Planejamento CRM operacional

PLANEJAMENTO E
RESTRUTURAÇÃO DO
CRM OPERACIONAL

TAKING
A EMPRESA
FAZEMOS O QUE
TEM QUE SER
FEITO

QUEM
SOMOS
A EMPRESA
Posicionada como uma das melhores
consultorias e integradoras de soluções
do Brasil, a Taking é uma empresa de
gerenciamento tático especializada em
consultoria de negócios, tecnologia da
informação e marketing digital.
NOSSO DIFERENCIAL
Nossa capacidade em entender as
necessidades dos clientes, tanto no
âmbito técnico como nas prioridades de
negócio, é o que nos leva a provocar
evoluções (melhorias) e revoluções
(turnaround) precisas e sustentáveis com
foco no resultado para cada um dos
clientes. Fazemos o que tem que ser
feito.
MISSÃO
Planejar em conjunto e transformar em
realidade os planos dos nossos clientes,
por meio de consultoria, serviços e
implementação de soluções de tecnologia
e inovação.
VISÃO
Ser o melhor provedor de consultoria de
negócio, desenho e implementação de
soluções de tecnologia, reconhecido e
admirado como parceiro estratégico.
VALORES
• Conhecimento e metodologia;
• Integridade e respeito;
• Energia e atitude positiva;
• Assertividade e clareza;
• Comprometimento com o resultado
sustentável.
TAKING
4

CRM
CONTEXTUALIZAÇÃO
CONTEXTUALIZAÇÃO

CONTEXTUALIZAÇÃO
TAKING
CRM INTELIGÊNCIA DE RELACIONAMENTO
E CRM
Inteligência de Relacionamento é a
metodologia onde desenhamos, alinhado
a estratégia do negócio, a melhor forma
de um entidade (empresa, marca,
organização etc) executar sua estratégia
mercadológica e controlá-la ao longo do
tempo. Portanto, a Inteligência de
Relacionamento determina como deve ser
implementado o processo de CRM.
“CRM – Customer Relationship
Management – é o processo que
normatiza as relações de uma entidade
(empresa, marca, organização etc) com
seus clientes, consumidores e demais
atores na cadeia de marketing, venda e
pós venda.”
A Inteligência de Relacionamento
materializada no processo de CRM se dá
através de ações que permitem um
gerenciamento proativo da base de
segmentos de clientes, possibilitando
assim, aumentar significativamente o
valor destes ao longo do tempo. Além
disso, a eficácia do gerenciamento do
cliente aumenta com o refinamento de
ações e serviços mais personalizados e
direcionados aos segmentos de clientes.
O objetivo é a materialização de ações
de marketing para atingir o potencial
máximo de cada cliente.
O CRM pode ser automatizado através
de softwares específicos, que
possibilitam a automação de atividades
de marketing, controle do processo de
venda e de pós venda (atendimento).
6

CONTEXTUALIZAÇÃO
TAKING
CRM
PROPOSTA DE VALOR DO CRM
Ao caminhar em direção a um modelo de Inteligência de Relacionamento com o cliente, a empresa
influenciará positivamente seus condutores de valor: Estratégico, Cultural, Financeiro e Operacional.
ESTRATÉGICO
• Busca ou
consolidação da
liderança devido ao
profundo
conhecimento do
mercado de atuação;
• Consolidação ou
adequação da
imagem;
• Criação de valor para
stakeholders.
FINANCEIRO
• Redução dos
custos de
campanhas;
• Aumento de
rentabilidade;
• Melhor
gerenciament
o e controle
de resultados.
OPERACIONAL
• Redução de custos –
melhora de processos –
Marketing Automation;
• Respostas mais rápidas às
ações da concorrência;
• Penetração na base de
Clientes dos concorrentes;
• Melhor performance de
vendas de novos produtos;
• Cross-Selling / Up-Selling;
• Maior eficiência no processo
de retenção.
CULTURAL
• Estrutura
organizacional
focada no
consumidor;
• Melhor gestão de
relacionamento
com
consumidores;
• Capacitação de
pessoas.
Segmentos
de Clientes da
Concorrência.
Segmentos
de Clientes
Empresa.
Potenciais
Segmentos
de Clientes.
7

