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2012
TIME MANAGEMENT
THOMAS GRONES
giugno 2008
Thomas Grones | Operation Director Edizeta TMG
Andrea Vismara
IL TEMPO !
"Cos'è il tempo? Se non me lo chiedi lo so, ma se invece mi chiedi cosa sia il
tempo non so rispondere"
Sant'Agostino
"Non è vero che abbiamo poco tempo, la verità è che ne sprechiamo molto"
Seneca
"Il tempo è la risorsa più scarsa dei manager; se non viene gestita bene non si
riesce a gestire nessuna altra cosa"
Peter Drucker
"Ho sciupato il tempo e ora il tempo sciupa me"
William Shakespeare
Time management
Pagina 2
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I PASSI DEL TIME MANAGEMENT
Time management
Pagina 3
Organizzazione del lavoro
Time Management
Passo Output
1- Identificare il portafoglio attività Portafoglio delle Attività
2- Strutturare le attività per Linee di Risultato Struttura gerarchica del Portafoglio Att.
3- Determinare i carichi di lavoro Matrice Carichi di Lavoro
4- Definire le priorità tra le attività Matrice Importanza / Urgenza
5- Valutare la situazione in essere Diagnosi e strategie per il Portafoglio Attività
6- Definire le strategie di ottimizzazione del
portafoglio attività
Azioni di ottimizzazione attività
Piano dei lavori
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PASSO 1- IDENTIFICARE LE ATTIVITA'
FINALITA':
Identificare il “portafoglio attività” che rappresenta tutto ciò che la persona
(o l'ufficio) deve gestire nella propria quotidianità, senza in alcun modo porsi
l’obiettivo di valutare tale portafoglio.
INDICAZIONI:
o “Fotografare” la situazione in essere, cercando di rendere questa fotografia la più
completa possibile. Più elementi la fotografia fornisce e più spunti di riflessione si creano
o Scegliere un periodo di osservazione congruo per potere identificare tutte le attività
chiave del ruolo ricoperto: una giornata, una settimana (consigliabile), un mese
o Lavorare ognuno per sé: a parità di ruolo ricoperto, due persone fotograferanno realtà
similari in maniera differente ma dal confronto emergerà maggiore chiarezza
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Pagina 4
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PASSO 1- IDENTIFICARE LE ATTIVITA'
(Nota: elenco iniziale da produrre individualmente)
Time management
Pagina 5
Portafoglio Attività relativo a:
Situazione al:
Descrizione delle attività: (verbo di azione all’infinito + complemento oggetto + qualificatori)
Verbo di azione (Disegnare, Sviluppare, Costruire, Installare, Mantenere…) e NON verbi di intenzione (Ottimizzare,
Migliorare, Assicurare, Garantire…) o verbi troppo generici quale ad esempio Gestire.
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PASSO 1.1- CONFRONTO
FINALITA':
Anche a parità di ruolo, ognuno avrà focalizzato la "fotografia" su alcuni
particolari di suo interesse, lasciandone altri più sfumati.
Confrontare le fotografie compiute da pari ruolo aziendale permette di produrre
un elenco di attività più esauriente, o di identificare alcune sfumature nei
compiti quotidiani, per persone differenti.
INDICAZIONI
o le convergenze vanno consolidate e rappresenteranno le componenti fondamentali del
“portafoglio attività” del ruolo aziendale
o le divergenze vanno chiarite e rappresenteranno le componenti complementari del
“portafoglio attività” di ciascuna persona
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Pagina 6
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PASSO 2- STRUTTURARE PER LINEE DI RISULTATO
FINALITA':
Raggruppare i singoli elementi del portafoglio attività (tanti) in elementi di
maggior sintesi (pochi).
Quale criterio di aggregazione?
Utilizzare un approccio “orientato all’output” vale a dire centrato su
• risultati, cioè documenti o dati generati dalle attività e
• destinatari di questi output, ovvero clienti, interni o esterni, serviti.
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Pagina 7
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LINEA DI RISULTATO
LINEA DI RISULTATO:
L’insieme di attività necessarie all’erogazione di un ben precisi prodotti o
servizi ad un ben preciso target di clientela.
P/S
LR
2
1.1,
1.2 LR
1
ATTI-
VITA’
1.1.1,
1.1.2…
ATTI-
VITA’
2.1.1
2.1.2…
ATTI-
VITA’
1.3.1
1.4.1…
P/S
1.3,
…
P/S
2.1
2.2
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Pagina 8
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ESEMPIO
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Pagina 9
LINEA DI
RISULTATO
PRODOTTO/SERVIZIO ATTIVITA'
1. Commesse 1.1 Piani di progetto 1.1.1 Preparare…
1.1.2 Redigere…
1.2 Comunicazioni cliente 1.2.1 Partecipare a…
1.2.2 Inviare dati a…
2. Ingegneria 2.1 Progettaz. Mecc. 2.1.1 Disegnare…
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PASSO 3- DETERMINARE I CARICHI DI LAVORO
FINALITA':
Capire quanto
Portafoglio.
sia il lavoro associato alle singole attività del proprio
INDICAZIONI
o Stimare quante ore totali siano assorbite dall'attività nel periodo preso in esame
o TOTALE DISPONIBILE NEL PERIODO: Nessuno lavora davvero 8 ore nette al giorno!
Definire un "tempo netto giornaliero" come lavorabile, oppure introdurre un'attività
contenitore "Varie ed eventuali" che assorbirà interruzioni, telefonate, pause caffè
ecc…
o Ricordarsi di valutare eventuali part-time, corsi di formazione, recuperi ferie (se sono
uno standard aziendale che si ripete) nel computo totale
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Pagina 10
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PASSO 3- MATRICE DEI CARICHI DI LAVORO
Time management
Pagina 11
Portafoglio Attività relativo a:
Periodo preso in esame
1 settimana
LR P/S ATTIVITA' ATTIVITA'
1. Commesse 1.1 Piani di progetto 1.1.1 Preparare… 8
1.1.2 Redigere… 6
1.2 Comunicazioni cliente 1.2.1 Partecipare a… 6
1.2.2 Inviare dati a… 8
2. Ingegneria 2.1 Progettaz. Mecc. 2.1.1 Disegnare… 7
TOTALE 35
Conversione giorno FTE (ore/gg.) 7
Numero di ore disponibili totali 35
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PASSO 4 - DEFINIRE LE PRIORITA'
"The more important an item, the less likely it is urgent,
and the more urgent an item, the less likely it is important”
"Le cose davvero importanti sono raramente urgenti e le cose urgenti sono
raramente davvero importanti.
