Эффективная коммуникация непопулярных/негативных решений
•Transferir como PPTX, PDF•
0 gostou•280 visualizações
Наталья Кузьмина, тренер-консультант ГК "Институт Тренинга - АРБ про"
Recomendados
Mais conteúdo relacionado
Destaque
Destaque (12)
Semelhante a Эффективная коммуникация непопулярных/негативных решений
Semelhante a Эффективная коммуникация непопулярных/негативных решений (20)
Mais de Training Institute - ARB Pro Group
Mais de Training Institute - ARB Pro Group (20)
Эффективная коммуникация непопулярных/негативных решений
- 2. 2 Познакомимся! Меня зовут… Мне трудно при сообщении негативных решений… Мне помогает при сообщении негативных решений…
- 3. 3 Самые трудные темы разговоров для менеджеров по исследованиям LCP, 2012 3% 5% 6% 11% 20% 20% 23% Беседа о личных трудностях сотрудника Информирование об изменениях Отсутствие на работе и опоздание Сокращения Личная гигиена Низкая производительность Поведенческие проблемы
- 4. 4 Самые трудные темы разговоров при обращении к своему руководителю по исследованиям LCP, 2012 2% 5% 5% 13% 13% 25% 32% Содействие в знакомствах Плохое управление Поведение руководителя Оспаривание позиции руководителя Согласование целей Запрос обратной связи Запрос о повышении заработной платы
- 5. 5 Признаки трудного разговора? Разные мнения, восприятия, и потребности / желания Сильные чувства и эмоции Значительные последствия или ставки J. Russell, 2009
- 6. 6 Насколько Вы уверены, проводя неприятный разговор с сотрудником? Оцените, пожалуйста, свою уверенность
- 7. 7 Насколько вы уверены, проводя неприятный разговор с сотрудником? по исследованиям LCP, 2012 Менеджеры HR о менеджерах 68% достаточно и сильно уверены 21% достаточно и сильно уверены 47% полностью или заметно неуверенные 48% HR заявили, что руководитель поручает такие беседы им
- 8. 8 Что делает разговор трудным? Douglas Stone, 1999 «Что случилось?» • Разногласия по поводу того, Что случилось, кто виноват и что будет Эмоциональный разговор • Каждая сторона проявляет эмоции Идентичность • Внутренний разговор о том, «как я воспринимаю себя» в этой ситуации
- 9. 9 Какой первый шаг Вы сделаете, чтобы решить сложную проблему с одним из сотрудников вашей команды? Узнаю уровень стресса сотрудника 7% Поговорю с ним в частном порядке 27% Подготовлю информацию о ситуации и то, что хочу сказать 67%
- 10. 10 Как подготовить разговор? КОРРЕКТНОЕ ИНФОРМИРОВАНИЕ СОТРУДНИКА СНИЖЕНИЕ УРОВНЯ НАПРЯЖЕНИЯ У СОТРУДНИКА / У СЕБЯ КРИТЕРИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ • Соответствует Корпоративным правилам компании Соответствует КЗОТ • Опирается на факты при обосновании решения • Сотруднику понятны причины принятого решения • Сотруднику понятны процедуры и дальнейшие действия УПРАВЛЕНИЕ ЭМОЦИЯМИ • Понимание своих эмоций • Управление своими эмоциями • Понимание эмоций собеседника • Управление эмоциями собеседника
- 11. 11 Как подготовить разговор? 7. Не откладывай! 6. Когда и где? 5. Подготовьте ответ 4. Сформулируйте результат 3. Подготовьте информацию 2. Какая нужна поддержка? 1. Чья инициатива разговора?
- 12. 12 Подготовка разговора Какова моя цель? Как я обеспечу понимание? Как я начну разговор? Что может другой человек почувствовать, когда он услышит мои слова? Что он может ответить? Как я завершу разговор? Как я предложу то, что я хочу, чтобы произошло дальше?