CONTEXTUALIZAÇÃO
TAKING
CRM NECESSIDADE DE PLANEJAMENTO
Para alcançar resultados positivos com
eficiência de recursos e esforços é
fundamental um amplo entendimento dos
objetivos pretendidos pela empresa, de
maneira a optar por parametrizações e
customizações da plataforma CRM que
atendam às suas reais necessidades,
zelando sempre por otimizar o Custo
Total de Propriedade (TCO – Total Cost
Owneship).
Antes de propor o Desenho final para
implementação da Solução, faz-se
necessário compreender todo o ambiente
de relacionamento com os clientes da
empresa, identificando as principais
demandas e compondo junto com os
gestores um plano de desenvolvimento
com total adequação à estrutura
organizacional e da dinâmica do
processo e entendimento dos objetivos
pretendidos pela empresa, de maneira a
optar por parametrizações e
customizações do comercial da empresa
para com os seus clientes.
O planejamento contribui para o
alinhamento de expectativas e esclarece
a empresa, as reais possibilidades dado
o ritmo de investimentos e predisposição
a mudanças e impactos na estrutura
organizacional da empresa.
8

CONTEXTUALIZAÇÃO
TAKING
CRM
NECESSIDADE DE PLANEJAMENTO
A necessidade de planejamento é justificada
ao se observar que existe uma grande
disparidade entre o foco do investimento e os
principais problemas encontrados na
implementação de soluções de Inteligência de
Relacionamento.
Ao se decidirem pelo desenvolvimento de
iniciativas de Inteligência de Relacionamento,
as Empresas geralmente priorizam os
Breakdown das
prioridades de
investimento em
processo de
implementação de
soluções de
inteligência de
relacionamento.
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Tecnologia/
Software
Modelos
Estatísticos
Cultura Metodologia Processos Confiabilidade
de Dados
investimentos em infra-estrutura tecnológica,
na elaboração de algoritmos específicos e
uma certa atenção a cultura organizacional
(entretanto, se o projeto não for bem
sucedido, o CRM em cultura organizacional
não surtirá efeito algum).
Porém, os principais problemas verificados
não condizem com a priorização dos
investimentos realizados.

CONTEXTUALIZAÇÃO
TAKING
CRM
Do ponto de vista tecnológico , o
desconhecimento das possibilidades e
limitações da infra-estrutura tecnológica gera
um risco de que o modelo desenvolvido não
possa ser efetivamente implementado, mas
isso é derivado dos quatro fatores principais
que são: processos, metodologia,
confiabilidade de dados e cultura.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Processos Metodologia Confiabilidade
de dados
Cultura Tecnologia/
Software
Modelos
Estatísticos
Isso é importante.
10
Deve se planejar a solução adequada à
organização antes da decisão de
investimento.
Para transpor os obstáculos culturais o
modelo que será desenvolvido em conjunto
com a empresa priorizará a solução que
apresente possibilidades reais de utilização
por parte da empresa;
Breakdown dos
Principais Problemas
Verificados no
Processo de
Implementação de
Modelos de
Inteligência de
Relacionamento.

CONTEXTUALIZAÇÃO
TAKING
ASPECTOS
A SEREM
CONSIDERADOS
O PROCESSO DE CONSTRUÇÃO DE UMA CULTURA DE FOCO NO CLIENTE DEVE
RESPEITAR 5 PONTOS PRINCIPAIS:
Considera os objetivos
organizacionais e as metas a
serem atingidas no processo
de relacionamento com
Segmentos de Clientes.
Reflete o diagnóstico de
oportunidades. Como são utilizadas
as informações obtidas sobre os
As principais formas de contato
com o cliente, refletem qualidade
de atendimento, nível de captura
de informações e as atividades
intrínsecas ao processo comercial.
Monitoramento do ciclo de vida do
cliente e ações de vendas e
marketing realizadas.
Estratégia Organizacional
Cultura Organizacional
Pontos de
Relacionamento
Análise de
Oportunidades
Gerenciamento
das Ações
Comprometimento da estrutura
organizacional (vendas, marketing,
canais, financeiro, TI etc) no
fortalecimento do relacionamento
com os Segmentos de Clientes e
busca de oportunidades.
11

