Vroeger was het simpel. Je bedacht een merk en met marketingtrucjes probeerde je het tussen de oren van je doelgroep te krijgen. Die tijd is voorbij. Nadat marketing klanten met valse beloftes en halve waarheden heeft verleid tot het kopen van producten die ze niet nodig hadden, is er nu behoefte aan echtheid. Aan bedrijven die trouw blijven aan zichzelf. Die openstaan voor invloeden van buitenaf zonder dat zij hun innerlijk kompas overboord gooien. Want alleen dan ben je als bedrijf geloofwaardig. Maar hoe pak je dat aan? De Identiteitscirkel biedt concrete handvatten om de essentie van je merk in 5 stappen te beschrijven.

1. 22 de Beursbengel | nr. 846 | juli-augustus 2015
Vroeger was het simpel. Men bedacht een merk en met marketingtrucjes werd geprobeerd het
tussen de oren van de doelgroep te krijgen. Die tijd is voorbij. Nadat marketing klanten met valse
beloftes en halve waarheden heeft verleid tot het kopen van producten die ze niet nodig hadden,
is er nu behoefte aan echtheid. Aan bedrijven die trouw blijven aan zichzelf. Die openstaan voor
invloeden van buitenaf, zonder dat zij hun innerlijk kompas overboord gooien. Want alleen dan
bent u als bedrijf geloofwaardig.
EEN HElDERE MERKESSENtiE in 5
M
aar hoe pakt u dat
aan?
Begin Met
waaroM
Het begint met het
vinden van uw groter doel. Wie
alles wat hij doet, toetst aan zijn
groter doel blijft vanzelf trouw aan
zichzelf. Simon Sinek legt dit mooi
uit aan de hand van zijn Gouden
Cirkel. Een model dat hij ontwikkel-
de nadat hij ontdekte dat alle sterke
merken en inspirerende leiders in
de wereld op exact dezelfde wijze
denken, werken en communiceren.
Sinek’s cirkel bestaat uit drie
ringen. Van binnen naar buiten:
het Waarom,
het Hoe en het
Wat. De meeste
organisaties
beginnen hun
verhaal met het Wat. Op de vraag
waarom klanten bij hen kopen,
antwoorden deze bedrijven dat ze
kwalitatief uitstekende producten
Mensen kopen niet wat je
doet, maar waarom je het
doet

2. 23de Beursbengel | nr. 846 | juli-augustus 2015
stappen
of diensten bieden die ook nog eens
goed geprijsd zijn. Dat is precies
tegengesteld aan de manier waarop
sterke merken communiceren.
Sterke merken beginnen met
Waarom. Anders dan middelma-
tige merken weten sterke merken
haarfijn uit te leggen waarom ze
doen wat ze doen. Zij hebben een
kristalheldere
bestaansreden
en nemen die
bij alles wat ze
doen als uit-
gangspunt. Juist
omdat ze zelf geïnspireerd zijn,
vormen deze merken een bron van
inspiratie voor hun medewerkers en
klanten. Sinek ontdekte dat men-
sen niet kopen wat je doet, maar
waarom je het doet. Exact om die
reden is het van levensbelang om
uw drijfveren helder te krijgen. Het
doel is vervolgens niet om zaken te
doen met iedereen die nodig heeft
wat u maakt, maar om zaken te
doen met mensen die geloven wat
u gelooft. Want dat legt een basis
voor vertrouwen.
in vijf stappen naar een
sterk Merk
Hoe eenvoudig het model van Sinek
ook is, de praktische toepassing
ervan roept eerder vragen dan ant-
woorden op. Daarom ontwikkelden
Joris van Zoelen, Jelmer van der
Meulen en Janneke Zuidhof van
Synergie, bureau voor corporate
brand strategy, de Identiteitscirkel.
De Identiteitscirkel is een praktisch
model dat concrete handvatten
biedt om de essentie van uw merk
met de Gouden Cirkel van Sinek
als uitgangspunt, in vijf stappen te
beschrijven.
waaroM:
stap 1 visie en geloof
Het begint met een heldere visie.
Wat ziet u als u om u heen kijkt?