- 13. 13 СООБЩЕНИЕ ГРУППЕ СОТРУДНИКОВ НЕПОПУЛЯРНЫХ РЕШЕНИЙ / ИЗМЕНЕНИЙ • Поздороваться • Начать с хорошей новости • Сообщить цель разговора и процедуру обсуждения • Донести суть изменений • Проговорить общую цель • Вскрыть проблему, привести факты, которые привели к решению • Описать решение, его последствия для людей • Подчеркнуть положительные эффекты • Отразить эмоции • Поддержать • Выслушать вопросы и ответить • Выразить уверенность в конструктивном отношении сотрудников • Вселить веру в улучшение ситуации • Сказать о будущем Достижение договоренности. Завершение разговора • Проговорить общие задачи и дальнейшие совместные действия • Поблагодарить • Попрощаться Установление контакта Информирование Амортизация Поддержка
- 14. 14 Если Вы столкнулись с эмоциями: Признайте • Предложите высказать свою точку зрения • Спросите, какие чувства возникли Уточните • Задайте вопросы, чтобы понять потребности/опасения человека • Скажите о своих чувствах в этой ситуации, используя «Я высказывание» Ищите согласие • Найдите то, в чем Вы сходитесь Оцените потенциал решения • Обсудите варианты решения ситуации, удовлетворяющие обе стороны удовлетворительно с обеих точек зрения. Спланируйте следующий шаг • Договоритесь, как вы будете двигаться вперед, и кто что будет делать
- 15. 15 СНИЖЕНИЕ ЭМОЦИОНАЛЬНОГО НАПРЯЖЕНИЯ СОТРУДНИКА В ПРОЦЕССЕ БЕСЕДЫ 1 ШАГ РЕАКЦИЯ Описание Ваших чувств Мне жаль Я огорчена Мне неприятно Произошедшее меня расстроило…
- 16. 16 СНИЖЕНИЕ ЭМОЦИОНАЛЬНОГО НАПРЯЖЕНИЯ СОТРУДНИКА В ПРОЦЕССЕ БЕСЕДЫ 1 ШАГ РЕАКЦИЯ Описание Ваших чувств Я понимаю, что вопрос оплаты очень важен для Вас Действительно, ситуация неприятная Важно, что Вы говорите о своих сомнениях 2 ШАГ ПРИСОЕДИНЕНИЕ Подчеркивание важности ситуации
- 17. 17 СНИЖЕНИЕ ЭМОЦИОНАЛЬНОГО НАПРЯЖЕНИЯ СОТРУДНИКА В ПРОЦЕССЕ БЕСЕДЫ 1 ШАГ РЕАКЦИЯ Описание Ваших чувств Вопросы, направленные на прояснение сути дела Вопросы, направленные на прояснение целей Ответы и сообщения Предложения по существу дела Предложение ограничить область обсуждения Отказ или отсрочка ответа 2 ШАГ ПРИСОЕДИНЕНИЕ Подчеркивание важности ситуации 3 ШАГ ВАРИАНТ ДЕЙСТВИЙ Действия, переводящие разговор в конструктивное русло
- 18. 18 Действия, переводящие разговор в конструктивное русло Вопросы, направленные на прояснение сути дела Что вы имеете ввиду, когда говорите о…? Что именно вы считаете несправедливым? Вопросы, направленные на прояснение целей О чем в действительности Вы хотите меня попросить? Что ты хочешь этим сказать? Ответы и сообщения Да, это общая для всех сотрудников ситуация. Размер компенсации мобильной связи мы планируем пересматривать только в середине следующего года. Предложения по существу дела Давайте рассмотрим… Предлагаю обсудить факты. Предлагаю наметить план действий. Предложение ограничить область обсуждения Предлагаю вернуться к существу дела. Предлагаю избегать личных комментариев в нашем обсуждении. Предлагаю обсуждать вопросы последовательно. Отказ или отсрочка ответа Я отвечу Вам на этот вопрос, но если позволите, позже... Мне нужна дополнительная информация, давайте встретимся еще раз в 17.00 сегодня.
- 19. 19 Хорошее слушание Не давай оценок Не давай советов Слушай внимательно Следи за эмоциями Суммируй услышанное
Notas do Editor
- Все "другие" ответы: борьба с вещей, которые он не сделал, сложные решения руководства, рассказывающие моему менеджеру, что он неправ, когда они Вы хотите сказать, что они хотят услышать, когда они хотят, чтобы вы сказать, что они хотят услышать, отсутствие управления и направления на нее часть, низкая производительность личного поведения менеджера !, менеджера, плохое поведение менеджеров, получение прямого ответа на вопрос, испытательного срока.
- Это краткое руководство касается трудных разговоров, прежде всего, в контексте работы, такие как работа с разногласий с коллеги, плохие новости для прямого доклада, или протяжные определенную тему с менеджером. Что на самом деле делает такое разговоры трудно будет часто зависеть не столько от актуальной теме и многое другое на отношения индивида и личной ценности система. На основе эмоций Сложные разговоры основаны на эмоции; они есть трудно, потому что мы и / или другие сильные чувства о них. Страх, как будет обрабатываться разговор и каковы будут последствия могут привести к нам положить его выкл. На основе отношений Разговор и наше восприятие его будет сильно отличаться в зависимости от отношений, связанных, например, двое его коллег, линию менеджер и прямой отчет, или линейный менеджер и его собственный менеджер. Другие размеры могут быть добавлены те, кто влияющие на разговор без участия, таких как супруг, который настаивает работник должен спросить своего менеджера для payrise или линейный менеджер 'пойманы в середине' того, чтобы оправдать решения своего менеджера к ее команде.
