Coletânea de Artigos escritos no Blog Observatório RH no período 2009 a 2020

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COLETÂNEA DE ARTIGOS ESCRITOS
BLOG OBSERVATÓRIO RH
2009 - 2020
Carlos Alberto de Campos Salles

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Índice
Artigos escritos sobre Gestão de Recursos Humanos
2009
1. Eu, Você e o Rubinho
2. Suicídio no Terceiro andar
3. Meu Diretor mandou implantar o RH. Por onde eu começo?
4. O RH é a sua cara!
5. Você é um RH Recebedor (Niemeyer) ou um RH Ligador!
6. Dimensionamento do Quadro de Pessoal!
7. Novo RH – de novo!
8. Descrição de Cargos – Primeiros Ensaios!
9. Avaliação de Cargos – Como começou!
2010
10. Você acredita no seu poder aquisitivo?
11. Analisando os salários pagos aos Profissionais Engenheiros!
2011
12. Usina de Jirau versus Gestão de Pessoas
13. Pessoas, Cargos e Competências!
14. Quando um Profissional de Remuneração fica à beira de um ataque de
nervos!
2012
15. Princípios de Vencedor
16. O RH e a caixinha!

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2013
17. O empobrecimento do RH!
2014
18. Carhnaval e o RH!
19. Por que eu quero um Consultor?
20. Como manter-se competitivo num mercado onde todos querem manter-se
competitivo!
21. Algumas profissões têm a idade de seu ocupante como inimiga, outras
como aliada!
22. Pesquisa Salarial - Comparando laranjas com melancias!
23. Pesquisa de Clima é com Você RH!
24. A Ditadura das Competências, a Gravata e a Pipoca!
25. Masterchef e o Diabo também vestem Prada. Não aprendeu ainda?
2015
26. Gestão de Incompetências!
27. O Discurso ou ―Somos todos iguais!‖
28. O Presidente de sua empresa está sendo levado pela PF. Como você se
sente?
29. Como você conversa com seus Gestores sobre Competências?
30. T&D no tranco!
31. Elogio, novo estilo de gestão?
32. Vire a mesa. Vire o jogo. Chute o balde!
33. Eu acredito em resultados, não em duendes!

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2016
34. Chega de botar sempre a culpa no pessoal de RH!
35. Brincadeira de RH ou RH de brincadeira!
36. Quantos josés e marias bateram e/ou continuam batendo à sua porta e você
nem percebe que são medalhistas para sua empresa?
2017
37. CHO – Um dia você ainda vai ter um!
38. Como estará aquele Palestrante? Aquele dos punhos cerrados!
39. Como traduzir os objetivos e as estratégias corporativas em objetivos e
estratégias de gestão de recursos humanos?
40. Mas o que realmente vale é a estória ―empresarial vivida‖.
41. Paixão pelo que faz. Não esse mimimi de paixão por pessoas!
42. Avaliação de Desempenho - O que será que o RH quis dizer? Não entendi!
43. Acabei de concluir meu curso de Cargos e Salários! E agora?
2018
44. Alguns artigos da revista Exame ou da Você S/A parecem versões da
revista Caras!
45. Os RH´s empedernidos, presunçosos e arrogantes costumam não interagir
muito com seu entorno!
46. O Gestor de RH trabalha para o capital, deve agregar valor à empresa e
não é seu amigo
47. Quando chegar a sua hora assuma de imediato seu papel de Executivo!

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2019
48. As glamorosas e a diversidade em Recursos Humanos
49. Meu crepúsculo!
2020
50. A empregabilidade pós pandemia!
51. Agora vou dar uma cutucada!
52. Apagão, Arrastão e Pandemia!
53. Onde anda a Geração Y?
Artigos escritos sobre Gestão de Recursos Humanos – Área Pública
2010
54. Servidor Público ou Servidor do Público ou isso não tem a menor
importância!
55. Perfil de Liderança do Gestor Público - Você não vê, mas eles estão aí!
2011
56. Magistério Público versus Avaliação de Desempenho - A quem interessa?
57. Escolas de Governo versus Gestão Pública Municipal!
58. Como gerir pessoas na Administração Pública?

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2009
Eu, Você e o Rubinho
Em abril de 1993, o então quase desconhecido Rubens Barrichelo, entrou para o
seleto clube da Fórmula 1. Rubinho, como é conhecido, depois de ganhar vários
títulos nas categorias inferiores, finalmente chegou à categoria maior. Passo a
passo, vinha planejando sua carreira de piloto. Até aí tudo bem. Poderia ser mais
um caso de sucesso absoluto de um esportista brasileiro. Porém, antes de ser
apenas Rubinho, teve que carregar o estigma criado pela mídia tupiniquim de, a
qualquer custo, substituir o insubstituível Ayrton Senna.
Li recentemente um artigo com o título ―Ninguém é insubstituível‖. O professor
discorria sobre o tema quando um aluno perguntou: ―Quem substituiu Bethoven,
professor?‖. Daí uma série de nomes vieram à tona e o professor perdeu seus
argumentos. O Ayrton é insubstituível. Ponto final. Rubinho, muito jovem
naquele momento, praticamente iniciando sua carreira, foi sempre criticado a
cada falha de pilotagem ou quebra mecânica, pois a mídia e seus patrões (nós
brasileiros) queriam a qualquer custo vê-lo no pódio. Não por ele, mas sim, para
lembrar Ayrton.
Continuando seu projeto de vida, ingressou na Ferrari. Agora sim. Vai ser
campeão. Nesse momento, esqueceram que havia um titular na Ferrari. O mesmo
alemãozinho que fez Ayrton perder a vida ao tentar ultrapassá-lo obstinadamente,
numa pequena reta que tinha ao fim, uma curva perigosa e fatal. Assim como
Gerhard Berger era o segundo piloto da McLaren, Rubinho era o segundo piloto
da Ferrari. Ambos funcionários. Ambos obedeciam ordens. Ambos tinham que
trabalhar em equipe e para a equipe. E as equipes já tinham um ―líder‖.
Como é trabalhar suportando tanta pressão? Da mídia que cobra o sucesso (está
pagando para isso), dos torcedores de Fórmula 1 fazendo comparações o tempo

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todo e sendo personagem, até os dias de hoje, de bordões e quadros humorísticos.
Você aguentaria?
Você que está há 5, 10 anos (fazendo o que gosta) em uma mesma empresa ou
em empresas diferentes, atuando como Analista, Chefe ou Gerente, agüentaria
sua família cobrando o tempo todo que está na hora de virar Chefe, Gerente ou
Diretor? Ao refletir sobre essa pergunta, lembre-se: você faz o que gosta! Como
família, entenda também sociedade.
Não importa se você faz o que gosta e ganha seu ―rico dinheirinho‖ assim. A
cobrança está no ar o tempo todo. Uma vez Bob Dylan disse que ―o homem feliz
é aquele que acorda e vai dormir e no meio desse tempo fez o que gosta‖. Pense
nisso.
Assim como você, Rubinho era funcionário. Nos anos em que trabalhou na
Ferrari seguia e cumpria ordens. Trabalhar para que tudo corresse bem para o
líder de sua equipe. Nesse papel saiu-se muito bem. Foi várias vezes segundo
lugar. O seu ―emprego‖ era ser segundo lugar. Tentar ser primeiro só quando o
líder estivesse fora de uma corrida. Mesmo assim, havia outros competidores de
alto nível. Igual que na sua empresa. Sempre há outros competidores. Você que
atua em uma empresa há um bom tempo e tem ciência de que sua colaboração foi
muito importante em vários momentos de sucesso, como se sentiria se, na festa
de comemoração de sucessos atingidos, fosse literalmente esquecido? Em uma
grande festa que a Ferrari promoveu há um tempo, foram nominados todos os
pilotos que por lá passaram. Adivinha quem não foi lembrado?
Como queria continuar fazendo o que gosta, Rubinho foi ser piloto em uma
―empresa‖ menor, menos competitiva. Sua obrigação não era vencer
campeonatos, mas sim, testar e auxiliar no preparo futuro de motores mais
competitivos.

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Acaba sendo estimulante assistir palestras motivacionais de esportistas
vencedores em suas áreas de atuação. Você já deve ter assistido uma e com
certeza, já tinha muita informação a respeito do palestrante. A psicologia nos
ensina que é comum a projeção da realização pessoal através do sucesso dos
ídolos. Quando se busca criar ambientes organizacionais que despertem a
motivação tudo é válido. Agora, lembre-se que bastou uma derrota para que a
agenda de palestras do técnico da seleção brasileira, que perdeu a copa da
Alemanha, ficasse vazia e seu livro ―Como forjar uma equipe de campeões‖
encalhasse nas livrarias. O técnico continua fazendo o que gosta. Esportistas que
faziam muitas palestras motivacionais tempos atrás, quando começaram a perder,
deixaram os palcos. Uma carreira não pode ser esquecida por causa de uma
derrota ou por uma promoção que não saiu. Campeão de uma copa é só um. Se
sua empresa tem dez gerentes, são só dez gerentes. Se tem cinco diretores, são só
cinco diretores. Outras copas virão, outras promoções virão.
Em sua área de atuação, Rubinho está ―velho‖ para o mercado. Como quer
continuar fazendo o gosta, foi à luta e conseguiu um novo contrato para a
temporada que se avizinha. Não tem por obsessão ser campeão do mundo. Quer
apenas ser Rubinho. Quer apenas continuar pilotando. Você o convidaria para dar
uma palestra em sua empresa? Uma palestra com o tema ―trabalhar sob pressão‖,
por exemplo?
Rubinho é um brasileiro comum. Igual a milhares por aí. Tem como diferencial
ganhar a vida fazendo o que gosta e luta por isso. Mesmo com toda a pressão que
recebe. Você aguentaria?

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Suicídio no Terceiro andar
Em 2007, seis trabalhadores da linha de produção do grupo automobilístico
francês PSA (Peugeot-Citroen) se suicidaram. O último caso foi o de um
trabalhador de cinquenta e cinco anos, pai de dois filhos e que estava na empresa
há vinte e nove anos.
Bruno Lemerle, do sindicato francês de direita CGT, ao se referir ao caso disse
"Hoje domina o individualismo obstinado. Cada funcionário está em competição
com o outro. Constantemente com os dirigentes respirando em seu pescoço, os
quais estão, por sua vez, também sob pressão. Nas empresas desapareceu
qualquer forma de humanidade e não existe nenhum espírito de família nem de
amizade". Segundo os sindicatos dos trabalhadores da PSA, há alguns anos
domina na empresa um "clima de incerteza", ligado às ameaças de deslocamento
e à reestruturação organizacional, além da "concorrência entre os jovens
engenheiros e os velhos técnicos".
Nessa mesma época, em uma fábrica da Renault, também ocorreram três
suicídios. Há poucos dias, foi noticiado o vigésimo quarto suicídio, em dezoito
meses, na France Telecom, empresa de telefonia de economia mista, com cem
mil trabalhadores em toda a França.
O que acontece no mundo corporativo?
A capacidade de permanecer funcionalmente ativo em uma sociedade cada vez
mais competitiva exige um ser humano lúcido e emocionalmente estruturado.
Atento, cada vez mais, às areias movediças que costumam aparecer no mundo
corporativo. Ser mais competitivo do que a própria empresa! Como fica e por
onde anda a qualidade de vida?

