Global Insight- Cfo & Financial Leadership Barometer

GLOBAL INSIGHTS
CFO E FINANCIAL LEADERSHIP BAROMETER
Da CFO a leader del cambiamento
L’evoluzione del ruolo e delle competenze del finance leader di oggi.

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INDICE DEI CONTENUTI
Sintesi .............................................................................................................................. 4
Leadership finance – cosa sappiamo veramente? ................................................................ 8
Il ruolo multi-dimensionale del CFO moderno: diventare leader del cambiamento...................13
La posizione di CFO: una carriera sempre più ambita...........................................................16
Un cambiamento di competenze con un’attenzione particolare
alla ricerca e sviluppo del talento .......................................................................................18
Quali sono le motivazioni dei finance leader?...................................................................... 22
In conclusione… Come si prospetta il futuro dei finance leader........................................... 25
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CFO & FINANCIAL LEADERSHIP BAROMETER

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SINTESI
In base alle tendenze e agli sviluppi attuali, il ruolo dei chief financial officer (CFO) è divenuto essenziale per il cambia-mento
e la capacità di adattamento di un’azienda. La nostra indagine sottolinea i seguenti principali risultati.
Focus sulle strategie di business regionali con i
costi come priorità persistente
Dal momento che le economie regionali incidono pesan-temente
sulle performance di business, la nostra indagine
ha svelato una rinnovata enfasi per l’approccio regionale
o persino nazionale.
Sebbene l’indagine abbia rilevato un generale ottimismo
nei mercati internazionali, la maggior parte delle aziende
non prevede investimenti su larga scala. Le aziende
concentrano la loro attenzione su cambiamenti minori e
graduali, cercando di ottimizzare costi e processi.
Da direttore finanziario a leader del
cambiamento – La figura del CFO di oggi unisce
approfondite competenze finanziarie a quelle
in campo legale, nell’IT, nelle risorse umane,
nel procurement e nella capacità di veicolare il
cambiamento
I finance leader moderni, in generale, e in particolare i
CFO, devono far fronte a molteplici sfide, soprattutto per
quanto riguarda il loro contributo alla strategia aziendale. Il
ruolo tradizionale del CFO sta diventando più complesso
dal momento che la gestione finanziaria, la contabilità
e il controllo di gestione è sempre più globale ed inter-connesso.
Inoltre i CFO stanno assumendo maggiori
responsabilità in aree come quelle dell’IT, quella legale,
delle risorse umane e del procurement. I CFO di oggi
non hanno solo ampliato le loro aree di competenza ma
sono i promotori del cambiamento che incide sull’intera
organizzazione.
La posizione di CFO: sempre più un’ambizione
di carriera
Mentre una volta la leadership finanziaria era diffusamente
vista come il trampolino per il ruolo di CEO, ora i finance
leader stanno rafforzando la loro posizione. D’altra parte,
le decisioni che prendono possono decidere il futuro di
un’azienda. Il loro coinvolgimento nelle assemblee degli
azionisti, nelle relazioni con gli investitori e nelle strategie
aziendali dimostra l’evoluzione del ruolo.
Assumendo maggiori responsabilità per l’azienda, il
finance leader rafforza ulteriormente i legami con i proprie-tari,
soprattutto nelle aziende private dove il CFO detiene
una posizione di grande fiducia e influenza.
Tenendo conto di questi cambiamenti, è plausibile che il
ruolo di CFO possa infine sostituire quello di CEO quale
posizione dirigenziale più ambita tra i giovani professio-nisti
finance.
Un cambiamento nelle competenze con
particolare attenzione alla ricerca e allo sviluppo
del talento
Molte delle aziende che hanno partecipato al nostro
sondaggio hanno pianificato assunzioni di personale a
tempo indeterminato e stanno ricercando professionisti
con forti competenze nella gestione di cassa e liquidità,
nell’IT, in contabilità e controllo finanziario.
La competizione per aggiudicarsi il miglior talento si inten-sifica,
soprattutto tra le grandi aziende. Su scala globale,
due aziende su tre hanno difficoltà ad assumere il talento
di cui hanno bisogno. Per soddisfare questa esigenza,
le aziende stanno concentrando la loro attenzione sulla
formazione e lo sviluppo del loro personale interno per
creare i finance leader del futuro. Le aziende continuano
ad affidarsi a esperti nella ricerca e selezione di professio-nisti
quando si tratta di assumere in ruoli chiave, tendenza
questa che è stata monitorata su scala globale dalla
società Michael Page.
Oggigiorno un CFO deve offrire un’ampia gamma
di competenze: teoria pratica e tecnica finanziaria;
competenze sociali, linguistiche, comunicative e anche
flessibilità. A tal proposito la nostra indagine mette in
evidenza potenziali aree di miglioramento qualora i
finance leader riescano a stare al passo con la velocità
della competizione globale.

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Quali sono le motivazioni dei finance leader?
Le prospettive generali per i finance leader sono molto
più positive di quelle della nostra ultima survey del 2012. Il
mercato del lavoro sta migliorando e la maggioranza dei
CFO è generalmente soddisfatta della propria posizione.
La nostra inchiesta mostra notevoli disparità nella retribu-zione.
La finance leadership in ambito femminile continua
ad avere una retribuzione sostanzialmente inferiore a
quella maschile e l’età resta ancora un fattore critico nel
definire il livello di retribuzione.
Metodologia d’indagine e profilo degli intervistati
Da maggio a giugno del 2014, i finance leader di tutto il
mondo sono stati invitati a partecipare ad un sondaggio
online proposto da Michael Page, intitolato il CFO & Finan-cial
Leadership Barometer.
Abbiamo ricevuto 2.847 questionari completi da esami-nare,
provenienti da oltre 70 paesi. I risultati sono stati
ponderati in base alla portata del mercato del paese in
questione. Gli intervistati operano in diversi settori, hanno
diversi livelli di anzianità e lavorano in organizzazioni di
diverso calibro.
I questionari sono stati inviati ai decision maker.
In questa relazione abbiamo inserito, laddove fosse rile-vante,
i risultati di recenti statistiche. Abbiamo anche
aggiunto esempi relativi alla nostra esperienza quali leader
mondiali nel campo della ricerca e selezione di perso-nale
qualificato.
Quando parliamo di significative differenze, ci riferiamo a
differenze statistiche all’interno di comparazioni che indi-cano
una probabilità inferiore al 5 % che quella differenza
si sia verificata per caso. Le differenze statistiche sono
evidenziate in arancione o verde.
Gli intervistati per regione
Basato su 2.847 risposte ricevute
Sud America
6,9%
Medio Oriente
2,6%
Nord America
17,6%
Europa
Continentale
53,8%
Africa
2,5%
Asia Pacifica
12,4%
UK e Irlanda
4,2%
Nota sulla terminologia
I termini “CFO”, “finance leader” e “vice presidente”
non hanno lo stesso significato in tutti i paesi e nelle
varie regioni del mondo, dunque abbiamo preferito
standardizzarli nel seguente modo.
• Il termine “CFO” si riferisce ad un professionista
nell’area finance ai vertici della sua azienda,
solitamente membro del consiglio di amministrazione
o del team gestionale.
• Il termine “finance leader”, invece, si riferisce
al gruppo degli intervistati in generale. In senso
strettamente statistico, tutti i 2.847 intervistati
del nostro sondaggio possono essere considerati
“finance leader”.
Le risposte ricevute dalle diverse regioni sono state ponderate sulla base delle dimensioni del mercato del Paese,
al fine di darne il giusto peso.