Wat raakt u? Wat zet u in bewe-
ging? Vrijwel elk groot en sterk
merk ontstond door een inzicht dat
men het anders wilde gaan doen.
Zo zagen Arthur Isaac en Leo Mey-
ers, beiden werkzaam als directeur-
generaal bij De Bijenkorf, in de
jaren ’20 van de vorige eeuw dat de
gewone man moeite had om rond te
komen. Ze wilden daarom het leven
van mensen met een kleinere beurs
Mensen hebben behoefte
aan bedrijven die trouw
blijven aan zichzelf
gouden cirkel sinek
identiteitscirkelidentiteitscirkel
»

3. 24 de Beursbengel | nr. 846 | juli-augustus 2015
wat gemakkelijker maken. Met een
winkel met eenvoudige artikelen
voor dagelijks gebruik, laaggeprijsd,
maar van goede kwaliteit. En zo
kwam het dat het eerste warenhuis
voor het gewone volk op 4 novem-
ber 1926 haar deuren opende aan
de Kalverstraat in Amsterdam: de
HEMA. Een visie begint met iets
dat u ziet en de overtuiging dat het
anders kan. Dat het anders moet.
Dat geloof zorgt voor het ontwaken
van een vlammetje, voor energie,
voor beweging. Voor het zetten van
stappen die anderen niet nemen.
Concreet geeft de visie antwoord
op de vraag: Wat raakt ons zodanig
dat we in actie willen komen? Een
visie geeft richting en betekenis aan
het dagelijks werk. Het is een fun-
dament voor alles wat de organisa-
tie doet. Uit onderzoek van &Sam-
houd en Blauw Research (Organisa-
tievisies in Nederland, Adviesbureau
&Samhoud) blijkt dat 93 procent
van de Nederlandse managers
vindt dat een organisatie een visie
nodig heeft. Meer dan driekwart
vindt het hebben van een visie zelfs
noodzakelijker dan ooit. Toch wordt
het formuleren ervan in de praktijk
vaak als een verplicht nummer ge-
zien. Zo werd de visie van één van
de grootste verzekeraars van ons
land op een avond door de directeur
in hoogsteigen persoon in elkaar
geknutseld (www.hansvanderloo.
nl, artikel ‘Leve de visie, de visie
leven’). De communicatiemanager
van het betreffende bedrijf vertelt:
‘Hij belde me ’s avonds op met de
mededeling dat hij bijna klaar was.
Alleen ontbrak het hem nog aan een
paar fraaie waarden. Aangezien hij
geen woordenboek bij de hand had,
vroeg hij mij een paar mooie woorden
op te zoeken. Dat heb ik toen gedaan
en zodoende is het setje kernwaarden
ontstaan.’
Het zal u misschien niet verbazen
dat een bedachte visie mensen niet
raakt. Laat staan dat die voor ener-
gie zorgt. Een visie krijgt pas echt
meerwaarde als zij door en door
verweven is met het dagelijks werk.
Wil een visie echt effect hebben,
dan vormt zij het kloppend hart van
de organisatie. Nogal wat organi-
saties vergeten dat en ontwikkelen
visies die met de dagelijkse praktijk
weinig of niets te maken hebben.
Dit zijn meestal visies die hoog-
dravende teksten bevatten, maar
waarvan niemand weet wat zij bete-
kenen of wat men ermee aan moet.
waaroM: stap 2 Missie
Een missie geeft antwoord op de
vraag: Waarom bestaan wij? Waar-
heen gaan wij? Een missie krijgt pas
echt effect als medewerkers zich
ermee verbonden voelen. Antoine
de Saint-Exupéry zei ooit: ‘Als je
een schip wilt bouwen, roep dan
geen mensen bij elkaar om hout te
verzamelen, het werk te verdelen
en orders te geven. Leer ze in plaats
daarvan te verlangen naar de enor-
me, eindeloze zee.’ Dit citaat geeft
treffend weer wat een goede missie
doet: die raakt mensen, inspireert
hen en zet hen in beweging.