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Vivemos o marasmo de conviver sob a mediocridade do individualismo e da
concorrência predatória? Muitas empresas, na definição de seus valores,
apregoam a competência ―Saber trabalhar em Equipe‖. Um dos itens de avaliação
em entrevistas de seleção e de programas de gestão e avaliação de desempenho é,
invariavelmente, ―Trabalho em Equipe‖. Porém, essas mesmas empresas,
costumam semear a competição e expor seus funcionários ao próprio limite.
Em 1993, o lançamento do livro Reengenharia surgiu como verdadeiro quebra
nozes no sonolento mundo dos negócios e provocou uma verdadeira revolução
no ―status quo‖ vigente. Tudo bem que a própria reengenharia reviu a si mesma
com o passar dos anos, mas na época teve seu grande mérito que foi provocar o
pensamento. À época, Peter Drucker disse ―A reengenharia é o novo e precisa ser
realizada‖. Segundo seus autores, reengenharia significa jogar fora os sistemas
antigos, começar tudo de novo e inventar uma maneira melhor de fazer o
trabalho. O novo perfil de gestão deveria monitorar não apenas o que os gerentes
sabem e fazem, mas também, como pensam. Não só a forma como vêem o
mundo, mas também, a forma como vivem no mundo. Também, à época,
consultores de diferentes formações, alertaram que o processo puro e simples de
reengenharia poderia conter armadilhas. Pode-se cair no erro de esquecer o lado
humano da empresa.
Na pesquisa realizada anualmente pelas revistas Exame e Você S/A, com o título
―As cem melhores empresas para se trabalhar‖, observamos que nos últimos
cinco anos, apenas uma empresa permaneceu os cinco anos entre as dez
melhores. Das vinte e cinco empresas citadas entre as dez melhores, também nos
últimos cinco anos, treze foram citadas apenas uma vez. Uma das empresas
campeãs, nos anos seguintes foi perdendo seu posto até que sumiu das dez
melhores. Que conclusão pode-se tirar disso tudo? Processos de Gestão pura e
simplesmente? É claro que não. A percepção do ser humano em relação às coisas
que o cercam, hoje em dia, influenciada pela mídia, pela pressão corporativa,
pelo momento pessoal e/ou profissional, pela internet, pelo mundo globalizado,

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pode mudar rapidamente, tornando tudo à sua volta chato e depressivo. O lado
bom da coisa foi que as dez primeiras empresas colocadas no ranking de 2009
apresentaram em comum, a preocupação com a valorização das pessoas.
Vamos falar um pouco sobre a área que ―cuida de gente‖. Como deve se chamar?
Primeiro, as empresas não cuidam de gente. Cuidam de trabalhadores que são
remunerados em troca de produção e serviços em conformidade com os padrões
de qualidade determinados pela empresa. Os trabalhadores devem cumprir bem
seu papel, pois, como se diz na gíria, ―a fila anda‖. Cuidar de Gente é slogan de
campanha política. E tome Gestão de Pessoas, Gestão de Talentos, Gestão de
Desenvolvimento Humano, Gestão do Capital Humano, Diretoria de Gente e
Gestão, Diretoria de Pessoas e Organização, gestão disso, gestão daquilo e lá vai
toda energia à procura do nome ideal. De todas as propostas só a nomenclatura
Gestão de Pessoas é convincente e objetiva. As demais são variações em torno de
um mesmo tema. Samba de uma nota só. Serve apenas para a prática do
endomarketing.
Até um tempo atrás, dizia-se que empregado trabalhava para a área privada e que
funcionário ou servidor, trabalhava para a área pública. Na onda do ―mudar o
nome‖, hoje vemos a utilização das mais variadas nomenclaturas tais como
talentos, integrantes, colaboradores, parceiros e, para não ficar atrás, na área
pública se discute se o correto é servidor público ou servidor do público. Há
algum tempo atrás, ouvi de um Consultor, quando perguntado qual a
nomenclatura ideal para se tratar as pessoas, o mesmo disse ―empregado‖, para
espanto do entrevistador. Disse mais: Colaborador é quem paga dízimo para a
igreja! Concordo com ele.
Quando a área chama-se Gestão de Talentos, presume-se que na tal empresa só
existam talentos. Qual será o discurso da empresa ao ter que dispensar uma leva
de talentos? Gestão voltada para retenção de talentos é outra coisa. Cria-se um
projeto interno para identificar, desenvolver e reter trabalhadores com potencial

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de crescimento profissional e pessoal e de interesse para a empresa. Isso é
verdadeiro.
A empresa campeã esse ano na pesquisa citada, viu-se obrigada a diminuir seu
quadro de trabalhadores diante da crise passada. A maior empresa privada
brasileira sempre investiu pesado em programas de treinamento e
desenvolvimento. Depois de uma semana do advento da crise, ainda meio
embaçada e sem proporções reais, adiantou-se e também diminuiu seu quadro de
pessoal. Não importa o nome que deem à área, o fato é que, dentro da realidade
empresarial, as pessoas serão sempre recursos. O Gestor de Pessoas trabalha para
o capital e deve agregar valor à empresa.
Uma vez eu li um artigo sobre motivação e o texto de abertura dizia assim
―Jesus, Átila, Mahatma Gandhi entre outros, nunca frequentaram um seminário
de motivação para se animarem e empreenderem seus projetos, apenas
construíram cenários que possibilitaram o engajamento e a motivação natural de
seus seguidores‖.
Lewis Carroll, construiu um diálogo de Alice e o Gato de Chesire, em ―Alice no
País das Maravilhas‖, dentro do mais absoluto espírito de como a área de Gestão
de Pessoas deverá se postar no mundo pós crise:
- Por favor, poderia me dizer qual caminho devo tomar para ir embora daqui?
perguntou Alice,
- Depende bastante de para onde quer ir, respondeu o Gato,
- Não me importa muito para onde, disse Alice,
- Então, não importa que caminho tome, disse o Gato,
- Contanto que eu chegue a algum lugar..., acrescentou Alice,
- Oh, isso você certamente vai conseguir, afirmou o Gato, desde que ande o
bastante!

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Diante da explícita necessidade do ser humano ―empregado‖ se fazer presente de
forma natural e não caricata diante de candidatos a emprego cada vez mais
marqueteiros, diante da chatice do mundo corporativo cada vez mais depressivo e
opressor, diante da expressão ―se você não fizer alguém faz‖ ou ―se não está
satisfeito a porta é a serventia da casa‖, está na hora da área de Gestão de Pessoas
quebrar tudo (como bem diz o Consultor Ricardo Magalhães), construir novos
cenários e iniciar uma proposta de revisão de conceitos e preconceitos no mundo
corporativo, pois alguma coisa está errada. E o momento é agora! Sem extremos
de preciosismo e tecnicismo desnecessários. Reengenharia. Agora com
conhecimento de causa e efeito. Quem fizer bem feito sairá na frente!
Para concluir esse artigo nada melhor do que citar Mahatma Gandhi e suas oito
principais causas de toda violência na vida humana:
1. - Riqueza sem trabalho,
2. - Prazer sem consciência,
3. - Conhecimento sem caráter,
4. - Comércio sem moralidade,
5. - Ciência sem humanidade,
6. - Adoração sem sacrifício,
7. - Política sem princípios,
8. - Direitos sem responsabilidades.

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Meu Diretor mandou implantar o RH. Por onde eu começo?
Nos sites de relacionamento e/ou grupos profissionais que participo e/ou navego,
não são raros pedidos assim: ―Meu diretor mandou implantar o RH, por onde
começo?‖, ―Tenho que implantar plano de cargos e salários, alguém pode me
enviar manuais, descrições, formulários e outras coisas?‖, ―Tenho que fazer
avaliação de desempenho aqui na minha empresa, alguém pode me mandar
formulários?‖. Até modelos de cartas para o dia-a-dia do RH são solicitados!
Provavelmente o Diretor José começou sua segunda feira desse modo: ―Maria,
acordei de bom humor, vai lá e implanta o RH!‖. Maria ouviu a ordem e pensou
―Afinal, o que é o RH?‖
Como o Diretor José, naquele instante, pensou RH, vamos adotar o termo RH
para tratarmos desse artigo.
O lado mais rico e dinâmico em processos de gestão de recursos humanos, reside
na liberdade de criação. Ressalvando-se os aspectos legais que regem a gestão
trabalhista, previdenciária e sindical, todos os demais processos estão aí, livres
para a criação. Formulação, desenvolvimento, aplicação e validação. Pronto.
Mais uma ferramenta de gestão de recursos humanos acaba de ser criada.
Em todos os processos e ferramentas de gestão de recursos humanos conhecidos,
o que existe é a ideia central do produto e dos resultados que queremos chegar.
Avaliar e descrever cargos, avaliar desempenho, avaliar capacitação e perfil
psicológico, construir indicadores, pesquisar satisfação e clima organizacional
entre outros. Agora, como fazê-los, depende da nossa vontade de criar. Ou
caímos na mesmice ou articulamos ideias novas. É lógico que você não vai
inventar uma nova fórmula de estatística para calcular a média aritmética
ponderada por exemplo. Mas, você pode muito bem, interpretar o resultado
apurado a partir da amostra analisada.

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A empresa que Maria trabalha é uma fábrica de embalagens para cosméticos, de
origem familiar, com cerca de 120 colaboradores, sendo, 90 deles, voltados às
linhas de produção. A área de documentação, registro e folha de pagamento é
terceirizada e apenas ela responde pelo então Departamento de Pessoal. Por onde
Maria deve começar? De uma maneira simplista, porém objetiva, traço um
roteiro básico na intenção de ajudar a Maria em sua empreitada.
Para começar a pensar na sua tarefa, Maria, você deve primeiro realizar o
diagnóstico organizacional da empresa e entender perfeitamente sua estrutura e
seus sistemas de negócios. Estas são informações de extrema importância e
devem ser obtidas junto aos colaboradores estratégicos da empresa, através de
entrevistas e/ou através do preenchimento de questionário de diagnóstico
previamente elaborado.
Entendemos como colaboradores estratégicos aqueles que atuam em cargos de
gestão e/ou que atuam em posições de assessoria na formulação de diretrizes e
suporte de processos decisórios. O questionário de diagnóstico tem como
objetivo entender e validar, entre outros itens, a existência de um planejamento
estratégico, como os gestores da empresa enxergam a própria empresa, o
mercado onde atua e as ações da concorrência, quais são os desafios e
perspectivas da empresa, a efetividade dos sistemas de informações, métodos e
processos de trabalho e como uma reestruturação da área de recursos humanos
pode atuar e facilitar no crescimento da empresa.
Agora Maria, trate de definir junto à Direção, qual é a missão e quais são os
valores da empresa na visão de seus sócios. Feito isso, chegou às competências
essenciais. Competências essenciais nada mais são do que aquelas comuns e
desejáveis para todos os colaboradores, sem importar o nível hierárquico. São
competências que permitem a uma empresa diferenciar-se de outras no mercado.
É fato que a maioria das empresas define competências essenciais comuns,
explicitando o óbvio (Orientação para resultados, Orientação para Clientes, Pró

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Atividade, Resolução de Problemas entre outras). Saber lidar com as
competências essenciais determinadas e saber como trabalhá-las mediante o
contexto da empresa e recursos humanos que dispõe ou necessite dispor, fará a
diferença.
Uma vez definidas as competências essenciais Maria, você já poderá desenvolver
seu primeiro produto. Um sistema de gestão e avaliação de desempenho. Cada
competência essencial pode ser transformada em fator de avaliação, comum a
todos os colaboradores. Você poderá construir, por exemplo, dois formulários de
avaliação. Um para gestores e outro para não gestores. Vamos supor cinco
competências (fatores) comuns aos dois grupos e outras cinco para cada um dos
grupos. Agora é só definir e validar a metodologia de apuração e ponderação.
Antes de iniciar outros processos de gestão de recursos humanos é importante
conhecer a percepção dos colaboradores em relação à empresa. Medir e avaliar o
grau de satisfação e o nível de relacionamento e motivação dos colaboradores em
relação ao ambiente interno setorial e coletivo. Formular, validar e realizar uma
pesquisa de satisfação e clima organizacional. Construa um questionário dirigido
para mapear os aspectos críticos relativos ao momento motivacional dos
colaboradores e que influenciam no seu comportamento (pontos fortes,
deficiências, expectativas e aspirações).
Com as análises e percepções obtidas com a pesquisa de satisfação e clima
organizacional, você poderá elencar as prioridades apresentadas.
Maria, agora formule, desenvolva e valide novos rumos e critérios de construção
e administração dos planos de cargos, carreiras e salários vigentes.
Após definir os grupos ocupacionais a serem tratados (gestores, administrativos,
operacionais,...), trace os objetivos a serem alcançados na construção de seu novo
produto. Por exemplo, descrição de cargos focada em processos, definição clara