CONTEXTUALIZAÇÃO
ESTRATÉGIA
ORGANIZACIONAL
PRINCIPAIS ASPÉCTOS A SEREM CONSIDERADOS NA ESTRATÉGIA
ORGANIZACIONAL
As ações de CRM devem estar em sintonia com os objetivos e metas organizacionais, este
procedimento orienta esforços, investimentos e estrutura operacional otimizando os
resultados obtidos em uma etapa precoce do desenvolvimento.
Pontos de
Relacionamento
Análise de
Oportunidades
Gerenciamento
das Ações
Acompanhamento
Tomada de decisão através de
painéis e relatórios analíticos.
Analise de score dos
segmentos
Provê informações sobre o atingimento das metas e orienta
alterações nos objetivos de médio longo prazo
Orienta investimentos e ações a
serem realizadas
Altera aspectos na execução do
modelo operacional em função dos
objetivos atendidos
Aumento da penetração na
carteira de clientes
Aumento da Retorno
Segmentação, confecção de
estratégias e táticas por
segmento
Modelo Operacional
Captura e enriquecimento de
dados através da força de
vendas
12
EXEMPLO

CONTEXTUALIZAÇÃO
PRINCIPAIS ASPÉCTOS A SEREM CONSIDERADOS PONTOS DE RELACIONAMENTO
Também chamado de CRM Operacional, a análise dos pontos de relacionamento orienta
investimentos na melhoria do atendimento, incremento na efetividade/utilização dos
contatos, e elevação das informações a serem utilizadas na etapa analítica.
PONTOS DE
RELACIONAMENTO
Suporte ao atendimento via
transações normais
Unificação das informações de
contato
Suporte ao processo analítico:
Informações de contato +
transações
Base de dados
CRM Operacional
Bases
Transacionais
Base de dados
Analítica
Otimização das
Informações
Coletadas e vendas
receptivas
Ponto de contato
Força de Vendas
(representantes)
Força de Vendas
(equipe própria)
Marketing
Financeiro
13
Pontos de
Relacionamento
Análise de
Oportunidades
Gerenciamento
das Ações
EXEMPLO

CONTEXTUALIZAÇÃO
PRINCIPAIS ASPÉCTOS A SEREM CONSIDERADOS ANÁLISE DE OPORTUNIDADES
A análise de oportunidades inicia a etapa do CRM analítico. Este é ponto de busca dos
segmentos foco das ações de marketing onde são definidos os nichos a serem atacados,
ofertas e forma de execução das campanhas.
ANÁLISE DE
OPORTUNIDADES
IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES DE NEGÓCIO
• Identificação de micro segmentos e propensões;
• Análises de margem de contribuição e Life time value;
• Análises de Score;
• Análise de Potenciais Clientes;
• Análise de Perfis de Demanda;
• Análises de up/cross sell;
• Análise para formatação de novos produtos.
Base de dados CRM
Operacional
Bases Transacionais
Base de dados
Analítica
Bases Externas
CONFECÇÃO DO AMBIENTE ANALÍTICO
Enriquecimento
de Dados
14
Pontos de
Relacionamento
Análise de
Oportunidades
Gerenciamento
das Ações

CONTEXTUALIZAÇÃO
Esta etapa é responsável pela coordenação dos esforços, direcionamento dos recursos
produtivos e acompanhamento da performance das ações realizadas. Embora
conceitualmente englobada no CRM Analítico (BI focado em relacionamento), o
gerenciamento de ações interfere nas ações dos pontos de contato e até mesmo na
modificação de objetivos organizacionais.
GERENCIAMENTO
DAS AÇÕES
Ciclo de
Desenvolvimento e
gerenciamento de
Campanhas
DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS
• Alinhamento dos Objetivos
Organizacionais às estratégias
operacionais da campanha;
• Realinhamento das ações em
função dos resultados obtidos.
ANÁLISE DE
RESULTADOS
• Análise de Resultados
operacionais e financeiros.
OPERAÇÕES
• Controle das atividades
relacionadas à execução
das ações.
IDENTIFICAÇÃO DOS
SEGMENTOS
• Público-alvo;
• Oferta;
• Canal de contato.
DEFINIÇÕES
OPERACIONAIS
• Divulgação;
• Capacidade canal contato;
• Datas;
• Ondas;
• Campanhas;
Treinamentos.
15
Pontos de
Relacionamento
Análise de
Oportunidades
Gerenciamento
das Ações

