Sistemas de manufactura

SISTEMAS DE
MANUFACTURA
AUTOR MC FRANCISCO JAVIER RUIZ CRUZ
AGOSTO 2014

MC FRANCISCO JAVIER RUIZ CRUZ TUXTLA GUTIERREZ CHIAPAS AGOSTO 2014 Página 1
SISTEMAS DE MANUFACTURA
UNIDAD
TEMAS
SUBTEMAS
1
Evolución de la manufactura y su impacto en el diseño o selección del sistema
1.1. Taylorismo
1.2. Fordismo
1.3. Toyotismo
1.4. OPEX (excelencia en operaciones )
2
Indicadores y parámetros básicos en los sistemas de manufactura
2.1. Caracterización de las operaciones de manufactura y su impacto en el diseño del sistema.
2.2. Características de los indicadores métricos, métricos financieros, métricos de procesos.
2.3. Parámetros Básicos para identificar y estructurar el sistema de manufactura
3
Solución de problemas de manufactura
3.1. TOPS (equipos orientados a la solución de problemas).
3.2. Aplicación de Seis Sigma (DFSS, DMADV, DMAIC)
3.3. Herramientas Lean Manufacturing.
3.4. Herramientas creativas para la solución de problemas
4
Análisis de flujo de procesos
4.1. Caracterización del Material y su utilización en los procesos.
4.2. VSM.(Value Stream Mapping).
4.3. Lean Supply Chain.
4.4. Tecnologías de grupos

Taylorismo
Frederick Taylor 1856-1915.
El taylorismo (término derivado del nombre del estadounidense Frederick Winslow Taylor), en organización del trabajo, hace referencia a la división de las distintas tareas del proceso de producción. Fue un método de organización industrial, cuyo fin era aumentar la productividad y evitar el control que el obrero podía tener en los tiempos de producción. Está relacionado con la producción en cadena.
Principios de la organización científica del trabajo
Taylor elaboró un sistema de organización racional del trabajo, ampliamente expuesto en su obra Principles of Scientific Management (1911), en un planteamiento integral que luego fue conocido como “taylorismo”. Se basa en la aplicación de métodos científicos de orientación positivista y mecanicista al estudio de la relación entre el obrero y las técnicas modernas de producción industrial, con el fin de maximizar la eficiencia de la mano de obra, máquinas y herramientas, mediante la división sistemática de las tareas, la organización racional del trabajo en sus secuencias y procesos, y el cronometraje de las operaciones, más un sistema de motivación mediante el pago de primas al rendimiento, suprimiendo toda improvisación en la actividad industrial.
Frederick W. Taylor intentó eliminar por completo los movimientos innecesarios de los obreros con el deseo de aprovechar al máximo el potencial productivo de la industria. Hizo un estudio con el objetivo de eliminar los movimientos inútiles y establecer por medio de cronómetros el tiempo necesario para realizar cada tarea específica.

La organización científica del trabajo en la revolución industrial
Al taylorismo como método de trabajo, se lo denominó organización científica del trabajo o gestión científica del trabajo, entendida como forma de dirección que asigna al proceso laboral los principios básicos del método científico, indicando así el modo más óptimo de llevar a cabo un trabajo y repartiendo las ganancias con los trabajadores. Se basa en la división del trabajo en dirección y trabajadores, la subdivisión de las tareas en otras más simples y en la remuneración del trabajador según el rendimiento.
El sistema de Taylor bajó los costos de producción porque se tenían que pagar menos salarios, las empresas incluso llegaron a pagar menos dinero por cada pieza para que los obreros se diesen más prisa. Para que este sistema funcionase correctamente era imprescindible que los trabajadores estuvieran supervisados y así surgió un grupo especial de empleados, que se encargaba de la supervisión, organización y dirección del trabajo. Este proceso se enmarcó en una época (fines del siglo XIX) de expansión acelerada de los mercados que llevó al proceso de colonialismo, que terminó su cruzada frenética en tragedia a través de las guerras mundiales. Su obsesión por el tiempo productivo lo llevó a trabajar el concepto de cronómetro en el proceso productivo, idea que superaría a la de taller, propia de la primera fase de la Revolución Industrial.
La organización del trabajo taylorista transformó a la industria en los siguientes sentidos:
 Aumento de la destreza del obrero a través de la especialización y el conocimiento técnico.
 Mayor control de tiempo en la planta, lo que significaba mayor acumulación de capital.
 Idea inicial del individualismo técnico y la mecanización del rol.
 Estudio científico de movimientos y tiempo productivo.
 La división del trabajo planteada por Taylor efectivamente reduce los costos y reorganiza científicamente el trabajo, pero encuentra un rechazo creciente del proletariado, elemento que sumado a la crisis de expansión estructural de mercado (por velocidad de circulación de la mercancía) lo llevaría a una reformulación práctica en el siglo XX que es la idea de fordismo.

Según el propio Taylor, las etapas para poner en funcionamiento su sistema de organización del trabajo eran las siguientes:
 1. Hallar diez o quince obreros (si es posible en distintas empresas y de distintas regiones) que sean particularmente hábiles en la ejecución del trabajo por analizar.
 2. Definir la serie exacta de movimientos elementales que cada uno de los obreros lleva a cabo para ejecutar el trabajo analizado, así como los útiles y materiales que emplea.
 3. Determinar con un cronómetro el tiempo necesario para realizar cada uno de estos movimientos elementales y elegir el modo más simple de ejecución.
 4. Eliminar todos los movimientos mal concebidos, los lentos o inútiles.
 5. Tras haber suprimido así todos los movimientos inútiles, reunir en una secuencia los movimientos más rápidos y los que permiten emplear mejor los materiales más útiles.
La aplicación del sistema de Taylor provocó una baja en los costos de producción porque significó una reducción de los salarios. Para estimular a los obreros a incrementar la producción, muchas empresas disminuyeron el salario pagado por cada pieza. Hacia 1912 y 1913 se produjeron numerosas huelgas en contra de la utilización del sistema de Taylor.
Quedaba atrás, definitivamente, la época en que el artesano podía decidir cuánto tiempo le dedicaba a producir una pieza, según su propio criterio de calidad. Ahora, el ritmo de trabajo y el control del tiempo de las tareas del trabajador estaban sujetos a las necesidades de la competencia en el mercado.
Los principales puntos del modelo de organización de Taylor fueron determinar científicamente trabajo estándar, crear una revolución mental y un trabajador funcional. A finales del s. XIX, principios del XX nos encontramos dos esferas sociales diferenciadas: el campo y la fábrica. Hay una tendencia a la mayor división social del trabajo: tareas cada vez más simples, parcelación progresiva de las tareas. Los fines del modelo consistían en aumentar la productividad, consiguiendo más por menos, cuestión que desemboca en la descualificación de los obreros. Con la división del trabajo se eliminan costos y el trabajo artesanal, se consigue que el conocimiento pase a los ingenieros, los oficios dejan de tener la

posición preferente y negociadora que tenían hasta el momento, así el trabajador pierde ese poder negociador como resultado de la conversión a tareas simples. La fragmentación del trabajo produce una descualificación al destruirse los antiguos oficios, fragmentándolos y descomponiéndolos, aumentando la eficiencia y bajando los costos ya que al trabajador que lleva a cabo tareas simples se le paga menos. Este sistema conlleva un problema: el monopolio del conocimiento, interés en que ese conocimiento no trascienda para así lograr mantener aquél régimen. Sin embargo este sistema provoco numerosas críticas y protestas en los trabajadores y sindicatos(los empleados eran considerados meras máquinas de producción apartados de todo rasgo emocional y social).El Congreso de los Estados Unidos en 1911 investigo el sistema de Taylor y falló en contra de su aplicación en los arsenales navales de la marina y prohibió el uso de fondos públicos para los estudios de tiempos y movimientos. En la actualidad empresarios como Juan Roig, actual presidente de Mercadona, aún continúan trabajando con este sistema según sus declaraciones realizadas al periódico valenciano "Levante.EL Mercantil Valenciano"10/04/2013
Taylorismo digital
Los autores Brown, Lauder y Asthton denominan taylorismo digital a la organización global del denominado trabajo de conocimientopropio de la revolución informática o tercera revolución industrial- que es sometido al mismo proceso de gestión de organización científica que en su día sufrieron los denominados trabajos artesanales por el taylorismo.
El taylorismo digital somete las tareas, hasta hace poco consideradas no mecanizables -de carácter creativo, intelectual-, propio de las clases medias y muchos profesionales, al mismo destino que las artesanales, son codificadas y digitalizadas consiguiendo que la capacidad humana de decisión y juicio pueda ser sustituida por programas automáticos con protocolos de decisión informatizados - mecanizados-. Además, por su facilidad de deslocalización y movilidad técnica de los procesos -propia de las conexiones globales informatizadas- los empleos son fáciles de exportar, cambiar y sustituir.
Son los países desarrollados los que más van a sufrir el taylorismo digital ya que las tareas informatizables aumentan día a día y es en los países en desarrollo y subdesarrollados donde se encuentran salarios cada vez más bajos.

El término FORDISMO se refiere al modo de producción en cadena que llevó a la práctica Henry Ford; fabricante de automóviles de Estados Unidos. Este sistema comenzó con la producción del primer automóvil a partir de 1908- con una combinación y organización general del trabajo altamente especializada y reglamentada a través de cadenas de montaje, maquinaria especializada, salarios más elevados y un número elevado de trabajadores en plantilla y fue utilizado posteriormente en forma extensiva en la industria de numerosos países, hasta la década de los 70 del siglo XX (cuando fue reemplazada por el Toyotismo). El fordismo como modelo de producción resulta rentable siempre que el producto pueda venderse a un precio relativamente bajo en relación a los salarios promedio, generalmente en una economía desarrollada. Origen y desarrollo del fordismo El fordismo apareció en el siglo XX promoviendo la especialización, la transformación del esquema industrial y la reducción de costos. La diferencia que tiene con el taylorismo, es que ésta innovación no se logró principalmente a costa del trabajador sino a través de una estrategia de expansión del mercado. La razón es que si hay mayor volumen de unidades de un producto cualquiera (debido a la tecnología de ensamblaje) y su costo es reducido (por la razón tiempo/ejecución) habrá un excedente de lo producido que superará numéricamente la capacidad de consumo de la élite, tradicional y única consumidora de tecnologías con anterioridad. Aparece un obrero especializado con un status mayor al proletariado de la industrialización y también surge la clase media del modelo norteamericano que se transformará en la cara visible del arquetipo del american way. Pero el sistema excluye el control de tiempo de producción por parte de la clase obrera, como solía ocurrir cuando el obrero además de poseer la fuerza de trabajo, poseía los