Le cose poco importanti diventano urgenti per la mancanza di pianificazione"
Dwight Eisenhower
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Pagina 12
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PASSO 4 - DEFINIRE LE PRIORITA'
FINALITA':
del PortafoglioClassificare ogni
prioritarie.
attività Attività e individuare quelle
Utilizzare la Matrice Importanza/Urgenza di Eisenhower.
INDICAZIONI
L/R
o Costruire un Post-it come indicato
per ogni attività in portafoglio
o Utilizzare la Matrice Importanza/Urgenza
di Eisenhower.
Cod.
Attività
Effort
Descrizione
Attività
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Pagina 13
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IMPORTANZA
Sinonimi: rilevanza, incidenza, significatività, rappresentatività.
Contrari: marginalità, irrilevanza, trascurabilità.
Indica quanto un’attività contribuisce al raggiungimento dell’obiettivo,
in altre parole in che misura è vitale per il ruolo organizzativo ricoperto, quanto è
focalizzata sulle “cose che contano”, in che misura fa la differenza e qualifica il
nostro operato rispetto ai risultati da conseguire.
Fare cose importanti significa incidere positivamente sui risultati, tracciare un
solco, influenzare molte cose proprie ed altrui, segnare la strada.
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Pagina 14
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URGENZA
Sinonimi: impellenza, immediatezza, improcastinabilità, premura, fretta.
Contrari: rinviabilità, procastinabilità, differibilità, rimandabilità.
Indica quanto tempo si ha a disposizione per completare un’attività
rispetto al raggiungimento dell’obbiettivo.
Un’attività urgente richiede un’immediata attenzione. Un ritardo nella
conclusione di un’attività urgente penalizza se non addirittura pregiudica
l’obiettivo che ci siamo posti.
"Ogni cosa diventa urgente se aspetti abbastanza a lungo"
Danny Cox
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Pagina 15
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ESERCITAZIONE – LA MATRICE DI EISENHOWER
Importanza Elevata
l’attività è vitale per il
conseguimento degli obiettivi
assegnati
Importanza significativa
l’attività è altamente
rappresentativa e qualificante
nei confronti dei clienti e degli
altri interlocutori
Importanza limitata
l’attività è centrata su aspetti
più routinari e consolidati
dell’operato
Importanza trascurabile
l’attività concorre in misura
marginale al conseguimento
degli obiettivi assegnati
Urgenza elevata
l’attività è
scarsamente
prevedibile e quando
nasce l’esigenza di
svolgerla c’è
pochissimo tempo a
disposizione per
completarla
Urgenza
significativa
l’attività richiede
tempi di risposta
rapidi ed eventuali
ritardi nel
completarla creano
problemi non
trascurabili
Urgenza limitata
l’attività è conosciuta
per essere stata già
svolta in passato,
può essere pianificata
con anticipo,
presenta margini di
tempo adeguati e
certi
Urgenza
trascurabile
l’attività è
prevedibile con largo
anticipo e consente
molti margini di
manovra per
pianificarla ed
eseguirla con
successo
Effort per
quadrante
Time management Pagina 16
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PASSO 5- VALUTARE LA SITUAZIONE IN ESSERE
FINALITA':
Analizzare criticamente la situazione in essere relativa al Portafoglio Attività
così come evidenziata dalla Matrice I/U.
Time management
Pagina 17
Alta
Importanza
II
Pressione
I
Valore
Bassa
Importanza
III
Inganno
IV
Spreco
Alta Urgenza Bassa Urgenza
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QUADRANTE IV – SPRECO (Waste)
E’ il quadrante delle attività poco importanti e poco urgenti.
E’ il quadrante dello “spreco di tempo”: il tempo viene infatti impiegato su
attività che c’entrano pochissimo con il proprio ruolo ed in più possono essere
anche rimandate.
Il motivo che ci spinge a dedicare tempo a questa tipologia di attività è
riconducibile al termine “disimpegno, relax”. Sul lavoro è possibile dedicare ad
attività di questo tipo un tempo fisiologico, vale a dire “lo stretto necessario” per
poi dedicarsi ad attività dei quadranti alti della matrice.
Esempi di attività “Spreco” sono risposte ad e-mail irrilevanti, telefonate
improduttive, presenzialismo a riunioni ed incontri, redazione di report e
documenti a pura valenza formale…
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Pagina 18
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QUADRANTE III – INGANNO (Deception)
E’ il quadrante delle attività poco importanti e molto urgenti.
E’ il quadrante dell’”inganno di tempo”: il tempo infatti viene dedicato ad attività
che creano solo l’illusione dell’importanza. La persona è molto indaffarata su
tante cose tutte urgenti ma alla fine tutta questa energia produce poco di
realmente utile.
Il motivo che ci spinge a dedicare tempo a questa tipologia di attività è
riconducibile al “non sapere dire di no”. Sul lavoro è possibile dedicare ad attività
di questo tipo un tempo fisiologico, in caso di reali emergenze sulle quali non ci
si può e non ci si deve tirare indietro, ma per poi dedicarsi ad attività dei
quadranti alti della matrice.
Esempi di attività “Inganno” sono risposte immediate ad ogni sorta di
interruzioni, risoluzione di problemi di routine, presenze fuori luogo, gestione di
urgenze di pertinenza altrui…
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Pagina 19
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QUADRANTE II – PRESSIONE (Stress)
E’ il quadrante delle attività molto importanti e molto urgenti.
E’ il quadrante della ”pressione di tempo”: il tempo infatti viene dedicato ad
attività importanti “da svolgere all’ultimo minuto”. Il risultato va dunque
conseguito in condizioni di ansia e di stress proprio ed altrui.
Essendo importanti, sul lavoro è obbligatorio dedicare ad attività di questo tipo
tutto il tempo disponibile; sarebbe tuttavia opportuno cercare di evitare di
trovarsi sempre e comunque in emergenza su cose importanti con il rischio di
fare le cose in fretta e male.
Esempi di attività “I Pressione” sono interventi su situazioni di crisi, risposte a
cambi repentini di priorità, completamento di milestones, valutazione di
opportunità inaspettate, soluzione di problemi straordinari, risposta a richiesta
del cliente, Pronto Soccorso…
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Pagina 20
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SEMPRE SOTTO PRESSIONE…PERCHE'?
Il motivo che ci spinge a dedicare tempo a questa tipologia di attività è
riconducibile al “fare e non pianificare”.