CONTEXTUALIZAÇÃO
Uma estratégia de CRM não pode ser plena
sem o envolvimento organizacional. O baixo
comprometimento de algumas unidades
pode representar adições desnecessárias
de investimento ainda sujeitos a menor
efetividade nos resultados obtidos.
CULTURA
ORGANIZACIONAL
• No processo de construção de uma
cultura de CRM, é muito importante a
obtenção do comprometimento de todas
as área que, de alguma forma, realizam
contatos com os segmentos de Clientes.
• A melhor forma de estabelecer o
comprometimento de todos é deixar claro
o vínculo deste processo com as
diretrizes da empresa.
Contribuição
Consolidação e
desenvolvimento
continuado do
processo.
Aceitação
Contribuição
com o processo
de mudança.
Experimento
Compreensão da
natureza e motivo
da mudança.
Resistência
Conhecimento
superficial da
mudança.
Choque
Primeiro
contato com
o processo
de mudança.
Informação Envolvimento Conhecimento Compromisso
ComprometimentoEficiência
Tempo
Tempo
Gestão de Mudança - Comprometimento e Eficiência
16
Pontos de
Relacionamento
Análise de
Oportunidades
Gerenciamento
das Ações

ESCOPO DO PROJETO DE
DESENHO DO CRM
OPERACIONAL
TAKING
• Entendimento de toda a interface de
relacionamento com o cliente
atualmente em prática na empresa;
• Levantamento das necessidades e
demandas de todos os profissionais
envolvidos no processo e
estabelecimento de prioridades destas
demandas de acordo com as diretrizes
estratégicas da empresa;
• Demonstração de Benchmarks e de
Práticas de Mercado para o
atendimento a estas necessidades;
ETAPAS DO
PLANEJAMENTO
17
• Elaboração do Gap Analysis entre a
estrutura atual da empresa e os
objetivos levantados para estimar
esforços, impactos e recursos
necessários para o atendimento de
cada necessidade;
• Propor um plano de ação gradual e
incremental, que esteja ao alcance da
empresa, seja viável e prontamente
assimilado pela cultura organizacional.
O PLANEJAMENTO QUE SERÁ
REALIZADO SERÁ CONSTITUÍDO NAS
SEGUINTES MACRO ATIVIDADES

ETAPAS DO
PROJETO
DESENHO DO CRM
OPERACIONAL
TAKING
DETALHAMENTO DAS ETAPAS DO PROJETO DE
PLANEJAMENTO POR FRENTE DE TRABALHO
Atividades
• Identificação dos Objetivos
e Diretrizes Organizacionais
• Mapeamento dos objetivos organizacionais
de longo, médio e curto prazo.
• Mapeamento das atividades já
desenvolvidas e em planejamento pela
área de marketing/comercial para suporte a
estes objetivos.
• Documentação do diagnóstico
realizado
Produtos FinaisTópico
• Mapeamento dos canais de contato entre a
empresa e os clientes;
• Análise da efetividade dos canais e
viabilidade de desenvolvimentos;
• Análise do ambiente transacional e estrutura
tecnológica utilizada.
• Documentação do diagnóstico realizado;
• Análise de gaps em função do
diagnóstico e objetivos organizacionais
identificados;
• Confecção de plano de melhorias;
• Discussão do plano com a empresa.
• Análise dos Canais de contato
com o Cliente
18

ETAPAS DO
PROJETO
DESENHO DO CRM
OPERACIONAL
TAKING
Atividades
• Análise da atual estrutura de
segmentação.
• Mapeamento do modelo de segmentação
atual;
• Identificação das variáveis analisadas;
• Diagnóstico do modelo de analise de dados
atual.
• Análise de gaps de informação em
função dos objetivos organizacionais
identificados;
• Avaliação do modelo e sugestão de
melhorias.
• Mapeamento da estrutura atual;
• Análise dos processos relacionados a
confecção, acompanhamento e mensuração
de performance das ações de marketing.
• Análise de gaps, perfis envolvidos,
processos atuais e plano de melhoria;
• Discussão do modelo proposto com a
área de marketing da empresa
• Análise do modelo de
gerenciamento de ações de
vendas e marketing.
19