conocimientos necesarios para realizar su trabajo de forma autónoma, de esta manera el capitalista quedaba fuera de los tiempos de producción. El fordismo (con ayuda anterior del taylorismo) llega para romper con ese monopolio del trabajo, por un trabajo alienante con características que llevan al obrero a perder ese "monopolio" y por ende perder el control de los tiempos de producción. Además antes de esta nueva clase trabajadora, los obreros estaban sindicalizados, lo cual les brindaba un respaldo frente a la opresión capitalista, esta forma de agrupamiento llegó a Estados Unidos a través de la primera oleada de inmigrantes europeos, fuertemente ligados al trabajo de los artesanos y gremios de trabajadores. La idea de sumar la producción en cadena a la producción de mercancías no sólo significó las transformaciones sociales y culturales que podemos resumir en la idea de cultura de masas o masas media. Como prototipo se puede hablar de la creación de automóviles en serie, de la expansión interclasista del consumo que deviene en nuevos estímulos y códigos culturales mediados por el capital. También hay que advertir que el modelo madura bajo el esquema económico del keynesianismo (que lleva al Estado de bienestar) lo que promueve un protagonismo histórico de las clases subordinadas y el amarre del capital a consideraciones sociales y de clase. Influido todo esto por el ascenso de los socialismos reales y el miedo a su expansión global por parte del liberalismo capitalista. En resumen, podemos contar como elementos centrales del modelo fordista:  Aumento de la división del trabajo.  Profundización del control de los tiempos productivos del obrero (vinculación tiempo/ejecución).  Reducción de costos y aumento de la circulación de la mercancía (expansión interclasista de mercado) e interés en el aumento del poder adquisitivo de los asalariados (clases subalternas a la élite).  Políticas de acuerdo entre obreros organizados (sindicato) y el capitalista.  Producción en serie. El fordismo en la literatura Aldous Huxley, en su obra Un mundo feliz, satiriza al fordismo al referirse a la producción de niños mediante la fecundación in vitro y la clonación en una especie de cadena de montaje que incluía la instrucción de los seres humanos desde su principio embrionario. En esta obra de ficción, la cual transcurre en "el siglo VII d.F. (después de Ford)" los personajes reconocen a Henry Ford como el referente espiritual supremo, el equivalente a Jesucristo (quien en la obra es sólo otro más de los antiguos dioses). La obra está repleta de frases en donde la palabra "Ford"

reemplaza a lo que en vida real se utiliza como Dios. Por ejemplo: "¡Por Ford!", "¡Ford! Eso es increíble", o "Su Fordería" para referirse a las eminencias. El keynesianismo dirigió al fordismo hacia acuerdos sociales que permitieran un mayor nivel en la calidad de vida en la población históricamente diezmada y esclavizada. Para esto el Estado generó una serie de mecanismos e intervino activamente en la economía, redistribuyendo parte de las ganancias. Sin embargo, los trabajadores no agrupados siguieron estando fuertemente excluidos, sobre todo en los países subdesarrollados. En América Latina este proceso se conoció como I.S.I. (Industrialización por sustitución de importaciones) y fue el proyecto industrial que intentó el subcontinente para lograr despegar de su condición periférica. Los países que lograron desarrollar con relativo éxito este proceso fueron Argentina, Brasil, Colombia, Chile y México. Cuando el sistema económico keynesiano y el sistema productivo fordista dan cuenta de un agotamiento estructural en los años 70, las miradas en la producción industrial comienzan a girar al modelo japonés (toyotismo); modelo que permitió llevar a la industria japonesa del subdesarrollo a la categoría de potencia mundial en sólo décadas. La crisis mundial del mercado del petróleo en 1973 advierte la caída del modelo de bienestar (o keynesiano en otras regiones más liberales) lo que se hará mundialmente efectivo ocho años después con el proyecto neoliberal global impulsado por Estados Unidos e Inglaterra a principios de la década de los 80. El fordismo, la producción en cadena que puso en marcha Henry Ford El término fordismo se refiere al modo de producción en cadena que llevó a la práctica Henry Ford; fabricante de coches de Estados Unidos. Este sistema que se desarrolló entre fines de la década del 30 y principios de los 70, supone una combinación de cadenas de montaje, maquinaria especializada, altos salarios y un número elevado de trabajadores en plantilla. Este modo de producción resulta rentable siempre que el producto pueda venderse a un precio bajo en una economía desarrollada.
El fordismo apareció en el siglo XX promoviendo la especialización, la transformación del esquema industrial y la reducción de costos. Esto último, a diferencia del taylorismo, se logró no a costa del trabajador sino que a través de una estrategia de expansión del mercado. La razón es que si hay mayor volumen de unidades (debido a la tecnología de ensamblaje) y su costo es reducido (por la razón tiempo/ejecución) habrá un excedente que superaría numéricamente a la

élite, tradicional y única consumidora de tecnologías en la modernidad. Aparece un obrero especializado con un status mayor al proletariado de la industrialización y también surge la clase media del modelo norteamericano que se transformará en la cara visible del arquetipo del american way. La idea de sumar la producción en cadena a la producción de mercancías no sólo significó las transformaciones sociales antes mencionadas sino también transformaciones culturales que podemos resumir en la idea de cultura de masas o mass media. Como prototipo se puede hablar de la creación de automóviles en serie, luego esto giraría al aumento de las ciudades, autopistas y bienes como televisores, lavadoras, etc. Esto se entiende a través de la expansión interclasista del consumo que deviene en nuevos estímulos y códigos culturales mediados por el capital. También hay que advertir que el modelo madura bajo esquema económico del keynesianismo(que lleva al Estado de bienestar) lo que promueve un protagonismo histórico de las clases subordinadas y el amarre del capital a consideraciones sociales y de clase. Influido todo esto por el ascenso de los socialismos reales y el miedo a su expansión global por parte del liberalismo capitalista.
Sistema de producción Toyota
El Sistema de Producción Toyota (SPT)(トヨタ生産方式 en japonés, Toyota Production System o TPS en inglés) es un sistema integral de producción y gestión surgido en la empresa japonesa automotriz del mismo nombre. En origen, el sistema se diseñó para fábricas de automóviles y sus relaciones con proveedores y consumidores, si bien se ha extendido a otros ámbitos.
El desarrollo del sistema se atribuye fundamentalmente a tres personas: el fundador de Toyota, Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro y el ingeniero Taiichi Ohno. Orígenes El Sistema de Producción Toyota, como filosofía de trabajo, tiene sus orígenes en la industria textil y en particular en la creación de un telar automático (cerca del año 1900 por Sakichi Toyoda) cuyo objetivo es mejorar la vida de los operarios liberándolos de las tareas repetitivas. Basándose en este invento y en innovaciones y patentes subsiguientes la familia Toyota fundó una empresa textil

(Okawa Menpu) en Nagoya que luego se convirtió en Toyota Motor Company. Es en esta época textil cuando nacen los conceptos deJidoka (traducido por algunos autores como "Automatización") y Poka-yoke (a prueba de fallos) que junto a conceptos posteriores como Just-in-Time (Justo a Tiempo) y Muda (Despilfarros) vienen a mediados de siglo lo que ha llamado Sistema de Producción Toyota. Eliminar los desperdicios La meta del sistema es eliminar los "desperdicios" (無駄, Muda). El sistema distingue siete tipos de posible desperdicios:  Defectos  Exceso de producción  Transporte  Esperas  Inventarios  Movimiento  Procesos innecesarios El sistema de producción Toyota es un ejemplo clásico de la filosofía Kaizen (o mejora continua) de mejora de la productividad. Muchos de sus métodos han sido copiados por otras empresas, y ahora el sistema se conoce también como Lean Manufacturing (Fabricación Magra o Manufactura Esbelta). Vocabulario habitual del sistema de producción Toyota  Just In Time (ジャストインタイム) (Justo a Tiempo)  Kanban (看板, también かんばん) (Tarjeta, o ficha)  Muda (無駄, también ムダ) (Despilfarro)  Heijunka (平準化) (Nivelado de la producción)  Andon (アンドン) (Pizarra)  Poka-yoke (ポカヨケ) (Protección contra errores: evitar (yokeru) errores inadvertidos (poka))  Jidoka (自働化) (No dejar pasar el error)  Kaizen (改善) (Mejora Continua)

Referencias  Taiichi Ohno (1995), Toyota Production System: Beyond Large-scale Production, Productivity Press Inc., ISBN 0-915299-14-3.  Yasuhiro Monden (1998), Toyota Production System, An Integrated Approach to Just-In-Time, Third edition, Spring, ISBN 0-412-83930-X.  Jeffrey Liker (2003), The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer, First edition, McGraw-Hill, ISBN 0-07-139231- 9.  Womack, James P. and Jones, Daniel T. (2003), Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation, Revised and Updated, HarperBusiness, ISBN 0-7432-4927-5.  Womack, James P., Jones, Daniel T., and Roos, Daniel (1991), The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production, HarperBusiness, 2003, ISBN 0-06-097417-6.  Shigeo Shingo (1989) A Study of the Toyota Production System from an Industrial Engineering Viewpoint (Produce What Is Needed, When It's Needed), Productivity Press, ISBN 0-915299-17-8. (This refers to the English version; the Japanese version was published in 1981, but the ISBN is unknown)  Spear, Steven, and Bowen, H. Kent (September 1999), "Decoding the DNA of the Toyota Production System," Harvard Business Review  Emiliani, M.L., with Stec, D., Grasso, L. and Stodder, J. (2003), Better Thinking, Better Results: Using the Power of Lean as a Total Business Solution, The CLBM, Kensington, Conn., ISBN 0-9722591-0-4  Jose Berengueres (2007), The Toyota Production System Re- contextualized, Lulu, ISBN 978-1-84753-477-4. Enlaces externos  History of the TPS at the Toyota Motor Manufacturing Kentucky Site  Toyota Production System Terms  Book Summary: The Toyota Way  Lean Blog - news and discussion about lean manufacturing, the Toyota Production System, and lean healthcare  articles on lean thinking (TPS)  The Toyota Phenomenon  Toyoda: spirit of Deming, spirit of future  Art of Lean: La perfección no se puede mejorar. Página alternativa defensora de la esencia de la filosofía Toyota contrapuesta al Lean Magement

Historia
Tres hombres fueron especialmente importantes en la creación del Sistema de Producción Toyota: Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro Toyoda, y un ingeniero de producción con el nombre de Taiichi Ohno.
Sakichi Toyoda fue el inventor del telar automático que fundaron el Grupo Toyota.Él inventó un telar en el año 1902 que se detendrá automáticamente si ninguna de las roscas se quebró. Su invento abrió el camino para loomworks automatizados que un solo operador puede manejar decenas de telares.
El invento de Sakichi reduce los defectos y los rendimientos elevados, ya que un telar de no seguir produciendo tela imperfecta y utilizando el hilo después de ocurrido un problema. El principio de diseño de equipos para detener automáticamente y llama la atención sobre los problemas de inmediato es crucial para el Sistema de Producción Toyota. Es evidente en cada línea de producción de Toyota y otras empresas que utilizan el sistema.
Cuando el Grupo Toyota estableció una operación de fabricación de automóviles en la década de 1930, hijo de Sakichi Kiichiro encabezó la nueva empresa. Kiichiro viajó a Estados Unidos para estudiar el sistema de Henry Ford en la operación. Regresó con un buen conocimiento del sistema de transporte de Ford y una determinación aún mayor para adaptar este sistema a los pequeños volúmenes de producción en el mercado japonés.
La solución de Kiichiro era proporcionar los diferentes procesos en la secuencia de montaje sólo con los tipos y las cantidades de los artículos que se necesitan y sólo cuando ellos los necesitan. En su sistema, cada proceso produce sólo los tipos y cantidades de artículos que el proceso siguiente en la secuencia sea necesario y sólo cuando los necesitaba.
La producción y el transporte se llevaron a cabo de forma simultánea y sincronizada a lo largo de la secuencia de producción - en el interior y entre todos los procesos. Así Kiichiro sentó las bases para la producción justo a tiempo, y él se lleva el crédito por acuñar el término "justo a tiempo".