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das competências (especificidades) técnico funcionais de exercício do cargo (de
ingresso e de desenvolvimento), critérios para mobilidade horizontal e vertical
das carreiras, políticas de valorização, crescimento e reconhecimento dos
colaboradores, concessão de aumentos salariais através de critérios entendidos
como legítimos, entre outros.
Com a utilização das descrições dos cargos, você poderá mapear o nível de
envolvimento e conhecimento dos colaboradores em cada processo. Isso ajudará
no levantamento do banco de conhecimentos disponíveis e na determinação do
banco de conhecimentos desejáveis, além de subsidiar os enquadramentos nas
graduações disponibilizadas a cada cargo e na elaboração de programas de
capacitação. Agora Maria, conheça e aprenda a lidar com todos os sistemas de
avaliação e classificação de cargos disponíveis e de domínio público, adote e
customize um deles para utilizar em sua empresa ou desenvolva e valide outro
sistema derivado, com os conhecimentos já obtidos.
Para validar a implantação dos Planos de Cargos, Carreiras e Salários concluídos
e definir a política salarial a ser adotada frente ao mercado de trabalho, realize
uma pesquisa de salários e práticas em gestão de recursos humanos. Selecione
empresas concorrentes e empresas de sua região que de uma forma ou de outra
influenciam no comportamento de sua empresa.
Formule relatórios gerenciais de acompanhamento da movimentação dos
produtos que você criou e solicite à empresa terceirizada que os emita com base
nos módulos disponíveis nos sistemas de cadastro e folha de pagamento.
Maria, a essa altura você já construiu seis processos básicos em gestão de
recursos humanos:
- Processo de manter pessoas: conhecimento da satisfação interna e do clima
organizacional vigente,

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- Processo de conhecer pessoas: avaliação de desempenho,
- Processo de recompensar pessoas: desenho dos cargos e sistemas de
remuneração,
- Processo de atrair pessoas: competências técnico funcionais para recrutamento
e seleção,
- Processo de desenvolver pessoas: programas de capacitação,
- Processo de monitorar pessoas: acompanhar e controlar as atividades das
pessoas e verificação de resultados.
Maria, você já está a um passo de transformar a administração de recursos
humanos de sua empresa em gestão de pessoas! Qualquer dúvida sobre os
processos citados, contrate um bom Consultor de RH para assisti-la nos
trabalhos!

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O RH é a sua cara!
Todos os leitores de meu artigo anterior conheceram a Maria e sua difícil
empreitada. Quando notificada pelo seu Diretor José que deveria implantar a área
de Recursos Humanos, na próspera fábrica de embalagens, não sabia por onde
começar. Mesmo assim ficou encantada com a oportunidade. Até então, vivia
uma situação tranquila. Processos terceirizados de folha de pagamento e de
documentação e registro, definição junto aos gerentes de alguns requisitos para
contratação de novos funcionários e encaminhamento dos pedidos a uma
consultoria de recrutamento e seleção, uma vez por mês distribuição de vale
refeição e vale transporte e um ou outro probleminha com a assistência médica
conveniada. Como já sabemos, a primeira ideia que veio em sua cabeça foi
recorrer aos amigos internautas de suas redes de relacionamento. Como toda
solicitação feita nas redes de relacionamento, seu pedido de ajuda foi vago e sem
a menor especificidade. Lançou ―Preciso implantar o RH. Alguém ajuda?‖.
Confiante, aguardou alguns dias e acessou todas as suas redes de relacionamento.
A maioria das respostas que esperava receber não foi exatamente a ajuda
necessária. ―Eu também preciso, envia prá mim também‖, foi o que dominou na
maioria das respostas ao seu pedido. Recebeu também a indicação de alguns
livros e de algumas boas consultorias e consultores focados no assunto. Comprou
alguns livros, trocou ideias com colegas de empresas próximas, pesquisou na
internet e começou a fazer seu diário de bordo e seu planejamento estratégico.
Ótimo, foi seu melhor pensamento desde o inusitado pedido de seu Diretor.
Observou que depois da época do perfil, do paradigma e do feedback, agora só se
fala em competências no mundo corporativo.
O conceito de ―algo novo‖, quando se fala em competências é o próprio efeito
―Anhanguera‖. Depois da qualidade descobrimos a competência. Diante da
mesmice que há tempos reina em gestão de pessoas, termos como competências e
remuneração estratégica surgiram travestidos de produtos novos. É nessa
perspectiva que muitos autores renomados, consultores e profissionais utilizaram

20. 20
o termo ―competência‖ para servir como símbolo do desenvolvimento de um
novo modelo de gestão de pessoas. A busca de um novo modelo de gestão
sempre é bem vinda (extremos de preciosismo e de tecnicismo podem ser
repensados).
Principalmente na área de Gestão de Pessoas onde dispomos de farta matéria
prima nesse sentido e pouquíssima literatura que não caia no lugar comum.
A competência já foi analisada, debatida e criticada por vários autores e, muitos
deles, consideram que a noção de competência ainda não é totalmente definida.
Ótimo, pois a investigação e a busca dos ―por quês‖ tem que ser contínua. A
maior parte das definições tem sua nascente nas pesquisas de David McClelland,
da Universidade de Harvard, em 1973.
A apresentação extensiva de definições acaba por confundir os gestores e
empresários, que buscam uma forma mais simplificada de poder colocar em
prática as teorias. O fato é que um modelo de gestão de pessoas focado em gestão
de competências oferece um mar sem fim de oportunidades de desenvolvimento
e validação de conceitos, definição de indicadores e bússolas, formulação e
aplicação de matrizes de remuneração, mapas de levantamento do banco de
conhecimentos que a empresa dispõe, determinação do banco de conhecimentos
que a empresa necessita dispor e outros tantos itens.
Qualquer empresa pode desenvolver seu modelo de gestão de competências
alinhado ao seu planejamento estratégico. Gestão de competências empresa
(formulado a partir da estória da própria empresa, de sua cultura e de seus
valores, da associação dos conhecimentos individuais e coletivos disponíveis e
desejáveis, de sua tecnologia e métodos de produção, de seu estilo gerencial entre
outros itens) e gestão de competências colaborador (combinação de
conhecimentos adquiridos pelo colaborador através de sua própria estória de vida
e de sua formação e aprendizados vivenciados ao longo da sua carreira

21. 21
profissional para fazer a empresa funcionar).
Por outro lado, não existem receitas mágicas, fórmulas milagrosas e gurus
infalíveis. O que serve para uma empresa não vale para outra ou o que deu certo
em algum momento, em outro não dá resultado.
O ―RH‖ de uma empresa costuma ter a cara e o estilo de seu gestor. É verdade,
acredite! Quando não há muita cobrança, participação e o envolvimento com os
rumos da empresa é o mínimo necessário, a Direção não espera muita coisa além
do cumprimento das exigências legais, por achar que seu gestor de RH não
consegue ―chegar lá‖. Paradão demais ou Filósofo demais!
Parte dos gestores de RH de algum tempo atrás, tinham como ousadia máxima, a
ampliação de suas bases horizontais. Com a engorda de seu organograma,
construíam barricadas e procuravam garantir territórios conquistados. Enquanto
isso, em algum lugar no andar de cima, os demais gestores da empresa discutiam
planejamento e rumos estratégicos da empresa. Inclusive de Gestão de Pessoas!
Como pode acontecer com outros profissionais da área, Maria viu-se diante de
um momento raro. Ter a possibilidade de tornar-se gestora de pessoas de fato.
Ao ter essa oportunidade, o novo gestor tem que estar alinhado com as
tendências regionais, nacionais e mundiais e buscar aprender com as melhores
práticas (aprender não é copiar). Maria, entenda de verdade a cultura e os valores
ditados pelos acionistas de sua empresa, para não se perder em projetos vãos que
não conseguem convencer sua aplicabilidade. Tendo uma boa ideia, não a lance
antes de amadurecê-la e validá-la em termos práticos. Não ―queime‖ suas boas
ideias. Circule uma vez por dia pela empresa inteira, ouça as lideranças formais e
informais, avalie situações problema e construa cenários para entendê-las e
resolvê-las. Pesquise e investigue novas literaturas, artigos e seminários.
Diariamente. Contrate uma Consultoria ou um Consultor para um determinado

22. 22
projeto e acompanhe todos os passos que serão dados e absorva o conhecimento
aplicado.
De tanto ouvir e falar em competências, essa é a sua competência principal:
frequentar o andar de cima com desenvoltura e tornar a área de gestão de pessoas
de sua empresa necessária, participativa, estratégica e alinhada com a Direção!

23. 23
Você é um RH Recebedor (Niemeyer) ou um RH Ligador!
―A maioria dos profissionais da área não quer enxergar e atuar além do próprio
umbigo. Colocam máscaras e praticam a cultura do fingimento. Finge-se que há
compromisso, finge-se que há participação, finge-se que a área é respeitada e por
aí vai‖ – Citação do Professor Fernando Gonçalves, em um congresso de
Recursos Humanos realizado na cidade de Recife, por volta de 1990, provocando
a plateia para o debate.
A implantação da indústria automobilística e demais multinacionais que se
instalaram no Brasil nos anos 60, começou a promover a transformação da área
comumente chamada de ―Departamento de Pessoal‖, o popular DP, em área de
Relações Industriais. Falando um pouco de ―DP‖, o nome ainda é tão enraizado
em nossos costumes, que ainda hoje encontramos organogramas que não constam
o nível organizacional ―departamento‖, mas está lá o tal de Departamento
Pessoal. Àquela época, todos os formulários e manuais trazidos para a nossa terra
foram traduzidos e implantados literalmente, sem nenhuma adaptação necessária
às nossas crenças, valores e costumes. Empresas comerciais, hospitais e bancos
trataram logo de implantar a sua área de relações industriais.
Com o passar dos anos, ao invés de relações industriais surgiu a nomenclatura
genérica que sobrevive até os dias de hoje, mesmo com as novas idéias de
transformar recursos em talentos humanos e afins. O fato é que recursos humanos
ou não, a área é servidora. Prestadora de serviços por excelência. Porém, os
gestores podem atuar como RH Servidor ou RH Niemeyer.
O RH Servidor costuma se antecipar aos problemas e resolvê-los de forma
prática e imediata, atuar com desenvoltura na mediação de conflitos e praticar o
diálogo de igual para igual com todos os níveis da Empresa. O RH Servidor
formula e constrói cenários para um ambiente favorável que estimule o
relacionamento, a troca de experiências, a disposição para o desenvolvimento

24. 24
pessoal e a potencialização das competências individuais e coletivas. É
promoteur e ombudsman ao mesmo tempo. É animador de ambientes, headhunter
interno, desenvolvedor de e das pessoas, parceiro estratégico, agente de
mudanças, inovador, contestador e facilitador! Sempre procura buscar o
equilíbrio satisfatório na relação capital e trabalho.
Já o RH Niemeyer, costuma não interagir com seu entorno. Assim como as obras
do arquiteto. Está lá para ser admirado. Costuma ficar muito tempo em sua sala,
isolado em seu ambiente, sempre atualizando seu currículo tecnocrático e seu
blogger pessoal. Sabe tudo.
A turma de Rh adora se filiar ou fundar grupos fechados para reuniões, avaliação
de tendências e discussão de novas técnicas e metodologias investigativas. Tudo
no mais alto grau de compromisso e conhecimento acadêmico e profissional.
Findo o encontro do mês, poucos se aprofundam nas idéias firmadas e nos
desafios lançados nos debates. O RH Servidor analisa as idéias, busca palavras
chaves, exercita o pensamento e viabiliza o que pode ser discutido na empresa
e/ou no projeto em que atua. O RH Niemeyer parte do princípio que na empresa
em que atua as mudanças nem sempre são bem vindas e por isso diz a si mesmo,
―um dia, quem sabe, farei a releitura!‖.
Considerando os tempos atuais, onde prevalecem baixos orçamentos para as
áreas de apoio e serviços, o RH Servidor sabe o que precisa ficar ―na fila‖ e o
que pode e precisa ser desenvolvido de imediato. Como costuma andar carregado
de boas ideias, sabe exatamente como preservá-las e tratá-las somente no
momento certo. O RH Niemeyer tende a queimar boas ideias, ao insistir em levá-
las adiante, sem exercícios de consistência e validação, mesmo em momentos de
contenção. É tão ansioso em demonstrar sua sabedoria que lembra aquele técnico
de segurança do trabalho, que encheu o canteiro de obras de bandeiras de papel
colorido para medir e indicar áreas de risco potencial. Na primeira chuva foi-se
sua boa ideia.