Als een missie echt gevoeld wordt
binnen een organisatie, dan zorgt
hij voor energie. Ook uitvaartver-
zekeraar Monuta was in 2010 op
zoek naar die energie. De organi-
satie bevond zich op dat moment
in een solide, maar weinig bewege-
lijke markt. Er waren geen nieuwe
klantinzichten en geen nieuwe
innovaties. Dit had z’n weerslag op
de organisatie. De ambitie kwam
onder druk te staan. Uit een uitge-
breide interne analyse bleek dat er
behoefte was aan een heldere en
inspirerende stip aan de horizon en
aan herkenbare keuzes in lijn daar-
mee.
Monuta besloot daarom een
nieuwe missie te ontwikkelen (als
onderdeel van een groter identiteits-
traject). Omdat het voor klanten
ook niet altijd één Monuta was met
de gewenste aandacht en ervaring
richtte de organisatie zich in eerste
instantie op de betekenis van een
uitvaartorganisatie voor klanten en
hun nabestaanden. Daarbij werd
teruggegrepen naar de oorspron-
kelijke ontstaansreden. Monuta
werd in 1923 opgericht door een
arbeiderscollectief dat zich zorgen
maakte over leden die geen geld
hadden voor een begrafenis. Het
collectief wilde deze mensen helpen
het afscheid vorm te geven naar
persoonlijke wensen. Duidelijk werd
dat de oprichtingsreden van 1923
nu nog steeds geldt voor directie en
medewerkers van Monuta, maar dat
deze wel ‘vertaald’ moest worden
naar vandaag. Het belangrijkste
was dat de essentie van een uitvaart
weer centraal kwam te staan, na-
melijk afscheid
nemen. De mis-
sie van Monuta
werd daarom:
‘Iedereen een
afscheid met
een goed ge-
voel’. Met de komst van de nieuwe
missie is een uitvaart naar eigen
zeggen van Monuta méér geworden
dan een event waarvan de details
uitstekend georganiseerd moeten
worden, maar een middel om echt
van betekenis te kunnen zijn.
hoe: stap 3 strategiepijlers
Bij het Hoe maakt de Identiteits-
cirkel onderscheid tussen harde en
zachte elementen. De strategiepij-
lers van een organisatie vormen
de harde elementen en bestaan
uit dingen waar je als organisatie
verdacht goed in bent. Juist die
dingen waarin je excelleert, kunnen
hoe hoger het niveau
waarop verbinding tot stand
komt met een klant, hoe
groter het vertrouwen en
hoe loyaler de klanten

4. 25de Beursbengel | nr. 846 | juli-augustus 2015
leiden tot buitengewone prestaties,
omdat werken vanuit je kracht zorgt
voor bezieling. Zo heeft geen enkel
computerbedrijf de combinatie van
innovatiekracht en oog voor design,
die kenmerkend is voor Apple, we-
ten te evenaren (zie www.hansvan-
derloo.nl/imgUser/file/file/Kern-
kwaliteiten.pdf). Om aansluiting te
blijven houden bij ontwikkelingen
in de markt is het belangrijk om uw
strategiepijlers regelmatig onder de
loep te nemen en ze te blijven ont-
wikkelen.
hoe: stap 4 kernwaarden
Kernwaarden vormen de zachte
elementen van het Hoe, maar zijn
daarom niet minder merkbaar. Ze
hebben een veel permanenter ka-
rakter dan de strategiepijlers. Kern-
waarden zijn principes die aangeven
wat qua gedrag wel en niet de
bedoeling is binnen een organisatie.
Het zijn waarden die zo kenmer-
kend zijn voor de organisatie dat ze
ononderhandelbaar bovenaan staan.
Kernwaarden worden ook wel aan-
geduid als de cultuur of identiteit
van een organisatie.