El hombre que más hizo para estructurar el Sistema de Producción de Toyota como un marco integrado fue Taiichi Ohno. A fines de 1940, Ohno - que más tarde se convirtió en vicepresidente ejecutivo de Toyota - estuvo a cargo de un taller de mecanizado. Experimentó con diversas maneras de configurar el equipo para producir los elementos necesarios en el momento oportuno. Pero llegó una nueva perspectiva sobre la producción justo a tiempo, cuando visitó los Estados Unidos en 1956.
Ohno fue a los Estados Unidos para visitar las fábricas de automóviles, pero su descubrimiento más importante de EE.UU. fue el supermercado. Japón no tiene muchas tiendas de autoservicio, sin embargo, y Ohno quedó impresionado. Se maravilló de la forma en que los clientes eligieron exactamente lo que querían y en las cantidades que ellos querían. Ohno admiraba la forma en que los supermercados suministran mercancía de una manera sencilla, eficiente y oportuna.
En años posteriores, Ohno describe a menudo su sistema de producción en términos de supermercado americano. Cada línea de producción vistió su producción diversa de la siguiente línea para elegir, como mercancía en los estantes de los supermercados. Cada línea se convirtió en el cliente de la línea anterior. Y cada línea se convirtió en un supermercado de la siguiente línea. La siguiente línea vendría y elegir los artículos que necesitaba y sólo aquellos artículos. La línea anterior produciría sólo los artículos de reemplazo para los que la siguiente línea se había seleccionado.
Este formato fue, pues, un sistema de tracción, impulsada por las necesidades de las siguientes líneas. Esto contrasta con los sistemas convencionales de empuje, que fueron conducidos por la salida de las líneas precedentes. Ohno desarrollado una serie de herramientas para el funcionamiento de su formato de producción en un marco sistemático. La más conocida de estas herramientas es el sistema Kanban, que prevé la transmisión de información en y entre los procesos en tarjetas de instrucciones.
Taiichi Ohno

Toyota Production System Condiciones
Con el fin de producir de clase mundial, los automóviles de calidad a un precio contenido, Toyota ha desarrollado un enfoque integrado de producción que maneja el equipo, los materiales y las personas de la manera más eficiente al tiempo que garantiza un ambiente de trabajo sano y seguro.
El sistema de producción de Toyota se basa en dos principios fundamentales: la producción "Just-In-Time" y "Jidoka". Detrás de esta filosofía de gestión y todo el proceso de producción de Toyota es el concepto de que "Good Thinking Medios buen producto."
Andon
Un tipo de control visual que muestra el estado actual del trabajo (es decir, condiciones anormales, instrucciones de trabajo, y la información del progreso del trabajo). Es una de las principales herramientas de Jidoka.
Genchi Genbutsu
Ve a ver el problema. Esta es la creencia de que la experiencia práctica se valora más el conocimiento teórico.Usted debe ver el problema de saber el problema.
Heijunka
La nivelación general, en el programa de producción, el volumen y la variedad de artículos producidos en períodos de tiempo dados. Heijunka es un pre-requisito para la entrega justo a tiempo.
Hoshin
Objetivos (con los objetivos) y los medios para lograrlo para abordar las prioridades del negocio de mover a la organización a un nuevo nivel de rendimiento, variables de año en año, también podría ser de varios años, y ha sido desarrollado por la dirección ejecutiva.
Jidoka
Uno de los dos pilares principales de TPS. Se refiere a la capacidad de parar las líneas de producción, por el hombre o de la máquina, en caso de problemas como

mal funcionamiento del equipo, problemas de calidad, o el trabajo hasta tarde. Jidoka ayuda a prevenir el paso de los defectos, ayuda a identificar y corregir las áreas problemáticas con la localización y el aislamiento, y permite "construir" la calidad en el proceso de producción.
Jishuken
Gestión impulsado actividades kaizen donde miembros de la dirección identifican áreas en necesidad de difundir información a través de la mejora continua y la organización para estimular la actividad kaizen.
Just-In-Time
Uno de los dos pilares principales de TPS. Se refiere a la fabricación y transporte de sólo "lo que se necesita, cuando se necesita y en la cantidad necesaria." Se basa en tres principios básicos:
1. El Pull System
2. Procesamiento de flujo continuo
3. Tiempo Takt
Kanban
Una pequeña señal de que es la tecla de control para la producción Just-In-Time, que sirve como:
1. Instrucción para la producción y transporte
2. Herramienta de control visual para comprobar sobre la producción y la detección de la velocidad de procesamiento irregulares
3. Herramienta para realizar kaizen
Kaizen
Un sistema de mejora continua en la que los casos de Muda (basura) son eliminados uno por uno a un costo mínimo. Esto se lleva a cabo por todos los empleados en lugar de por los especialistas.
Muda
Sin valor agregado. Muda se traduce como residuos. Hay siete tipos de muda: (sobreproducción, a la espera, transporte, procesamiento, inventario, movimiento, corrección).

Nemawashi
Trabajos previos a la participación de otros sectores / departamentos en conversaciones para buscar opiniones, información y / o apoyo a una propuesta o cambio (política, etc) que afectaría a ellos.
Pokayoke
Bajo costo, dispositivos altamente fiables, que se utiliza en el sistema de jidoka, que detendrá los procesos con el fin de evitar la producción de piezas defectuosas.
Trabajo Estandarizado
El Sistema de Producción Toyota organiza todas las tareas en torno movimiento humano y crea una secuencia de producción eficiente y sin ningún "Muda". El trabajo organizado de tal manera que se llama trabajo estandarizado. Se compone de tres elementos: Takt-Time, la secuencia de trabajo, y estándar en proceso de archivo.
Takt-Time
"Takt-Time" es el tiempo que se debe tomar para producir un componente de un vehículo. Este mecanismo de sincronización se basa en el programa de producción mensual. Diario el tiempo de operación total se calcula sobre la base de todas las máquinas funcionando al 100% de eficiencia durante las horas regulares de trabajo.El tiempo de procesamiento nos permite producir muchas partes de diferentes tipos para su uso en vehículos en el programa de producción y suministrar las piezas de cada proceso en la cadena de montaje en el momento adecuado. Esto mantiene la producción a tiempo y permite responder con flexibilidad a los cambios en las ventas.
Tiempo Takt =
Tiempo de trabajo condicional (segundos)
Número Requerido de la producción basada en demanda

Secuencia de trabajo
Secuencia de trabajo se refiere a la secuencia de operaciones en un único proceso que conduce a un trabajador planta para producir productos de calidad de manera eficiente y de una manera que reduce la sobrecarga y minimiza la amenaza de la lesión o enfermedad.
Norma In-Process Stock
Esta es la cantidad mínima de partes siempre a mano para el procesamiento en y entre sub-procesos. Se permite que el trabajador a hacer su trabajo de forma continua en una secuencia de conjunto de sub-procesos, la repetición de la misma operación una y otra vez en el mismo orden.
Yokoten
A través de todo el mundo. (Actividades relacionadas con las plantas y / o medidas que se comunican a toda la planta y con otras filiales de la compañía.
El Toyota Way Liker, Jeffrey K.McGraw-Hill, 2004 EN ESTE RESUMEN Todo el mundo en la industria automotriz es tan familiar con el éxito del negocio espectacular de Toyota y la calidad de renombre mundial que, como señala Liker, muchos consideran a la empresa a ser "aburrido", con sus ventas en constante crecimiento, rentabilidad consistente, enormes reservas de efectivo, la eficiencia operativa (combinado con la innovación constante), y de alta calidad, año tras año. Pero, a pesar de su reputación como el mejor fabricante en el mundo, ya pesar de la enorme influencia del movimiento magra, la mayoría de los intentos de emular y ejecutar la producción ajustada ha sido bastante superficial, con resultados menos que estelares en el largo plazo. Liker estima que de Toyota éxito constante es el resultado directo de su excelencia operativa se convierta en un arma estratégica, el uso de herramientas y métodos de mejora de la calidad como just-in-time (JIT) y el flujo de una sola pieza (que conforman el Sistema de Producción de Toyota [TPS]). Sin embargo, su éxito continuo en la aplicación de estas herramientas se debe a su filosofía ( The Toyota Way ), que se basa en la comprensión de las personas y lo que les

motiva. The Toyota Way describe los 14 principios que forman la base de este estilo de dirección única con éxito. Uso de perfiles de un grupo diverso de organizaciones, de una variedad de industrias, que demuestra cómo este modelo de éxito se puede aplicar en cualquier organización, para mejorar la calidad, la eficiencia y velocidad de cualquier proceso de negocio, incluyendo ventas, desarrollo de productos, marketing , logística y administración.
1. El sistema de producción Toyota
2. El sistema Toyota y la crisis del fordismo
3. Es posible generalizar en occidente el sistema Toyota?
4. Bibliografía*
Como es sabido, las diferentes formas de administrar la producción acompañan y a su vez son inevitablemente acompañadas de un marco más complejo de relaciones económicas y sociales cuya contemplación es imprescindible si es que se quiere que el análisis de la producción aporte luces sobre la naturaleza de cada momento social, de cada etapa económica y de cada periodo histórico.
Desde el punto de vista del análisis económico y de la economía aplicada es muy relevante superponer el plano puramente técnico de la producción con la perspectiva de los otros dos tipos de relaciones que confluyen siempre en cualquier sistema de intercambio: las de consumo y las de distribución.
La conocida como "teoría de la regulación" constituye un intento de aproximar esas perspectivas y se ha aplicado con especial atención a las modificaciones más recientes en las pautas de producción, de consumo y de distribución que inciden en la génesis y resultado de la última gran crisis económica.
Y es que ésta crisis ha llevado consigo también la crisis del fordismo, es decir, del ejemplo paradigmático de interrelación entre pautas (técnicas) de producción y (económico-sociales) de consumo.
Como comentaremos más adelante, la combinación fordista de producción en serie y consumo masificado permitió que las economías occidentales alcanzaran ritmos de crecimiento muy elevados a la largo del gran periodo de expansión que se inicia con el final de la II Guerra Mundial.
Sin embargo, las modificaciones operadas en los sistemas de producción ya desde de finales de los años sesenta no sólo alteraron profundamente la pauta de la producción sino que (como no podía ser menos) afectaron también a las pautas de consumo y distribución.
A lo largo de la crisis derivada de esas modificaciones (y que se agravó por la coincidencia de otros factores que no es preciso señalar aquí) las economías