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Settore
Industrial manufacturing
18,1%
Business services
9,5%
Consumer goods
8,5%
Healthcare
7,6%
Banking/Financial
services
6,8%
Technology
6,5%
Retail
5,4%
Construction
4,7%
Energy
4,7%
Public sector/
Non profit
3,1%
Media & Publishing
3,1%
Logistics
2,3%
Real Estate/Property
2,1%
Transport
2,1%
Other
15,5%
Posizione degli intervistati
0,5%
Chairman/
Chairwoman
2,7%
CEO/
President
39,6%
CFO/C-Level/
Executive Board
11,1%
SVP/VP/Senior
Management
Team
34,7%
Head Finance/
Finance Director/
Director
11,4%
Financial
Manager
Obiettivi dello studio e dati demografici
Il questionario dello studio è stato progettato per raccogliere informazioni chiave su:
• Il ruolo del CFO e dei finance leader
• Priorità di Business
• Cambiamenti chiave pianificati
• Ambizioni di carriera
• Piani di assunzione all’interno dei dipartimenti finance
• Elementi motivazionali come il pacchetto retributivo,
benefit e la disponibilità a viaggiare/trasferirsi

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Dimensione dell’azienda
Numero di dipendenti
Età
Genere
1 - 99
27,3%
100 - 499
29,2%
500 - 999
12,4%
1000 - 4999
16,4%
5000 e oltre
14,7%
< 30
3,1%
45 - 49
23,2%
30 - 34
5,9%
50 - 54
15,9%
35 - 39
17,6%
55 - 59
7,0%
40 - 44
27,3%
60
o oltre
2,2%
82,8% 17,2%

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LEADERSHIP FINANCE – COSA SAPPIAMO
VERAMENTE?
Negli ultimi anni, il ruolo del CFO si è sviluppato a tal
punto che il CFO di oggi è diventato sempre più business
partner del CEO (tradizionalmente considerato come il
capitano della nave) ed ha acquisito funzioni comple-mentari
ad esso.
La nostra lunga esperienza con clienti e finance leader
dimostra che i CFO moderni devono saper unire alle
tradizionali competenze, le nuove funzioni. I doveri di
efficienza operativa, la conformità agli standard aziendali
e alle norme legislative e la salvaguardia dell’integrità
aziendale e degli interessi degli stakeholder, sono ancora
capisaldi all’ordine del giorno del CFO. Allo stesso tempo,
nelle aziende più piccole e nelle società private, i CFO
continuano ad essere responsabili in materia di gestione
finanziaria, contabilità e controllo di gestione ma anche
in ambito IT, risorse umane e Risk Management.
Tuttavia il ruolo del CFO sta evolvendo all’interno dei
mercati globali in cambiamento. Con l’intensificarsi della
competizione globale, le aziende devono trovare nuovi
modi di generare, mantenere ed aumentare i profitti e
il valore aziendale. In questo contesto i CFO stanno
giocando un ruolo fondamentale, poiché non solo
controllano gli assets aziendali, ma devono continua-mente
implementare strategie commerciali sulla base
del loro know-how finanziario.
Profitti e liquidità devono non solo poter essere misu-rati,
ma anche amministrati da sistemi di gestione della
performance aziendale, attingendo dalle capacità dei
sistemi di pianificazione delle risorse d’impresa (ERP) e
da altri strumenti, come l’analisi dei dati.
In questa relazione analizzeremo le tendenze e il ruolo
del CFO e sottolineeremo gli aspetti positivi e negativi
che i CFO e altri finance leader percepiscono di questa
posizione a livello mondiale.
Uno degli aspetti che spicca in maniera più sorprendente
dalla nostra indagine è che mentre la maggior parte dei
finance leader, e in particolare i CFO, sono destinanti a
diventare CEO in futuro, ora il ruolo di CFO viene visto
come una posizione a cui aspirare a pieno titolo, piut-tosto
che un trampolino per ottenere la poltrona di CEO.
L’economia regionale influisce sulle
performance aziendali
I finance leader appartengono agli alti livelli della gerarchia
aziendale. Come tali hanno un forte potere decisionale
e un alto grado di flessibilità. Devono dunque avere la
giusta conoscenza e saper prendere in considerazione le
tendenze economiche del momento e lo stato comples-sivo
dell’economia globale e regionale, poiché le priorità
dell’azienda e i potenziali investimenti dipenderanno dalla
loro capacità di conciliare le aspettative aziendali con un
quadro economico più ampio.
I primi segni di ripresa dell’economia mondiale
Nel 2012 gran parte dell’economia globale ha sofferto
della recessione e della crisi dell’Eurozona. In quell’anno
la maggioranza degli intervistati prevedeva di ottenere
un tasso di crescita del’1,1%. Attualmente, i dati econo-mici
prodotti dal Fondo Monetario Internazionale (FMI)
prevedono che nel 2014 il prodotto interno lordo mondiale
cresca del 3,6%. Inoltre la recessione dell’Eurozona sta
calando progressivamente.
Allo stesso tempo, le altre aree emergenti e in via di
sviluppo come l’Asia, il Medio Oriente, il Nord Africa
e l’Africa Sub Sahariana presentano un alto tasso
di crescita.
Ora mettiamo a confronto il prospetto economico del FMI
con i dati sulla fiducia dei nostri intervistati sulle capacità
delle loro aziende.
Nell’anno 2014 ci
sono segnali che
mostrano un maggiore
ottimismo dei CFO a livello
mondiale

