O documento discute como operacionalizar a execução de uma estratégia através de três etapas: 1) Desenhar um mapa da estratégia e associar indicadores e metas de desempenho; 2) Identificar fatos negativos, suas causas e importância; 3) Completar o filme estratégico para identificar iniciativas que resolvam as causas raiz dos problemas.

1. O que começamos a fazer na
próxima 2ª feira?
Carlos Pereira da Cruz
Redsigma – Sistemas de Gestão

2. Reflexões de Carlos Pereira da Cruz sobre como
operacionalizar a execução de uma estratégia
Mais reflexões podem ser encontradas em
http://balancedscorecard.blogspot.com
Redsigma – Sistemas de Gestão Operacionalizar a execução de uma estratégia
http://balancedscorecard.blogspot.com

3. Desenhámos um mapa da estratégia
Com a construção de um mapa da estratégia,
um conjunto de relações de causa-efeito que
ilustram as hipóteses subjacentes à estratégia
da empresa. Descrevemos a história sobre
como:
Investindo em pessoas motivadas que
desempenham funções críticas e em parcerias
e infraestruturas, cria-se o substracto, os
alicerces sobre o qual assentam processos
críticos excelentes que vão produzir objectivos
internos que estão alinhados com a satisfação
da cadeia da procura e com a conquista de
clientes-alvo.
Clientes-alvo satisfeitos geram resultados
financeiros sustentados que podem novamente
ser re-investidos alimentando um ciclo
virtuoso.
Redsigma – Sistemas de Gestão Operacionalizar a execução de uma estratégia
3
http://balancedscorecard.blogspot.com

4. Não será conversa de café?
Um mapa da estratégia é um bom começo mas
não é suficiente.
Um mapa da estratégia permite contar uma
história, permite reunir as pessoas em torno de
um objectivo comum, permite mostrar como é
que cada um contribui com o seu esforço para
o esforço total.
Mas mesmo uma boa história pode não resultar,
mesmo uma boa história, desenvolvida com
todo o cuidado e empenho, pode não estar
alinhada com a realidade e levar-nos a bater
contra a parede.
Temos de medir!!!
Temos de associar a cada objectivo estratégico
incluído no mapa, um ou mais indicadores que
permitam monitorizar a evolução do
desempenho.
Redsigma – Sistemas de Gestão Operacionalizar a execução de uma estratégia
4
http://balancedscorecard.blogspot.com

5. Associar a cada indicador uma meta, um desafio de desempenho
A coisa fica clara quando adicionamos bitolas
de desempenho aos indicadores.
A história associada ao mapa da estratégia
pode ser interessante, pode ser atraente… mas
será útil?
A monitorização dos indicadores e a
comparação do resultado real com o resultado
futuro desejado, permite validar até que ponto
o modelo estratégico seguido está a ser útil ou
não.
Redsigma – Sistemas de Gestão Operacionalizar a execução de uma estratégia
5
http://balancedscorecard.blogspot.com

6. Sempre que se define um desafio de desempenho devemos fazer uma
pergunta
Por que precisamos de 1 ano para atingir a
meta desejada?
Por que não estamos já lá?
Estas questões criam a base para a
transformação alinhada com a estratégia da
empresa.
Se precisamos de um ano para chegar ao novo
nível de desempenho, é por que alguma coisa
tem de mudar… e abre a porta para o início da
resposta à questão: “O que temos de fazer na
próxima segunda-feira para começar a criar o
futuro?”
Redsigma – Sistemas de Gestão Operacionalizar a execução de uma estratégia
6
http://balancedscorecard.blogspot.com

7. Os factos!
Juntemos um grupo transversal de pessoas que
conhece a organização, que conhece a sua
vivência e perguntemos:
Que factos negativos que violam as promessas
do mapa da estratégia conseguimos identificar?
Factos são factos, os factos não se podem
negar, aconteceram.
Factos não são opiniões!!!
Cada pessoa deve escrever os factos negativos
que recorda em post-its, um facto por post-it.
Reparar que cada facto do exemplo pode ser
contabilizado e verificado factualmente.
Redsigma – Sistemas de Gestão Operacionalizar a execução de uma estratégia
7
http://balancedscorecard.blogspot.com

8. As causas!
Depois de terminada a identificação dos factos, Quanto mais experiência de vida com o
pedimos a cada uma das pessoas para, ainda sistema, e quanto mais transversal for o grupo,
em privado, responder com uma ou mais mais completa será a gama de causas
teorias à questão: avançadas.
“Por que ocorrem os factos negativos
identificados?”
Redsigma – Sistemas de Gestão Operacionalizar a execução de uma estratégia
8
http://balancedscorecard.blogspot.com

9. Será importante?
Por que é que os factos escolhidos são Para cada facto negativo, subir na escala de
importantes? abstracção e procurar responder à pergunta:
Há tantos factos negativos numa empresa! No âmbito do nosso desafio, por que é que os
factos negativos escolhidos por cada um são
Nem todos os factos negativos têm interesse, importantes?
ou são relevantes para o desafio que temos
entre mãos. Esta etapa continua a ser feita em privado por
cada pessoa. 9
Redsigma – Sistemas de Gestão Operacionalizar a execução de uma estratégia
http://balancedscorecard.blogspot.com

10. O teste!
Se as justificações de importância violarem as
promessas feitas no mapa da estratégia, então
estamos a falar de factos negativos realmente
importantes para o desafio estratégico da
empresa.
Redsigma – Sistemas de Gestão Operacionalizar a execução de uma estratégia
10
http://balancedscorecard.blogspot.com