occidentales han generado respuestas diversas, tanto en la órbita de la administración de la producción como en la de las pautas de consumo y distribución. Respuestas que han sido tanto más diferentes cuanto distintas han sido las secuelas de la crisis en los diferentes sectores, el marco institucional o, incluso, la idiosincrasia de cada país.
Una de estas respuestas en la administración de la producción se conoce como "toyotismo", por su origen en la conocida empresa japonesa, o también como producción flexible o ajustada y gracias a su efectividad, versatilidad, autonomización y flexibilidad supone una modificación radical respecto a las pautas productivas (seriadas, rígidas y centralizadas) que habían sido propias del fordismo.
Eso explica el interés que tiene para la economía aplicada el análisis del toyotismo; no como simple técnica de administrar la producción, sino para evaluar si es capaz de articular la pauta de la producción con otras de distribución y consumo capaces de proporcionar eficiencia al sistema productivo y garantizar su reproducción. Es decir, para conocer si es un mecanismo adecuado y generalizable de "regulación" social.
1. El sistema de producción Toyota.
El sistema de producción Toyota fue aplicado en Japón durante el largo período de crecimiento que sucedió a la II Guerra Mundial y allí alcanzaría su auge en la década de los años sesenta.
El sistema Toyota se basa esencialmente en dos grandes pilares: la innovación en la gestión del trabajo en los talleres y en los mecanismos de control interno de la empresa.
En relación con la gestión del trabajo las novedades del sistema se basan en el procedimiento llamado "justo-a-tiempo" (just-in-time), en la utilización del "kanban" ("etiqueta") y en el principio de organizar el trabajo con stándares flexibles y tiempos compartidos.
Frente a los sistemas de producción en serie basados en el método de empuje, el sistema de producción de Toyota es un método de extracción que tiene como objetivo fundamental incrementar técnicamente la eficacia de la producción eliminando radicalmente tanto las pérdidas como el excedente. Para lograr estos objetivos el sistema se sustenta en dos pilares básicos: el sistema de "Justo- a-tiempo" y la autonomización, o "automatización con un toque humano" en palabras de OHNO.
"Justo-a-tiempo" significa que, en un proceso continuo, las piezas necesarias para el montaje deben incorporarse a la cadena justo en el momento y en la cantidad

en que se necesitan. En la secuencia de montaje, el último proceso se dirige al primero para retirar la cantidad de piezas necesarias en el momento en el que son necesitadas. De esta manera se evita que un proceso envíe sus productos al siguiente sin tener en cuenta las necesidades de producción del mismo.
La finalidad que se persigue con la instauración de este sistema es la aproximación a un stock nulo, considerando esta situación desde el punto de vista de la gestión industrial como una situación ideal, que permite la eliminación de los costes derivados del almacenamiento y conservación de los mismos.
Por su parte, la autonomización consiste en que la máquina se encuentra conectada a un mecanismo de detención automático, de forma que interrumpa la producción ante una situación anormal, lográndose de esta forma prevenir la producción de productos defectuosos y detectar las anormalidades permitiendo su corrección y su prevención futura. Con este sistema la máquina sólo requerirá la atención de un operario en las situaciones anormales,haciendo posible que un mismo trabajador controle varias máquinas simultáneamente y reduciéndose así el número de ellos, lo que incrementa el rendimiento de la producción. La detención del proceso cuando se produce una anormalidad en el funcionamiento de la máquina posibilita, a su vez, la prevención de futuras anomalías, las cuales no se subsanarían si fuera un mismo operario el encargado de controlarla y repararla.
La premisa básica para el éxito del sistema de producción de Toyota consiste en el establecimiento de lo que se denomina un flujo de producción, que requiere como condición necesaria para su desarrollo establecer previamente un flujo de trabajo en el proceso de fabricación. Un flujo de trabajo significa que se añade valor al producto en cada proceso mientras va avanzando. Esto contrasta netamente con los sistemas de producción en serie, donde las mercancías son transportadas en cintas; en estos casos no se trata de un flujo de trabajo sino de un trabajo "forzado a fluir", durante el cual se producen tiempos muertos que reducen la productividad del proceso, así como movimientos de los trabajadores que no suponen progreso alguno en la producción. La idea básica que subyace en el planteamiento de Toyota es impedir que los trabajadores se encuentren aislados sin posibilidad de ayudarse en situaciones de necesidad; de esta manera, se estudian combinaciones de trabajo y distribución del mismo que permitan reducir el número de empleados y favorecer la colaboración entre los mismos.
Para que el proceso de producción funcione con normalidad según este sistema - es decir, para que el primer proceso fabrique sólo la cantidad retirada por el último proceso- la mano de obra y los equipos de cada fase de la producción deben estar preparados, en cualquier circunstancia, para fabricar la cantidad necesaria en el momento preciso. Esto implica que se deben eliminar en la medida de lo posible las fluctuaciones en las cantidades retiradas, de forma que la curva de flujo sea lo más uniforme posible. Para ello se deben rebajar los máximos y aumentar los mínimos de producción. En palabras de OHNO, "las montañas deben ser bajas y

los valles profundos". Todo ello supone la necesidad de contar con un equipo lo suficientemente flexible como para poder adaptarse a las difíciles condiciones impuestas por la diversidad de la demanda; entendiendo por flexibilidad la capacidad de la empresa para alterar continuamente el proceso productivo mediante la reordenación de los componentes del mismo.
Una forma de organizar el taller como la señalada hasta aquí permite no sólo incrementar la productividad y reducir costes por las razones apuntadas sino que además (al basarse en la autoactivación, en la desespecialización y en la polivalencia de los trabajadores) permite obtener una producción flexible, hacer más versátiles los equipos y producir una gama más variada de productos con equipos y utillaje más reducidos pero mejor utilizads.
Como complemento de ello, se modifican igualmente las relaciones funcionales en el seno de la empresa -entre los diferentes departamentos comerciales, de I+D, de talleres, etc.- y entre ésta y otras empresas, puesto que el know-how acumulado se proyecta horizontalmente hacia otras firmas -principalmente con las subcontratadas- con las que se establece un verdadero sistema de intercambio que mejora la competencia y la productividad de todas.
Por último, el sistema se complementa con un conjunto complejo e innovador de protocolos y un mecanismo de control que se aplican tanto en el interior de la empresa (relativos a las condiciones de empleo, de salarios, y de incentivos internos en general), como a otras empresas (en relación con el tipo de subcontratación, de distribución del valor añadido, participación del subcontratista en los resultados de la innovación, e incluso en el beneficio).
En suma, el sistema Toyota se concibe como un sistema de producción y de organización que facilita la reducción de costes, el incremento de la productividad y la obtención de economías de escala gracias a la flexibilización y, además, la consecución de economías de variedad gracias también a la flexibilización y a que ésta permite un control de la calidadmás riguroso y llevar a cabo una estrategia (fundamental en situaciones de demanda deprimida) de diferenciación no sólo de precios sino, sobre todo, de productos. Naturalmente, esto le caracteriza como un sistema altamente efectivo para hacer frente con éxito a un contexto de mercados inciertos y diferenciados.
2. El sistema Toyota y la crisis del fordismo
Sin embargo, las cuestiones más interesantes que plantea el sistema de producción Toyota surgen al analizarlo en relación con los sistemas de producción en serie, y en particular con el fordismo, entendido éste como paradigma de la producción y venta en serie, y todo ello en el contexto de la crisis económica de los años setenta y de las salidas a la misma.

Gracias al fordismo se logró, mediante la introducción de la cadena de montaje en el proceso productivo y la separación entre concepción y ejecución en el proceso de producción, homogeneizar el ritmo de trabajo, evitar que los obreros pudieran ejercer control sobre el mismo y, a la vez, aumentar extraordinariamente los niveles de producción. La técnica suponía la materialización progresiva del saber de los trabajadores cualificados y transformaba el puesto de trabajo en un conjunto de tareas perfectamente especificadas que el obrero realizaba de forma mecánica.
El incremento en los ritmos de trabajo y en la productividad permitían la producción en masa y para que ésta tuviese salida en los mercados era necesario el aumento simultáneo del poder adquisitivo de los asalariados; ello fue posible gracias a los altos beneficios que ese sistema de producción garantizaba.
De esta forma se permitía que los trabajadores aumentaran sus niveles de consumo, lo que hacía posible finalmente dar salida a la propia producción siempre que se mantuviesen bajos precios y salarios nominales suficientemente elevados. Se trataba de hacer, como dijo Ford, que los trabajadores fueran los consumidores de los productos que fabricaban, y de ahí que se hable del "fordismo" como un sistema de regulación social que comporta tanto un tipo de relación salarial como una pauta general de consumo. Gracias a él se consiguió un clima generalizado de consenso social y laboral que permitió mantener elevados los ritmos de acumulación característicos de la segunda postguerra mundial (TORRES LOPEZ 1.992, pp.351 y ss.).
Ahora bien, para que este sistema de regulación proporcione resultados satisfactorios deben darse tres grandes condiciones: primero, que se mantengan unos elevados niveles de demanda que permitan dar salida a los crecientes stocks; segundo, que se mantenga el consenso laboral que la pauta de consumo general de los asalariados proporciona; y tercero, que el sistema de producción en serie que lo caracteriza sirva efectivamente para obtener la gama de productos que se demandan.
La primera condición se rompe, como es sabido, cuando las políticas expansivas de demanda, lejos de proporcionar estabilidad y crecimiento, comienzan a ser insuficientes para dar salida al excedente productivo generado y contribuyen, por el contrario, al déficit público y a la desarticulación de la oferta productiva.
El consenso social resultó igualmente quebrado desde finales de los años sesenta, cuando se produce lo que BOWLES, GORDON y WEISSKOPT (1.989) han llamado la "rebelión de los trabajadores en las fábricas". Cuando los precios se elevan y se reduce el poder adquisitivo de los salarios, cuando la pauta de consumo se debilita y cuando las empresas ya no disfrutan de incrementos en la productividad que compensen los mayores costes que deben soportar, no hay razón alguna para que los asalariados respeten el régimen fordista. De hecho, la principal reivindicación de las clases obreras y desencadenante del proceso de