Lettura in negativo:
• rimandare le cose importanti
• dare precedenza ai ladri di tempo
• avere una visione troppo a breve delle cose, dare e raccogliere informazioni in
ritardo
• curare il particolare ma non il quadro d’insieme
• essere reattivo ma non proattivo
• essere convinto che il tempo dedicato alla pianificazione sia tempo perso
• essere convinto che le cose fatte sotto pressione vengono meglio.
Lettura in positivo:
• saper mettere il cambio di marcia in situazioni non previste
• privilegiare ”l’azione al pensiero”
• agire in costante situazione di emergenza
• mantenere lucidità sotto stress
• trovare soluzioni in tempo reale.
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Pagina 21
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QUADRANTE I – VALORE (Quality)
E’ il quadrante delle attività molto importanti e poco urgenti.
E’ il quadrante del “valore di tempo”: il tempo infatti viene dedicato ad attività
importanti prendendosi il tempo che serve per “fare bene le cose la prima volta”.
Ci si arriva “lavorando sulle priorità”, ovvero essendo proattivi nell’anticipare
problemi e opportunità, avendo una visione prospettica delle cose, sapere e fare
ciò che è importante piuttosto che rispondere semplicemente a ciò che è
urgente, coniugare pensiero ed azione.
Sul lavoro è fondamentale dedicare ad attività di questo tipo la maggior quantità
di tempo possibile.
Esempi di attività “Valore” sono la pianificazione del lavoro, lo svolgimento di
azioni ad alto contenuto professionale, la costruzione e il mantenimento delle
relazioni organizzative, la valutazione di nuove opportunità, lo studio di soluzioni
organizzative, la creazione e lo scambio di conoscenze, la partecipazione a
riunioni ed incontri preparati e determinanti.
Time management
Pagina 22
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PASSO 6- DEFINIRE LE STRATEGIE DI OTTIMIZZAZIONE
FINALITA':
Individuare le azioni di ottimizzazione delle portafoglio in
posizionamento delle attività nella Matrice “Importanza/Urgenza”
relazione al
INDICAZIONI:
o Alcune strategie a partire dalla lettura I/U sono descritte nelle pagine seguenti
o Altre strategie di miglioramento della gestione del proprio tempo sono riportate
nell'ultima parte della presentazione
Time management
Pagina 23
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STRATEGIE DI OTTIMIZZAZIONE MATRICE I/U
Time management
Pagina 24
Alta
Importanza
II
Pressione
C
I
ValoreD
Bassa
Importanza
III
Inganno
B
IV
Spreco
A
Alta Urgenza Bassa Urgenza
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STRATEGIA A - QUADRANTE IV, SPRECO
E’ il quadrante delle attività poco importanti e poco urgenti.
Rappresenta il cosiddetto ORO NASCOSTO NELLA MINIERA. Si riferisce infatti ad
attività che consumano tempo inutilmente: tutto questo tempo è “oro” se
scoperto e sfruttato diversamente.
La strategia possibile per le attività in questo quadrante consiste nel trasferirle
dal ruolo/persona in esame ad altri ruoli aziendali (togliendole dalla matrice).
NOTA:
Trasferimento significa passare l’attività da un ruolo per la quale l’attività
rispetto agli obiettivi da conseguire è soltanto una perdita di tempo, ad un altro
ruolo per il quale l’attività rappresenta invece un elemento qualificante rispetto ai
propri obiettivi.
"Usa il tempo, non lasciare che scivoli via"
William Shakespeare (scrittore)
Time management
Pagina 25
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STRATEGIA B - QUADRANTE III, INGANNO
E’ il quadrante delle attività poco importanti e molto urgenti.
Rappresenta il cosiddetto FALSO ORO. Si riferisce infatti ad attività che
consumano tempo ma non danno valore.
Per le attività di questo quadrante presentano vi sono due strategie possibili:
o renderle meno urgenti, ad esempio affrontandole in momenti di maggiore
calma quando la loro interruzione diventa “un male minore”. In tal senso la
capacità è quella di dire "non ora", oppure pianificare in anticipo la loro
esecuzione (vedi strategia C)
o renderle più importanti, visto che comunque continuano a ricadere su di noi
nostro malgrado. Il tentativo è dunque quello di dare a queste attività
maggiore valore rispetto agli obiettivi associati al proprio ruolo (evidenziare
all'azienda che le facciamo!)
Time management
Pagina 26
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STRATEGIA C - QUADRANTE II, PRESSIONE
E’ il quadrante delle attività molto importanti e molto urgenti.
Rappresenta il cosiddetto ORO MALEDETTO. Si riferisce infatti ad attività che
consumano tempo in maniera stressante: si produce qualcosa di valore ma a che
prezzo!
Le attività di questo quadrante vanno pianificate meglio al fine di
renderle meno urgenti e dunque svolgibili in situazioni di minor emergenza.
Evitare inoltre che “lavorare in urgenza assurga a norma aziendale”, e venga
sventolata come bandiera da seguire, anche quando si sarebbe potuto lavorare
con meno pressione e con risultati migliori.
ATTENZIONE:
Non considerare questa strategia come una regola sempre valida. Ci sono infatti alcune
attività importanti che per loro natura sono urgenti e pertanto non si possono pianificare.
Nasce l’urgenza e si deve essere attrezzati per gestirla.
Molte professioni nascono e vivono proprio sull’urgenza ed è nell’urgenza che le persone
devono dare il meglio di sé.
Time management
Pagina 27
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STRATEGIA A - QUADRANTE I, VALORE
E’ il quadrante delle attività molto importanti e poco urgenti.
Rappresenta il cosiddetto ORO VERO. Si riferisce infatti ad attività che producono
un valore per l’azienda e per la persona superiore al tempo consumato.
Le attività di questo quadrante vanno attentamente protette affinché non
diminuiscano ma anzi aumentino per numero e per quantità di tempo ad esse
dedicato.
INDICAZIONI
La regola da seguire in questo caso è molto semplice: assegnare su queste attività tutto il
tempo che serve evitando che i “ladri di tempo” si infilino da porte e finestre rubacchiando
qui e la le nostre disponibilità di tempo.
Va sottolineato come i furti più pericolosi sono quelli piccoli e frequenti (“ti rubo solo 5
minuti”, “cosa vuoi che sia finiamo in un attimo”, “facciamo prima a farlo cha a dirlo”….).
Occhio: il ladri di tempo sono ovunque!