ETAPAS DO
PROJETO
DESENHO DO CRM
OPERACIONAL
TAKING
Atividades
• Elaboração do modelo ideal. • Confecção do cenário ótimo em função dos
objetivos organizacionais identificados,
estágio de desenvolvimento e diagnóstico
realizado.
• Documentação do cenário ótimo em
função dos mapeamentos realizados;
• Discussão dos resultados com a
Empresa;
• Protótipos.
• Identificação das carências em função do
modelo elaborado;
• Estudo de alternativas para absorção das
deficiências encontradas em função dos
objetivos identificados.
• Documentação das oportunidades de
melhoria;
• Discussão dos tópicos levantados com o
a Empresa.
• Gap Analysis.
• Confecção de plano de desenvolvimento da
estrutura de CRM;
• Elaboração de cronogramas e estimativas de
investimentos;
• Estimativa de Benefícios;
• Análise de melhores práticas;
• Elaboração da documentação final de projeto.
• Plano detalhado contento pontos de
desenvolvimento, prazos, investimentos
e benefícios estimados;
• Documento final do projeto realizado;
• Apresentação final do projeto.
• Elaboração do Plano de
Desenvolvimento de CRM e
Documentação Final do Projeto.
20

ANÁLISE DA
INTERFACE
DESENHO DO CRM
OPERACIONAL
TAKING
ANÁLISE DA INTERFACE ATUAL DE
RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
As estratégias organizacionais devem ser
focadas nos Segmentos de Clientes e não em
produtos ou processos. O planejamento inicia-
se com um assessment sobre o estágio atual
das práticas de Inteligência de
Relacionamento na empresa.
ESTRATÉGIA
Avaliar o impacto e
informação no
posicionamento valor
dado à estratégico da
Empresa em cada uma
de suas áreas
PROCESSOS
Identificar quais os
processos diretamente
influenciados pelas
informações geradas por
um sistema de suporte à
tomada de decisão
TECNOLOGIA
Identificar a arquitetura
tecnológica disponível
para as atividades de
relacionamento com o
cliente na Empresa.
PESSOAS
Identificação do estágio
em que os profissionais da
Empresa se encontram em
relação a uma cultura de
Inteligência de
Relacionamento
CLIENTE
Áreas Impactadas
Planejamento
Marketing
Call Center
Financeiro
Comercial
Tecnologia
30

BENCHMARKING
DESENHO DO CRM
OPERACIONAL
TAKING
DEMONSTRAÇÃO DE BENCHMARKINGS
A experiência dos profissionais da Taking no
desenvolvimento de soluções em Inteligência de
Relacionamento com o cliente aliada ao
conhecimento amplo das melhores práticas do
mercado é utilizada em interações com os
gestores para a demonstração das alternativas
possíveis para o suprimento de suas
necessidades.
Há um maior alinhamento de expectativas, uma
vez que os gestores são auxiliados na definição
do tipo de solução mais adequada a seus
objetivos através
uma visão clara das funcionalidades e tecnologia
necessárias para a implementação de cada
processo. Como as ações de Inteligência de
Relacionamento estão intrinsicamente
conectadas às tecnologias que as suportam, o
que na visão da Taking prejudica os gestores no
entendimento das reais possibilidades de
desenvolvimento.
Seções posteriores desta proposta exemplificam
alguns benchmarkings de desenvolvimento e
demonstram alguns cases de implementações já
realizadas.
DW
INFORMAÇÃO
PROCE. / ANALÍTICO-BI
DATAMINING
SOLUÇÕESCRM
ESTATÍSTICAS
INTELIGÊNCIA DE
RELACIONAMENTO
HISTÓRICO
DE CONTATOS
MODELOS
ANALÍTICOS
SEGMENTAÇÃO
GERENCIAMENTO
DECAMPANHAS
GESTÃOPOR
INDICADORES
IDENTIFICAÇÃO
ATIVAÇÃOPROSPECÇÃO
RENTABILIZAÇÃO
RETENÇÃO
FIDELIZAÇÃO
OBJETIVOS FUNCIONALIDADES ARQUITETURACOMO ALCANÇAR
22