luchas sociales acaecido desde finales de los sesenta será la propia organización fordista del trabajo. Los asalariados se quejan de la descualificación y alienación a la que se ven sometidos en los centros de trabajo y apoyados en la creciente fuerza de los sindicatos comenzarán un movimiento generalizado de rechazo al sistema que culminará con el agotamiento del modelo fordista en los años setenta. De esta manera se quebraba uno de las presupuestos básicos necesarios para la rentabilidad de la producción en serie como es la estabilidad del mercado; puesto que, como señalan PIORE y SABEL (1990, p.33), la condición necesaria para que tenga éxito la producción en serie son los intereses políticamente definidos de los productores y los consumidores y no la lógicade la eficiencia industrial, de forma que cuando éstos divergen, el esquema de regulación fordista se convierte tan sólo en una fuente de conflictos laborales y sociales.
Frente a este estado de cosas, el sistema Toyota apuesta por realzar el valor del trabajo de cara a los trabajadores, de manera que éstos puedan combinar las habilidades individuales con el trabajo en equipo mediante la instauración de sistemas de producción en los que cada trabajador puede asumir las tareas encomendadas a otros miembros, buscando de esta forma una polivalencia de los individuos: "En el sistema americano, un operador de torno es siempre un operador de torno y un soldador es siempre un soldador hasta el final. En el sistema japonés, un operario tiene un amplio abanico de posiblidades. Puede trabajar con un torno, manejar una perforadora y hacer funcionar una fresadora. )Quién puede decir qué sistema es mejor?" (OHNO, 1.991, p. 41).
El otro aspecto que va a provocar el agotamiento del modelo fordista es consecuencia del propio desarrollo de uno de los elementos que posibilitaron su expansión: el crecimiento continuado del consumo.
A medida que aumentaba el poder adquisitivo de las clases asalariadas aumentaba también su consumo lo que a su vez estimulaba la apertura de nuevos horizontes a la producción. Y así, la que se llamó más tarde la "cultura del más" (más producción, más necesidades, más consumo, más producción,...) permitía ampliar permanentemente lo que J. NÉRÉ (1.989,pp.40-55) denominó un "círculo virtuoso": el aumento de producción permite una demanda creciente que hace posible la expansión siguiente de la producción que impulsa la demanda...y así sucesivamente. Una vez dentro de este proceso, las necesidades de inversión van a dejar de depender de la estructura de costes de las empresas, para pasar a depender de las expectativas de demanda, de forma que cualquier reducción en los salarios que, en principio, facilitaría la inversión, pasa a tener efectos perjudiciales en este nuevo esquema y a reducir el volumen de la misma.
Pero esta dinámica requiere crear continuamente "nuevas necesidades" como forma de mantener un elevado nivel de actividad y, consiguientemente, de ganancia. Este proceso conduce a una diversificación enorme de la producción, de modo que se debe generalizar la realización de infinidad de variaciones sobre un

mismo producto, para poder crear así la ilusión de estar consumiendo nuevos bienes sin que éstos lleguen verdaderamente a serlo. Es lo que J. O'CONNOR (1.987, p.100) ha calificado de "ingeniería del valor", la permanente búsqueda de nuevas envolturas o apariencias externas de productos idénticos o similares para que puedan aparecer como capaces de satisfacer necesidades distintas.
Sin embargo, el sistema de producción fordista se asienta sobre las bases de fabricación de una gran cantidad de un mismo producto y de una sola vez. De hecho, transformó la demanda de bienes similares entre sí en la demanda de un único producto estándar. Como dijo Ford ante la salida del modelo Ford T "todo cliente podrá tener el coche del colorque prefiera con tal de que lo prefiera negro".
Lógicamente, un sistema de esta naturaleza se vería desbordado ante la necesidad de diversificar la producción debido a las nuevas exigencias del consumo.
Pero no sólo se produce la incapacidad de responder ante una demanda cuyos segmentos son cada vez más diversos, sino que también el sistema presenta un límite intrínseco derivado de la progresiva saturación de los mercados, como muestra especialmente el mercado interno de Estados Unidos: en 1970, el 99 por ciento de las familias poseían ya un aparato de televisión y en 1.979 ya existía un automóvil por cada dos residentes.
Esta creciente saturación de los mercados provocará una progresiva disminución en las elevadas economías de escala con las que solían trabajar dichas industrias, disminuyendo la rentabilidad de los equipos destinados específicamente a la producción de tales bienes, al mismo tiempo que elevaban el coste de buscarles usos alternativos. Las que fueron en su momento las mejores armas para reducir los costes se vuelven ahora en contra del productor, porque, además de economías de escala, son ya necesarias economías de variedad.
3. ¿Es posible generalizar en occidente el sistema Toyota?
Es precisamente ante estas cuestiones cuando el sistema de producción de Toyota se muestra más eficiente que el anterior de producción en masa; en lugar de optar por la fabricación en serie de grandes cantidades de pocos productos se inclina hacia la producción de tipos múltiples pero en pequeñas cantidades, de modo que puedan satisfacer la diversidad de gustos de los consumidores; es esta diversidad en el consumo la que insta a perseguir la flexibilidad en el proceso productivo, buscando agilizar la respuesta ante las variaciones en el mercado. Y esta exigencia obliga a buscar la versatilidad de la maquinaria empleada para que pueda ser adaptada a la fabricación de las distintas variantes del producto, así como la polivalencia de los trabajadores en sus puestos.

Además, comporta un cambio fundamental en la concepción que sobre los stocks
poseen los empresarios; si hasta este momento han gozado de una conciencia agrícola (en palabras de OHNO), según la cual deben poseer una serie de productos y materias primas en stocks como forma de prevención ante posibles contingencias, en períodos de bajo crecimiento como los actuales deben asumir el riesgo de proveerse de las materias que necesitan y en el momento en que las necesitan, evitando la creación de stocks de productos que sólo suponen incrementos de costes para las empresas.
Finalmente, los incentivos de todo tipo que se generan en el seno de las empresas, los mecanismos de primas y, sobre todo, la garantía de perdurabilidad de la que disfrutan los trabajadores lo caracterizan como un sistema de trabajo, como un mercado interno, francamente rígido (que lo es menos, sin embargo, en las empresas subcontratadas o vinculadas) que es visto como alternativa a la precarización e inseguridad que conlleva la flexibilización de los mercados de trabajo occidentales.
Por todas estas circunstancias el sistema Toyota permite hacer frente a la crisis económica (y singularmente a una crisis como la vivida en el mundo desde los años setenta) de forma mucho más adaptativa y, en consecuencia, superar en resultados a otras orientaciones productivas.
De hecho, las economías -como la de Estados Unidos, el Reino Unido, Francia o incluso España- que han optado por la reconversión del sistema productivo en sentido neo-taylorista (caracterizada, desde el punto de vista microeconómico, por la búsqueda de la flexibilización y, desde la óptica macroeconómica, por el control de la inflación mediante políticas monetarias restrictivas, la privatización rápida y desmesurada y la promoción de la inversión confiando tan sólo en que el aumento de los beneficios la estimulara) recogieron como principales frutos de estas políticas una fuerte desindustrialización y un empeoramiento de sus balanzas comerciales.
Precisamente, esa búsqueda generalizada de la flexibilización parece haber causado, a la postre, importantes efectos perversos. R. REICH (1.992, p.4), asesor para temas económicos del presidente B. Clinton y luego miembro de su gabinete, afirma que la segunda causa de que la "gripe" de la economía estadounidense dure "más de lo que la mayoría de los economistas había previsto" es "la facilidad con con la que las empresas siguen despidiendo a los trabajadores para mantener el nivel de beneficios". Tanto es así, que el prestigioso economista industrial M. PIORE ha propuesto recientemente que las empresas que despidan trabajadores paguen un impuesto (EL PAIS, 1-2-1.993).
Y ello es muy diferente de lo que ha sucedido especialmente en Japón (en menor medida en Alemania y países de la EFTA) que abordaron la crisis de la oferta

tratando de encontrar implicaciones negociadas entre los agentes frente a los problemas económicos, es decir manteniendo una mayor rigidez en los mercados (especialmente en los mercados de trabajo) pero un mayor miramiento hacia las vicisitudes de la economía real.
Eso justifica que la importación del sistema japonés de Toyota se contemple como una alternativa válida y plausible (al tenor de sus mejores resultados, al menos, deseable) para el común de las economías occidentales.
Sin embargo, no pueden olvidarse algunas circunstancias que hacen especialmente difícil que el toyotismo, como un todo, constituya una alternativa posible en otras economías.
En primer lugar, que es un sistema de organización del trabajo que requiere un contexto "incitativo" y una idiosincrasia que difícilmente es exportable de manera global a otros ámbitos socio-culturales (que no sean, por ejemplo, otros países del sudeste asiático o aquellos en donde la "disciplina" constituye un valor social profundamente asimilado).
En segundo lugar, que el sistema Toyota -contemplado en su dimensión macroeconómica- es un sistema adecuado para estimular la oferta, pero no tanto la demanda, porque no se basa en altos salarios como hizo el fordismo. De ahí, que el superávit comercial japonés haya sido una constante, gracias a que encontró, sobre todo en Estados Unidos, una demanda suficiente. Pero es díficil estimar su virtualidad si no se encuentra una demanda adecuada, situación que más bien se daría de estar implantado de manera generalizada.
Igualmente, y también desde una perspectiva macroeconómica, el sistema requiere una tendencia a la reinversión del beneficio que actualmente no es propia de las economías occidentales más liberalizadas y una importante disponibilidad de ahorro que se ve dificultada si se tiene en cuenta que éstas últimas tienen que hacer frente a una deuda interna y externa muy elevada.
Además, aunque el sistema de organización y control del trabajo de Toyota se establece sobre la base del "toque humano", éste es posible precisamente cuando y porque se da una situación de debilidad sindical y de paz laboral que hoy día está ausente de los mercados de trabajo occidentales (aunque la desmovilización laboral, la mayor indefensión que el desempleo masivo origina y la extensión de los valores del individualismo corporativista y la competencia han facilitado la introducción de experiencias toyotistas en centros de trabajo aislados).
A pesar de estas dificultades, sin embargo, nos perece posible aventurar sin demasiado riesgo que este tipo de sistemas de flexibilización en la producción (a costa, no se olvide, de mercados y relaciones laborales más rígidos) tendrán cada vez mayor presencia en nuestras economías cuando estas quieran recuperar el pulso industrial y fortalecer la actividad productiva. Quizá no tanto en grandes

empresas (en donde el capital físico necesario para la flexibilización es más costoso y donde las economías de escala siguen teniendo un mayor peso), pero sí en áreas más reducidas, en el campo de la pequeña y mediana empresa y en el de los distritos industriales intensivos en trabajo (textil, electrónica especializada) que vivirán muy posiblemente procesos de integración en torno a empresas más especializadas que reduzcan los costes de organización y permitan alcanzar las economías de integración y variedad que hoy día son la clave del rendimiento económico.
INDICADORES Y PARÁMETROS BÁSICOS EN LOS SISTEMAS DE MANUFACTURA La manufactura (del latín manus, mano, y factura, hechura) describe la transformación de materias primas en productos terminados para su venta. También involucra procesos de elaboración de productos semi-manufacturados. Es conocida también por el término de industria secundaria. Algunas industrias, como las manufacturas de semiconductores o de acero, por ejemplo, usan el término de fabricación. El término puede referirse a una variedad enorme de la actividad humana, de la artesanía a la alta tecnología, pero es más comúnmente aplicado a la producción industrial, en la cual las materias primas son transformadas en bienes terminados a gran escala. La fabricación se produce bajo todos los tipos de sistemas económicos. En una economía capitalista, la fabricación se dirige por lo general hacia la fabricación en serie de productos para la venta a consumidores con una ganancia. En una economía colectivista, la fabricación está frecuentemente dirigida por una agencia estatal. En las economías modernas, la fabricación discurre bajo algún grado de regulación gubernamental. La fabricación moderna incluye todos los procesos intermedios requeridos para la producción y la integración de los componentes de un producto. El sector industrial está estrechamente relacionado con la ingeniería y el diseño industrial. El proceso puede ser manual (origen del término) o con la utilización de máquinas. Para obtener mayor volumen de producción es aplicada la técnica de la división del trabajo, donde cada trabajador ejecuta sólo una pequeña porción de la tarea. Así, se especializa y economiza movimientos, lo que va a repercutir en una mayor velocidad de producción.