"Perdi un'ora al mattino, e passerai tutto il giorno a cercarla"
Richard Whately
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Pagina 28
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SUGGERIMENTO N.1 – BILANCIARE I GLI SFORZI
IL TRIANGOLO DEI VINCOLI - TRIPLE CONSTRAINT
Qualità
Tempi Costi
• Posso farlo bene e velocemente, ma non costerà poco
• Posso farlo bene e risparmiando soldi, ma non velocemente
• Posso farlo risparmiando soldi e velocemente, ma non sarà il meglio ottenibile
Time management
Pagina 29
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SUGGERIMENTO N.2 – PARETO
REGOLA 80/20
Nella stragrande maggioranza dei casi, solo una porzione ridotta (20%) di
quanto facciamo contribuisce a gran parte (80%) dei risultati che produciamo
(o rispetto ai quali siamo misurati).
Indentificando queste attività critiche e privilegiandole nella nostra
quotidianità possiamo diventare molto più efficaci.
UN PO' DI STORIA:
L’economista e sociologo italiano Vilfredo Pareto (1848-1923) evidenziò come, in una
regione, l'80% del patrimonio fosse concentrato in meno del 20% della popolazione.
Questa regola empirica, nota come 20/80, è in effetti applicabile a moltissimi fenomeni
(ad esempio, nella qualità, il 20% delle cause spiega l'80% dei difetti riscontrati).
Time management
Pagina 30
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SUGGERIMENTO N. 3- PIANIFICARE!
"Non troverai mai per caso il tempo per fare le cose. Se ti serve tempo devi
riuscire a creartelo"
Charles Buxton
"Nulla di valore può essere perso prendendo tempo"
Abraham Lincoln
BIG ROCKS FIRST!
Buona parte delle strategie di ottimizzazione della matrice I/U si basano sul pianificare in
anticipo. Ma qualsiasi attività importante e non urgente potrebbe finire trascurata nella
pressione quotidiana…
Eisenhower suggeriva, pianificando l'agenda settimanale o mensile, di riservare
da subito dei segmenti alle cosiddette Big Rocks, ovvero iniziative lunghe e
complesse che però devono essere affrontate "un pezzettino per volta".
Solo proteggendo il tempo da dedicare alle Big Rocks queste potranno rimanere
nel quadrante del Valore!
Time management
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SUGGERIMENTO N. 4- TOYOTA E IL METODO 5S
MUDA
MORAMUR
GLI SPRECHI
NEI PROCESSI
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Pagina 32
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LE FONTI DEGLI SPRECHI
Time management
Pagina 33
QUALI SPRECHI???
I 7 sprechi di Ohno (MUDA)
1. Sovraproduzione (produzione carica, ma di articoli non ordinati)
2. Attese (nulla da fare, “mani in mano”)
3. Spostamenti di beni (improduttivo, dentro e fuori un magazzino e fonte di rischi)
4. Lavorazioni non necessarie (anche finiture o accessori che il cliente non vorrebbe) e
processi ridondanti
5. Scorte e magazzini in eccesso (invenduto, obsolescenza ecc.)
6. Movimenti del personale non necessari
7. Correzioni di difetti (rilavorazioni)
+
8. Inutilizzata creatività del personale (cfr. Liker, “The Toyota Way”)
+
MURI – parola giapponese per “sovraccarico” di una persona o di una macchina, con il
rischio di problemi di salute e sicurezza
MURA – parola giapponese per “diseguaglianza”, cioè il fatto che all’interno di un processo
le attività non siano ripartite in modo paritario tra componenti produttive diverse, con
fluttuazione ed instabilità del flusso.
5 S
5S è una semplice procedura per la gestione dell'ordine e pulizia delle postazioni
di lavoro.
Le 5S si riferiscono a cinque termini giapponesi che rappresentano le fasi
principali della metodologia:
Seiri - Scegliere e Separare (Sort)
Eliminare qualsiasi cosa che non serve nella postazione di lavoro
Seiton - Sistemare e organizzare (Set in Order)
Sistemare in modo efficiente gli strumenti, le attrezzature, i materiali, etc.
Seison - Controllare l'ordine e pulizia creati (Shine)
Seiketsu - Standardizzare e migliorare (Standardize)
Mantenere l'ordine e la pulizia creati, cercare di migliorare ripetendo le fasi
continuamente: Seiri, Seiton, Seison
Shitsuke - Sostenere nel tempo (Sustain)
Imporsi disciplina e rigore per il proseguo
Time management Pagina 34
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5 S – in pratica
Time management
Pagina 35
In ogni azienda l'implementazione delle 5S è il punto di partenza che permette il
miglioramento delle attività produttive e lo sviluppo futuro.
Scegliere e separare, indica la rimozione dal banco di lavoro di tutte le
attrezzature/strumenti non necessari allo svolgimento dell'attività produttiva in corso.
Sistemare e organizzare, predisporre gli oggetti in maniera tale da rendere facile
l'identificazione, l'uso e la sistemazione.
Controllo dell'ordine e della pulizia creati, assicurarsi che i pavimenti e i
macchinari siano puliti, così come tutta l'azienda.
Standardizzare, é il metodo per mantenere i primi tre punti.
Sostenere nel tempo, l'applicazione nel tempo delle corrette procedure deve
diventare un'abitudine.
La messa in opera delle 5S inizialmente e inevitabilmente porta alla creazione di alcuni tipi di
resistenze.
Tra queste si ha la mancata comprensione dell'importanza delle 5S, la resistenza a pulire ciò che
verrà di nuovo sporcato, e la considerazione delle operazione di pulizia e riordino della
postazione di lavoro come una perdita di tempo.
Thomas Grones | Operation Director Edizeta TMG
Andrea Vismara
RIFERIMENTI
Ing. Andrea Vismara
andrea.vismara@ieee.org
Partner di:
Progetti Vivi sas, Milano- www.progettivivi.com
Opto Engineering Srl, Mantova- www.opto-engineering.com
Thomas Grones
Edizeta S.r.l.
TraderMedia Group Ltd.