25. 25
O RH Niemeyer quando está à frente do computador, costuma fuçar os sites de
relacionamento e os de grupos de trabalho. No primeiro pedido feito por um
usuário qualquer, mesmo sem precisar ou saber direito o que é que está sendo
solicitado, já entra com a frase mais popular nos dias de hoje ―Dá para enviar
para mim também!‖. O RH Servidor só solicita alguma ajuda em sites de
relacionamento e/ou de grupos de trabalho quando, de fato, suas fontes de
pesquisa não conseguiram sanar suas dúvidas.
Lembro que em gestão de pessoas não há limites, só possibilidades. Você ainda
prefere ser um ―RH Recebedor‖? Seja sempre um ―RH Ligador‖!

26. 26
Dimensionamento do Quadro de Pessoal!
Desenvolvi esse artigo em 2009 sendo um dos primeiros do Blog. Até pouco
tempo atrás passou despercebido, quase escondido entre tantos posts.
Considerando o grave momento por que passa nosso país e nossa economia,
voltou com carga total. O roteiro para análise está completo. Muito cuidado e
inteligência no desenvolvimento e aplicação em sua empresa. Primeiro faça um
detalhado mapeamento de processos e só depois disso comece a pensar no
assunto.
Os primeiros passos para geração de resultados através das pessoas, devem ser
direcionados para a determinação do resultado de desempenho que se deseja.
A nova dinâmica das sociedades contemporâneas exige que as empresas
minimizem seus processos burocráticos, sendo menos hierárquicas e mais
participativas e façam uma releitura de seus procedimentos para simplificá-los.
Eliminar os desnecessários, dimensionar racionalmente suas equipes de trabalho,
gerenciar seus custos, avaliar seus resultados e, sobretudo, desenvolver o seu
capital principal: as pessoas.
A adequação dos recursos humanos tem constituído ação prioritária no atual
contexto de mudança. O estabelecimento de nova cultura organizacional, o
desenvolvimento de pessoal, a implantação de sistemas de remuneração
adequados e a reestruturação de cargos e carreiras são instrumentos importantes
para a compatibilização e a necessária reconstrução da estrutura organizacional
de uma empresa.
Consequentemente, as empresas estão sendo forçadas a redefinir seus papéis,
responsabilidades e relacionamentos internos e externos.

27. 27
O desenvolvimento e implantação de processos de dimensionamento de pessoal,
visa o estabelecimento de critérios e a definição qualiquantitativa da demanda de
pessoal, necessária à execução das atribuições de cada unidade organizacional.
Etapas básicas de um processo de Dimensionamento de Quadro de Pessoal
1. Levantamento, conhecimento e análise de organogramas macro de todas as
áreas e unidades descentralizadas que formam a empresa.
2. Descrição dos objetivos de cada Unidade Organizacional (box) existente
(razão de ser de cada Assessoria, Diretoria, Assistência, Chefia,...) para facilitar o
entendimento e a análise da Identidade Organizacional.
3. Levantamento de Funcionogramas indicando todos os Cargos lotados em cada
Unidade Organizacional.
Os Organogramas/Funcionogramas são elaborados observando-se :
1. Hierarquia das Unidades Organizacionais
2. Nível de supervisão
3. A natureza das atividades
4. Níveis de responsabilidades
A análise dos funcionogramas proporciona o conhecimento do universo
ocupacional da empresa, base para identificação dos cargos e grupos
ocupacionais e do quantitativo existente (postos de trabalho).

28. 28
Esse levantamento indica as posições existentes em cada Unidade
Organizacional, demonstrando quantas posições estão preenchidas e quantas
estão vagas. Possibilita analisar os seguintes indicadores:
1. Unidades Organizacionais com capacidade acima, equilibrada ou abaixo das
necessidades,
2. Análise dos Cargos vagos ou com vagas disponíveis,
3. Há quanto tempo estão vagos?
4. Quais as conseqüências para os resultados da Unidade Organizacional?
5. Possibilidades de remanejamento interno (mudança de ambientes
organizacionais)?
6. Confrontar as informações com os programas e projetos estratégicos atuais
referente às necessidades de pessoal.
7. Que Áreas ou Unidades Organizacionais serão mais demandadas e em que
fases?
8. Analisar as vagas disponíveis.
9. Quais as razões de estarem disponíveis?
10. Há quanto tempo estão disponíveis?
Os levantamentos formulados como qualitativos, referem-se ao dimensionamento
da qualidade dos funcionários, procurando identificar o nível de capacitação ou

29. 29
qualificação profissional, o nível de desempenho (analisar o histórico) e o nível
de competência e potencial.
Possibilita a análise do Quadro de Pessoal face às necessidades do trabalho, à
contribuição aos objetivos da empresa e às expectativas futuras (banco de
conhecimentos existente/disponível).
Os dados levantados serão individualizados sob o enfoque de ‖quem é quem‖
dentro da empresa. Esse tipo de análise favorece o planejamento da melhor
distribuição e utilização do quadro de funcionários e fornece subsídios para a as
necessidades de formação e capacitação.
Ações e Operações
1. Conhecimento dos Organogramas
2. Levantamento e análise dos Funcionogramas
3. Conhecimento e análise dos ―produtos‖ recebidos de outras Unidades
Organizacionais para processamento
4. Conhecimento e análise da missão e dos objetivos da existência da Unidade
Organizacional – ―produtos que gera―
5. Levantamento e análise dos fluxos de ―Quem é Cliente de Quem‖
dimensionando a relação das Unidades Organizacionais dentro da própria área e
entre as demais áreas da empresa.
6. Quais Áreas e Unidades Organizacionais geram ―produtos‖ finais

30. 30
7. Levantar e analisar as consequências de erros e/ou atrasos na geração dos
―produtos‖
8. Levantar, analisar e confrontar o nível de capacitação dos funcionários da
Unidade Organizacional em relação à qualidade e complexidade dos ―produtos‖
gerados
9. Analisar a existência de ―capacitação‖ ociosa de funcionários em relação aos
―produtos‖ gerados. Capacitação além e/ou aquém do normalmente exigido.
10. Analisar na Unidade Organizacional a existência de ―picos‖ regulares de
trabalho durante um determinado período (mês) e como a Unidade
Organizacional lida com esses ―picos‖ para atender as demandas. Analisar os
efeitos negativos de possíveis ―gargalos‖ confrontados com o quadro
(quantitativo) e capacitação (qualitativo) atual.
NOTA: Muito cuidado e inteligência no desenvolvimento e aplicação em sua
empresa. Primeiro faça um detalhado mapeamento de processos e só depois disso
comece a pensar no assunto.

31. 31
Novo RH – de novo!
Quando a economia vai bem ou quando a economia vai mal, invariavelmente,
entra em cena a velha mensagem: ―O RH precisa mudar a postura para buscar e
assumir seu novo papel nas empresas!―
Quando descobriu o fogo e inventou a roda, o homem sentiu a necessidade de
formar grupos para alcançar objetivos, quando estes resultavam inatingíveis de
modo individual. Nesse momento, um mínimo de ―administração‖ fez-se
necessário, para estabelecer o sentido de coordenação para se buscar os objetivos.
A formação de grupos e a organização e divisão do trabalho geraram a
necessidade de formulação de modelos para gerenciamento de pessoas. A forma
de se olhar a gestão de pessoas muda com a dinâmica do desenvolvimento social
da humanidade, influenciada por acontecimentos, filosofias e estudos
acadêmicos. Como exemplos, temos a revolução industrial, a administração
científica e a psicologia industrial. Hoje, vivemos na era da tecnologia da
informação, da globalização e da crise mundial!
A revolução industrial caracterizou-se pelo desenvolvimento rápido das técnicas
e métodos de produção, da divisão e da especialização do trabalho, da produção
em massa e da redução do trabalho físico pesado. Como um dos resultados da
revolução industrial, os empregados começaram a discutir coletivamente temas
de interesse mútuo. Surgiram os sindicatos que passaram a regular as relações
entre empregados e patrões. O sindicalismo contribuiu para a discussão,
implantação e expansão de programas de benefícios, para a definição clara das
obrigações de trabalho e para a implantação de estruturas salariais entre outros
itens.
A administração científica surgiu com a intenção de investigar e validar métodos
de produção para estabelecer a forma mais eficiente de se realizar um trabalho.
Contribuiu para a profissionalização da gestão de pessoas ao substituir a prática

32. 32
da emoção e da intuição pela razão e pelo planejamento baseados em técnicas de
administração.
Alguns anos depois foi constatado que muitos dos problemas organizacionais
existentes eram resultado do comportamento humano ao invés de falhas
mecânicas. Nasceu, então, a figura do psicólogo industrial, entendendo-se que os
empregados tinham necessidades emocionais e psicológicas, que deveriam ser
consideradas no trabalho. A satisfação do empregado e o compromisso com o
trabalho assumiram papéis importantes.
À medida que foram mudando as relações com os empregados e os produtos
―competências, habilidades e atitudes‖ foram ficando mais valiosos, a atuação da
gestão de recursos humanos converteu-se em aspecto chave nas empresas. Há
dois anos, uma pesquisa aplicada por uma conceituada consultoria multinacional,
feita com dirigentes de empresas atuantes no Brasil, revelou que a alta direção
das empresas espera muito mais do papel de Recursos Humanos do que os
próprios profissionais da área.
Um aspecto importante da estratégia corporativa de qualquer empresa,
principalmente em épocas de turbulência econômica, é sua relação e articulação
com a função recursos humanos. Como traduzir os objetivos e as estratégias
corporativas em objetivos e estratégias de gestão de recursos humanos? Antes de
se pensar em outra coisa, é preciso estar bem claro que a função recursos
humanos trabalha para o capital. Daí advém os conflitos com o fator social ao se
lidar com o trabalho.
O momento atual exige muita competência de gestão para a manutenção dos
bons programas formulados, validados e implantados, para a preservação da
credibilidade dos diálogos, para a prática da mediação e para o aprimoramento
das relações sindicais.

33. 33
Diante do sucateamento em massa dos postos de trabalho nos últimos meses,
entendendo-se por posto de trabalho o total de empregados ocupantes de um
Cargo, todos os subsistemas de suporte e desenvolvimento em gestão de recursos
humanos precisam ser revistos e se adequarem aos novos tempos que virão.
É o momento de virar e revirar tudo que foi e vem sendo feito. Aprender a criar e
a lidar com o novo. Releia seus projetos de gestão de competências e programas
de treinamento e desenvolvimento de pessoal. Revise e crie novos indicadores e
sistemas de medição de desempenho. Atue no dimensionamento do quadro de
pessoal e no redesenho das descrições de cargos (privilegie o foco em processos),
do planejamento de cargos e carreiras e dos sistemas de avaliação e critérios de
remuneração. Será que os tantos mil trabalhadores que perderam seus empregos
voltarão ao mercado de trabalho com o mesmo cargo/nível e a mesma
remuneração e benefícios de antes? Antes que eu digo, são seis, sete meses atrás!
A maioria provavelmente não.
Uma das missões do novo RH, ao participar das reuniões de planejamento
estratégico corporativo, será a capacidade de monitorar e identificar as
alternativas e os caminhos a seguir doravante (com base nas lições do presente),
os quais, combinados com outras informações importantes, possam proporcionar
uma base para que a empresa tome as melhores decisões no presente, desenhe um
futuro pretendido e identifique as melhores formas para atingi-lo.
Encerro esse artigo com a citação abaixo:
―Invista internamente num processo que crie e mantenha a disciplina para mudar.
Se isso não for feito, é mais um programa que migra da conta de investimentos
para despesas.‖ Renilda O. de Almeida / Consultora em Recursos Humanos