Aunque la producción artesanal ha formado parte de la humanidad desde hace mucho tiempo (desde la Edad Media), se piensa que la manufactura moderna surge alrededor de 1780 con la Revolución Industrial británica, expandiéndose a partir de entonces a toda la Europa Continental, luego a América del Norte y finalmente al resto del mundo. La manufactura se ha convertido en una porción inmensa de la economía del mundo moderno. Según algunos economistas, la fabricación es un sector que produce riqueza en una economía, mientras que el sector servicios tiende a ser el consumo de la riqueza.
MANUFACTURA: es el proceso de convertir la materia prima en productos, que incluye:* El diseño del producto* La selección de materia prima* La secuencia de procesos, a través de los cuales será manufacturado el producto. SISTEMA: arreglo de entidades físicas, que se caracteriza por sus parámetros identificables y cuantificables de INTERACCION.
SISTEMAS DE PRODUCCIÓN: se refiere a los procesos involucrados en la fabricación de un producto. Representa los medios, métodos y sistemas que implican la utilización de equipo y maquinaria
.PROCESOS DE MANUFACTURA: Son actividades de bajo nivel o actividades primarias que se utilizan en la fabricación de productos como son el torneado, fresado, rectificado, taladrado etc., así como algunos avances de procesos no tradicionales como son los maquinados electroquímicos y el maquinado por electro descargas.
SISTEMAS DE MANUFACTURA: se describe como la organización productiva que coordina todos los elementos relacionados con los sistemas de producción directos e indirectos como son maquinaria, materiales, mano de obra, diseño, planeación, así como funciones de mercadotecnia, finanzas etc. La manufactura implica una gran cantidad de actividades independientes, formadas por distintas entidades (como materiales, herramientas, maquinas, energía y seres humanos); en consecuencia, se puede considerar que es un sistema.
INGENIERÍA DE MANUFACTURA: se refiere a actividades relacionadas con el diseño y el control de los procesos de manufactura. Como hemos visto la manufactura es un sistema complejo, porque está formado de muchos elementos distintos, físicos y humanos, algunos de los cuales son difíciles de pronosticar y controlar, como el suministro y el costo materias primas, cambios en el mercado, así como la conducta y desempeño humano. Los sistemas de producción son sistemas que están estructurados a través de un conjunto de actividades y

procesos relacionados, necesarios para obtener bienes y servicios de alto valor añadido para el cliente, con el empleo de los medios adecuados y la utilización de los métodos más eficientes. En las empresas, ya sean de servicio o de manufactura, estos sistemas representan las configuraciones productivas adoptadas en torno al proceso de conversión y/o transformación de unos inputs (materiales, humanos, financieros, informativos, energéticos, etc.) en unos outputs (bienes y servicios) para satisfacer unas necesidades, requerimientos y expectativas de los clientes, de la forma más racional y a la vez, más competitiva posible. El ingeniero industrial observa a la manufactura como un mecanismo para la transformación de materiales en artículos útiles para la sociedad. También es considerada como la estructuración y organización de acciones que permiten a un sistema lograr una tarea determinada. Concepto de sistemas Un conjunto de elementos dinámicamente relacionados formando una actividad para alcanzar un objetivo operando sobre datos/energía/materia para proveer información/energía/materia. Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinación de cosas o partes que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de interacción o interdependencia. Los límites o fronteras entre el sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad. Según Bertalanffy, Sistema es un conjunto de unidades recíprocamente relacionadas. De ahí se deducen dos conceptos: propósito (u objetivo) y globalismo (o totalidad).  Propósito u objetivo  Globalismo o totalidad  Entropía  Homeostasia Tipos de sistemas En cuanto a su constitución:  Sistemas físicos o concretos  Sistemas abstractos

En cuanto a su naturaleza:  Sistemas cerrados  Sistemas abiertos El sistema abierto como organismo, es influenciado por el medio ambiente e influye sobre el, alcanzando un equilibrio dinámico en ese sentido.  La categoría más importante de los sistemas abiertos son los sistemas vivos. Existen diferencias entre los sistemas abiertos (como los sistemas biológicos y sociales, a saber, células, plantas, el hombre, la organización, la sociedad) y los sistemas cerrados (como los sistemas físicos, las máquinas, el reloj, el termóstato.  El sistema abierto interactúa constantemente con el ambiente en forma dual, o sea, lo influencia y es influenciado. El sistema cerrado no interactúa.  El sistema abierto puede crecer, cambiar, adaptarse al ambiente y hasta reproducirse bajo ciertas condiciones ambientes. El sistema cerrado no.  Es propio del sistema abierto competir con otros sistemas, no así el sistema cerrado. Al igual que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones primarias, estrechamente relacionadas entre sí: 1.- Ingestión 2.- Procesamiento 3.- Reacción al ambiente

4.-Provisión de las partes 5.- Regeneración de partes 6.- Organización El sistema abierto es un conjunto de partes en interacción constituyendo un todo sinérgico, orientado hacia determinados propósitos y en permanente relación de interdependencia con el ambiente externo Los sistemas de producción son sistemas que están estructurados a través de un conjunto de actividades y procesos relacionados, necesarios para obtener bienes y servicios de alto valor añadido para el cliente, con el empleo de los medios adecuados y la utilización de los métodos más eficientes. En las empresas, ya sean de servicio o de manufactura, estos sistemas representan las configuraciones productivas adoptadas en torno al proceso de conversión y/o transformación de unos inputs (materiales, humanos, financieros, informativos, energéticos, etc.) en unos outputs (bienes y servicios) para satisfacer unas necesidades, requerimientos y expectativas de los clientes, de la forma más racional y a la vez, más competitiva posible. Si se estudia el contexto empresarial, podrá encontrarse que existen distintos sistemas de producción en las empresas manufactureras y de servicio, respondiendo como es lógico, a características propias de sus procesos y funcionamiento. Así mismo, si se revisa apropiadamente la literatura sobre Administración de la Producción y las operaciones, se encontrará con cierta diversidad de tipologías respecto a la forma de clasificar las configuraciones productivas. Esto se debe, fundamentalmente, a la variedad de enfoque con que los autores tratan estos temas en sus trabajos, que lejos de clarificar añaden mayor complejidad a dicha problemática. La gran diversidad de procesos existentes y los potenciales criterios de clasificación a considerar hacen que sea difícil encontrar una clasificación exhaustiva que de manera unívoca contemple cada caso concreto. Woodward (1965), fue probablemente el primer autor en tipificar los sistemas productivos. Descubrió que las tecnologías de fabricación se podían encuadrar en

tres grandes categorías: producción artesanal o por unidad (producción discreta no-repetitiva), producción mecanizada o masiva (producción discreta repetitiva), y la producción de proceso continuo. Cada categoría incluye un método distinto de obtener los productos, siendo las principales diferencias, el grado de estandarización y automatización, tipo de proceso y la repetitividad de la producción. La tipología de Woodward distingue entre fabricación unitaria, de pequeños lotes, de grandes lotes, la producción en serie y aquellos procesos de transformación de flujo continuo. La propuesta de Woodward ha marcado pautas en la comunidad de autores. Gousty y Kieffer (1988), sobre la base de otros criterios, como complejidad e incertidumbre, proponen una nueva tipología para los sistemas industriales, delimitando los principales componentes que configuran la problemática de los sistemas de producción. Hopeman (1991), Companys (1986), Díaz (1993) y Schroeder (1992), entre otros, optan por diferenciar los sistemas de producción en dos grandes grupos básicos: sistemas continuos e intermitentes. Otros, como Chase, Aquilano y Jacob (2000), Ochoa y Arana (1996) y Heizer y Render (1997), prefieren clasificarlos en: repetitivos y no-repetitivos. Los primeros, se refieren a la continuidad en sí del proceso de producción, y los segundos, a la repetitividad o recurrencia del producto y su proceso. Monks (1992), propone otra clasificación de sistemas de producción, identificando el sistema continuo (operaciones de flujo), sistema intermitente (operaciones de flujo y por lotes), sistema de trabajo interno (por lotes o trabajos únicos) y proyecto (trabajos únicos). Además, este autor añade que los sistemas productivos son frecuentemente clasificados según destino de la producción, ya sean fabricantes de bienes almacenables (tales como equipos) o fabricantes de bienes por pedido. Otra clasificación muy común, se basa en el sector de actividad, presentándose dos tipos extremos: sistemas de manufactura, encargados de la fabricación y/o montaje de bienes materiales, y sistemas de prestación de servicios. Por su parte Womack, Jones y Roos (1991), y Doll y Vonderembse ( 1992), proponen otra clasificación de los sistemas productivos: producción «craft» (craft system), producción en masa (industrial system), y producción con mínimo desperdicio (post-industrial system). Esta clasificación es adecuada para algunos propósitos, tal como explicar las diferencias entre los nuevos sistemas de producción (sistemas de mínimo desperdicio) y los tradicionales (Miltenburg, 1995). También resulta útil para reflejar la evolución y los cambios de paradigmas ocurridos en fabricación desde el modelo inicial de producción artesanal (craft model) hasta el modelo más actual denominado producción ajustada (lean manufacturing).