Een organisatie die zich onder-
scheidt met haar identiteit is Kla-
verblad Verzekeringen. Klaverblad
richtte zich van oorsprong uitslui-
tend op het intermediair. Toen veel
assurantieadviseurs met de intro-
ductie van de Wft hun vergunning
kwijtraakten, ging het bedrijf de
klanten van deze adviseurs recht-
streeks bedienen (http://amweb.nl/
branche-724322/klaverblad-boekt-
succes-met-zijn-campagne). En
wilden ze ook bekend worden bij de
consument zelf. Het bedrijf kwam
tot de conclusie dat het moest gaan
adverteren, maar liep daarbij aan
tegen het feit dat reclame maken
volgens hen betekende dat je je
kwaliteiten moet overdrijven. Ter-
wijl bescheidenheid, degelijkheid
en betrouwbaarheid nu juist hun
kernwaarden zijn. Na de introductie
van de eerste reclamecampagne in
2012 speelde de verzekeraar nog
met de gedachte om ook product-
kenmerken uit te lichten. Die valkuil
hebben ze echter vermeden. Verze-
keringsproducten zijn immers veelal
inwisselbaar. Je kunt wel doen alsof
je product veel beter is, maar de
kans is groot dat je dan moet jok-
ken. De belofte die Klaverblad doet
is: dit is wat we zijn en dat zij we
over dertig jaar nog.
wat: stap 5 proposities
Een propositie is een belofte aan de
klant. Het is de kunst om met de
belofte in te spelen op (onbewuste)
behoeftes, wensen en idealen van
klanten én tegelijkertijd de missie
waar te maken.
Een goede merkbelofte spreekt
het hart en de ziel van mensen aan.
Nogal een uitdaging in een tijd
waarin verzekeraars vooral worden
gezien als bedrijven die er in eerste
instantie vooral
voor zichzelf
zijn. Die in het
midden laten
wat er nou pre-
cies verzekerd is. En die zich, als
je ze nodig hebt, beroepen op de
kleine lettertjes. Interpolis speelt
met haar belofte ‘glashelder’ goed
in op dit wantrouwen in de kleine
lettertjes van verzekeraars. Met de
‘glashelder’-propositie wil de orga-
nisatie dit wantrouwen wegnemen.
Om dit te realiseren werkt het be-
drijf al jaren aan een glasheldere
cultuur en competentieontwikke-
ling. De merkbelofte loopt als een
rode draad door alle producten,
diensten, communicatie, interieur
en interacties met klanten heen.
En die aanpak werpt zijn vruch-
ten af. Vijftien jaar geleden was
Interpolis een redelijk onbekende
partij in de verzekeringsmarkt. Het
ging niet best met de organisatie.
Sterker nog, ze dreigde te verwor-
den tot een lokale speler. Nu is het
een groter speler die de toon zet.
Een bedrijf waarin vertrouwen cen-
traal staat in de relatie met klanten
en waarin medewerkers zich ver-
bonden voelen met elkaar en hun
gemeenschappelijk doel.
vertrouwen
In een wereld waarin verzekerings-
producten behoorlijk inwisselbaar
zijn, is het vrijwel onmogelijk om
onderscheidend te zijn met een
boodschap die uitsluitend is geba-
seerd op productkenmerken: het
Wat. Het onderscheid moet veel
meer gezocht worden in het Hoe en
het Waarom. Cultuur, mentaliteit
en drive zijn nu eenmaal niet te
kopiëren.
Hoe hoger het niveau waarop u
zich met klanten weet te verbinden,
hoe groter het vertrouwen, hoe
loyaler de klanten en hoe groter de
kans dat foutjes worden vergeven.
Om een stevige relatie met klanten
te bewerkstelligen, moet u dus
oprecht en eerlijk zijn over uw be-
weegredenen en over wie u bent. En
u moet staan voor waar u in gelooft.
In een samenleving waarin steeds
meer merken hun ziel hebben ver-
loren (of eigenlijk hebben verkocht)
zijn dat de merken die werkelijk
betekenis zullen hebben voor hun
omgeving. l
Drs. B. (Barbara) Hameleers en
drs. K. (Kees) Dullemond
Hameleers is merk- en social media-
strateeg en oprichter van Inside Out
Branding, Dullemond is consultant bij
KD-advies te Noordwijk. Tevens is hij lid
van de redactieraad van de Beursbengel.
Dit artikel is mede tot stand gekomen
op basis van een interview met Joris van
Zoelen, partner bij Synergie, bureau voor
corporate brand strategy.
visie is de kunst te zien wat
onzichtbaar is voor anderen