GAP
ANALYSIS
DESENHO DO CRM
OPERACIONAL
TAKING
O documento de Gap Analysis identificará
os requisitos necessários para o
atendimento a cada demanda identificada
junto aos gestores nas fases anteriores:
• Infraestrutura tecnológica: É verificada
se a arquitetura tecnológica da empresa
possibilita o atendimento da
funcionalidade e quais os componentes
devem ser adquiridos ou desenvolvidos
internamente.
• Desenvolvimentos: É verificado se cada
demanda pode ser atendida por
desenvolvimentos adicionais na
infraestrutura de informação já
existente.
23
• Processos: É verificado se há a
necessidade de estruturação de novos
processos organizacionais para o
atendimento à funcionalidade
demandada.
• Impacto na Estrutura Organizacional:
É verificado se a configuração atual da
estrutura organizacional comporta o
atendimento às demandas dos
gestores e quais as necessidades.

PLANO DE
IMPLEMENTAÇÃO
TAKING
O Plano de Ação explicita todos
os requerimentos necessários
para se implementar um
ambiente de Inteligência de
Relacionamento propondo
alternativas distintas para cada
frente de atuação.
É importante ressaltar que a
utilização da arquitetura
tecnológica existente na empresa
será prioritária na proposta de
alternativas para cada um destes
componentes abaixo.
Feedback do
Cliente
Call CentersServiços Online Força de Vendas Vendas e Serviços
Histórico de
Contatos
Perfil dos
Segmentos
de Clientes
Data Mart
Análise e Relatórios
Gerenciamento de
Canais
Desenvolvimento
de Produtos
Oferta de Serviços
Gerenciamento de
Campanhas
Modelos
Segmentação por
Valor
Planejamento de
Marketing
Integração
Interagir
Diferenciar
PersonalizarIdentificar
24

PLANO DE
IMPLEMENTAÇÃO
TAKING
PARA CADA NECESSIDADE IDENTIFICADA O
PLANO DE EXECUÇÃO ABORDARÁ:
CONCEITO E METODOLOGIA
REQUISITOS DE MARKETING
• Como a base de dados será
utilizada e que atividades de
marketing serão suportadas
REQUISITOS ORGANIZACIONAIS
• Quem usará a base de dados, com
que frequência e para que propósito;
• Considerar o número total de
usuários potenciais e as
necessidades únicas de cada grupo.
REQUISITOS DE INFORMAÇÃO
• Que dados serão capturados e
armazenado no repositório de
dados;
• Quais processos e
desenvolvimentos são necessários
para a obtenção destes dados;
• Qual o beneficio de se utilizar estes
dados comparado ao custo de se
obtê-los.
REQUISITOS TECNOLÓGICOS
• A infraestrutura tecnológica para a
gestão da informação;
• Como os dados serão extraídos,
processados, armazenados,
acessados, analisados e distribuídos.
REQUISITOS FINANCEIROS
• Os custos envolvidos na
estruturação do sistema e os
retornos esperados pelo
investimento.
25

CRM
ABORDAGEM
CONCEITUAL
E METODOLÓGICA

MACRO
AMBIENTE
TAKING
A utilização estratégica da informação pode
viabilizar novas oportunidades de negócio e
melhorar a oferta de produtos para o
Mercado e Clientes da empresa . Para criar
esta vantagem competitiva, a empresa
deve aprimorar sua inteligência interna e
tornar as informações resultantes
disponíveis para todos os profissionais
envolvidos no processo decisório.
Uma fonte centralizada de informações
sobre Mercado e Clientes, contatos e
produtos possibilita a redução do custo das
atividades através da eliminação de
redundâncias e retrabalhos, direcionamento
de campanhas e eventos, e alocação de
recursos e esforços com mais eficiência em
geral.
Na maioria das empresas, a inteligência
necessária para suportar o
desenvolvimento de novos negócios, fluxos
de processos, comunicações e atividades
de marketing estão espalhados por toda a
organização, reduzindo as possibilidades
de utilização.
Estas informações podem estar somente na
mente de certos profissionais, em bases de
dados isoladas ou em gestores de contato
com clientes diversos. A eliminação destes
problemas só se dá através do
desenvolvimento de uma cultura de
Inteligência de Relacionamento com o
Cliente, na qual a informação é o pilar de
todas as iniciativas.
27