Por su parte Gorostegui (1991), ofrece una clasificación que difiere de las anteriores, clasificándolos según varias características propias, tales como: el destino del producto (por encargo /para el mercado), la razón de producir (por órdenes /almacén), la tipificación del producto (producción estándar /producción en serie) y la dimensión temporal del producto (intermitente /continua). En esta misma línea, Acevedo (1987), propone una clasificación sobre la base de una matriz morfológica que contempla la clasificación del sistema de producción de acuerdo a tres características fundamentales: relación producción-consumo, que considera la respuesta que debe dar el sistema hacia el entorno, ya sea por entrega directa o contra almacén; forma en que se ejecuta la producción; y elemento a optimizar. Al igual que Gorostegui, se combinan características que se refieren a dimensiones externas e internas. El problema fundamental de estas formas de clasificar el sistema de producción, radica en que aunque son útiles desde el punto de vista de contextualización y caracterización de las unidades de producción, no resultan muy útiles para la realización de análisis competitivo y estratégico en fabricación, ya que, entre otras cosas, al ser demasiado amplias y genéricas, no logran identificar una cantidad finita y discreta de opciones efectivas de sistemas de producción que reflejen las distintas formas existentes de producir los bienes y/o servicios. Además, no tratan en su proceder la interrelación estratégica del binomio «producto-proceso», omitiendo así, las implicaciones potenciales que representa para la empresa la elección de uno u otro sistema de producción, expresadas en términos de las diferentes dimensiones técnicas y empresariales que componen un sistema de producción. Las clasificaciones muy amplias, no facilitan la formulación de decisiones y acciones precisas y la realización de trade-offs entre ellas y mucho menos, permiten especificar los detalles de la estrategia de fabricación. En tal sentido, la estrategia de fabricación necesita una forma de clasificación del sistema de producción distinta, mucho más desagregada, discreta, detallada, que facilite entrar en detalles en la composición interna del sistema de producción, que permita comparar sus desempeños específicos y para este fin, la clasificación fundamentada en la tipología existente de los procesos de producción, además de ser la más usualmente empleada por investigadores y practicantes, resulta la más apropiada para los propósitos de análisis competitivo y de la estrategia de fabricación. Quizás la clasificación basada en la tipología existente de procesos de producción más difundida sea la propuesta por Hayes y Wheelwright (1984; pp. 176–179), la cual resulta similar en muchos aspectos a la establecida por Woodward (1965), pero con énfasis básico en las pautas que siguen los flujos de trabajo en la fábrica.

Ellos arribaron a cinco tipos de configuraciones productivas bien definidas: proyecto, taller de trabajo (job-shop), lotes o flujo en línea desacoplado, línea de ensamblaje (también denominada en serie, repetitiva o de producción en masa) y proceso continuo. Asimismo, destacaron que estas últimas cuatro varían entre dos extremos en lo que a desplazamiento de materiales se refiere, la configuración orientada hacia el producto y la configuración orientada hacia el proceso, cuya diferencia más evidente es la distribución en planta, por producto, para la primera y por procesos, para la segunda. Buffa (1968), fue sin duda otro de los primeros autores en ofrecer una tipología de sistemas de producción más acorde a lo antes referido. Partiendo de las dicotomías existentes en relación al layout físico de los sistemas productivos, o sea layout por producto vs. proceso, lineal vs. funcional ó continuo vs. intermitente, Buffa destaca que la mayoría de los sistemas productivos son realmente combinaciones de estos estados extremos y en tal sentido, ofrece una clasificación basada en cinco tipos de sistemas diferentes, correspondiendo los dos primeros a sistemas continuos y los restantes a sistemas intermitentes, ellos son: (1) sistemas de distribución para productos de inventario, (2) sistemas de producción-distribución para productos estandarizados de alto volumen, (3) taller de trabajo cerrado para productos de inventario, (4) taller de trabajo abierto para productos a medida y (5) proyectos de gran envergadura Cada uno se distingue y diferencia por sus características propias y problemáticas específicas. Los dos primeros se refieren a productos planeados para inventarios, diferenciándose en el alcance de sus operaciones y el grado de control gerencial, los tres restantes se refieren a operaciones intermitentes mayormente dedicadas a obtener productos sobre diseño, a la medida, según requerimientos de clientes. A lo anterior, Buffa añade que dichos sistemas pueden no aparecer en sus formas “puras”, sino que comúnmente aparecen como sistemas “mezclados”. A esto Hill (1997) añade, que aunque puedan existir sistemas híbridos, orientados a reflejar mejor las necesidades de la fábrica, siempre se deberán clasificar por aquel que predomine, el “proceso base” o también denominado “proceso raíz”. En esta misma línea, Miltenburg (1995) subraya que son dos, entre otros, los factores principales que determinan la amplitud de las similitudes y diferencias entre los sistemas de producción existentes; ellos son: el tipo de producto que se fabrica y los outputs provistos al mercado. Cada empresa fabrica un tipo de producto diferente y provee diferentes outputs de fabricación a sus clientes. A esto Hill (1993, 1997), añade que la coincidencia entre las dimensiones de mercado y

producto con las características del proceso es un requisito esencial para evitar incompatibilidades de enfoque y ser competitivos en manufactura. Concretando esta parte, un creciente número de autores, entre los que destacan Buffa (1984), Hayes y Wheelwright (1984), Miltenburg (1995), Hill (1993,1997), Cribillers (1997), Domínguez et al. (1998), Hax y Majluf (1999) y Cuatrecasas (1999), han preferido utilizar, de forma general, la clasificación de sistemas de producción fundamentada en la tipología de procesos productivos. El proceso es considerado el factor de mayor relevancia al identificar o caracterizar cualquier sistema de fabricación. Esta relevancia se fundamenta en el hecho de que cada proceso se caracteriza por tener un patrón de flujo material y layout que lo hacen diferente. Asimismo, existe una indisoluble interrelación entre producto y proceso, binomio esencial para análisis estratégico. Tal es así, que el producto y el proceso transitan por similares ciclos de vida compartidos, en los cuales el proceso adopta configuraciones específicas según sea la naturaleza del producto y la fase de su desarrollo en el mercado. Cada sistema de producción, caracterizado esencialmente por su proceso productivo, conlleva un conjunto de implicaciones para la empresa, en cuanto al comportamiento apropiado de las diferentes dimensiones de fabricación y empresariales (Hill, 1997). Según este enfoque, y haciendo un análisis más detallado de los distintos trabajos y literatura consultada, se ha encontrado que los autores han aceptado por lo general, la existencia de ocho tipologías de sistemas o configuraciones productivas bien definidas: Proyecto, Job-Shop, Lotes (Batch), Línea acompasada por Equipo, Línea acompasada por Obrero, Configuración Continua, Just in Time y Sistema Flexible de Fabricación. CONFIGURACIÓN POR PROYECTO. Producción generalmente de productos únicos de cierta complejidad que requieren gran cantidad de inputs. Estos deben fabricarse en un lugar definido debido a que es difícil o casi imposible transportarlos una vez terminados. Como resultado, y a diferencia de cualquier otro proceso productivo, los recursos que comprende deben trasladarse al lugar de operación, ya que aquí no existe flujo del objeto de trabajo, sino que son los recursos técnicos y humanos quienes acuden al lugar de trabajo. Las actividades y recursos se gestionan como un todo. Su coordinación adquiere carácter crítico. Existe un connotado interés por el control de los costos y las fechas de terminación. CONFIGURACIÓN DE TALLER (JOB-SHOP). El sistema de producción Job- Shop fabrica muchos productos diferentes en volúmenes que varían entre la

unidad y pocas unidades de cada producto. Consiste en una fabricación no en serie, de lotes pequeños, para pedidos únicos o de pequeñas cantidades. Por lo regular implica productos adaptados, diseñados a la medida del cliente y de naturaleza muy poco repetitiva. Se requieren operaciones poco especializadas, las cuales son realizadas por un mismo obrero o por un grupo pequeño de ellos, los cuales tienen la responsabilidad de terminar todo o casi todo el producto. Como se fabrican productos muy diferentes, los recursos son flexibles y versátiles. El flujo material es irregular, aleatorio y varía considerablemente de un pedido al siguiente. Se requiere que el fabricante interprete el diseño y las especificaciones del trabajo, así como que aplique capacidades del alto nivel en el proceso de conversión. En la producción Job-Shop lo que se trata es de obtener un “producto a medida” del cliente. CONFIGURACIÓN POR LOTES. El sistema de flujo en lotes produce menos variedad de producto en volúmenes más elevados que el caso anterior. El mayor volumen se debe a un aumento de la repetitividad en ciertos artículos que se hacen dominantes. Estos productos se fabrican en lotes, que representan unos pocos meses de requerimientos de clientes. En este caso se requieren más operaciones, y éstas son más especializadas, por lo que difícilmente un mismo operario pueda dominarlas todas con una eficiencia aceptable. En tal sentido, el trabajo se divide en diferentes etapas tecnológicas, en las cuales los lotes sufren distintas operaciones. Así la instalación se suele dividir en secciones o talleres, en los cuales se agrupan los equipos con funciones similares. Se suele emplear una combinación de layouts celulares y funcionales. Los layouts celulares se utilizan cuando es efectivo en cuanto a costos disponer el equipo en células, para producir familias de productos. Como hay muchos productos, el equipo y utillaje son mayormente flexibles, de propósito general. El flujo material es desconectado aunque regular, variable de un pedido a otro, aunque existen pautas de flujo para familias de productos y para grandes lotes. Es el sistema más utilizado. CONFIGURACIÓN EN LÍNEA ACOMPASADA POR EL EQUIPO (LAE). El equipo y procesos están organizados en una línea o líneas especializadas para producir un pequeño número de productos diferentes o familias de productos. Estos sistemas se usan sólo cuando el diseño del producto es estable y el volumen es lo suficientemente elevado para hacer un uso eficiente de una línea especializada con capacidades dedicadas. Se fabrica a una tasa constante, con un flujo automatizado e intensivo en capital. Los operarios realizan tareas relativamente simples a un ritmo determinado por la velocidad de la línea. El control del ciclo productivo está automatizado, existe alta estandarización y una elevada eficiencia en todo el proceso.