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Fiducia sostenuta – anche in Europa
Complessivamente, circa il 68% degli intervistati dichiara
di essere fiducioso o molto fiducioso sulla salute dei
mercati in cui le loro aziende opereranno nei prossimi
12 mesi.
I finance leader del Regno Unito e dell’Irlanda (84,0%),
dell’America del Nord (75,0%) e del Medio Oriente (90,0%)
mostrano un grado di fiducia sostanzialmente più alto
rispetto alle altre aree del mondo. Queste regioni hanno
spesso dimostrato la loro capacità di risollevarsi e riac-quistare
fiducia più velocemente in seguito ad una crisi
economica. Nell’Europa Continentale, compresa la
Russia, le aspettative sono meno ottimistiche, con un
grado di fiducia al 64,9%, mentre il dato sorprendente
viene dal Sud America che registra un grado di fiducia
del 51,3%.
L’Europa continua a soffrire dell’onda d’urto provocata
dalla crisi economica degli ultimi anni. La Germania e la
Polonia respirano aria di ottimismo ma sono circondate
da paesi dove l’aspettativa di crescita oscilla da moderata
a molto negativa.
Il quadro generale mostra che Regno Unito e Stati Uniti
sono più ottimisti, mentre Brasile, Francia, Russia, Porto-gallo,
e in maniera inferiore Spagna e Turchia, presentano
un livello di fiducia più basso.
Tendenzialmente, nel nostro sondaggio il gruppo di
intervistati con livello inferiore a quello di CFO mostra
Gran Bretagna
83,5%
Germania
81,8%
Polonia
80,6%
USA
78,0%
Paesi Bassi
75,6%
Svizzera
73,0%
Messico
72,1%
Italia
70,6%
Australia
64,4%
Spagna
61,4%
Francia
59,2%
Turchia
57,3%
Russia
54,3%
Portogallo
53,5%
Brasile
44,9%
Livello di fiducia per paese
I dati evidenziati in arancione o verde sono significativa-mente
sotto / sopra la media globale.
Medio Oriente
90,0%
UK e Irlanda
84,0%
Africa
75,3%
Nord America
75,0%
Asia Pacifica
69,0%
Europa Continentale
64,9%
Sud America
51,3%
Livelli di fiducia per regione
Media Globale
68,0%

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10
maggiore fiducia. Gli intervistati nelle aziende con oltre
100 impiegati nell’ufficio finance mostrano maggiore otti-mismo,
forse per il fatto che le aziende più grandi offrono
più opportunità e un vantaggio competitivo.
Tra le varie industrie, i finance leader del settore dei
trasporti e delle telecomunicazioni sono i più colpiti dalle
normative sfavorevoli e dalle contrazioni del mercato
degli ultimi anni. Sono proprio queste le industrie che
mostrano il grado di fiducia più basso, rispettivamente
al 57,4% e al 53%, mentre il settore sanitario (73,4%) e
quello dei servizi bancari/finanziari (79,4%) sono i settori
che registrano il livello di fiducia più alto.
Le priorità gestionali sono determinate dalle
prospettive economiche regionali
La nostra indagine mostra chiaramente che la maggior
parte delle aziende adeguano le loro priorità agli schemi
generali imposti dalle zone di appartenenza. Laddove
le condizioni economiche sono positive, le aziende
esprimono maggiore ottimismo, mentre nelle aree dove
l’economia regionale continua ad essere stagnante il loro
atteggiamento è meno fiducioso.
Diverso era il prospetto del nostro sondaggio del 2012:
in quell’anno le aziende nord-americane ed europee
affrontavano con fiducia i cambiamenti economici delle
loro regioni.
Le priorità aziendali sono cambiate nel corso degli ultimi
due anni. Le priorità più importanti emerse nel sondaggio
del 2012 – ottimizzare i processi e i costi – restano al
primo e secondo posto dell’agenda, sebbene ora l’ot-timizzazione
dei costi al 61,1% supera di posizione
l’ottimizzazione dei processi (59,6%).
Il 48,2% degli intervistati inserisce come priorità aziendale
più alta la gestione di cassa e di liquidità. Indubbiamente a
favore di questa scelta hanno contribuito le incertezze dei
mercati finanziari internazionali, specialmente la ricerca di
credito per gli investimenti e la ricerca di un basso tasso
di interesse a livello globale.
Lo stesso vale per la gestione del risk management che
si colloca in alto nella lista delle priorità con il 30,8%. L’im-plementazione
ERP rimane relativamente stabile (23,3%),
mentre per quanto riguarda Fusione e Acquisizione (M&A)
gli intervistati seguono la tendenza globale in calo e solo
il 21,4% di essi lo considera come importante priorità
aziendale rispetto al 33% del 2012.
Il transfer pricing, invece, ha registrato un leggero incre-mento
con il 12,7% (rispetto al 10,6% di due anni fa).
Questo è un segnale evidente che gli intervistati stanno
concentrando i loro sforzi per migliorare la stabilità e
l’efficienza finanziaria.
In fondo alla lista delle priorità dei finance leader troviamo
la responsabilità sociale delle imprese con il 4%.
Focus su strategie aziendali regionali con i costi
quale priorità
Rispetto alla media globale del 61,1%, nell’America del
Nord, dove le aziende tendono a mostrare maggiore
fiducia, si pone meno attenzione all’ottimizzazione dei
costi (56,7%), mentre l’ottimizzazione dei processi si
posiziona tra i vertici delle priorità degli intervistati del
Sud America al 66,6% (percentuale globale: 59,6%). In
quest’ultima regione il 38,1% degli intervistati mette al
centro dell’attenzione la gestione del rischio finanziario
(percentuale globale: 30,8%).
La questione prioritaria per le imprese africane sembra
essere la gestione di cassa e liquidità, con il 62,3%
degli intervistati. Le aziende europee, invece, indicano
come priorità l’ottimizzazione dei costi e dei processi.
In Francia, il 70,4% degli intervistati ha riportato come
priorità l’ottimizzazione dei costi, seguita a breve distanza
dalla Spagna con il 69,5%. Contemporaneamente, in
Germania, Russia e Italia la priorità dominante è l’otti-mizzazione
dei processi, 71,6% per Russia e Germania
e 62,6% per l’Italia
Le aziende stanno
pensando regional-mente
e localmente piutto-sto
che a livello globale