11. Recuar, perspectivar e começar a ver o filme (parte I)
É possível ver que umas causas são causas de
outras causas. É possível ver que umas
justificações de importância são causas de
outras causas.
Redsigma – Sistemas de Gestão Operacionalizar a execução de uma estratégia
11
http://balancedscorecard.blogspot.com

12. Recuar, perspectivar e começar a ver o filme (parte II)
Apresentar este retrato ao grupo.
Pela primeira vez, o plenário vai contemplar as
suas ideias integradas no universo de ideias de
todos.
O passo seguinte é: completar o esquema ao
lado, acrescentando novas relações de causa-
efeito, quer a jusante, quer a montante.
Redsigma – Sistemas de Gestão Operacionalizar a execução de uma estratégia
12
http://balancedscorecard.blogspot.com

13. Completar o filme
Apresentar este retrato ao grupo.
Pela primeira vez, o plenário vai contemplar as
suas ideias integradas no universo de ideias de
todos.
O passo seguinte é: completar o esquema, o
filme, acrescentando novas relações de causa-
efeito, quer a jusante, quer a montante.
Redsigma – Sistemas de Gestão Operacionalizar a execução de uma estratégia
13
http://balancedscorecard.blogspot.com

14. A conspiração
O completar do filme em plenário permite
descobrir a teia, a rede conspirativa que
impede que já hoje tenhamos o desempenho
futuro desejado.
Redsigma – Sistemas de Gestão Operacionalizar a execução de uma estratégia
14
http://balancedscorecard.blogspot.com

15. Os ciclos que se reforçam
A rede conspirativa encerra em si, ciclos que
têm tendência a perpetuar e reforçar
comportamentos e resultados indesejados. É
por causa destes ciclos que temos de esperar
um ano… um ano, um espaço de tempo para os
quebrar, se fizermos alguma coisa por isso.
Redsigma – Sistemas de Gestão Operacionalizar a execução de uma estratégia
15
http://balancedscorecard.blogspot.com

16. As causas raiz
Que pontos da rede não têm causas a
montante?
Que pontos na rede têm “nãos” importantes
que temos de remover para poder aspirar a
novos níveis de desempenho?
São estes pontos os que temos de eliminar ou
modificar para poder atingir o futuro desejado
de forma sustentada
Redsigma – Sistemas de Gestão Operacionalizar a execução de uma estratégia
16
http://balancedscorecard.blogspot.com

17. As iniciativas estratégicas
E assim chegamos a 4 projectos cirúrgicos, sem
espalhafato e, concentrados em melhorar o
desempenho de forma alinhada com a
estratégia.
E assim, a estratégia, tantas vezes
estratosférica e distante, transforma-se num
conjunto de projectos que se podem converter
na resposta a questões simples: O que há a
fazer? Por quem? Até quando?
Redsigma – Sistemas de Gestão Operacionalizar a execução de uma estratégia
17
http://balancedscorecard.blogspot.com

18. Sumário
Operacionalizar a execução de uma estratégia. Converter os sonhos estratégicos em acções
concretas por gente concreta.
Desenhámos um mapa da estratégia
Não será conversa de café?
Associar a cada indicador uma meta, um desafio de desempenho
Sempre que se define um desafio de desempenho devemos fazer uma pergunta
Os factos! As causas! Será importante? O teste
Recuar, perspectivar e começar a ver o filme (parte I) e parte (II)
Completar o filme
A conspiração
Os ciclos que se reforçam
As causas raiz
As iniciativas estratégicas
Redsigma – Sistemas de Gestão Operacionalizar a execução de uma estratégia
18
http://balancedscorecard.blogspot.com

19. Livro:
Nos tempos que correm, as organizações, sujeitas a um ritmo
competitivo sem precedentes, têm de desenvolver estratégias
ganhadoras, sintonizadas e alinhadas para atrair e satisfazer
clientes-alvo concretos. Não podem pensar que têm capacidade
para satisfazer todos os tipos de clientes, alguns com exigências
contraditórias entre si. Há que decidir e fazer opções, há que ser
capaz de alinhar, sintonizar e mobilizar a organização numa
estratégia ganhadora.
Assim, esta obra começa por demonstrar a necessidade de uma
organização ter uma estratégia, ilustra os perigos de não fazer
opções e procurar satisfazer todos os tipos de clientes, depois,
desdobra em etapas, sucessivamente mais concretas, uma Balanced Scorecard – Concentrar uma
organização no que é essencial (3ª edição)
cadeia de relações lógicas e racionais: uma estratégia, um mapa
da estratégia, indicadores e metas, iniciativas estratégicas, Autor: Carlos Pereira da Cruz
modelação de organizações recorrendo à abordagem por
Editora: Vida Económica
processos, monitorização e decisão.
Tudo sintonizado e alinhado graças ao Balanced Scorecard.
Uma obra que aspira a exemplificar como se pode fazer dum
sistema de gestão uma máquina de combate, uma máquina de
guerra, capaz de maximizar o seu potencial competitivo.
Redsigma – Sistemas de Gestão Operacionalizar a execução de uma estratégia
19
http://balancedscorecard.blogspot.com

20. Acerca de Carlos Pereira da Cruz
Consultor com mais de 20 anos de imersão no meio empresarial,
habituado a trabalhar com equipas de gestão na transformação
das empresas em sistemas sintonizados e alinhados na satisfação
de clientes-alvo.
Experiência em várias sectores de actividade, por exemplo:
calçado; têxtil; materiais de construção; metalomecânica;
farmacêutico; injecção de peças plásticas, software-house.
Redsigma – Sistemas de Gestão Operacionalizar a execução de uma estratégia
20
http://balancedscorecard.blogspot.com