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Time Management - Thomas Grones - edizeta

  • 1. Ing. Andrea Vismara, MBA, PMP®, Prince2®, MSP 2012 TIME MANAGEMENT THOMAS GRONES giugno 2008
  • 2. Thomas Grones | Operation Director Edizeta TMG Andrea Vismara IL TEMPO ! "Cos'è il tempo? Se non me lo chiedi lo so, ma se invece mi chiedi cosa sia il tempo non so rispondere" Sant'Agostino "Non è vero che abbiamo poco tempo, la verità è che ne sprechiamo molto" Seneca "Il tempo è la risorsa più scarsa dei manager; se non viene gestita bene non si riesce a gestire nessuna altra cosa" Peter Drucker "Ho sciupato il tempo e ora il tempo sciupa me" William Shakespeare Time management Pagina 2
  • 3. Thomas Grones | Operation Director Edizeta TMG Andrea Vismara I PASSI DEL TIME MANAGEMENT Time management Pagina 3 Organizzazione del lavoro Time Management Passo Output 1- Identificare il portafoglio attività Portafoglio delle Attività 2- Strutturare le attività per Linee di Risultato Struttura gerarchica del Portafoglio Att. 3- Determinare i carichi di lavoro Matrice Carichi di Lavoro 4- Definire le priorità tra le attività Matrice Importanza / Urgenza 5- Valutare la situazione in essere Diagnosi e strategie per il Portafoglio Attività 6- Definire le strategie di ottimizzazione del portafoglio attività Azioni di ottimizzazione attività Piano dei lavori
  • 4. Thomas Grones | Operation Director Edizeta TMG Andrea Vismara PASSO 1- IDENTIFICARE LE ATTIVITA' FINALITA': Identificare il “portafoglio attività” che rappresenta tutto ciò che la persona (o l'ufficio) deve gestire nella propria quotidianità, senza in alcun modo porsi l’obiettivo di valutare tale portafoglio. INDICAZIONI: o “Fotografare” la situazione in essere, cercando di rendere questa fotografia la più completa possibile. Più elementi la fotografia fornisce e più spunti di riflessione si creano o Scegliere un periodo di osservazione congruo per potere identificare tutte le attività chiave del ruolo ricoperto: una giornata, una settimana (consigliabile), un mese o Lavorare ognuno per sé: a parità di ruolo ricoperto, due persone fotograferanno realtà similari in maniera differente ma dal confronto emergerà maggiore chiarezza Time management Pagina 4
  • 5. Thomas Grones | Operation Director Edizeta TMG Andrea Vismara PASSO 1- IDENTIFICARE LE ATTIVITA' (Nota: elenco iniziale da produrre individualmente) Time management Pagina 5 Portafoglio Attività relativo a: Situazione al: Descrizione delle attività: (verbo di azione all’infinito + complemento oggetto + qualificatori) Verbo di azione (Disegnare, Sviluppare, Costruire, Installare, Mantenere…) e NON verbi di intenzione (Ottimizzare, Migliorare, Assicurare, Garantire…) o verbi troppo generici quale ad esempio Gestire.
  • 6. Thomas Grones | Operation Director Edizeta TMG Andrea Vismara PASSO 1.1- CONFRONTO FINALITA': Anche a parità di ruolo, ognuno avrà focalizzato la "fotografia" su alcuni particolari di suo interesse, lasciandone altri più sfumati. Confrontare le fotografie compiute da pari ruolo aziendale permette di produrre un elenco di attività più esauriente, o di identificare alcune sfumature nei compiti quotidiani, per persone differenti. INDICAZIONI o le convergenze vanno consolidate e rappresenteranno le componenti fondamentali del “portafoglio attività” del ruolo aziendale o le divergenze vanno chiarite e rappresenteranno le componenti complementari del “portafoglio attività” di ciascuna persona Time management Pagina 6
  • 7. Thomas Grones | Operation Director Edizeta TMG Andrea Vismara PASSO 2- STRUTTURARE PER LINEE DI RISULTATO FINALITA': Raggruppare i singoli elementi del portafoglio attività (tanti) in elementi di maggior sintesi (pochi). Quale criterio di aggregazione? Utilizzare un approccio “orientato all’output” vale a dire centrato su • risultati, cioè documenti o dati generati dalle attività e • destinatari di questi output, ovvero clienti, interni o esterni, serviti. Time management Pagina 7
  • 8. Thomas Grones | Operation Director Edizeta TMG Andrea Vismara LINEA DI RISULTATO LINEA DI RISULTATO: L’insieme di attività necessarie all’erogazione di un ben precisi prodotti o servizi ad un ben preciso target di clientela. P/S LR 2 1.1, 1.2 LR 1 ATTI- VITA’ 1.1.1, 1.1.2… ATTI- VITA’ 2.1.1 2.1.2… ATTI- VITA’ 1.3.1 1.4.1… P/S 1.3, … P/S 2.1 2.2 Time management Pagina 8
  • 9. Thomas Grones | Operation Director Edizeta TMG ESEMPIO Time management Pagina 9 LINEA DI RISULTATO PRODOTTO/SERVIZIO ATTIVITA' 1. Commesse 1.1 Piani di progetto 1.1.1 Preparare… 1.1.2 Redigere… 1.2 Comunicazioni cliente 1.2.1 Partecipare a… 1.2.2 Inviare dati a… 2. Ingegneria 2.1 Progettaz. Mecc. 2.1.1 Disegnare…
  • 10. Thomas Grones | Operation Director Edizeta TMG Andrea Vismara PASSO 3- DETERMINARE I CARICHI DI LAVORO FINALITA': Capire quanto Portafoglio. sia il lavoro associato alle singole attività del proprio INDICAZIONI o Stimare quante ore totali siano assorbite dall'attività nel periodo preso in esame o TOTALE DISPONIBILE NEL PERIODO: Nessuno lavora davvero 8 ore nette al giorno! Definire un "tempo netto giornaliero" come lavorabile, oppure introdurre un'attività contenitore "Varie ed eventuali" che assorbirà interruzioni, telefonate, pause caffè ecc… o Ricordarsi di valutare eventuali part-time, corsi di formazione, recuperi ferie (se sono uno standard aziendale che si ripete) nel computo totale Time management Pagina 10
  • 11. Thomas Grones | Operation Director Edizeta TMG Andrea Vismara PASSO 3- MATRICE DEI CARICHI DI LAVORO Time management Pagina 11 Portafoglio Attività relativo a: Periodo preso in esame 1 settimana LR P/S ATTIVITA' ATTIVITA' 1. Commesse 1.1 Piani di progetto 1.1.1 Preparare… 8 1.1.2 Redigere… 6 1.2 Comunicazioni cliente 1.2.1 Partecipare a… 6 1.2.2 Inviare dati a… 8 2. Ingegneria 2.1 Progettaz. Mecc. 2.1.1 Disegnare… 7 TOTALE 35 Conversione giorno FTE (ore/gg.) 7 Numero di ore disponibili totali 35