34. 34
Quem tem medo da Geração Y?
Muito se tem escrito sobre esse tema e não quero ser repetitivo e nem que
considerem meu texto como mais uma mesmice de uma longa fila. Quando ouvi
falar de geração Y a primeira vez, lembrei-me de antiga estória familiar. José
trabalhava na antiga montadora Vemag. A Vemag foi comprada à época pela
Volkswagen e José passou a ser subordinado de um ―senhor‖ de 26 anos de idade
(ele com 42 anos). Para ele foi duro de engolir após tantos anos de Vemag.
Imaginem a cena em 1963. Uma bela tarde qualquer, José disse-lhe que iria
comprar cigarros e que já voltava. Não é que o jovem ―senhor‖ pediu-lhe que
comprasse para ele também, pois haviam acabado os seus e, enquanto retirava o
dinheiro da carteira, ofendido, pediu demissão alegando que não era serviçal de
um ―garoto‖! A conclusão dessa estória, quando ―a cabeça esfriou‖, foi a perda
de um ótimo emprego e dias difíceis pela frente. À época eu não consegui
entender direito, mas essa estória ficou na minha lembrança e, quando penso nela
nos dias de hoje, percebo em muitas situações aquela frase ―acho que eu já vi
esse filme antes,...!‖
Nessa onda de ―trademark‖, José era da geração U! Essas marcas registradas e
autenticadas são costumeiramente utilizadas para tratados em demografia,
sociologia, antropologia e, principalmente, marketing. Na quase totalidade dos
países, a Geração Y é apenas um extrato da sociedade que teve o privilégio de ter
sido bem cuidada, bem alimentada e programada desde a infância para atuar com
inúmeras atividades, freqüentar as melhores universidades e realizar cursos da
melhor qualidade, locais e no exterior. Isso significa, por obrigação, que são
voltados para o alto desempenho. Quando se fala de Geração Y, o tema é tratado
de forma quase uniforme, o que contradiz um pouco a Teoria das Competências
de David McClelland, na qual, não necessariamente, os melhores desempenhos
escolares ditam o êxito pessoal e/ou profissional.
Porém, diferentemente das gerações anteriores, que viam na priorização da

35. 35
carreira em detrimento da família sua alavanca sustentável, hoje, os trabalhadores
mais jovens, de uma maneira geral, mostram-se interessados em fazer com que
seu trabalho permita acomodar sua vida pessoal, incluindo-se aí, sua família.
Querem trabalhar, mas não querem que o trabalho dite sua vida. Pessoas com 45,
50 anos de idade estão agora trabalhando ao lado de pessoas de 20,25 anos de
idade. Em muitos casos, supervisionam trabalhadores que poderiam ser seus
pais.
Espertos e ousados, os novos iniciantes no trabalho costumam trocar seus
empregadores quando percebem a possibilidade de colisão de rotas e têm duvidas
sobre lealdade dos empregados, criando frustração para o povo de RH que luta
para recrutar e reter talentos de alta performance. Do ponto de vista disciplinar,
respondem muito menos a comandos e controles de gestão e gerenciamento.
Cresceram questionando seus pais e agora questionam seus empregadores.
Recentemente vi no programa ―60 Minutes‖, uma reportagem sobre o assunto,
onde um Gestor de RH de uma instituição americana disse que é comum a mãe
vir questionar quando seu filho acha que não foi adequadamente tratado. A
princípio pode parecer hilário (e eu acho que é), mas se pensarmos que as outras
gerações estavam acostumadas a revisões semestrais e/ou anuais com seus
empregadores, a Y cresceu e se desenvolveu sob constante feedback e
reconhecimento dos professores, pais e orientadores e tendem a se sentirem ―sem
rumo‖ se a comunicação com os empregadores não ocorrer de forma regular.
O livro do Ricardo Semler, ―Virando a Mesa‖, editado em 1988, causou
verdadeiro frisson ao propor reformular o status quo das instituições,
notadamente das familiares, tão tradicionais no Brasil. A partir de sua
experiência na Semco, mostrou-nos que é necessário tratar os funcionários com
mais liberdade e abrir espaço para a criatividade e a ousadia. Palavras de um Y
de 23 anos em 2010: ―Nós estamos desejosos e sem medo de mudar o status quo
das instituições. Trabalhar em um ambiente onde a criatividade e a
independência de pensamento são bem vindas será atraente e positivo às pessoas

36. 36
de minha idade‖.
Certamente a Semco é uma das primeiras instituições Y de nossa terra. Atitude Y
é o que importa. Lá não existe Regulamento Interno. Existe Manual de
Sobrevivência que estampa em sua primeira página:
―Parabéns! Com este Manual em mãos você faz parte de um esforço de muita
gente que quer provar que existe uma maneira mais digna e mais justa de
administrar uma empresa no Brasil. O que segue tem o objetivo de fazer com que
todos falem a mesma língua. Porém, é importante lembrar que não queremos
pessoas sem opinião na empresa, grite e brigue quando alguma coisa não está
certa ou não bate com a sua visão, questione bastante e lute com outros pela
mudança de qualquer coisa que está escrito aqui, se houver necessidade.
Enquanto nossas diretrizes estiverem em vigor, porém, é importante que todos
remem o barco na mesma direção e é esta a razão deste Manual de Sobrevivência
no Grupo Semco. Faça bom uso!―
Há alguns anos, algumas instituições americanas criaram a figura do ―employer
branding" para fortalecer a imagem da instituição na procura de novos e
talentosos funcionários, recém saídos dos colégios e universidades de ponta. A
função principal do ―employer branding‖ é vender a instituição aos jovens
formandos (mostrar os atrativos que se pode obter ao conquistar o crachá da
instituição).
Conviver com essa juventude pode ser tudo de bom quando sua inteligência
emocional consegue conciliar o empreender (eles) com o viabilizar (pode ser
você) e continuar vivo e feliz no mundo corporativo, ou seja, vivendo e
aprendendo!

37. 37
Descrição de Cargos – Primeiros Ensaios!
Este artigo é dedicado a todos os profissionais militantes na área de Recursos
Humanos e aos estudantes e aspirantes à área!
Frederick Winslow Taylor, engenheiro mecânico estadunidense, além de ser um
dos primeiros ensaístas da remuneração variável, também contribuiu para a
formatação dos primeiros desenhos voltados à descrição de cargo. Concebidos
dentro de uma formatação mecanicista e simplificadora, sobre a forma como os
cargos devem ser desenhados para atender os requisitos de desempenho no
trabalho e na eficiência organizacional, recomendava a decomposição do trabalho
e a descrição pormenorizada das funções integrantes dos cargos. Isso aconteceu
em 1911.
Vamos entender que um conjunto de tarefas forma uma função. Um conjunto de
funções forma um cargo. Um cargo é um conjunto de funções e função é um
conjunto de tarefas. Um cargo gera postos de trabalho (total de funcionários por
cargo).
Decomposição do trabalho, na visão de Frederick, consistia no número de
funções que deveria compor um cargo. O número de funções deveria ser
reduzido para que pudessem ser aprendidas muito rapidamente por um
trabalhador. Dessa forma, os ocupantes (postos de trabalho) do cargo não tinham
a visão completa da linha de produção e, por consequência, não tinham a
oportunidade de desenvolverem e ampliarem os conhecimentos relativos à sua
atividade produtiva. Desse princípio nasceu a separação entre o trabalho manual
e o trabalho intelectual.
A definição era clara e precisa para ―o que fazer‖ e para ―como fazer‖.
―Para que fazer‖ cabia ao trabalho intelectual.

38. 38
É bom lembrar que Frederick não estimulava trabalho em equipe, pois, no seu
entender, reunidos, os trabalhadores tornam-se menos eficientes do que quando a
ambição de cada um é pessoalmente estimulada. Vocês já não leram algo a
respeito desse pensamento de Frederick, quando tratamos de gestão por
competências e remuneração estratégica? Por essas e outras, a gestão por
competências é um dos processos mais aclamados e também mais criticados
pelos especialistas em Gestão de Pessoas e de Empresas.
Tradicionalmente, é com base no desenho estruturado de um cargo que
identificamos sua importância no contexto organizacional e sua contribuição para
o alcance dos objetivos determinados pelo planejamento estratégico. Através das
especificidades apontadas, fixamos patamares salariais e elencamos os
conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho adequado.
Uma corrente de RH entende que descrição de cargo não é mais tão importante
assim.
Concordo, se falarmos de modelitos chatos, copiados, insossos e com
pouquíssimo conteúdo de valores e processos
A descrição de cargo é uma excelente ferramenta para o uso cotidiano nas áreas
de treinamento e desenvolvimento, recrutamento e seleção, planos de carreira,
definição de competências necessárias e desejáveis, pesquisas salariais, definição
de nomenclaturas, mapeamento e redesenho de processos, planos ergométricos e
planos de segurança no trabalho. Desde que bem estruturada. Daí a importância
de uma descrição clara e concisa. O desenho do cargo ―constitui uma das maiores
fontes de expectativas e de motivação na organização‖ (Chiavenato, 1999).
Até, mais ou menos uma década atrás, o desenho de um cargo era apontado como
fator limitante à iniciativa e à criatividade. Na medida em que se estabelece o que
alguém deve fazer, dificilmente este alguém fará além do que está estabelecido

39. 39
que faça. Principalmente nas áreas de produção (com o apoio do sindicato) e na
área pública em geral.
Como conciliar as novas demandas organizacionais, por respostas rápidas e
flexíveis, contrapondo à rigidez dos desenhos de cargos?
Descrição de Cargo é o detalhamento seqüencial e lógico das funções e tarefas
que formam a atividade de um cargo. Ao descrever um cargo é preciso conhecê-
lo em seu íntimo, em seu dia a dia, em seu ambiente de trabalho, na sua
contribuição para o todo. Para descrevê-lo, formule e desenhe questionários
customizados e voltados aos grupos ocupacionais a serem descritos e às
particularidades da sua empresa. Complemente os questionários com entrevistas
e observações locais. Foque Ação, Método e Resultado.
Ao mapear os conceitos de valor das funções integrantes, procure dividi-los em
tarefas/processos que criam valor, tarefas/processos que não criam valor, porém
são necessárias e tarefas/processos que não criam valor e podem ser eliminadas
através de tecnologia.
Desenhe e separe funções específicas e funções corporativas. Funções
corporativas são as tarefas/processos que não criam valor, porém são necessárias.
São comuns a quase todos os cargos (atender telefone, arquivar documento,
anotar e transmitir recados, limpar ferramentas após o uso,...).
Dê destaque a processos. Faça descrições de cargo focadas em processos e que
possam ser atualizadas rotineiramente
A descrição dos cargos deve ser clara e concisa. Evite textos longos e
emendados por verbos no gerúndio, que tornam a leitura chata e sonolenta com
tantos ―ando‖. Procure utilizar sempre no início de cada frase/processo, verbos
no infinitivo.

40. 40
A definição das nomenclaturas deve ser realizada apenas na fase final da
elaboração da descrição dos cargos, quando já se tem uma boa visão das
ocupações existentes na empresa. Na definição das nomenclaturas procure dar
títulos compatíveis com o mercado de trabalho e que sejam de fácil identificação
quando for classificá-los com os números do CBO – Código Brasileiro de
Ocupações.
―Evite― descrever um cargo em todas as suas graduações válidas e aceitas (como
Junior, Pleno, Sênior ou I, II, III). Descrição de cargo para graduação Junior ou I
costuma ser ―bobinha‖ e sem consistência. O ideal é elaborar uma descrição
detalhada e completa do cargo. Como um todo. Na determinação das
especificidades, gradue e diferencie conforme as competências técnicas e
funcionais para uma atuação padrão Junior, uma atuação padrão Pleno, I, II, e
assim por diante.
Do ponto de vista trabalhista, uma corrente de juristas exige descrições
detalhadas para todos os níveis. Se este for o seu caso ou exigência da sua
empresa capriche na elaboração para não torna-las ―bobinhas―.
Uma prática muito usual hoje em dia, é a adoção do conceito de Cargo Amplo,
Cargo Multifuncional, Cargo Largo, entre outros nomes. Cargo Amplo é o
conjunto de atividades de naturezas assemelhadas, amplas e estratégicas, que
permitem a flexibilidade necessária ao exercício de atribuições específicas e
corporativas, com equivalência de complexidade e responsabilidade. Esse
conceito determina como princípio, que todas as atividades (funções e tarefas)
integrantes, tenham como ponto comum, o mesmo nível de educação formal.
Primeiro, devemos adotar uma nomenclatura que denote a amplitude e a
dimensão do cargo. Após, definimos todas as atividades que podem ser tratadas
nesse cargo (cada Atividade possui CBO próprio). Imagine um Cargo Amplo

41. 41
titulado como Profissional de Serviços e Manutenção e como suas Atividades
integrantes Manutenção Predial, Portaria, Jardinagem, Recepção, Telefonia,
Limpeza,...
Será muito difícil aprender a nadar somente com a leitura do manual do bom
nadador! Pratique continuamente o método e aprimore a técnica com base em
orientações e resultados!

