Os documentos descrevem casos de comunicação interna em empresas. O primeiro resume uma campanha da Cosan Alimentos para informar funcionários sobre mudanças estruturais. O segundo resume parcerias da Raízen com o Instituto Ayrton Senna e eventos para envolver colaboradores. O terceiro resume novos canais de comunicação criados pela Redecard para aproximar a empresa dos funcionários.

1. COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
CASES EM COMUNICAÇÃO INTERNA
Prof. Ma. Daniela Costa Ribeiro
danielacontato@gmail.com

2. CAMPANHA “MAIS DOCE” DIVULGOU CRIAÇÃO
DA COSAN ALIMENTOS AOS COLABORADORES
 A Cosan Alimentos, detentora da marca União, foi formada
a partir da consolidação do grupo Raízen. Para informar os
funcionários sobre as mudanças na estrutura da empresa,
foi criada a campanha “Mais Doce”;
 A proposta visava envolver os colaboradores por meio de
linguagem descontraída ao falar sobre o cenário
organizacional, relacionando-o aos produtos da companhia.
As imagens utilizadas na campanha foram de crianças, que
expressam o começo e a necessidade de crescer e também a
imagem dos próprios colaboradores da empresa;
 A metáfora “Uma nova empresa sai do forno para a mesa
da família brasileira” fazia uma alusão ao açúcar utilizado
nos alimentos compartilhados pelas famílias, além,
também, de reforçar a ideia da empresa que surgia. Para
que os funcionários soubessem o quanto são importantes
para a consolidação da Cosan Alimentos, cada peça trouxe
uma frase reflexiva sobre o papel da equipe na manutenção
da empresa.

4. RAÍZEN FAZ PARCERIA COM INSTITUTO
AYRTON SENNA
 Seguindo as peças criadas para divulgação externa
dessa nova campanha, a Supera Comunicação
planejou e desenvolveu ações específicas para o
público interno da Raízen, com o intuito de tornar os
colaboradores porta-vozes dessa parceria;
 Além de cartazes, folhetos, e-mail marketing, e-
banners, wallpaper, hotsite e adesivo de elevador, foi
criada uma urna em formato de capacete e quadros
negros personalizados, distribuídos em locais
estratégicos dos escritórios administrativos, para
interação dos colaboradores e propagação da
mensagem, fazendo alusão direta à campanha.

5.  A urna
desenvolvida pela
agência foi
utilizada para
sorteio de réplicas
originais do
capacete do
Ayrton Senna:

6. NOVOS CANAIS DE COMUNICAÇÃO DA
REDECARD
 Em busca de evoluções importantes na forma de
comunicação empresa/funcionário, dois importantes
canais de comunicação interna foram criados para uma
das companhias líderes no segmento de meios eletrônicos
de pagamento – a Redecard;
 O mural, chamado agora de Mural Plugado,
complementou os conteúdos do circuito interno de TV;
 Foi lançada ainda uma revista online, com recursos de
interação. Por meio dela os colaboradores passaram a
conhecer melhor o mercado e o negócio da empresa,
podendo ser acessada a qualquer momento e de qualquer
lugar.

8. EVENTO DA REDECARD RECEBE FILHOS DE
COLABORADORES DA EMPRESA
 Com participação de 140 crianças e 92% de aprovação em
pesquisa respondida em pouco mais de 24 horas, o evento „Hoje eu
vou trabalhar com você‟, desenvolvido pela Supera Comunicação
para a Redecard, virou case.
 A proposta foi trazer alegria para o ambiente de trabalho,
proporcionar momentos de lazer e recreação infantil e valorizar o
tempo e a qualidade de vida. Além disso, a ação promoveu a
aproximação das crianças com o ambiente de trabalho dos pais e
agregou valores educacionais pela realização de atividades
lúdicas.
 A ideia foi abrir as portas da empresa para que os pequenos
pudessem conhecer o ambiente de trabalho dos pais e participar
de atividades com muita animação. Foi um dia divertido, cheio de
brincadeiras, aventuras, com oficinas artesanais, almoço especial
e muita informação para que as crianças soubessem tudo sobre o
trabalho dos pais.
 Participaram 140 filhos de funcionários da Redecard com idade
entre 4 e 10 anos. Todas as atividades foram informadas aos pais,
que receberam a agenda com a descrição das ações desenvolvidas
durante o dia.