MACRO
AMBIENTE
TAKING
DRIVERS QUE IMPULSIONAM A ADOÇÃO DE
PRÁTICAS DE INTELIGÊNCIA DE RELACIONAMENTO
DRIVER #1: MUDANÇAS NA FUNÇÃO DO
MARKETING DIRETO
• O uso do marketing de relacionamento como vantagem
competitiva;
• O declínio da efetividade das mídias tradicionais de
comunicação de massa;
• A super utilização e miopia encontradas nos canais de
venda tradicionais;
• O desejo de medir o impacto dos esforços de
marketing.
DRIVER #2: MUDANÇAS NA ESTRUTURA DE CUSTOS
• O declínio nos custos de produção e logística acirrando
a competitividade;
• O declínio nos custos de tecnologia que possibilitem as
ações de CRM;
• Necessidade crescente de aumento dos gastos de
marketing frente a intensidade da concorrência.
DRIVER #3: MUDANÇAS TECNOLÓGICAS
• O advento de novas formas de pagamento,
compra e venda;
• O desenvolvimento de metodologias e
ferramentas que permitem diferenciar a
comunicação com os Segmentos de Clientes;
• Os avanços tecnológicos continuam a reduzir os
custos da tecnologia e aumentar a capacidade de
processamento.
DRIVER #4: MUDANÇAS NO AMBIENTE ECONÔMICO
• Fragmentação dos mercados consumidores;
• Especialização na oferta direcionada a nichos de
mercado;
• O advento da sociedade da informação;
• O aumento da concorrência.
28

INTELIGÊNCIA DE
RELACIONAMENTO
TAKING
INTELIGÊNCIA DE RELACIONAMENTO
A Inteligência de Relacionamento é o caminho para alavancar todas as fases do processo
de marketing e vendas da empresa.
INFLUÊNCIA DA
INTELIGÊNCIA DE
RELACIONAMENTO
IMPLEMENTAÇÃOENTENDIMENTO DAS
NECESSIDADES DOS
SEGMENTOS DE
CLIENTES
DESENVOLVIMENTO DE
PRODUTOS E SERVIÇOS
ANÁLISE DA
VIABILIDADE
ECONÔMICA /
FINANCEIRA
• Gerenciamento de
processos;
• Alocação de recursos;
• Gerenciamento de
performance;
• Elaboração de provisões
mais acuidadas.
• Gerenciar dimensões
corretas de rentabilidade;
• Analisar e decidir entre
alternativas de
investimentos em
marketing;
• “Accountability”;
• Planejamento e controle
de resultados.
• Entender os custos e a
contribuição do valor dos
serviços existentes (se
for o caso);
• Identificar impacto de
inovações, canais de
atuação e processos de
venda;
• Alinhamento com
valores e estratégias da
Empresa.
29

TAKING
INTELIGÊNCIA DE
RELACIONAMENTO
A alavancagem se dá através de ações que
permitem um gerenciamento proativo da base de
Segmentos de Clientes, possibilitando assim
aumentar significativamente o valor destes ao
longo do tempo.
Aquisição
ValordoCliente
Tempo
Desenvolvimento Fidelização Finalizado ou Saída
Aumento de tempo de
serviço
Aumento de tempo de
serviço
Ciclo de vida
normal
As ações de relacionamento proativo (venda repetida e retenção) vão aumentar o valor do
cliente ao longo do tempo e o seu tempo de serviço.
Além disso, a eficácia do gerenciamento do
cliente aumenta com o refinamento de ações e
serviços mais personalizados e direcionados aos
Marketing de
precisão
TaxasdeSucessodas
AçõesdeMarketing
Número de Segmento de Clientes / Prospects Alvo
Marketing Segmentado Marketing de Massa
Espaço das soluções de Inteligência de
Relacionamento
0,5%
25%
5%
30