- LCP - Learning Consultancy Partnership
- Обработка трудные разговоры: исполнительное резюме Трудные разговоры - фактом жизни на любого рабочего места, связаны ли они с обратной связью, Информированием об изменениях или обсуждением поведенческих проблем, или более повседневным проблем, таких как реагирование на плохое поведение или на тех, кто опаздывает на работу. Более того, на фоне экономического спада, бизнес нажав кнопку 'избыточности' представляет собой постоянную угрозу для рабочих мест и причиной давления на средний менеджмент, и им часто ставится задача сообщать плохие новости другим. Тем не менее – работа менеджеров в том, чтобы нести ответственность и отчитываться перед своими подчинёнными и собственными руководителями, независимо от того, как трудно вести разговоры. Важно уметь вести подобные разговоры, если предприятие хочет поддерживать взаимодействие персонала и производительность труда в трудные времена. 1.Разговор, который обычно включает в себя разногласия по поводу того, что случилось, что должно произойти и кто виноват. Это может включать в каждую сторону чувство они находятся в «праве», передавая вину и искажая намерения за неисправности. 2. чувства разговор, который касается эмоции каждой из сторон и их обоснованность. Это трудно, потому что лиц должны найти прочь, чтобы понять и сообщить свои чувства. 3. Идентичность разговор, который является внутренним разговор над тем, что ситуация говорит каждой из сторон о том, кто она есть. Это трудно, потому что это может повлиять на доверие и, кажется, угрозу своей идентичности
- Чья инициатива разговора? Кака нужна поддержка: •• Хотя разговоры могут быть responsibilty менеджера, иногда поддержки могут быть необходимы; консультации ссоответствующие коллеги, такие как наставник может быть полезным. Тем не менее, важно, что конфиденциальность в виду вообще раз. Если разговор является частью формальной процедуры, такие как обида или дисциплинарное то HR посоветуете, каким organsiational процедурам следовать. 3. Найдите время, чтобы собрать факты и доказательства - не полагаться на слухах, проверить факты. • Постарайтесь, чтобы получить сбалансированный взгляд на ситуацию, так что вы не искаженных счета одного человека. 4. Уточните, что вы хотите достичь к концу разговора, и как это может работать со своими собственными целями, что вы хотят, чтобы они начали делать, прекратить делать и менять? • Подготовка потенциальных решений, которые могут быть обсуждены и определить, сколько вы готовы идти на компромисс. 5. Рассмотреть различные точки зрения, в том числе факты и чувства: Как они могут видеть это? Какие барьеры и сопротивление вы может столкнуться? • Подумайте, как ваше собственное тело реагирует на конфликт - каковы признаки того, что, вероятно, "крючок" вас в непродуктивными ответ? Что вы можете следить за в других? 6. Подумайте, где иметь разговор, чтобы обеспечить конфиденциальность и найти время, которое подходит для обеих сторон - к концу в тот день, вероятно, не является хорошей идеей. 7 . Укусить пуля! • Это не спектакль - как только информация собрана, сообщение выяснены, ответы подготовлены к и времени планируется, то этот вопрос должен решаться как можно скорее
- Как активно слушать Активное слушание имеет важное значение для обработки эмоциональный разговор; Стоун и др (1999) "единственный самый Важное правило об управлении взаимодействия заключается в следующем: вы не может двигаться разговор в более позитивном направлении пока другой человек не чувствует себя услышанными и понятыми ".9 Что вы можете следить за в других? Рассмотрим невербальные знаки, такие как выражения лица, зрительный контакт, движения тела и личное пространство (например, наклоняясь). В то время как вы можете подготовиться к эмоциональной реакции, это может быть трудно предсказать, что это будет, например, гнев, страх, беспокойство, шок, изоляция или ревность. Даже когда эмоции очевидны, это может быть опасно предполагать, что эти вопросы и должны быть используется для их идентификации, такие как "как вы думаете по этому поводу?" или "Вы не чувствуете себя счастливым о том, что я только что сказал - почему это? ". Важно уточнить, как другой человек это чувство, так что вы можете реагировать соответствующим образом.