Global Insights
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Priorità globali
61,1%
Ottimizzazione
dei costi
59,6%
Ottimizzazione
dei processi
48,2%
Gestione cassa
e liquidità
30,8%
Financial risk
management
23,3%
Implementazione
ERP
21,4%
Fusioni e
acquisizioni
12,7%
Transfer pricing
4,0%
Implementazione
di attività di
corporate social
responsibility
7,0%
Altro
Priorità per regione
Europa
Continentale UK e Irlanda Nord
America Sud America Asia Pacifica Africa Medio
Oriente
Ottimizzazione dei
costi 62,7% 58,5% 56,7% 60,8% 61,4% 69,7% 51,7%
Ottimizzazione dei
processi 61,6% 59,8% 56,1% 66,6% 50,6% 64,8% 60,9%
Gestione cassa e
liquidità 47,0% 41,8% 52,1% 50,3% 45,4% 62,3% 50,7%
Financial risk
management 27,7% 36,0% 32,2% 38,1% 35,2% 31,2% 35,9%
Implementazione ERP 24,5% 19,2% 18,3% 26,6% 24,2% 20,9% 29,1%
Fusioni e acquisizioni 20,2% 28,7% 21,9% 14,1% 27,8% 4,6% 36,5%
Transfer pricing 14,6% 14,4% 6,1% 12,5% 15,2% 13,5% 2,8%
Implementazione di
attività di corporate
social responsibility
3,6% 4,0% 5,2% 6,5% 2,0% 6,4% 5,8%
Altro 6,4% 9,6% 7,9% 5,0% 9,4% 7,8% 3,0%
I dati evidenziati in arancione o verde sono significativamente sotto / sopra la media globale.

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Regno Unito e l’Irlanda, Asia Pacifica (specialmente l’Au-stralia)
e Medio Oriente mostrano un forte interesse per
le attività di M&A.
L’influenza della fascia di età sulle priorità
E’ interessante vedere come i finance leader di età tra i
50 e i 55 anni abbiano indicato quale priorità da gestire
il rischio di gestione finanziaria con il 37%. Anche l’atten-zione
alle attività di M&A tende a salire di pari passo con
l’età e l’esperienza dei CFO; soltanto il 14% dei finance
leader sotto i 35 anni percepisce le attività di M&A come
importante priorità. (contro il 21,4% totale).
E’ da notare che l’M&A viene visto dai CEO come
massima priorità al 31,7%, un fatto che può essere attri-buito
alla natura più strategica del ruolo di CEO e forse
indice che hanno meno avversione al rischio rispetto
ai CFO.
Molti dei nostri intervistati sembrano aver allineato il loro
modello commerciale secondo gli interessi regionali o
nazionali nel tentativo di invertire la tendenza dei mercati
globali che una volta era considerata inarrestabile.
Anche le dimensioni di un’impresa hanno delle implica-zioni
sulle priorità dei nostri intervistati: se da una parte la
nostra indagine ha mostrato che piccole imprese con 99
dipendenti considerano la gestione di cassa e di liquidità
come massima priorità (58%), le imprese che hanno tra i
1.000 e i 4.999 dipendenti sono più concentrate sull’im-plementazione
ERP (28%) e sul M&A (27,4%).
Un altro dato da sottolineare è che le grandi aziende (con
oltre 5.000 dipendenti) sono particolarmente concentrate
sull’ottimizzazione, soprattutto quelle che hanno un ufficio
finanziario ben esteso; laddove troviamo più di 100 dipen-denti
finance, i leader vedono l’ottimizzazione dei processi
come compito principale (70,7% degli intervistati).
Risultati principali
• Mentre alcune regioni attraversano gradi di
crescita differenti, oltre due terzi degli intervistati
nel Regno Unito, Irlanda, America del Nord e
Medio Oriente esprimono ottimismo nei mercati
in cui operano.
• La fiducia è più bassa nell’industria del trasporto
e delle telecomunicazioni; più alta nel settore
sanitario e in quello dei servizi bancari/finanziari.
• C’è stata un’inversione di tendenza rispetto alla
globalizzazione – lo stato dell’economia regionale
influisce sulle priorità aziendali.
• Le dimensioni aziendali influiscono sulle priorità:
la gestione della cassa e della liquidità sono di
maggiore importanza per le piccole aziende; l’im-plementazione
di ERP e le attività di M&A sono le
priorità per le medie aziende

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IL RUOLO MULTI-DIMENSIONALE DEL CFO MODERNO:
DIVENTARE LEADER DEL CAMBIAMENTO
Storicamente, i finance leader, i CFO in particolare, erano soddisfatti di mantenere il loro ruolo in azienda e di imple-mentare
le politiche dettate dal CEO.
Ora, in base al nostro sondaggio, i CFO giocano sempre di più il ruolo di leader del cambiamento, assumendo una
posizione di stratega aziendale promuovendo le proprie iniziative all’interno dell’organizzazione finance e di tutta
l’azienda.
Oggigiorno, il cambio gestionale e l’implementazione
di strategia sono in vetta alla classifica delle priorità
nella pratica aziendale. Le imprese che sono attive
nello scenario internazionale devono adattarsi rapida-mente
ai cambiamenti esterni ed interni e i CFO stanno
assumendosi maggiori responsabilità per accrescere
l’agilità aziendale.
L’indagine condotta quest’anno mostra che la stragrande
maggioranza degli intervistati prevede cambiamenti signi-ficativi
nel loro team. Infatti solo il 18,8% degli intervistati
non prevede cambiamenti. Chiaramente, le aspettative
che le imprese hanno nei finance leader è che essi svol-gano
il ruolo di promotori e manager del cambiamento.
La percentuale dei finance leader che intende avviare
l’implementazione di nuove politiche è del 50%.
Anche l’impatto dell’implementazione di nuovi sistemi
gestionali è molto significativo nei vari uffici finance del
mondo: il 47% dei finance leader ne considera l’imple-mentazione
come un cambiamento proficuo.
La ristrutturazione delle attività principali ed organizzative
sono un altro caposaldo per i finance leader che segna-lano
l’implementazione dei centri di servizio condivisi
(25,5%), della centralizzazione (23,9%), dell’outsourcing
(13,6%), della decentralizzazione (7,4%) e dell’insourcing
(6,4%).
I CFO giocano
sempre di più
il ruolo di leader del
cambiamento
Retrospezione del 2012
I risultati del sondaggio condotto nel 2012
confermavano che il ruolo di leader finance era in
cambiamento poiché diversi aspetti del suo ruolo
venivano integrati a livello strategico: il 37% degli
intervistati si considerava leader, mentre il 30% vedeva
se stesso come promotore del cambiamento.
I finance leader di oggi devono essere
contemporaneamente specialisti di finanza e
strateghi, un connubio non facile da ottenere. Più
avanti sottolineeremo le competenze necessarie e le
motivazioni dei finance leader.
Ambito di ruolo del CFO
Procurement
& supply chain
23,6%
Amministrazione
57,6%
Finance
100%
IT
41,1%
Legale
36,5%
HR
33,7%