  • 12. Thomas Grones | Operation Director Edizeta TMG Andrea Vismara PASSO 4 - DEFINIRE LE PRIORITA' "The more important an item, the less likely it is urgent, and the more urgent an item, the less likely it is important” "Le cose davvero importanti sono raramente urgenti e le cose urgenti sono raramente davvero importanti. Le cose poco importanti diventano urgenti per la mancanza di pianificazione" Dwight Eisenhower Time management Pagina 12
  • 13. Thomas Grones | Operation Director Edizeta TMG Andrea Vismara PASSO 4 - DEFINIRE LE PRIORITA' FINALITA': del PortafoglioClassificare ogni prioritarie. attività Attività e individuare quelle Utilizzare la Matrice Importanza/Urgenza di Eisenhower. INDICAZIONI L/R o Costruire un Post-it come indicato per ogni attività in portafoglio o Utilizzare la Matrice Importanza/Urgenza di Eisenhower. Cod. Attività Effort Descrizione Attività Time management Pagina 13
  • 14. Thomas Grones | Operation Director Edizeta TMG Andrea Vismara IMPORTANZA Sinonimi: rilevanza, incidenza, significatività, rappresentatività. Contrari: marginalità, irrilevanza, trascurabilità. Indica quanto un’attività contribuisce al raggiungimento dell’obiettivo, in altre parole in che misura è vitale per il ruolo organizzativo ricoperto, quanto è focalizzata sulle “cose che contano”, in che misura fa la differenza e qualifica il nostro operato rispetto ai risultati da conseguire. Fare cose importanti significa incidere positivamente sui risultati, tracciare un solco, influenzare molte cose proprie ed altrui, segnare la strada. Time management Pagina 14
  • 15. Thomas Grones | Operation Director Edizeta TMG Andrea Vismara URGENZA Sinonimi: impellenza, immediatezza, improcastinabilità, premura, fretta. Contrari: rinviabilità, procastinabilità, differibilità, rimandabilità. Indica quanto tempo si ha a disposizione per completare un’attività rispetto al raggiungimento dell’obbiettivo. Un’attività urgente richiede un’immediata attenzione. Un ritardo nella conclusione di un’attività urgente penalizza se non addirittura pregiudica l’obiettivo che ci siamo posti. "Ogni cosa diventa urgente se aspetti abbastanza a lungo" Danny Cox Time management Pagina 15
  • 16. Andrea Vismara ESERCITAZIONE – LA MATRICE DI EISENHOWER Importanza Elevata l’attività è vitale per il conseguimento degli obiettivi assegnati Importanza significativa l’attività è altamente rappresentativa e qualificante nei confronti dei clienti e degli altri interlocutori Importanza limitata l’attività è centrata su aspetti più routinari e consolidati dell’operato Importanza trascurabile l’attività concorre in misura marginale al conseguimento degli obiettivi assegnati Urgenza elevata l’attività è scarsamente prevedibile e quando nasce l’esigenza di svolgerla c’è pochissimo tempo a disposizione per completarla Urgenza significativa l’attività richiede tempi di risposta rapidi ed eventuali ritardi nel completarla creano problemi non trascurabili Urgenza limitata l’attività è conosciuta per essere stata già svolta in passato, può essere pianificata con anticipo, presenta margini di tempo adeguati e certi Urgenza trascurabile l’attività è prevedibile con largo anticipo e consente molti margini di manovra per pianificarla ed eseguirla con successo Effort per quadrante Time management Pagina 16
  • 17. Thomas Grones | Operation Director Edizeta TMG Andrea Vismara PASSO 5- VALUTARE LA SITUAZIONE IN ESSERE FINALITA': Analizzare criticamente la situazione in essere relativa al Portafoglio Attività così come evidenziata dalla Matrice I/U. Time management Pagina 17 Alta Importanza II Pressione I Valore Bassa Importanza III Inganno IV Spreco Alta Urgenza Bassa Urgenza
  • 18. Thomas Grones | Operation Director Edizeta TMG Andrea Vismara QUADRANTE IV – SPRECO (Waste) E’ il quadrante delle attività poco importanti e poco urgenti. E’ il quadrante dello “spreco di tempo”: il tempo viene infatti impiegato su attività che c’entrano pochissimo con il proprio ruolo ed in più possono essere anche rimandate. Il motivo che ci spinge a dedicare tempo a questa tipologia di attività è riconducibile al termine “disimpegno, relax”. Sul lavoro è possibile dedicare ad attività di questo tipo un tempo fisiologico, vale a dire “lo stretto necessario” per poi dedicarsi ad attività dei quadranti alti della matrice. Esempi di attività “Spreco” sono risposte ad e-mail irrilevanti, telefonate improduttive, presenzialismo a riunioni ed incontri, redazione di report e documenti a pura valenza formale… Time management Pagina 18
  • 19. Thomas Grones | Operation Director Edizeta TMG Andrea Vismara QUADRANTE III – INGANNO (Deception) E’ il quadrante delle attività poco importanti e molto urgenti. E’ il quadrante dell’”inganno di tempo”: il tempo infatti viene dedicato ad attività che creano solo l’illusione dell’importanza. La persona è molto indaffarata su tante cose tutte urgenti ma alla fine tutta questa energia produce poco di realmente utile. Il motivo che ci spinge a dedicare tempo a questa tipologia di attività è riconducibile al “non sapere dire di no”. Sul lavoro è possibile dedicare ad attività di questo tipo un tempo fisiologico, in caso di reali emergenze sulle quali non ci si può e non ci si deve tirare indietro, ma per poi dedicarsi ad attività dei quadranti alti della matrice. Esempi di attività “Inganno” sono risposte immediate ad ogni sorta di interruzioni, risoluzione di problemi di routine, presenze fuori luogo, gestione di urgenze di pertinenza altrui… Time management Pagina 19
  • 20. Thomas Grones | Operation Director Edizeta TMG Andrea Vismara QUADRANTE II – PRESSIONE (Stress) E’ il quadrante delle attività molto importanti e molto urgenti. E’ il quadrante della ”pressione di tempo”: il tempo infatti viene dedicato ad attività importanti “da svolgere all’ultimo minuto”. Il risultato va dunque conseguito in condizioni di ansia e di stress proprio ed altrui. Essendo importanti, sul lavoro è obbligatorio dedicare ad attività di questo tipo tutto il tempo disponibile; sarebbe tuttavia opportuno cercare di evitare di trovarsi sempre e comunque in emergenza su cose importanti con il rischio di fare le cose in fretta e male. Esempi di attività “I Pressione” sono interventi su situazioni di crisi, risposte a cambi repentini di priorità, completamento di milestones, valutazione di opportunità inaspettate, soluzione di problemi straordinari, risposta a richiesta del cliente, Pronto Soccorso… Time management Pagina 20
