Bilgiyi yönetme İnsan kaynaklarını yönetme Örnekler: Alt Süreçler Satışları tahminleme Üretim planlama Satınalma Üretimi gerçekleştirme ......... Detay Süreçler Tedarikçi seçme Satınalma Girdi Muayene .........
67. Süreçlerin Tanımlanması- Seviye Time To Market Process (Marketing - Product, Process development) Yönetim Sistemi Gözden Geçirme Kaynakların Yönetimi YÖNETİM SÜREÇLERİ Dış İlişkiler İç Denetim Düzeltici – Önleyici Faaliyetler . Ölçüm Ekipmanları Yönetimi İletişim Bakım DESTEK SÜREÇLER OPERASYONEL SÜREÇLER Yeni Üretim Teknolojilerinin Geliştirilmesi Süreci Pazar, Ürün, Süreç Geliştirme Tasarım Süreci Pazarlama ve Tanıtım Süreci Sipariş Kabul Satınalma Üretim Süreci Sevkiyat Süreci Satış Sonrası Hizmetler PAZAR ) MÜŞTERİ MÜŞTERİ PAZAR )
68. Süreçlerin Tanımlanması- Aktiviteler TEKNİSYEN MUAYENECİ ÖRNEKLERİ AL ÖRNEKLERİ HAZIRLA MUAYENE ET ONAYLA ÖRNEKLERİ İADE ET FORMLARI DOLDUR RED KARAR VER KABUL SORUMLULUK AKIŞ ŞEMASI SIRALI AKIŞ ŞEMASI ÖRNEKLERİ AL ÖRNEKLERİ HAZIRLA MUAYENE ET ONAYLA ÖRNEKLERİ İADE ET FORMLARI DOLDUR RED KARAR VER KABUL
69. Süreçlerin Tanımlanması- Aktiviteler Bilgi Akış Şeması Sembolleri Süreç başlangıcı süreç sonu Faaliyet veya işlem Karar noktası Kağıt dokümanlar Gecikme (örn. Bekleme geçici depolama) Taşıma veya hareket Kontrol veya onay Depolama Akış yönü, süreç adımlarını bağlamak için Aktarma (tel., faks) Sayfa içi birleştirici (aynı sayfadaki adımları bağlamak için) Sayfa içi birleştirici (farklı sayfadaki adımları bağlamak için)
70. Süreçlerin Tanımlanması- Etkileşimler TEMEL SÜREÇLER MÜŞTERİ MÜŞTERİ Sipariş kabul ve planlama Eğitim hazırlık Eğitimin sunulması Sonuçların analizi Hizmetin Sunulması Yeni Ürün Geliştirme İhtiyaç belirleme Yeni program geliştirme Doküman ve sunuş hazırlama Eğitimci yetiştirme İnsan Kaynaklarının Yönetilmesi Yetkinlik belirleme / değerlen. Yetkinlik geliştirme Etkinlik değerlen. Finansal Kaynaklarının Yönetilmesi Alacakların-Ödemelerin Takibi Evet Standart program? Yeterli mi? Evet Hayır Hayır TALEP EĞİTİM GERİ BESLEME BİLGİLERİ FATURA ÖDEME
71.
72.
73.
74.
75.
76.
77.
78.
79.
80.
81. Süreçlerin Tanımlanması- Performans * Ölçülebilir * Ulaşılabilir * Sonuca Yönelik * Dönemsel Performans hedefleri
82.
83.
84.
85.
86.
87.
88. SÜREÇ FORMU TARİH: REV. No.: KOD: AD: SORUMLU: TEMEL SÜREÇ: ALT SÜREÇ: DE TAY S.: ÜYELER: SÜREÇ SINIRLARI BAŞLANGIÇ: BİTİŞ: TEDARİKÇİLER MÜŞTERİLER GÖSTERGELER Girdi Sağlayan Çıktı Kime SÜREÇ ŞEMASI ONAY: İMZA :
93. Stratejik Planlama MİSYON VİZYON POLİTİKALAR KRİTİK BAŞARI FAKTÖRLERİ ANA HEDEFLER / STRATEJİLER SÜREÇ / BÖLÜM HEDEFLERİ KİŞİSEL HEDEFLER UYGULAMA PLANLARI TAKİP VE DEĞERLENDİRME MEVCUT DURUM VE SENARYOLAR
94.
95.
96.
97.
98.
99.
100.
101.
102.
103. Stratejik Planlama Misyon Vizyon Bugünü yansıtır Yarını gösterir Müşterileri belirler İlham vericidir Temel süreçleri belirlemeye yarar Kurumun gitmek istediği yönü belirler Performans ölçütlerini belirlemeye yarar Stratejik karar ölçütlerini belirlemeye yarar
104.