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Viste in prospettiva regionale, si possono notare delle
sorprendenti caratteristiche comuni tra le regioni interes-sate
alla nostra indagine. L’America del Nord e il Medio
Oriente, rispettivamente al 54,2% e al 62,3%, prevedono
il grado più alto di implementazione di nuove politiche,
rispetto al 30% in Africa.
A livello di paese, Brasile, Messico, Russia e Polonia
sono quelli più attivi nell’implementare nuove politiche,
metre Francia e Paesi Bassi risultano essere quelli meno
attivi. I centri di servizio condivisi sono invece prioritari
nell’agenda di Asia Pacifica e Sud America.
E’ interessante notare che all’età più giovane dei finance
leader corrisponde un maggiore livello di cambiamento
all’interno dei loro reparti e la quantità di nuove politiche
adottate. Tra tutti i finance leader intervistati sotto i 35
anni, il 58,1% prevede l’implementazione di nuove poli-tiche;
solo l’11,7% non prevede cambiamenti. Al contrario,
solo il 42,9% dei finance leader al di sopra dei 55 anni
intende implementare nuove politiche e il 27,9% dei diri-genti
non prevede alcun cambiamento significativo nel
loro reparto.
Dal punto di vista organizzativo, il 53,6% dei CFO prevede
nuove strategie, mentre i vice presidenti senior e i vice
presidenti pongono maggiore enfasi sui centri di servizio
condivisi e la decentralizzazione. Comprensibilmente, gli
uffici finanziari più piccoli con un massimo di 9 impie-gati,
non hanno né tempo né risorse per poter avviare
un cambiamento aziendale drastico. In queste organiz-zazioni,
il 25,1% dei finance leader non prevede alcun
cambiamento significativo nel breve termine.
Le dimensioni sono un fattore determinante
Come abbiamo registrato nel sondaggio del 2012, la
dimensione del reparto finance rappresenta il fattore di
maggiore impatto sul livello di previsione di cambiamento.
L’implementazione dei sistemi gestionali informatici, di
maggiore importanza nelle piccole aziende, è meno
cruciale laddove il reparto finance è formato da oltre 99
impiegati. I cambiamenti strutturali come i centri di servizio
condivisi, la centralizzazione, l’outsourcing e la decentra-lizzazione
sono direttamente connessi alla dimensione
del reparto – più ampio è il reparto e maggiore sarà la
predisposizione al cambiamento significativo.
Maggiori sono le funzioni e più profonda sarà la
conoscenza della materia
Nelle aziende più piccole, i finance leader non solo sono
responsabili della finanza, del controllo di gestione e della
Il lavoro del Cfo sta
diventando sempre
più complesso mantenendo
le funzioni tradizionali e
affrontando nuove sfide
Implementazione di nuove politiche
50,0%
Implementazione dei software gestionali
47,0%
Shared service centered
25,5%
Centralizzazione
23,9%
Outsourcing
13,6%
Decentralizzazione
7,4%
Insourcing
6,4%
Cambiamenti non rilevanti
18,8%
I cambiamenti previsti

Global Insights
15
contabilità, ma gestiscono anche l’ufficio tax e legale,
quello delle risorse umane e quello dell’information tech-nology.
Questa realtà mette in luce due delle difficoltà
che i CFO moderni devono affrontare.
La prima è che le principali competenze di finanza,
controllo e contabilità stanno di per sè diventando più
complesse ed interconnesse.
Negli ultimi anni, le finanze e i fondi aziendali hanno regi-strato
un notevole aumento di importanza e di portata,
dal momento che molte imprese si sono aperte ai nuovi
strumenti finanziari come i titoli aziendali.
Una gestione di rischio finanziario più severa rende le
imprese più sicure. Nel campo della contabilità l’in-ternazionalizzazione
degli standard finanziari influisce
sulle imprese a livello globale rendendo la conoscenza
e l’esperienza in questo campo altamente significativa.
Le competenze in materia di tassazione e nel campo IT,
precedentemente considerate supplementari al ruolo di
finance leader, stanno assumendo maggiore importanza.
I casi di tassazione, transfer pricing e analisi dei dati
fiscali sono dei chiari esempi. La continua importanza
dell’information technology può essere attribuita all’in-troduzione
di alti livelli di digitalizzazione e automazione
all’interno delle imprese.
In questa scenario vengono aggiunte nuove sfide…
• Governance, Risk Management and
Compliance (GRC) e Analisi dei dati
Per limitare il rischio finanziario e garantire gli assets
aziendali, le imprese utilizzano nuovi metodi per l’ana-lisi
dei dati così da poter gestire meglio i dati interni ed
interpretare più precisamente quelli esterni.
• Corporate Social Responsibity (CSR) e
Shared Service Centres (SSCs)
Instaurare relazioni con i principali stakeholder ed
identificare nuove aree di investimento per il futuro
sono diventate di primaria importanza.
La prossima generazione di SSCs comprende la
creazione di valori più alti attraverso la gestione e
l’interazione con stakeholder interni ed esterni all’in-terno
della catena di valore. Ciò influisce sempre più
con le funzioni che in passato erano interne, quali il
Tax e i servizi Real Estate.
L’impegno con gli investitori e gli azionisti
I finance leader sono continuamente chiamati a nuovi
impegni come la gestione degli investitori, le assem-blee
degli azionisti e vertici per decidere le strategie. Le
assemblee degli azionisti e le conferenze stampa, che
una volta erano prerogative dei CEO e dei presidenti,
sono sempre più frequentemente organizzate e presie-dute
dai finance leader e dai CFO che si vedono costretti
ad affinare le proprie doti diplomatiche e comunicative.
Ora gli aspetti strategici della leadership finance compren-dono
anche la formulazione di strategie aziendali separate
e l’allineamento di queste alle prospettive finanziarie,
aggiungendo ancora un’altra dimensione al ruolo del
finance leader.
• Rispetto al sondaggio del 2012, più intervistati,
specialmente nell’America del Nord e nel Medio
Oriente, prevedono livelli più alti di cambiamento.
• Più sono giovani i finance leader, maggiore è la
propensione a livelli più alti di cambiamento.
• I luoghi comuni di cambiamento sono gli shared
service centers, la centralizzazione, l’outsourcing,
la decentralizzazione e l’insourcing.
• L’influenza più grande sul livello di cambiamento
deriva dalla dimensione dell’ufficio finanziario.
• La governance, la gestione del rischio e la
conformità alle normative, l’analisi dei dati, la
responsabilità sociale d’impresa, gli shared service
centers, e le relazioni con gli stakeholder… queste
sono solo alcune delle nuove responsabilità che si
aggiungono all’agenda del tradizionale CFO.