TAKING
INTELIGÊNCIA DE
RELACIONAMENTO
O objetivo é a materialização de ações de marketing para atingir o potencial máximo de
cada cliente.
3 - Rentabilidade da Relação
• Manter e alargar base de
Segmentos de Clientes
rentáveis.
2 - Consumo de Produtos/serviços
• Facilitar acesso a produtos e
informações
• Facilitar processo de venda
1 - Duração da Relação
• Cultivar uma relação de lealdade
• Fornecer melhor serviço
Potencial Máximo do Cliente
Valor Atual do Cliente
31
1
23

3ª Sem2ª Sem1ª Sem 6ª Sem5ª Sem4ª Sem 9ª Sem8ª Sem7ª Sem
TAKING
CRONOGRAMA MACRO CRM OPERACIONAL
Prazo de execução do projeto apresentado neste proposta.
Projeto Completo
Objetivos Organizacionais
Análise de Canais e Pontos de Contato
Estrutura do Modelo de Segmentação
de Segmentos de Clientes
Estrutura Modelo de Gerenciamento de
Dados sobre Clientes e Prospects
Modelo Ideal (GAP analysis)
Plano de Desenvolvimentos
Documentação e Apresentação
PMO
CRONOGRAMA
33

CRM
ESTRUTURA E EQUIPE
ESTRUTURA E
EQUIPE DO PROJETO

GESTÃO
DO PROJETO
ESTRUTURA E EQUIPE
Selecionamos um grupo de profissionais
capacitados e experientes para a realização de um
serviço com esta complexidade.
Comitê do projeto
(revisão do resultado e
discussão dos assuntos
estratégicos do projeto)
Diretoria do Projeto
(condução do projeto)
Gerência do Projeto
(condução das atividades)
Consultores
(execução das
atividades do projeto)
TBD
TBD
TBD
---
Rodrigo Wertz
Marco Romero
Rodrigo Wertz
Marco Romero
TBD
TBD
35

TAKING
PLANEJAMENTODE CRM
EQUIPE DO PROJETO

PROFISSIONAIS
TAKING
PROFISSIONAIS ENVOLVIDOS – TAKING
ESTRUTURA E EQUIPE
Responsabilidades
• Gerente Taking • Transferência de Conhecimento ao cliente.
• Garantir a execução do plano de projeto de
acordo com a definição;
• Monitorar, rever e reportar o progresso do
projeto;
• Realizar Análise sobre os diagnósticos
realizados;
• Coordenar os trabalhos da equipe Taking-
Empresa.
• Empresa 40%
AlocaçãoQuem
• Apoio nos levantamentos com os
responsáveis;
• Auxiliar na análises mediante os diagnósticos
realizados
• Apoiar na elaboração da Documentação do
Projeto
• 80% Escritório Taking e Empresa• Consultor Líder
1 CL
• Revisar e opinar sobre os documentos
produzidos;
• Participar de reuniões de entrega de
deliverables..
• 10% Empresa• Quality Assurance
É necessário o envolvimento de recursos da empresa em praticamente todas as etapas do projeto,
não é necessária a disponibilização de nenhum recurso full time, contudo deve ser disponibilizado um
responsável pelo projeto que tenha conhecimento dos tópicos a serem abordados e atue como
facilitador no processo de comunicação com outras áreas.
37

DIFERENCIAIS
TAKING
ESTRUTURA E EQUIPE
Processos
• Buscar sempre a automatização e
integração do modelo proposto com os
sistemas de informação da Empresa;
• Capacitação das pessoas envolvidas no
processo;
• O modelo desenvolvido baseado em rápido
e profundo entendimento de todas as
informações disponíveis.
MetodologiaVantagem Competitiva
• Conhecimento das bases e fontes de dados
da Empresa se for realizado
também o projeto de BI;
• Proposta de estratégia gradual que possa
ser incorporada pela cultura da Empresa.
• Combinação única de capacitação
estratégica e tecnológica;
• Completa aderência entre objetivos
estratégicos com potencialidades / restrições
tecnológicas.
DIFERENCIAIS TAKING
Os diferenciais de competitividade da Taking habilitam-
na a endereçar com sucesso um planejamento para o
desenvolvimento de uma cultura de Inteligência de
Relacionamento na empresa.
38

COMERCIAL@TAKING.COM.BR
WWW.TAKING.COM.BR
TAKING-RESULTS-IT
55 11 4102.6121

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