42. 42
Avaliação de Cargos – Como começou!
Outro artigo dedicado a todos os profissionais militantes na área de Recursos
Humanos e aos estudantes e aspirantes à área!
O primeiro interessado em Administração de Cargos e Salários foi Santo Tomás
de Aquino, filósofo italiano, ao lançar a doutrina do salário justo. Sua doutrina
destacava considerações de ordem moral e a influência dos costumes na
definição de um salário tido como justo. Não havia muita preocupação com a
palavra cargo e suas variantes. A teoria do nível de subsistência, que propunha
que os salários fossem determinados pelo consumo necessário para que a classe
trabalhadora pudesse subsistir, foi o primeiro ensaio da era moderna. Seus
princípios foram redesenhados por Adam Smith e David Ricardo, economistas
ingleses.
Para polemizar o assunto, surgiu Karl Marx com a teoria da ―mais valia‖, nome
dado à diferença entre o valor produzido pelo trabalho e o salário pago, para
criticar a exploração do trabalhador pelo sistema capitalista.
Com o enfraquecimento da teoria do salário de subsistência surgiu a teoria da
demanda de trabalho, quantidade de dinheiro que os empresários estão dispostos
a pagar para contratar trabalhadores, como principal determinante dos níveis
salariais.
Frederick Winslow Taylor, engenheiro mecânico estadunidense, em 1912
enfatizava que para melhor rendimento, o funcionário precisava de um incentivo
pecuniário, cujo resultado refletirá em menores custos e em aumentos de níveis
de produtividade.
Produziu mais (sem retrabalho), ganhou mais!

43. 43
Dada a necessidade de substituir os métodos empíricos até então utilizados,
surgiu a técnica de avaliar cargos, baseada no simples princípio de ―a
remuneração dada a qualquer cargo deve ser diretamente proporcional ao esforço
despendido e ao trabalho feito‖.
Na prática, isso resultou na determinação do valor de um cargo através de quatro
fatores: capacidade, esforço, responsabilidade e condições de trabalho.
Um dos primeiros estudos sobre como o conteúdo de um cargo pode determinar
sua classificação e avaliação, foi desenvolvido em 1909 por Griffenhagen, para
os serviços municipais de Chicago. Em 1920, uma companhia municipal de
Baltimore, desenvolveu um método para avaliar e classificar seus cargos que foi
chamado de Método de Escalonamento.
A avaliação de cargos, como base determinante para o estabelecimento de uma
estrutura congruente de salários, começou a receber estudos mais elaborados e
maior atenção nesse período.
Em 1922 surgiu o Método de Graus Pré Determinados, desenvolvido pelo
Instituto de Tecnologia de Carnegie. Em1925, após dois anos de estudos, Merrill
Lott publica um artigo descrevendo uma metodologia de avaliação de cargos que
denominou Método de Pontos.
Em 1926, Benge, Burk e Hay, tentando aplicar o Método de Pontos na
Philadelphia Rapid Transit Company, não o conseguindo, decidiram então
desenvolver um outro processo, que tomou o nome de Método de Comparação
por Fatores. O Hay citado no trio anterior chamava-se Edward N. Hay que, em
1943, baseado nas experiências vividas, fundou o Hay Group e criou o modelo de
avaliação de cargos fechado mais praticado desde então, o Hay Systems.

44. 44
Nos modelos fechados, desenvolvidos e registrados por consultorias, as empresas
clientes não têm ingerência na metodologia e apenas comandam os programas
implantados segundo os procedimentos determinados!
No Brasil, as primeiras técnicas em administração de cargos e salários,
começaram a ser aplicadas nas empresas públicas lá pelos anos 40, inspiradas em
modelos americanos.
Nos anos 60 e início dos 70, com a chegada das empresas multinacionais, a
administração de cargos e salários tornou-se mais conhecida e utilizada no país.
Data de 1960, um dos primeiros projetos em que encontramos registros de
sistemas de avaliação de cargos, quando a empresa canadense LIGHT S/A,
aplicou a metodologia de pontos em seus cargos.
A despeito da fragilidade em algumas das suposições em que se baseia a
avaliação de cargos, principalmente quando mal formuladas e tecnicamente mal
conduzidas, esta sobrevive 85 anos depois. Em 1926 já eram conhecidos os
quatro métodos abertos que até os dias atuais são praticados.
O mais praticado deles, o método de pontos, permite que você exercite e crie
uma série de variáveis conceituais e estatísticas de forma sustentável e possibilita
um nível variado de sofisticação técnica. Outras metodologias, como curva de
maturidade e carreira em Y, também permitem boa dose de variações e ensaios
críticos.
O conceito de remuneração estratégica é o que há de bom para a formulação,
desenvolvimento, validação e implantação de novos modelos, pois não existem
fórmulas e prerrogativas fechadas, podendo ser aplicado da forma mais adequada
ao planejamento estratégico de cada empresa e à criatividade dos profissionais
envolvidos.

45. 45
2010
Você acredita no seu poder aquisitivo?
A área de Administração de Cargos e Salários, como era amplamente
denominada até anos atrás, diferentemente das áreas similares de outros países
onde a inflação era controlada, antes do Plano Real, passava, praticamente o ano
inteiro, na interpretação de legislação de correção salarial e em negociações
sindicais.
Enquanto os colegas de outros países se preocupavam no enriquecimento dos
cargos e atividades, na modelagem de novos conceitos de remuneração e outras
nobrezas, nós nos víamos atualizando tabelas salariais, realizando pesquisas
instantâneas, calculando deflação e criando indicadores de descompressão
salarial.
Para se ter uma idéia dessa ―corrida maluca‖, entre 1967 e 1993, tivemos seis
moedas diferentes: Cruzeiro Novo (1967), Cruzeiro (1970), Cruzado (1986),
Cruzado Novo (1989), Cruzeiro (1990) e Cruzeiro Real (1993). O total de
inflação acumulado nesse período foi de aproximadamente
1.142.332.741.811.850% (IGP-DI).
Em 1992, apenas quatro países em todo mundo tiveram inflação superior a
1.000%, Rússia, Ucrânia, Zaire e Brasil. Este era o cenário da economia
brasileira antes do Plano Real e o principal motivo que levou a equipe econômica
do presidente Itamar Franco a apresentar mais uma tentativa de reorganizar a
política fiscal e monetária do País. Assim, em 1º de julho de 1994 nascia o Plano
Real. Nestes últimos quase 16 anos, a inflação acumulada no Brasil foi de
aproximadamente 248%.

46. 46
Oficialmente, o Plano Real foi iniciado em fevereiro de 1994 com a publicação
de uma Medida Provisória que instituiu a Unidade Real de Valor (URV),
estabeleceu regras de conversão e uso de valores monetários, iniciou a
desindexação da economia e determinou o lançamento de uma nova moeda, o
Real.
O Plano Real mostrou-se nos anos seguintes o plano de estabilização econômica
mais eficaz da nossa história ao reduzir a inflação, ampliar o poder de compra da
população e remodelar os setores econômicos. A inflação que antes consumia o
poder aquisitivo da população brasileira, impedindo que as pessoas
permanecessem com o dinheiro por muito tempo, principalmente entre o banco e
o supermercado, estava controlada. O consumidor de baixa renda foi o principal
beneficiário à época.
Em 1º de julho de 1994, com o lançamento da nova moeda, estabeleceu-se a
paridade CR$2.750,00 (Cruzeiro Real) para cada R$1,00 (Real).
Voltando às políticas salariais brasileiras, em outubro de 1979, o então Ministro
do Trabalho, Murillo Macedo, criou a Lei 6.708/79, tida como milagrosa! Entre
outros itens, a Lei 6.708/79 implantou a correção semestral de salários e a
aplicação do índice de inflação referencial (INPC) sob a forma de ―cascata‖.
Quem ganhava até três salários mínimos seria aplicado 100% da inflação
acrescido de mais 10% e quem ganhava acima de vinte salários mínimos, a
aplicação era em forma de resíduos das aplicações nas faixas anteriores. À época,
a inflação anual girava em torno de 20 a 25% e era comum as empresas
anteciparem, passados seis meses da data base, um percentual fundamentado nas
projeções inflacionárias. Na cabeça do Ministro ocorreu que, como as empresas
já antecipavam espontaneamente, não iria impactar tornar obrigatório. Esqueceu
que só as grandes antecipavam! Logo nos primeiros seis meses da vigência da
nova Lei a inflação foi de 22%. No começo do sétimo mês tudo ou quase tudo
que foi repassado aos trabalhadores transpôs-se aos custos de produção. É bom

47. 47
lembrar que em épocas inflacionárias a equação era custo mais lucro desejado é
igual ao preço de venda. Essa Lei sofreu um sem número de correções até ser
substituída. O único item que acabou sobrando foi o pagamento de um salário em
caso de demissão no mês que antecede a data base das categorias profissionais.
Lembro-me de uma projeção que dizia que se a Lei fosse aplicada na forma
como foi concebida, em alguns anos todos no país iriam ganhar onze salários
mínimos devido à ―cascata e à aplicação de resíduos‖.
Uma das medidas do plano real estabeleceu a dexindexação da economia, ou
seja, nada pode ser corrigido de forma automática em função da simples
aplicação do reajuste do salário mínimo. Ocorre que as categorias profissionais
que têm o salário mínimo como referência (engenheiros, por exemplo) ganharam
na justiça essa continuidade (ainda há controvérsias). Mesmo assim, é comum
ver em editais de concurso em prefeituras e orgãos públicos, vagas de
Engenheiro com vencimentos inferiores aos determinados pela categoria.
Na realidade, o sonho do poder aquisitivo não perdurou por muito tempo. Em
julho de 1994, na conversão para a moeda Real, um Assistente Administrativo
passou a ganhar, em média, R$500,00. Com a aplicação dos 248% acumulados
até hoje (16 anos depois) o valor seria quase de R$1600,00. Pergunte-se quantos
Assistentes Administrativos bateriam à porta de sua empresa por R$800,00, por
exemplo? Um Gerente de 2º/3º escalão nessa época passou a ganhar R$5000,00,
que hoje seriam quase R$16000,00. Quantos efetivamente ganham isso e quantos
bateriam à porta de sua empresa por R$8000,00? Conscientize-se que os preços
em nosso país estão excessivamente caros e o que mascara e incentiva sua
compra são, principalmente, os financiamentos de longo prazo. Se a prestação
cabe no bolso ―vou nessa!‖.