  • 21. Thomas Grones | Operation Director Edizeta TMG Andrea Vismara SEMPRE SOTTO PRESSIONE…PERCHE'? Il motivo che ci spinge a dedicare tempo a questa tipologia di attività è riconducibile al “fare e non pianificare”. Lettura in negativo: • rimandare le cose importanti • dare precedenza ai ladri di tempo • avere una visione troppo a breve delle cose, dare e raccogliere informazioni in ritardo • curare il particolare ma non il quadro d’insieme • essere reattivo ma non proattivo • essere convinto che il tempo dedicato alla pianificazione sia tempo perso • essere convinto che le cose fatte sotto pressione vengono meglio. Lettura in positivo: • saper mettere il cambio di marcia in situazioni non previste • privilegiare ”l’azione al pensiero” • agire in costante situazione di emergenza • mantenere lucidità sotto stress • trovare soluzioni in tempo reale. Time management Pagina 21
  • 22. Thomas Grones | Operation Director Edizeta TMG Andrea Vismara QUADRANTE I – VALORE (Quality) E’ il quadrante delle attività molto importanti e poco urgenti. E’ il quadrante del “valore di tempo”: il tempo infatti viene dedicato ad attività importanti prendendosi il tempo che serve per “fare bene le cose la prima volta”. Ci si arriva “lavorando sulle priorità”, ovvero essendo proattivi nell’anticipare problemi e opportunità, avendo una visione prospettica delle cose, sapere e fare ciò che è importante piuttosto che rispondere semplicemente a ciò che è urgente, coniugare pensiero ed azione. Sul lavoro è fondamentale dedicare ad attività di questo tipo la maggior quantità di tempo possibile. Esempi di attività “Valore” sono la pianificazione del lavoro, lo svolgimento di azioni ad alto contenuto professionale, la costruzione e il mantenimento delle relazioni organizzative, la valutazione di nuove opportunità, lo studio di soluzioni organizzative, la creazione e lo scambio di conoscenze, la partecipazione a riunioni ed incontri preparati e determinanti. Time management Pagina 22
  • 23. Thomas Grones | Operation Director Edizeta TMG Andrea Vismara PASSO 6- DEFINIRE LE STRATEGIE DI OTTIMIZZAZIONE FINALITA': Individuare le azioni di ottimizzazione delle portafoglio in posizionamento delle attività nella Matrice “Importanza/Urgenza” relazione al INDICAZIONI: o Alcune strategie a partire dalla lettura I/U sono descritte nelle pagine seguenti o Altre strategie di miglioramento della gestione del proprio tempo sono riportate nell'ultima parte della presentazione Time management Pagina 23
  • 24. Thomas Grones | Operation Director Edizeta TMG Andrea Vismara STRATEGIE DI OTTIMIZZAZIONE MATRICE I/U Time management Pagina 24 Alta Importanza II Pressione C I ValoreD Bassa Importanza III Inganno B IV Spreco A Alta Urgenza Bassa Urgenza
  • 25. Thomas Grones | Operation Director Edizeta TMG Andrea Vismara STRATEGIA A - QUADRANTE IV, SPRECO E’ il quadrante delle attività poco importanti e poco urgenti. Rappresenta il cosiddetto ORO NASCOSTO NELLA MINIERA. Si riferisce infatti ad attività che consumano tempo inutilmente: tutto questo tempo è “oro” se scoperto e sfruttato diversamente. La strategia possibile per le attività in questo quadrante consiste nel trasferirle dal ruolo/persona in esame ad altri ruoli aziendali (togliendole dalla matrice). NOTA: Trasferimento significa passare l’attività da un ruolo per la quale l’attività rispetto agli obiettivi da conseguire è soltanto una perdita di tempo, ad un altro ruolo per il quale l’attività rappresenta invece un elemento qualificante rispetto ai propri obiettivi. "Usa il tempo, non lasciare che scivoli via" William Shakespeare (scrittore) Time management Pagina 25
  • 26. Thomas Grones | Operation Director Edizeta TMG Andrea Vismara STRATEGIA B - QUADRANTE III, INGANNO E’ il quadrante delle attività poco importanti e molto urgenti. Rappresenta il cosiddetto FALSO ORO. Si riferisce infatti ad attività che consumano tempo ma non danno valore. Per le attività di questo quadrante presentano vi sono due strategie possibili: o renderle meno urgenti, ad esempio affrontandole in momenti di maggiore calma quando la loro interruzione diventa “un male minore”. In tal senso la capacità è quella di dire "non ora", oppure pianificare in anticipo la loro esecuzione (vedi strategia C) o renderle più importanti, visto che comunque continuano a ricadere su di noi nostro malgrado. Il tentativo è dunque quello di dare a queste attività maggiore valore rispetto agli obiettivi associati al proprio ruolo (evidenziare all'azienda che le facciamo!) Time management Pagina 26
  • 27. Thomas Grones | Operation Director Edizeta TMG Andrea Vismara STRATEGIA C - QUADRANTE II, PRESSIONE E’ il quadrante delle attività molto importanti e molto urgenti. Rappresenta il cosiddetto ORO MALEDETTO. Si riferisce infatti ad attività che consumano tempo in maniera stressante: si produce qualcosa di valore ma a che prezzo! Le attività di questo quadrante vanno pianificate meglio al fine di renderle meno urgenti e dunque svolgibili in situazioni di minor emergenza. Evitare inoltre che “lavorare in urgenza assurga a norma aziendale”, e venga sventolata come bandiera da seguire, anche quando si sarebbe potuto lavorare con meno pressione e con risultati migliori. ATTENZIONE: Non considerare questa strategia come una regola sempre valida. Ci sono infatti alcune attività importanti che per loro natura sono urgenti e pertanto non si possono pianificare. Nasce l’urgenza e si deve essere attrezzati per gestirla. Molte professioni nascono e vivono proprio sull’urgenza ed è nell’urgenza che le persone devono dare il meglio di sé. Time management Pagina 27