105.
106.
107.
108.
109.
110.
111.
112.
113. Durum Analiz Güçlü Yönler Zayıf Yönler Fırsatlar Kurumun güçlü yönleri ile çevreden gelen fırsatları eşleştiren stratejiler Fırsatları kullanmak amacıyla zayıf yönleri ortadan kaldırmaya yönelik stratejiler Tehditler Güçlü yönleri kullanarak dış tehditleri bertaraf etmeye yönelik stratejiler Kurumsal zayıflıkların dış tehditleri etkili kılmasını önleyecek savunma stratejileri
130. 1-İyileştirme ihtiyaçlarının ve öncelikli süreçlerin belirlenmesi ANA SÜREÇ KRİTİK BAŞARI FAKTÖRLERİ X Y Z A B C TOPLAM ETKİ 0: ETKİSİ YOK 4: ÇOK ETKİLİ ANA SÜREÇ MEVCUT HEDEF FARK A B C 1: YETERSİZ 2: İYİLEŞTİRMEYE AÇIK 3: RAKİPLERİNDEN İYİ 4: ÖRNEK MODEL İYİLEŞTİRME İHTİYACI TOPLAM ETKİ 6 4 2 0 4 0 3 1 YÜKSEK YÜKSEK KRİTİK SÜREÇ BÖLGESİ
131. 1-İyileştirme ihtiyaçlarının ve öncelikli süreçlerin belirlenmesi KRİTİK SÜREÇ BÖLGESİ 0 0 3 2 4 0 0 2 0 3 6 2 1 1 2 3 4 3 2 3 1 C A B Örnek 1 ANA SÜREÇ KRİTİK BAŞARI FAKTÖRLERİ X Y Z A B C TOPLAM ETKİ 0: ETKİSİ YOK 1:ETKİSİ AZ 2:ETKİSİ ORTA 3 ETKİLŞ 4: ÇOK ETKİLİ ANA SÜREÇ MEVCUT HEDEF FARK A B C 1: YETERSİZ 2: İYİLEŞTİRMEYE AÇIK 3: BAŞARILI 4: ÖRNEK MODEL İYİLEŞTİRME İHTİYACI TOPLAM ETKİ 6 4 2 0 4 0 3 1 YÜKSEK YÜKSEK
132. Bir h astane i çin k ritik s üreç t espiti ç alışması s onuçları Örnek 2
135. AHP yöntemi kullanılarak, süreçlerin önceliklendirilmesi 9: Çok önemli 7: Önemli 5: Orta Önemli 3: Az Önemli 1: Eşit önem Örnek Taşınır mal yönetim süreci Satış süreci Kiralama süreci İç denetim süreci Tahsilat süreci Normalizasyon Taşınır mal yönetim süreci Satış süreci Kiralama süreci İç denetim süreci Tahsilat süreci Toplam % Taşınır mal yönetim süreci 1 1/9 1/9 5 1/7 0.040 0.010 0.030 0.230 0.040 0.35 7 Satış süreci 9 1 1 7 1/9 0.340 0.080 0.310 0.330 0.030 1.09 21.8 Kiralama süreci 9 1 1 7 1 0.340 0.080 0.310 0.330 0.310 1.37 27.4 İç denetim süreci 1/5 1/7 1/7 1 1 0.007 0.010 0.040 0.040 0.310 0.41 8.2 Tahsilat süreci 7 9 1 1 1 0.260 0.800 0.310 0.040 0.310 1.72 34.4 Toplam 26.2 11.2 3.2 2.1 3.2 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 5.00 100
141. İyileştirme aşamaları Görünen / algılanan süreç Gerçek süreç Olması gereken … Neden olmasın … 3-Sürecin analizi ve veri toplama planının oluşturulması
142.
143.
144.
145.
146. Süreç adımları arasındaki kopuklukların belirlenmesi: - Haritası çizilen sürecin birimler arasında bağlantılarının kurulması, -Bittiği düşünülen bir işlemin gerçekten bitip bitmediğinin tespit edilmesi için yapılır Kopukluk Analiz Formu Kopukluğun ortaya çıktı süreç adım Kopukluğun Tanımı Mevcut Durum Gelişme fırsatı Süreç performansına etki
147. Süreç adımları arasındaki kopuklukların belirlenmesi Kopukluk Analiz Formu-Sigortacılık Kopukluğun ortaya çıktı süreç adım Kopukluğun Tanımı Mevcut Durum Gelişme fırsatı Süreç performansına etki Eksper raporu hazırlama Uzun süre alıyor Ortalama 10 gün En çok 15 gün En geç 3 gün Yüksek Eksperin performansı takip edilmiyor Herhangi bir çalışma yok Sistematik olarak değerlendirilebilir Orta / yüksek Eksper raporu hatalı Ortalama % 20 Sıfır Yüksek Dosya kontrol inceleme Mükerrer kontroller mevcut Her aşamada evrak ve sayı açısından kontrol 3 aşama ile sınırlandırılabilir orta
148.