48. 48
Analisando os salários pagos aos Profissionais Engenheiros!
Vamos analisar como andam os salários pagos aos profissionais Engenheiros do
Plano Real para cá. Todos sabem que com a instituição do Plano Real, ficaram
proibidas todas e quaisquer indexações ao salário mínimo. A Lei 4950-A, de
abril de 1966, que dispõe sobre o salário mínimo do profissional de engenharia,
foi uma das poucas, senão a única, que através de liminares e interpretações
jurídicas, conseguiu manter-se viva após o plano real. Para uma jornada mínima
de 6 horas diárias, o engenheiro deverá receber 6 salários mínimos nacionais.
Fazendo-se as contas para uma jornada tradicional de 8 horas diárias, chega-se a
9 salários mínimos, equivalente a R$ 4.590,00. Também por interpretações
jurídicas, sabemos que muitas instituições públicas não pagam tal salário,
principalmente prefeituras pelo Brasil afora.
Voltando no tempo, há uns 20/25 anos atrás, era comum a administração de
cargos e salários tratar os engenheiros com a utilização de um método
denominado Curva de Maturidade. Essencialmente, a chamada Curva de
Maturidade, consistia na aplicação de métodos que visavam ponderar
financeiramente, o binômio formado pela escolaridade e pela experiência. Não
faz referência direta às responsabilidades da posição ou às atribuições
específicas, pelo contrário, sua proposta é que o funcionário profissional é uma
fonte produtiva, cuja contribuição aumenta com sua maturidade profissional, às
suas habilidades e tendências, já manifestas em seu desempenho, e através dos
programas de capacitação e desenvolvimento que a ele foi dado. Os conceitos de
Curva de Maturidade foram criados por volta de 1930, pelos Laboratórios de
Telefones Bell. Lembram-se dos conceitos de Gestão por Competências? Pois é,
habilidades, tendências de desempenho destacado, maturidade, conhecimentos
adquiridos, remuneração diferenciada,...
A Curva de Maturidade, assim como a Gestão de Competências, permite a
elaboração de estruturas salariais individualizadas, apoiadas em três variáveis:

49. 49
- Salários praticados no mercado
- Maturidade profissional
- Desempenho individual
As informações de pesquisas de mercado não devem ser analisadas por conteúdo,
escolaridade e outros complementos, mas sim, por ano de formado e anos
de atuação qualitativa, ou seja, anos no exercício verdadeiro da profissão, no
caso Engenheiros, que ora abordamos.
Para a ponderação da bagagem profissional, utilizamos o conteúdo de
conhecimentos e experiências adquiridas, dentro e fora da empresa, e aplicadas
no seu dia a dia de trabalho (não em artigos de revistas acadêmicas que enfeitam
a sala do profissional).
Para a análise do desempenho individual é importante observar séries históricas e
não um dado momento, para não atrelarmos diretamente à avaliação, o aumento
salarial.
A essa altura já podemos perceber a intimidade dos conceitos de Curva de
Maturidade com os conceitos de Gestão de Competências. Outro subsídio
importante da Curva de Maturidade é a facilidade de associá-la à estruturação das
chamadas Carreiras em ―Y‖.
O atrelamento do salário mínimo profissional de engenheiro aos salário mínimo
nacional tem o seu lado bom e o seu lado ruim. Se por um lado, um recém
formado contratado como Engenheiro, a preços de hoje, receberia R$ 4.590,00,
por outro lado, um Engenheiro bom, na faixa dos 8 anos de atuação qualitativa,
deveria receber quanto?
No quadro abaixo, temos uma típica estrutura salarial destinada ao cargo de

50. 50
Engenheiro de uma grande empresa de engenharia de obras de São Paulo (Base
Junho/1988).
O salário mínimo à época era de CZ$ 10.368,00, portanto, o valor para a
admissão de um Engenheiro recém formado era de CZ$ 93.312,00. No quadro
temos como valor para admissão CZ$ 106.044,00, ou seja, 10,22 salários
mínimos. Um Engenheiro com 5 anos de atuação/formado ganhava 22,94
salários mínimos, um Engenheiro com 10 anos de atuação/formado ganhava

51. 51
37,37 salários mínimos e um Engenheiro com 11 anos ou mais, previa como
salário máximo de admissão 55,22 salários mínimos.
O Engenheiro com 5 anos de atuação/formado hoje valeria R$ 11.699,40, o de 10
anos R$ 19.058,70 e o com 11 anos ou mais, como salário máximo de admissão,
R$ 28.162,20. O valor de admissão para o recém formado se manteve próximo,
R$ 5212,20.
Em sã consciência, qual empresa pode pagar ou paga hoje a um Engenheiro bom,
com 10 anos de atuação/formado, a faixa de R$ 20 mil? Um com 5 anos, a faixa
de R$ 12 mil?
Já que estamos em época de eleição, na campanha de 84/85, um partido político
distribuiu um documento denominado "A Engenharia Nacional está em Crise",
onde, uma de suas propostas era o estabelecimento de um "Plano de Carreira
Profissional nas estatais que levasse em conta a experiência e a qualificação dos
Profissionais". Bem atual!

52. 52
2011
Usina de Jirau versus Gestão de Pessoas
Há pouco mais de duas semanas, o noticiário informou uma revolta de
funcionários em uma grande obra de construção da Hidrelétrica de Jirau, em
Mutum-Paraná, distrito localizado a 160 quilômetros de Porto Velho. A
princípio, foi apenas a queima de um ônibus de transporte de trabalhadores após
uma discussão entre o motorista e um passageiro.
Alguns dias depois, mais de 50 ônibus e veículos diversos foram queimados
assim como casas do alojamento. Houve saques no comércio local. O Consórcio
responsável pelas obras da hidrelétrica, ESBR - Energia Sustentável do Brasil,
tem a seguinte composição: Suez Energy, grupo francês (50.1%), Eletrosul
(20%), Chesf (20%) e Camargo Correa (9,9%).
Segundo o noticiario, uma das empreiteiras contra as quais se insurgiram os
trabalhadores é a Camargo Correa. Após mais alguns dias de informações
controvertidas, tudo indica que um dos fatores que levaram à rebelião foi a
agressão de funcionários terceirizados a um trabalhador contratado. Foi o que
faltava para as emoções virem à tona e do enorme descontentamento entre os
trabalhadores da obra. De acordo com o jornal eletrônico ―Tudo Rondônia‖, as
principais fontes de descontentamento foram o corte de vantagens (hora-extra,
adicionais e outras), o assédio moral, a violência física, a péssima comida e os
―preços exorbitantes no canteiro de obras‖ (http://www.tudorondonia.com/).
Os trabalhadores da Usina de Jirau começaram a deixar o canteiro de obras da
hidrelétrica na manhã do 17/03/11. Eles carregam malas e mochilas e dizem que
não há mais nenhum alojamento ou escritório em pé. Outras 30 instalações da
usina foram danificadas, segundo a Secretaria da Segurança de Rondônia. Eles
reclamam das condições de trabalho, que há trabalhadores morrendo de malária
e reivindicam aumento de salário. Agora, eles reivindicam também transporte

53. 53
para chegar a Porto Velho.
Esse foi um resumo do cenário de guerra na Usina de Jirau. Do ponto de vista
gestão de pessoas, vamos entender que, para promover um assentamento de
quase 20 mil trabalhadores (e famílias para os casados), praticamente ―no meio
do nada‖, não é tarefa para amadores. Houve um processo de recrutamento e
seleção da grande maioria dos trabalhadores, pois, entendo que boa parte dos
gestores e cargos de nível superior vieram de outras obras. O nome que ―puxa a
fila‖ é o da empreiteira maior, Camargo Corrêa. No início de 1980, a Camargo
Correa construía a Usina de Tucuruí, no Pará. A proprietária da obra,
Eletrobrás/Eletronorte, não vinha honrando com os compromissos financeiros já
há algum tempo. A Camargo Correa comandava a obra e possuía um quadro
efetivo (não terceirizado) também de aproximadamente 20 mil trabalhadores.
Bastou uma ameaça de demissão em massa, em plena floresta amazônica, para a
Eletrobrás/Eletronorte pagarem todos os atrasados. Nessa época eu trabalhava na
área de RH da Eletronorte e os problemas de administração e gestão de
trabalhadores em Tucuruí nunca foram de relevância. Apenas casos rotineiros,
típicos de um canteiro de obras.
Fiz esse comentário de Tucuruí para poder entender o processo de Jirau. De uns
anos para cá, a situação mais comum nos canteiros de obras civis é a
terceirização de mão de obra. Uma empreiteira maior contrata o mínimo possível
para o gerenciamento da obra (engenheiros, administrativos e técnicos) e o
mínimo possível de trabalhadores de canteiro de obras para apoio aos
terceirizados. Esses 20 mil trabalhadores de Jirau estão pulverizados em diversas
subempreiteiras. A mídia em geral só conhece a Camargo Correa e tudo de ruim
que acontece cai em cima da mesma. Essa é a tendência da contratante de
subempreiteiras. Se um prédio cai quando atingiu o 10º andar de construção e no
canteiro atuam várias subempreiteiras, a culpa é da empreiteira maior. Nunca do
Zé Empreiteiro. É sempre assim. Responsabilidade não de terceiriza.

54. 54
Em processos de gestão de pessoas, será que as subempreiteiras falavam ou
falam a mesma língua da Camargo Correa? Administram, tratam, recrutam,
selecionam da mesma forma? Não, claro que não. Esse é um dos grandes riscos
das empreiteiras maiores quando não atuam diretamente na gestão do pessoal de
canteiro de obras, sejam terceirizados, sejam do quadro efetivo. Uma vez, uma
empreiteira maior ofereceu a um subempreiteiro que estava com dificuldade de
contratar pedreiros, um curso de formação de pedreiro para os ajudantes
indicados pelo subempreiteiro. A resposta por si só espelha bem o estilo de
gestão de pessoas do mesmo: ‖E quem vai me pagar a hora parada dos
ajudantes?‖.
As informações que chegam, com certeza por vezes ―aumentada‖, dão conta que
os trabalhadores de Jirau estão em situação de exploração, salários baixos (a
questão salarial é fruto do pagamento do piso da categoria, os trabalhadores
qualificados costuma ganhar o piso e mais um bônus de produtividade), longas
jornadas, péssimas condições de trabalho, epidemia de doenças, atendimento
inadequado de saúde, transporte de péssima qualidade e falta de segurança.
Geralmente o suporte de gestão de pessoas de um canteiro de obras está centrado
na implantação de serviços de administração de pessoal, segurança, enfermagem
e medicina do trabalho e serviços básicos de recrutamento. Profissionais
experientes, da Unidade Central, dão atendimento e consultoria interna a todos os
canteiros de obras da empreiteira através de visitas regulares e/ou à distância.
Será que visitas regulares suprem todas as necessidades de um canteiro de obras?
Entendo que canteiros menores e mais urbanos sim, mas, canteiros do porte de
Jirau não. É necessário um gestor/profissional de RH, experiente e ―bom de
serviço‖, que atue diretamente nos grandes canteiros, que desça diariamente no
local de execução das obras, que converse regularmente com os trabalhadores,
que ouça tudo que eles têm a dizer, que se reúna com os responsáveis para troca
de informações, que dialogue sem hora marcada com o sindicato local, que
promova estudos de melhorias constantes em todos os processos de gestão de

55. 55
pessoas, que fiscalize, oriente e acompanhe os modelos de gestão de
subempreiteiros e que, como se diz na gíria, ―bote a bota no barro‖!. Em outras
palavras ―frequente o chão de fábrica‖!.
No mundo dos canteiros de obras, programas de retenção de talentos não pode
dizer respeito somente aos engenheiros e outros cargos de formação técnica. Na
atual escassez de mão de obra qualificada que vivemos, reter um carpinteiro, um
pedreiro ou um armador competente é de extrema importância. Pense nisso.
Anos atrás, assim como a TAM revolucionou o status quo da aviação com um
programa de atendimento ao cliente diferenciado, a Método Engenharia também
inovou com um atendimento diferenciado aos trabalhadores em seus canteiros de
obras.
O momento é propício para uma revisão de conceitos e uma releitura de gestão
de pessoas em obras civis para que casos como os da Usina de Jirau não se
repitam.
Como já escrevi uma vez, "em gestão de pessoas não existe limites, só
possibilidades!"