  • 28. Thomas Grones | Operation Director Edizeta TMG Andrea Vismara STRATEGIA A - QUADRANTE I, VALORE E’ il quadrante delle attività molto importanti e poco urgenti. Rappresenta il cosiddetto ORO VERO. Si riferisce infatti ad attività che producono un valore per l’azienda e per la persona superiore al tempo consumato. Le attività di questo quadrante vanno attentamente protette affinché non diminuiscano ma anzi aumentino per numero e per quantità di tempo ad esse dedicato. INDICAZIONI La regola da seguire in questo caso è molto semplice: assegnare su queste attività tutto il tempo che serve evitando che i “ladri di tempo” si infilino da porte e finestre rubacchiando qui e la le nostre disponibilità di tempo. Va sottolineato come i furti più pericolosi sono quelli piccoli e frequenti (“ti rubo solo 5 minuti”, “cosa vuoi che sia finiamo in un attimo”, “facciamo prima a farlo cha a dirlo”….). Occhio: il ladri di tempo sono ovunque! "Perdi un'ora al mattino, e passerai tutto il giorno a cercarla" Richard Whately Time management Pagina 28
  • 29. Thomas Grones | Operation Director Edizeta TMG Andrea Vismara SUGGERIMENTO N.1 – BILANCIARE I GLI SFORZI IL TRIANGOLO DEI VINCOLI - TRIPLE CONSTRAINT Qualità Tempi Costi • Posso farlo bene e velocemente, ma non costerà poco • Posso farlo bene e risparmiando soldi, ma non velocemente • Posso farlo risparmiando soldi e velocemente, ma non sarà il meglio ottenibile Time management Pagina 29
  • 30. Thomas Grones | Operation Director Edizeta TMG Andrea Vismara SUGGERIMENTO N.2 – PARETO REGOLA 80/20 Nella stragrande maggioranza dei casi, solo una porzione ridotta (20%) di quanto facciamo contribuisce a gran parte (80%) dei risultati che produciamo (o rispetto ai quali siamo misurati). Indentificando queste attività critiche e privilegiandole nella nostra quotidianità possiamo diventare molto più efficaci. UN PO' DI STORIA: L’economista e sociologo italiano Vilfredo Pareto (1848-1923) evidenziò come, in una regione, l'80% del patrimonio fosse concentrato in meno del 20% della popolazione. Questa regola empirica, nota come 20/80, è in effetti applicabile a moltissimi fenomeni (ad esempio, nella qualità, il 20% delle cause spiega l'80% dei difetti riscontrati). Time management Pagina 30
  • 31. Thomas Grones | Operation Director Edizeta TMG Andrea Vismara SUGGERIMENTO N. 3- PIANIFICARE! "Non troverai mai per caso il tempo per fare le cose. Se ti serve tempo devi riuscire a creartelo" Charles Buxton "Nulla di valore può essere perso prendendo tempo" Abraham Lincoln BIG ROCKS FIRST! Buona parte delle strategie di ottimizzazione della matrice I/U si basano sul pianificare in anticipo. Ma qualsiasi attività importante e non urgente potrebbe finire trascurata nella pressione quotidiana… Eisenhower suggeriva, pianificando l'agenda settimanale o mensile, di riservare da subito dei segmenti alle cosiddette Big Rocks, ovvero iniziative lunghe e complesse che però devono essere affrontate "un pezzettino per volta". Solo proteggendo il tempo da dedicare alle Big Rocks queste potranno rimanere nel quadrante del Valore! Time management Pagina 31
  • 32. Thomas Grones | Operation Director Edizeta TMG Andrea Vismara SUGGERIMENTO N. 4- TOYOTA E IL METODO 5S MUDA MORAMUR GLI SPRECHI NEI PROCESSI Time management Pagina 32
  • 33. Thomas Grones | Operation Director Edizeta TMG LE FONTI DEGLI SPRECHI Time management Pagina 33 QUALI SPRECHI??? I 7 sprechi di Ohno (MUDA) 1. Sovraproduzione (produzione carica, ma di articoli non ordinati) 2. Attese (nulla da fare, “mani in mano”) 3. Spostamenti di beni (improduttivo, dentro e fuori un magazzino e fonte di rischi) 4. Lavorazioni non necessarie (anche finiture o accessori che il cliente non vorrebbe) e processi ridondanti 5. Scorte e magazzini in eccesso (invenduto, obsolescenza ecc.) 6. Movimenti del personale non necessari 7. Correzioni di difetti (rilavorazioni) + 8. Inutilizzata creatività del personale (cfr. Liker, “The Toyota Way”) + MURI – parola giapponese per “sovraccarico” di una persona o di una macchina, con il rischio di problemi di salute e sicurezza MURA – parola giapponese per “diseguaglianza”, cioè il fatto che all’interno di un processo le attività non siano ripartite in modo paritario tra componenti produttive diverse, con fluttuazione ed instabilità del flusso.
  • 34. 5 S 5S è una semplice procedura per la gestione dell'ordine e pulizia delle postazioni di lavoro. Le 5S si riferiscono a cinque termini giapponesi che rappresentano le fasi principali della metodologia: Seiri - Scegliere e Separare (Sort) Eliminare qualsiasi cosa che non serve nella postazione di lavoro Seiton - Sistemare e organizzare (Set in Order) Sistemare in modo efficiente gli strumenti, le attrezzature, i materiali, etc. Seison - Controllare l'ordine e pulizia creati (Shine) Seiketsu - Standardizzare e migliorare (Standardize) Mantenere l'ordine e la pulizia creati, cercare di migliorare ripetendo le fasi continuamente: Seiri, Seiton, Seison Shitsuke - Sostenere nel tempo (Sustain) Imporsi disciplina e rigore per il proseguo Time management Pagina 34
  • 35. Thomas Grones | Operation Director Edizeta TMG 5 S – in pratica Time management Pagina 35 In ogni azienda l'implementazione delle 5S è il punto di partenza che permette il miglioramento delle attività produttive e lo sviluppo futuro. Scegliere e separare, indica la rimozione dal banco di lavoro di tutte le attrezzature/strumenti non necessari allo svolgimento dell'attività produttiva in corso. Sistemare e organizzare, predisporre gli oggetti in maniera tale da rendere facile l'identificazione, l'uso e la sistemazione. Controllo dell'ordine e della pulizia creati, assicurarsi che i pavimenti e i macchinari siano puliti, così come tutta l'azienda. Standardizzare, é il metodo per mantenere i primi tre punti. Sostenere nel tempo, l'applicazione nel tempo delle corrette procedure deve diventare un'abitudine. La messa in opera delle 5S inizialmente e inevitabilmente porta alla creazione di alcuni tipi di resistenze. Tra queste si ha la mancata comprensione dell'importanza delle 5S, la resistenza a pulire ciò che verrà di nuovo sporcato, e la considerazione delle operazione di pulizia e riordino della postazione di lavoro come una perdita di tempo.
  • 36. Thomas Grones | Operation Director Edizeta TMG Andrea Vismara RIFERIMENTI Ing. Andrea Vismara andrea.vismara@ieee.org Partner di: Progetti Vivi sas, Milano- www.progettivivi.com Opto Engineering Srl, Mantova- www.opto-engineering.com Thomas Grones Edizeta S.r.l. TraderMedia Group Ltd. Time management Pagina 36