149.
150. Süreç aşamalarının adım adım incelenmesi, gereksiz adımların belirlenmesi Bu adım gerekli mi? Süreç çalışamaz Adımın korunması Adımın kaldırılması Süreç zarar görmez / çalışmayı sürdürür Kontrol edilecek başka adımlar var mı? Yeni süreç akışının çizilmesi Mevcut (yasal,vb.) kısıtlar kontrol edilir Süreçten bu adım kaldırılırsa ne olur? Ekip bu değişikliği yapmaya yetkili mi? İzin alınır EVET EVET HAYIR HAYIR EVET 3.Adım 5.Adım HAYIR Süreç değiştirilir
151.
152.
153.
154.
155.
156. 3-Sürecin analizi ve veri toplama planının oluşturulması Grafik Analiz Yöntemi: Tablo Analiz Yöntemi: Bekleme: Faaliyetin bitiş zamanı ile sonraki faaliyetin başlangıcı arasındaki süredir. Faaliyetler Kümülatif Maliyet Kümülatif çevrim süresi (saat) Gerçek Katma değer İç katma değer Katma değeri yok Bekleme Süresi Faaliyet Zaman (saat) Maliyet (TL./işlem) Süreç Bekleme Toplam Çalışan Diğer Toplam
157. 3-Sürecin analizi ve veri toplama planının oluşturulması 51,85 30,00 81.85 44,5 7,00 51,5 Zaman (Saat) Maliyet (Para birimi / işlem) Eğitim planı hazırlama süreci Faaliyet Süreç Bekleme Toplam Çalışan Diğer Toplam İhtiyaçların belirlenmesi 24,00 12,00 36,00 20,00 - 20.00 Taleplerin yazılması 0,25 5,00 5,25 2,50 - 2,50 Taleplerin değerlendirilmesi 2,00 2,00 4,00 1,00 - 1,00 Eğitim kurumunun belirlenmesi 24,00 6,00 30,00 15,00 5,00 20,00 Onay 0,50 1,00 1.50 2,00 2,00 Eğitim planını hazırlanması 1,00 3,00 4,00 3,00 2,00 5,00 Eğitim planının onaylanması 0,10 1,00 1,10 1,00 - 1,00
166. İyi bir sürecin (olgun süreç) özellikleri ; 1-Müşteri odaklı 2-Maliyet değil, katma değer yaratan 3-Açıkça sahiplenilmiş 4-Adımları iyice tanımlanmış ve uygulayıcıları tarafından iyice anlaşılmış 5-Ölçülebilen 6-Sürekli iyileştirilen 7-Rekabet edebilen Süreç İyileştirme
167. Süreç İyileştirme Mevcut durum Banka önlerinde müşteri kuyrukları. Değişim mühendisliği Banka şubeleri kapa- nıyor. Ev-ofis banka- cılığı ile iş, müşteriye yaptırılıyor. Sürekli iyileştirme Kademeli Bilgisayar kullanan şubelerle kuyruklar kısalıyor. Sıçramalı Bankamatik ile şube sayısı artıyor ve 24 saat mesai başlıyor.
182. T Ö A İ K Süreç Karakteri-zasyonu (Tipikleştirme) Süreç Optimizasyonu (En uygunlaş-tırmak) Tanımla Problem çıktı ve potansiyel girdilerinin tanımlanması Ölç Mevcut sürecin ölçülmesi; süreç doğru ölçülebiliyor mu? Sürecin yeterlilik seviyesi nedir? Analiz et Sürecin değişkenliğini yaratan önemli faktörlerin analizi, hipotezin oluşturulması, test edilmesi ve analizi İyileştir Önemli çıktıların optimizasyonu ile çıktının en seviyeye getirilmesi Kontrol et Sürecin 6 sigma seviyesinde tutunması için yapılacak kontrollerin belirlenmesi ve gerçekleştirilmesi
183.
184.
185.
186.
187.
188.
189.
190.
191.
192.
Notas do Editor
Pg This is a 3x2 factorial design - 3 factors at 2 levels