CONFIGURACIÓN EN LÍNEA ACOMPASADA POR OPERARIOS (LAO). Se utiliza cuando el número de productos diferentes es demasiado elevado y los volúmenes de producción demasiado variables para el sistema en línea con flujo acompasado por el equipo. En este sistema, la línea es más flexible que en el caso anterior, y puede funcionar con una variedad de velocidades. La tasa de producción depende del producto particular que se fabrique, del número de operarios asignados a la línea y de la eficacia del trabajo en equipo de los operarios. Aunque los productos sean algo diferentes, son técnicamente homogéneos, usando la misma instalación, personal y la misma secuencia de estaciones de trabajo, aunque alguno de ellos pueda no pasar por alguna que no le es necesaria. El ciclo de productivo está controlado por los operarios a diferencia de la LAE donde dicho control está automatizado, esto hace que sea más flexible y versátil que el anterior. CONFIGURACIÓN DE FLUJO CONTINUO. Este sistema es similar al de línea en flujo acompasado por el equipo. Sin embargo, es más automatizado, más intensivo en capital y menos flexible. Cada máquina y equipo están diseñados para realizar siempre la misma operación y preparados para aceptar de forma automática el trabajo suministrado por la máquina precedente. Está diseñado para fabricar un producto o una familia limitada de productos en volúmenes muy elevados. El diseño del producto es muy estable, a menudo es un producto genérico o «commodity». El flujo material es continuo sincronizado, integrado a través de toda la instalación como si fuera un gran proceso tecnológico. Este rígido sistema, se basa en un proceso muy automatizado, costoso y especializado en la obtención de un producto estándar, donde la homogeneidad es total y absoluta, funcionando continuamente con mínima intervención del personal de línea. Generalmente precisa laborar las 24 horas para procurar ser un sistema costeable y eficiente. SISTEMA DE PRODUCCIÓN JIT. Es importante distinguir entre el sistema de producción JIT y las técnicas JIT. Las técnicas denominadas JIT incluyen el control estadístico de la calidad, reducción de los tiempos de cambio de útiles (SMED), polivalencia de los trabajadores, versatilidad de los equipos, estandarización de operaciones, el enfoque de la producción mediante «arrastre» (Kanban), layout celular, mantenimiento autónomo, implicación de todo el personal en las decisiones gerenciales, resolución continua de problemas control automático de defectos, etc. Estas técnicas se usan en el sistema de producción JIT, pero también se usan en otros sistemas. El sistema de producción JIT es mucho más que un agregado de técnicas JIT. Surgido en Toyota Motor Co., es un sistema de flujo lineal (virtual o físico) que fabrica muchos productos en volúmenes bajos a medios. Por su diseño, el sistema JIT fuerza la eliminación de todos los innecesarios (“desperdicios”), y a partir de aquí, impone la mejora continua. Esto

conduce naturalmente a costos inferiores, mejoras en la calidad y entregas más rápidas. El sistema JIT es el más difícil de diseñar, implantar y gestionar de todos, y pueden existir diferentes niveles de implantación del mismo. SISTEMA FLEXIBLE DE FABRICACIÓN (FMS). El sistema FMS consiste en un grupo de máquinas controladas por computadoras y sistemas automáticos de manejo, carga y descarga de material, todo ello controlado por un computador supervisor. Un FMS puede funcionar sin atención de personal durante largos periodos. Las máquinas, el sistema de manipulación de materiales y las computadoras son muy flexibles, versátiles, lo que permite a un sistema FMS fabricar muchos productos diferentes en bajos volúmenes. Por ser sumamente costoso, se emplea comúnmente en situaciones en las que no pueden utilizarse sistemas de producción en línea de flujo más simples y baratos. Por lo general, se desarrolla en un entorno CIM (manufactura integrada por computador).
Los TOPS
Las Ocho disciplinas para la resolución de problemas (en inglés Eight Disciplines Problem Solving) es un método usado para hacer frente y resolver problema usado frecuentemente por ingenieros de calidad y otros profesionales.
Las 8D son una metodología que permite a los equipos trabajar juntos en la resolución de problemas, usando un proceso estructurado de 8 pasos que ayuda a focalizarse en los hechos y no en las opiniones. Se denomina 8D porque son 8 disciplinas o hábitos que los grupos deben poner en práctica si quieren resolver exitosamente los problemas.
El método 8D se creó originariamente en la empresa norteamericana de automóvil Ford, siendo desarrollado durante varias décadas, incluyendo "TOPS", "Team Oriented Problem Solving" (al español Resolución de problemas con enfoque en equipo). A final de los años 90 Ford creó y aprobó una nueva versión del 8D denominada oficialmente "Global 8D" (G8D) que sirve como estándar actual en Ford y en muchas otras compañías del sector del automóvil.
Las 8D disciplinas son:
Disciplina 1: Construir el equipo
Reúna un pequeño grupo de personas con la mezcla correcta de habilidades, experiencia y autoridad para resolver el problema e implementar las soluciones. Asegúrese que esas personas tienen el tiempo y la inclinación para trabajar en pos de un objetivo común.
Disciplina 2: Describir el problema
¿Cómo podemos arreglar algo si no sabemos qué es lo que no funciona? Cuánto más clara la descripción, más posibilidades de resolverlo. Debe ser específico y cuantificar lo más posible.

Disciplina 3: Implementar una solución provisoria
¿Qué tipo de “curita” puede usar hasta saber qué es lo que realmente está causando el problema? Implemente una solución provisoria y monitoree el impacto para asegurarse que las cosas no empeoran.
Disciplina 4: Eliminar la causa raíz
Puede haber muchas sospechas sobre la causa del problema, pero usualmente sólo unas pocas “culpables”. La clave es descubrir cuál o cuáles. Es importante utilizar herramientas estadísticas e indicadores para evitar las opiniones y basarse en datos lo más objetivos posible.
Disciplina 5: Verificar la acción correctiva
Ahora ya sabe qué está causando el problema. ¿Qué hará para arreglarlo? Pruebe para estar seguro de que las correcciones planificadas no tienen efectos no deseados. Si es así, ¿hay correcciones complementarias que los eliminan?
Disciplina 6: Implemente una solución permanente
Ahora sí. Implemente las soluciones principales y complementarias y monitoree para asegurarse que todo funciona. Si no, vuelva atrás y pruebe de nuevo.
Disciplina 7: Evitar que el problema se repita
Si hizo todo este proceso, no querrá que el tema aparezca nuevamente. Prevenga que eso suceda actualizando todo lo relacionado al proceso: especificaciones, manuales de entrenamiento, procedimientos de control de errores, comunicación, etc.
Disciplina 8: Celebrar el éxito
El equipo es quien logró el resultado. Entonces es hora de festejar: comunique el éxito al resto de la organización y reconozca el esfuerzo. Replique los aprendizajes en otras áreas de la organización. (Esto ayuda a que alguien vuelva a descubrir la rueda…
VSM Value Stream Mapping - Análisis de Cadena Valor
El Mapeo de Flujo de Valor es una herramienta que sirve para ver y entender un proceso e identificar sus desperdicios. Permite detectar fuentes de ventaja competitiva, ayuda a establecer un lenguaje común entre todos los usuarios del mismo y comunica ideas de mejora. Enfoca al uso de un plan priorizando los

esfuerzos de mejoramiento. Un flujo de valor muestra la secuencia y el movimiento de lo que el Cliente valora. Incluye los materiales, información y procesos que contribuyen a obtener lo que al Cliente le interesa y compra. Es la técnica de dibujar un “mapa” o diagrama de flujo, mostrando como los materiales e información fluyen “puerta a puerta” desde el proveedor hasta el Cliente y busca reducir y eliminar desperdicios. Es útil para la planeación estratégica y la gestión del cambio.
Existen diferentes formatos de diagramas de flujo, entre otros muchos están los diagramas de: Tortuga, Pulpo, SIPOC (acrónimo de Supplier-Inputs-Process- Outputs-Customer), siendo éste último uno de los más empleados. Por facilidad didáctica se puede usar como la base de partida de la elaboración de VSM, ya que muestra todos los elementos en una forma simple que se usarán en VSM y que evita dejar por olvido alguno de ellos.
Una vez que se concluye el SIPOC completo, mostrando todos los proveedores, todos los procesos y todos los Clientes; se procede a seleccionar el proceso crítico a mapear para el VSM para mejorar el proceso o el sistema en base a:
PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA,
 Condiciones Financieras de la Línea de Productos que contribuye con un mayor porcentaje en los ingresos,
 En base a desarrollar una línea de productos que está teniendo mayor auge en el mercado dentro de la gama de procesos que se manejan y que se provee podría modificar la estructura de ingresos,
 Algún otro aspecto de alta relevancia para la Dirección.
Posteriormente se pueden mejorar los ramales en función de la mejora lograda en el proceso principal previamente mapeado. El VSM (del proceso principal) que se mapeará ya no requiere que se indiquen todos los proveedores ni todos los Clientes ya que se hará el mapeo en base a una ruta crítica. A Toyota se le atribuye el origen del uso del VSM con el nombre de “Mapeo del Flujo de Material e Información”.
Aún y cuando esta herramienta se originó para usarse en Procesos de Manufactura, es ampliamente usado en Procesos Administrativos. En el ANEXO

SIMBOLOGÍA se muestra un ejemplo aplicable a un proceso de administración para mostrar su sencillez de uso y alto beneficio que reporta su empleo.
DIFERENCIA ENTRE LOS CONCEPTOS DE MAPEO DEL FLUJO DE VALOR Y ANÁLISIS DE CADENA DE VALOR
Michael Porter con su libro: “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance” (1985), fue el iniciador de la idea de "Cadena de Valor” para establecer como base fundamental el concepto de lo que es realmente importante y tiene valor para el Cliente final y como mejorar la eficiencia del proceso en todo el SISTEMA. El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta que clasifica las actividades en “Primarias o secuenciales” y “Secundarias o Transversales” . Ayuda a visualizar fuentes de desperdicio y cuellos de botella o restricciones del sistema.
Peter Hines y Nick Rich han sugerido las siguientes herramientas (artículo “Siete Herramientas del Mapeo del Flujo de Valor del Sistema” – International Jurnal of Operations & Production Management) y Lean Enterprise Research Centre, Cardiff Business School, Cardiff, UK:
1.- Mapeo de la actividad de los procesos. Origen: Ingeniería Industrial
2.- Matriz de la respuesta de la cadena de abastecimiento. Origen: Comprensión del tiempo/logística.
3.- Restricciones en la Variedad de Producción. Origen: Administración de Operaciones.
4.- Mapeo del filtro de calidad.
5.- Mapeo de amplificación de la demanda. Origen: Dinámica de sistemas.
6.- Análisis del punto de decisión. Origen: Respuesta eficiente del consumidor / logística.
7.- Mapeo de la Estructura Física
Algunos autores del pensamiento Magro o Esbelto hacen la diferenciación de los dos términos y establecen las diferencias mostradas a continuación en la tabla.

En este documento se usará PROCESO y SISTEMA indistintamente y VSM para referir tanto al mapeo de valor del Proceso como al del Sistema como extrapolación del procedimiento.
Tipos de actividades en un flujo de valor
Las actividades que añaden valor agregado real son aquellas que el Cliente está dispuesto a pagar, son las que está esperando para satisfacer su requerimiento y resolver su necesidad. Hay muchas otras actividades que la compañía productora o de servicios requiere y son necesarias para su operación interna, pero que no agregan valor desde el punto de vista de las ventajas para el Cliente (actividades que NO dan valor añadido para el Cliente).
Estas actividades se deben reducir al máximo sin afectar las políticas internas de la empresa o revisar éstas últimas para mejorarlas y poder ser más competitivos. Además, existen otras actividades que no agregan valor alguno ni al Cliente ni son esenciales a la empresa y son un verdadero desperdicio de recursos, estas se deben eliminar a la brevedad.
Ventana de valor

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