13. O evento “Hoje, eu vou trabalhar com você” foi
um dos quatro troféus recebidos pela Supera
Comunicação no Prêmio Lettering 2012, na
categoria Evento de Comunicação Interna.

15. ESTUDO DE CASO PARA
ATIVIDADE EM SALA

16.  A Carson Company é uma organização de grande porte, que fornece sucos e
bebidas saborizadas para distribuidores de alimentos e bebidas. A Carson
tem 30 fábricas espalhadas por todo o Brasil, porém seus procedimentos de
compras não são coordenados. A matriz da empresa orienta que os diretores
de cada unidade fabril atuem como entidades independentes, não há
comunicação entre as unidades fabris. E dessa mesma forma elas atuam com
relação aos seus diversos públicos (colaboradores, fornecedores, clientes,
acionistas e comunidade em geral).
 O mercado externo de bebidas estava em franco crescimento, aumentando a
demanda pelos produtos da Carson. Porém a organização começou a
enfrentar problemas com relação ao preço final dos seus produtos, e no
momento em que deveria aumentar seu volume de produção, acabou
estagnada pois não conseguiu apresentar um preço final competitivo no
mercado.
 Como forma de chegar ao preço ideal, cortes orçamentários e também
demissões foram realizadas. A preocupação cada vez maior, tomou conta
também dos colaboradores. Sem entender o que acontecia, eles não sabiam o
que esperar. O clima de insegurança era geral.
 As demais unidades fabris passavam pelo mesmo problema: preço acima do
mercado, redução de custos e insegurança no ambiente de trabalho. As
informações, no entanto, não chegavam. O cenário era de crise.
 É quando então você é contratado, para reverter esse cenário e fazer com que
a organização volte a crescer. Aceita o desafio?

17. DIANTE DESSE CENÁRIO, RESPONDA AS
PERGUNTAS:
 Que problemas a Carson enfrenta em um cenário
como esse? Trace um breve dignóstico sobre isso.
 Quais as ferramentas necessárias que poderiam
ser utilizadas para amenizar o clima
organizacional de insegurança e medo?
 Como gestor de uma das unidades fabris, quais os
conselhos que você daria à Administração Geral
da organização (Matriz)?

18. KODAK
Estamos no ano de 2005.
A multinacional Kodak foi líder nos setores de fotografia e filmes por
mais de 120 anos, mas quando os filmes passaram de analógicos a
digitais, a empresa perdeu o posto de líder e precisou reposicionar-se no
mercado da era digital.
 Essa mudança começou de dentro para fora. O número de fábricas foi
reduzido de 10 para 7 em todo o Brasil, novas frentes de trabalho
foram criadas, todo o modelo de gestão aqui no Brasil foi remodelado
para atender a nova demanda que surgia, novos colaboradores
contratados. Eram novos tempos. A empresa, que durante mais de
uma década foi líder de mercado, agora assistia à estagnação da
marca frente às suas concorrentes, que cresciam rapidamente, já que
o cenário era extremamente favorável a esse tipo de atividade. As
pessoas desejavam as pequenas câmeras compactas digitais.
 Paralela a toda essa mudança que a Kodak fazia em seu ambiente
interno, a empresa tinha que continuar a administrar o lançamento
de seus produtos e serviços para o consumidor geral e também
continuar o monitoramento de tendências mundiais no setor. Nesse
contexto é lançada a Kodak EasyShare-one, a primeira câmera
digital sem fio do mercado fotográfico.
 É neste cenário que você é contratado, como gestor líder da marca
para a região da Bahia.

19. ANALISANDO ESSE CENÁRIO, RESPONDA AS
PERGUNTAS:
 Quais os principais problemas enfrentados pela
Kodak no cenário acima descrito?
 Como gestor da marca, quais as medidas
(ferramentas) que você adotaria para fazer com
que a empresa volte a crescer e ser uma marca
líder de mercado?
 Como gestor da marca no estado, como você
analisa o lançamento de um novo produto em
meio às mudanças internas que estão sendo
implantadas? Quais conselhos daria com relação
a isso?