Global Insights
16
Per un finance leader raggiungere la posizione di CEO
è diventato comune e per questo gli esperti del settore
hanno sempre visto il ruolo di CFO come un trampolino
più che una posizione definitiva. Tuttavia quando abbiamo
domandato ai nostri intervistati quale fosse la loro visione
di se stessi nei prossimi due anni le loro risposte non
hanno rispecchiato questa previsione.
Complessivamente il sondaggio ha evidenziato che il 48%
degli intervistati vede se stessi rimanere nella stessa posi-zione
ma con un mandato molto più ampio e di maggiore
influenza all’interno dell’azienda. Avendo queste oppor-tunità
non desiderano necessariamente diventare CEO.
Sorprendentemente, questa ritrovata fiducia prevale
anche tra le donne, con il 52,9% di loro che prevede
un accrescimento nell’importanza del proprio ruolo nei
prossimi due anni.
L’età rappresenta un fattore importante. Le aspettative
sono alte tra i giovani finance leader con il 56,5% dei CFO
tra i 35 e i 40 anni che prevede un ampliamento delle
proprie funzioni. Invece i CFO di età superiore ai 50 anni
non credono che la propria posizione muti nei prossimi
due anni (39,8%).
Emergono anche delle differenze per regione. Tra i
finance leader dell’America del Nord, il 23,6% crede
di restare nella stessa posizione nei prossimi due anni,
rispetto al 18% su base globale. Solo il 38,9% prevede un
cambiamento di ruolo significativo. Chi vede le maggiori
opportunità di cambiamento sono i finance leader del
Medio Oriente, con il 60,7% che prevede un ampliamento
di mandato e di importanza.
Sono state individuate due importanti tendenze in Europa
e nell’America del Nord. Il passaggio di posizione da CFO
a CEO viene atteso ed auspicato soprattutto in Europa
(41% degli intervistati), specialmente in Francia (9,5%),
Paesi Bassi (8,9%) e nel Regno Unito (7%). Contraria-mente,
i finance leader dell’America del Nord, in generale,
si aspettano una posizione di Interim Manager (5,8%) o il
pensionamento (1,8%). Quest’ultimo dato conferma ciò
che è stato detto precedentemente a proposito del profilo
di anzianità degli intervistati nord-americani.
Sembra chiaro che l’importanza del ruolo di CFO sia in
ascesa. La maggioranza dei finance leader vede il ruolo
di CFO come il prossimo avanzamento di posizione o
come l’ultimo gradino della propria carriera.
LA POSIZIONE DI CFO: UNA CARRIERA SEMPRE
PIÙ AMBITA
Posizioni previste nei prossimi 2 anni per regione
Media
Globale
Europa
Continentale
UK e
Irlanda
Nord
America
Sud
America
Asia
Pacifica Africa Medio
Oriente
Stessa posizione
con un mandato più
ampio
48,5% 50,1% 52,8% 38,9% 44,6% 53% 51,2% 60,7%
Stessa posizione 18,1% 17,7% 15,2% 23,6% 11,1% 22% 6,7% 5,8%
Finance Leader
e CFO
Tutti i Finance
Leader
Stessa posizione con un
mandato più ampio 43,1% 48,5%
Stessa posizione 24,0% 18,1%
Interim Manager 2,7% 4,0%
CEO o Amministratore
Delegato 1,7% 2,9%
La posizione dei cfo nei prossimi 2 anni

Global Insights
17
Il 53,6% dei finance manager prevede di restare nella
stessa posizione con un mandato più ampio; allo stesso
modo rispondono anche i vice presidenti senior con il
53,5%. Tuttavia, i CFO sono poco propensi a passare
ad una nuova posizione: il 24% di loro pensa di restare
nella stessa posizione, mentre il 43,1% crede di ricoprire
la stessa posizione ma con un mandato più ampio. E’
interessante notare che questo dato non è connesso alla
dimensione dell’azienda.
Eppure se guardiamo la struttura gerarchica è evidente
che i finance leader stanno rafforzando il loro ruolo anche
nelle piccole aziende, dal momento che la maggior parte
di loro riporta direttamente al CEO o al presidente.
Il ruolo di CFO è destinato a diventare la
posizione dirigenziale più importante?
Cambiare ambiente aziendale richiede una trasforma-zione
di modello di business. In passato, i CEO erano
esperti dei mercati dei prodotti, tecnologia, vendita e
strategia. Attraverso la nostra indagine abbiamo appurato
in maniera inconfutabile come l’equilibrio all’interno dei
consigli aziendali stia tendendo verso i CFO.
Come si è notato precedentemente, molti dei cambia-menti
previsti di carattere strategico, strutturale e culturale
sono direttamente legati all’area di competenza del
finance leader, poiché questi compiti diventano sempre
più onerosi e il rapporto tra i dirigenti diventa più stretto
che mai.
Nel 2012 era stato constatato che un’elevata percentuale
di CFO (75%) lavorava a stretto contatto con i CEO. In
futuro, la crescente complessità della posizione di CFO
potrebbe portare ad una maggiore indipendenza del
ruolo, una tendenza che stiamo già osservando nelle
piccole aziende.
La posizione di CFO – un ruolo a cui aspirare
Il cambiamento all’interno della posizione e del ruolo di
CFO condiziona anche il mercato del lavoro. In prece-denza,
la posizione di CEO era vista come il vertice più alto
della carriera per un giovane professionista ambizioso.
Eppure nel corso degli ultimi anni, a causa di una
maggiore richiesta di un percorso di sviluppo di carriera
le aziende hanno reagito introducendo dei programmi
mirati nell’area finanziaria, nel controlling e nella contabi-lità.
Nel sondaggio di quest’anno, il 54,8% degli intervistati
considera la formazione e lo sviluppo come priorità più
alta per la competenza finanziaria.
Formazione e sviluppo
54,8%
Change management
44,9%
Retantion
42,2%
Acquisizione di talenti
34,9%
Compensation & benefits
33,1%
Ambiente di lavoro
27,5%
Le problematiche di risorse umane negli uffici finance
• Il posto da CFO non è più un trampolino per
accedere al ruolo di CEO – ora è una posi-zione
a pieno titolo e la massima aspirazione
per i giovani professionisti finance che hanno
ambizione.
• Circa la metà degli intervistati, specialmente
quelli al di sotto dei 40 anni, prevede di avere un
mandato più ampio e una maggiore influenza nel
breve termine.
• Questa tendenza è evidenziata soprattutto nei
CFO del Medio Oriente.
• I finance manager sono più propensi ad un
espansione del loro ruolo rispetto ai CFO.
• Tendenzialmente i CFO operano in maniera
sempre più indipendente dai CEO.