56. 56
Pessoas, Cargos e Competências!
A adoção de um novo nome para produtos conhecidos podem torná-los produtos
novos. Assim foi feito com um ―novo‖ sistema denominado Sistema de Gestão
de Pessoas por Competências, fartamente discutido e debatido por especialistas
de toda ordem. O RH sempre conviveu com a palavra competência na definição
das especificidades dos cargos quando da elaboração de planos de cargos,
carreiras e salários, na elaboração da metodologia e nos conceitos quando da
construção dos sistemas de avaliação de desempenho e nas análises de perfil e
entrevistas quando dos processos de recrutamento e seleção. Ocorre que, tudo
isso, atrás de suas muralhas. De forma mais ampla, refinada, investigativa e
sustentável, todo esse processo saiu do universo de RH e passou a ser um
mecanismo chave de transformação das instituições. Representou um passo à
frente para uma gestão integrada dos recursos humanos. As competências
entraram na agenda do primeiro executivo e a área de RH passou a frequentar a
sala do presidente.
Dito isso, vamos fazer uma releitura dos sistemas tradicionais de remuneração.
Um dos pontos discutíveis e abordados pelos processos de gestão de
competências é a substituição dos sistemas tradicionais de remuneração,
baseados no cargo e ainda muito praticados, por um sistema baseado nas
competências individuais. As deficiências e desvantagens, cantadas em prosa e
verso pelos aplicadores do novo modelo, são bastante discutíveis se analisarmos
toda a extensão, formulação, administração e manutenção de um sistema tido
como tradicional. Os conceitos emanados nos modelos tradicionais, que estão
disponíveis na praça, são inteligentes se conseguirmos ir além deles.
Particularmente, eu prefiro não tratar como deficiências e desvantagens, quando
o discurso é sobre como é bom o novo modelo. Prefiro tratar como o
aperfeiçoamento e a criação de novas propostas de administração de cargos,
pessoas, carreiras e remuneração. Daqui alguns anos, podemos estar lendo na
internet as deficiências e desvantagens do modelo de gestão por competências. A

57. 57
partir do momento que criamos e aplicamos um modelo de gestão, falando de
uma maneira geral, quando da validação do mesmo, o modelo é bom para aquele
momento e pronto. Não gosto de falar toda hora em deficiência, restrição,
desvantagens e coisa e tal. Gosto é da palavra inovação sustentável.
O modelo de gestão por competências foi construído e idealizado a partir dos
modelos tradicionais de remuneração. Mesmo com as críticas recebidas pela falta
de flexibilidade, de estar atrelado ao mercado salarial, de estar centralizado na
área de RH impedindo que os gerentes possam opinar nas decisões salariais,
desalinhamento com a estratégia da instituição privilegiando as ligações
hierárquicas em detrimento do foco nos processos críticos e no cliente e
incentivo ao carreirismo entre outros, a aplicação dos sistemas tradicionais
sustenta uma disciplina organizacional e legitima o equilíbrio e as decisões nas
movimentações salariais verticais e salariais.
Todos os itens acima citados foram extraídos de comentários de especialistas da
área. Eu pergunto, são dogmas? Não, claro que não. Tudo depende da maneira
como você e sua instituição tratam a questão. O modelo de gestão de
competências também pode estar atrelado às decisões do RH, ―o dono do
projeto‖. Pode estar desalinhado dos processos críticos e, principalmente, tornar
o carreirismo mais forte ainda se levarmos em conta que ―premia e incentiva‖ as
individualidades. As limitações ditadas aos modelos tradicionais de remuneração
existem de uma forma mais ampla, se sua instituição permitir. Agora, uma coisa
é fato, aqueles comitês de antigamente, chatos e de longa duração, para se avaliar
cargos definitivamente não tem mais espaço no mundo corporativo de hoje,
portanto, esqueça-os. Antes de começar a pensar um pouco sobre isso, lembre-se
que todo e qualquer instrumento de avaliação de cargos que você conhece ou
ouviu falar é comparativo.
Muito se fala na substituição da palavra cargo pela palavra pessoa quando se trata
de gestão por competências. Certa vez, ouvi de um profissional de RH a seguinte

58. 58
frase: ―Em nossa empresa nós não damos muita importância para descrição de
cargo. É fora de moda‖. Como lidar com a Isso 9001/6.2 se não conhecermos as
competências/pré requisitos de ocupação, necessários para a execução dos
processos? Como vamos aplicar programas de treinamento e desenvolvimento
adequados e necessários para a aquisição, manutenção e/ou atualização dessas
competências/pré requisitos?
A afirmação a seguir consta do rol de tentativas que não se têm apresentado
como as melhores soluções para aperfeiçoar o tratamento dos sistemas
tradicionais de remuneração, segundo alguns especialistas: ―Muitas vezes, na
tentativa de agrupar várias funções numa mesma descrição de cargo, acaba-se por
não descrever bem nenhuma das funções agrupadas (Emerson, 1991:40)‖. Gente!
É só fazer direito! É só fazer bem feito!
Quando sua instituição vai abrir uma filial ou expandir as linhas de produção
e/ou administração, você RH, anuncia que precisa de dois josés, quatro marias,
seis antonios e duas suzanas ou você anuncia que precisa de dois engenheiros
mecânicos, quatro analistas de sistemas, seis assistentes administrativos e duas
secretárias? Engenheiro Mecânico com qual especialidade e conhecimentos,
Analistas de Sistemas com quais domínios de TI? Assistentes Administrativos
com quais habilidades? Secretárias com o domínio de quais idiomas? Não
abandone suas descrições de cargos, apenas melhore-as, inove-as, reescreva-as e
mantenham-nas atualizadas!

59. 59
Quando um Profissional de Remuneração fica à beira de um ataque de
nervos!
Profissionais de Remuneração muitas vezes se deparam com a determinação da
Direção da empresa em que trabalham, de aplicar proporcionalmente à data de
admissão, os percentuais da Convenção Coletiva quando esta assim permite. Essa
medida pode deixar tais profissionais à beira de um ataque de nervos. Depois de
alguns meses de desenvolvimento e implantação do projeto de cargos, carreiras e
salários e de exaustivas tentativas de compor tabelas salariais em função da
matemática do projeto e da política determinada (agressiva, conservadora ou
passiva) tudo vem abaixo com a aplicação de onze ―percentuaizinhos‖
desmontados do percentual de alteração salarial negociado entre o sindicato dos
empregados e o sindicato patronal.
A arquitetura de uma tabela salarial deve ser tecnicamente adequada às
necessidades de gestão e às políticas salariais praticadas pela empresa.
Ao construir uma tabela salarial é muito importante que se verifique se, de fato, a
tabela atendeu às necessidades da empresa tanto em sua política salarial, carreiras
e graduações quanto em seu aspecto financeiro.
Ao adotar o sistema de avaliação de cargos por pontos, por exemplo, a
construção da tabela salarial correspondente, levará em conta as avaliações feitas
em cada cargo pertencente a cada Grupo Ocupacional (Gestor, Administrativo,
Técnico ou Operacional).
De forma resumida, podemos entender que a equação determinada e apurada para
a construção da tabela salarial, é aplicada com a utilização das pontuações dos
cargos e dos valores salariais da empresa (mercado interno) e com os valores
salariais praticados no mercado externo para cargos similares. Dos ajustes

60. 60
apurados nessas duas equações começa a nascer uma tabela salarial. Do
nascimento à implantação, várias simulações serão feitas.
O número de classes salariais é determinado tanto pelo total de cargos e
graduações envolvidos quanto por uma medida de estatística que ajuda a
determinar o número de classes ideal para tal quantidade de cargos.
Determinado o número de Classes Salariais, estabelecemos a amplitude
(percentual) horizontal ideal para sua formatação. Com os valores salariais já
definidos como ―início‖ e ―fim‖ da Classe Salarial, através de medidas
estatísticas, construímos os valores para os degraus determinados (3, 4, 5 ou mais
degraus conforme a necessidade do Grupo Ocupacional envolvido).
Feito isso podemos alocar os valores salariais apurados e consolidados nas
análises das equações de ajuste na posição dos degraus que definimos como
necessários em cada classe salarial.
É prática comum o desenvolvimento de tabelas salariais com a utilização de
degraus para compormos as classes salariais e, desta forma, possibilitar o avanço
horizontal do funcionário por políticas de desempenho no próprio cargo,
fixarmos um degrau para admissão e um posterior para a efetivação ou, entre
outras observações, alterarmos o degrau determinado para admissão para outro
degrau superior em função de dificuldades de contratação e/ou retenção de um
determinado cargo em um determinado momento. Os degraus servem como
referência de alocação de funcionários nas classes salariais.
À época da Convenção Coletiva, o correto é a atualização linear dos valores de
cada degrau com o percentual determinado. Ao agir dessa forma a tabela mantém
sua integridade de concepção. Corrige-se a Tabela Salarial e não o salário do
funcionário. Uma vez que este esteja enquadrado na Tabela, automaticamente seu
salário será atualizado.

61. 61
A aplicação de percentuais diferenciados nos salários, propiciados pela aplicação
proporcional à data de admissão, durante o ano sindical em vigência, acarretará
que, funcionários nessas condições, fiquem fora dos valores das tabelas. Dessa
forma, teremos para um mesmo cargo, valores diversos e separados por
montantes pequenos (R$650,00 – R$652,45 – R$661,20...).
Quando a Direção determina a aplicação de percentuais diferenciados por data de
admissão, somente os funcionários enquadrados e com mais de um ano de
empresa ficarão alocados corretamente.
Saindo do lugar comum, por que não pensar no desenvolvimento de construção
de Classes Salariais somente com a amplitude de extensão determinada, ou seja,
somente com o ―início‖ e o ―fim‖ da Classe Salarial? À época da Convenção
Coletiva, corrigem-se somente esses valores e os funcionários ficarão
enquadrados dentro dessa amplitude de Classe Salarial. Cuidados a serem
tomados nessa situação (similares às tabelas com degraus):
- O salário de admissão deverá ser o valor do degrau inicial ou, no máximo, o
valor do menor salário praticado na Classe Salarial.
- Quando, por necessidade de contratação, o valor do degrau inicial não atender,
esse valor poderá ser aumentado até o limite mínimo dos salários praticados aos
funcionários do mesmo cargo. Ou, então, determinar um valor superior e todos os
funcionários atuais serem enquadrados nesse novo valor.
- Em situações de avanço horizontal (mérito) o Gestor terá maior flexibilidade
para aplicar o aumento percentual (não estará ―amarrado‖ em percentuais de
degraus). Ou ainda, aplicar o aumento salarial direto por valores (R$ 100,00, por
exemplo).
A área de RH deverá atuar junto à área solicitante e determinar o percentual ou o
valor adequado em função dos paradigmas existentes.

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2012
Princípios de Vencedor
Tempos atrás li em uma rede social uma postagem de um palestrante que dizia
mais ou menos assim: "Você tem que ser sempre o primeiro, o segundo lugar não
vale nada, o segundo lugar significa o primeiro dos perdedores, nunca se
conforme com o segundo lugar, seja sempre o vencedor". Essas palavras vinham
acompanhadas da foto do palestrante em ação em uma de suas palestras.
Assistir uma palestra motivacional com esse teor de agressividade pode surtir um
efeito contrário ao que você vem buscando. O princípio do vencedor é um dos
baluartes da sociedade americana e, tecnicamente, só vale quem ganha. Essa é
uma das razões porque o futebol não fez muito sucesso por lá. O regulamento da
FIFA destaca que pode ocorrer ―empate‖, portanto há jogos sem vencedores e
isso não serve lá. Sempre tem que haver um ganhador.
Outro exemplo são os filmes de Hollywood. Os soldados americanos que
perderam a guerra do Vietnã, na qual muitos morreram, não foram vistos com
bons olhos e nem bem recebidos quando acabou a guerra. Bom exemplo é
o primeiro filme da série Rambo e Franco Atirador.
Logo após a crise financeira dos Estados Unidos que começou com a quebra do
Banco Lehman Brothers, um articulista de lá escreveu um artigo abordando a
influência dos gurus e dos livros de auto ajuda na quebradeira geral.
Dizia que de tanto ouvir falar "Você pode", "Você tem competência", Você tem
que pensar como vencedor", "Você tem que sempre pensar grande", Você
merece" e por aí vai, muitos e muitos americanos partiram para a compra
generalizada de imóveis e veículos. O final dessa estória você já sabe.

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Concordo que é estimulante assistir palestras motivacionais de esportistas
vencedores em suas áreas de atuação. A psicologia nos ensina que é comum a
projeção da realização pessoal através do sucesso dos nossos ídolos. Porém,
lembre-se que pode bastar apenas uma derrota, para que toda a construção de sua
carreira de sucesso venha abaixo, não importando suas vitórias passadas. "Foi
excelente em todos os jogos do campeonato, porém sofreu um gol no jogo
decisivo". Muitas carreiras de bons goleiros terminam assim.
A agenda de palestras do técnico da seleção brasileira, que perdeu a copa da
Alemanha, ficou vazia e seu livro, ―Como forjar uma equipe de Campeões‖,
encalhou nas livrarias. Esportistas que faziam muitas palestras motivacionais
tempos atrás, quando começaram a perder, deixaram os palcos.
Uma carreira não pode ser esquecida por causa de uma derrota, por causa de um
segundo lugar ou por causa de uma promoção que não saiu. Vencedor é só um.
Se sua empresa tem dez gerentes, são só dez gerentes. Se tem cinco diretores, são
só cinco diretores. Continue feliz fazendo o que gosta e continue fazendo bem
feito. Procure não se iludir com palestras que apontam sempre para sonhos que
não são seus ou, simplesmente, que não existem!