Global Insights
18
Assumere o sviluppare?
Nel contesto di mercato attuale molte aziende sembrano
concentrarsi di più sulla formazione e lo sviluppo dei
dipendenti, piuttosto che sulla ricerca di talento o la retan-tion
del personale. Questo potrebbe essere il risultato
di due fattori:
• I nuovi laureati e i giovani professionisti di oggi sono
percepiti come soggetti carenti di conoscenze
tecniche e pratiche, dunque spesso le imprese
preferiscono concentrarsi di più nel formare le
competenze all’interno della propria azienda.
Questo ha delle conseguenze a livello di inve-stimenti
e spesso contraddice la tendenza a
sottovalutare la retantion del personale.
• A causa del crescente aumento del grado di
complessità e l’impatto organizzativo nelle attività
finanziarie, è necessario potenziare le funzioni dei
professionisti ed avviare il cambiamento dell’in-sieme
di competenze degli esperti e dei finance
manager esistenti.
Fino ad oggi, l’obiettivo principale è stato quello di
sviluppare competenze finance specifiche all’interno
del bacino dei talenti. Ora invece, in un mondo sempre
più complesso, dove il cambiamento sembra essere
un processo continuo, è più razionale sviluppare una
prospettiva di gestione più ampia e di livello più alto.
A sostenere questa tendenza è l’importanza data alla
capacità di gestire il cambiamento: questa, per il 44,9%
degli intervistati è la seconda priorità nel campo delle
risorse umane. In alcuni paesi – Australia, Francia, Russia,
Germania, Spagna, Svizzera, Paesi Bassi e Polonia – la
percentuale è più alta in maniera significativa.
E’ importante sottolineare un rischio fondamentale legato
alla formazione e allo sviluppo delle risorse interne piut-tosto
che alla selezione di nuovi talenti.
Il rischio è che molti degli specialisti finance attuali non
riescano a sviluppare il nuovo insieme di competenze e le
complesse funzioni di gestione per far fronte al mandato
più ampio descritto precedentemente in questa relazione.
L’abilità di analizzare i dati, l’adattamento al continuo
cambiamento dell’ambiente esterno ed interno, la
capacità di anticipare le implicazioni plurifunzionali dei
cambiamenti organizzativi (spostarsi verso la centralizza-zione,
i SSCs, l’off-shoring) sono solo alcune delle nuove
competenze richieste.
Queste non sono certo capacità facili da sviluppare ed è
dunque necessario che le aziende prendano da subito
azioni preventive.
L’indagine mostra chiaramente che le imprese più grandi
sono quelle che necessitano maggiormente di questi
cambiamenti di gestione e di competenze di leadership
all’interno del proprio bacino di esperti finanziari.
Perciò, la necessità di assumere specialisti finance, che
siano in grado di concettualizzare una prospettiva di
gestione più ampia e aggiornata, e finance manager
con forti capacità di cambiamento di gestione, sono le
scelte più logiche che portano alla crescente richiesta
di localizzazione dei talenti specifici.
Il quadro non è completamente omogeneo: per esempio,
il nostro sondaggio ha evidenziato differenze di genere
nelle priorità delle risorse umane: i finance leader donne
si concentrano di più sulla formazione e sullo sviluppo;
gli uomini, invece, prediligono la retantion del personale
e l’assunzione di talenti.
Anche l’età ha giocato il suo ruolo nelle risposte. I finance
leader al di sopra dei 55 anni danno maggiore impor-tanza
alla retribuzione e ai benefit, dando meno enfasi
alla formazione e allo sviluppo.
UN CAMBIAMENTO DI COMPETENZE CON
UN’ATTENZIONE PARTICOLARE ALLA RICERCA E
SVILUPPO DEL TALENTO
I CFO hanno vinto la
corsa al talento?

Global Insights
19
Caratteristiche regionali nella selezione del
personale
Mettendo a confronto le regioni si possono notare notevoli
disparità. La formazione e lo sviluppo sono considerate
di maggiore importanza in Africa al 73,5% e nel Regno
Unito e Irlanda al 68,1%, la ritenzione del personale ha
la precedenza nell’America del Nord (54,6%) e nell’Asia
Pacifica (52,7%), mentre l’assunzione di talenti registra il
suo massimo livello nell’America del Nord (44,1%) e nel
Medio Oriente (49,5%).
La retribuzione e i benefit hanno un ruolo importante
nell’America del Nord, nel Sud America e nel Medio
Oriente, mentre solo poco aziende in queste regioni
sembrano essere interessate all’ambiente di lavoro dei
propri dipendenti.
Questa tendenza può essere attribuita sia a fattori culturali
che economici. Le condizioni economiche possono inco-raggiare
le imprese a dare priorità a fattori che possono
essere facilmente adeguati, per esempio la retribuzione
e i benefit, perciò intervengono sull’ambiente di lavoro
solo nel lungo termine.
Chiaramente le priorità sono legate alle dimensioni dell’a-zienda.
Se le piccole aziende comprendono che devono
dare precedenza alla retribuzione e ai benefit al 37,2%, le
grandi aziende si concentrano di più sul change mana-gement
(57,3%) e sull’assunzione di talenti (45,2%).
Maggiore necessità di personale a tempo
indeterminato
Confrontando i risultati con quelli del sondaggio sui CFO
del 2012, le necessità delle imprese sono decisamente
cambiate. Come ha dimostrato il nostro sondaggio sulle
Risorse Umane del 2013, in tutto il mondo le aziende
stanno assumendo nuovi dipendenti a tempo indeter-minato:
81% delle posizioni che vengono create saranno
a tempo indeterminato. La richiesta di professionisti a
tempo indeterminato è maggiore nei settori della conta-bilità
(89%), del controllo di gestione (87%), della gestione
di cassa (87%) e in quello della tassazione (86%).
La necessità di specialisti finance – il “ciclo del
maiale” all’opera
Mentre i finance leader hanno visto un’espansione del
loro ruolo, le aree tradizionali della finanza, del controllo
di gestione e della contabilità restano una prerogativa
dell’ufficio finance.
La tendenza è in linea con il fenomeno denominato in
economia “ciclo del maiale” o “ciclo dei bovini”, termine
usato per la prima volta per descrivere il fenomeno
della fluttuazione periodica delle scorte e dei prezzi nel
mercato del bestiame. Salari più alti in un determinato
settore spingono più persone a studiare quelle materie
che favoriranno il loro ingresso in quel settore. Quando
questi studenti conseguono la laurea e si immettono
nel mercato del lavoro, le loro prospettive diminuiscono,
Le problematiche delle risorse umane all’interno degli uffici finance per regione
Media
Globale
Europa
Continentale
UK e
Irlanda
Nord
America
Sud
America
Asia
Oriente
Formazione e
sviluppo 59,8% 53,9% 68,1% 49,2% 55,8% 55,7% 73,5% 62,7%
Change
management 43,0% 47,6% 52,7% 37,8% 39 0% 46 0% 33,3% 44,7%
Retantion 47,6% 33,9% 51,2% 54,6% 47,4% 52,7% 41,0% 52,3%
Acquisizione di
talenti 38,1% 31,2% 38,4% 44,1% 29,4% 36,3% 38,0% 49,5%
Compensation
& benefits 36,5% 27,2% 27,3% 46,3% 46,0% 32,7% 27,8% 47,9%
Ambiente di lavoro 26,1% 27,9% 22,3% 30,0% 35,7% 21,5% 23,7% 21,6%

Global Insights
20
e di conseguenza demotivano altri studenti a studiare
quella materia.
Applicando questo concetto al mercato del lavoro
finance, negli ultimi anni i professionisti finance hanno
affrontato un mercato del lavoro piuttosto statico e solo
ora le aziende cominciano a subire le ripercussioni di
questa realtà. Essendoci poche persone qualificate
che entrano e restano in questo mercato del lavoro, la
domanda si è impennata rapidamente.
Avendo constatato che la contrazione del mercato e
l’aumento dei rischi rende le funzioni finanziarie indi-spensabili,
le aziende ricercano una conoscenza e una
competenza più profonda nel loro personale. Se il ciclo
del maiale ha visto un’alta richiesta di personale generico
nel passato, negli ultimi anni la ricerca di specialisti – quelli
che chiamiamo esperti finance nel nostro sondaggio – si
è intensificata, come indica il 51,4% delle risposte.
Restano comunque le diversità tra le regioni. Se le
aziende europee ricercano maggiormente specialisti
finance, le aziende del Sud America (36,2%) sono alla
ricerca di personale con competenze generiche. Questo
rispecchia in parte la scarsità di competenze finanziarie
nel mercato del lavoro del Sud America.
E’ interessante notare come il nostro sondaggio mostra
che le necessità divergono in base alle dimensioni dell’a-zienda.
Chiaramente più sono grandi le aziende, maggiore
è la loro necessità di avere leader per migliorare la presta-zioni
aziendali – probabilmente per il fatto che sono più
soggette ai continui cambiamenti dei processi rispetto
alle organizzazioni più piccole. Le piccole aziende hanno
una forte necessità di professionisti finance. Il personale
con competenze generiche è una forte attrattiva solo
per imprese molto piccole con meno di 10 dipendenti.
Il 65,9% degli intervistati ha difficoltà a trovare la giusta
persona per la giusta posizione nella propia azienda.
Una conseguenza logica, considerando che la maggiore
esigenza funzionale è un mandato più ampio dei finance
leader di oggi.
Controlling
24,9%
Gestione cassa
8,5%
Risk management
6,3%
Contabilità
23,0%
Financial
management
7,7%
Tax
6,0%
Piano finanziario
e analisi
19,8%
Project finance
6,7%
–
Nessuno
41,2%
Le nuove posizioni previste negli uffici finance
Risposte multiple possibili
Vi è uno
spostamento verso
una maggiore competenza
nel personale finance
Esperti finance
51,4%
Generalisti
26,7%
Performance leaders
19,1%
Driver di crescita
2,8%
I profili ricercati dai finance leader

Global Insights
21
E’ sorprendente notare che i finance leader più anziani
affrontano la questione delle assunzioni con più fiducia:
il 40,2% dei finance leader di età compresa tra i 50 e 55
anni e il 39,3% al di sopra dei 55 anni vede l’assunzione
dei talenti come un compito relativamente “facile”. A livello
regionale, in Asia Pacifica, nel Regno Unito e in Irlanda
le prospettive di assunzione sono più brillanti, mentre il
panorama in Sud America è più cupo.
Rispetto alla media del 34% di tutti i settori, il settore
dell’editoria e dei media è più ottimista, sebbene anche
qui solo il 50,3% degli intervistati ha facilità ad assumere.
E’ ben evidente che più è grande l’azienda, più difficile
è assumere il talento: il 70,8% delle aziende con oltre
5.000 dipendenti considera l’assunzione di talento come
un compito difficile.
Perciò, poniamoci una domanda: il professionista finance
ha vinto la corsa al talento?
Sembrerebbe vero, almeno per il momento, per le grandi
aziende. Tuttavia, i professionisti che oggi sono maggior-mente
richiesti potrebbero comunque incontrare difficoltà
in uno o due anni, per cui è necessario che seguano
attentamente il loro sviluppo professionale.
I profili ricercati dai finance leader per regione
Europa
Continentale UK e Irlanda Nord
America Sud America Asia Pacifica Africa Medio
Oriente
Esperti finance 54,7% 49,6% 49,0% 35,7% 50,3% 49,9% 50,5%
Generalisti 25,1% 34,4% 27,8% 36,2% 24,7% 36,8% 17,6%
Performance leaders 17,4% 14,4% 21,3% 25,0% 20,5% 13,3% 28,9%
Driver di crescita 2,8% 1,5% 2,0% 3,0% 4,6% - 3,0%
• Le varie regioni del mondo affrontano la sfida dello
sviluppo di competenze del personale finance
secondo differenti priorità.
• La formazione e lo sviluppo sono maggiormente
favorite in Africa, Regno Unito e Irlanda; la retan-tion
del personale ha la precedenza nell’America
del Nord e Asia Pacifica, mentre l’assunzione di
talento è maggiore nell’America del Nord e nel
Medio Oriente.
• Le grandi aziende stanno concentrando la loro
attenzione nell’assunzione di leader dalle alte
performance e con un curriculum di spessore nella
gestione del cambiamento.
• La recente impennata nella richiesta di perso-nale
generico è in declino nelle piccole e medie
imprese: ora oltre la metà di queste aziende sta
ricercando specialisti con conoscenze e compe-tenze
più approfondite.
• C’è sempre più necessità di sviluppare e assumere
leader potenziali che siano in grado di effettuare
un cambiamento di gestione efficace.
• Le piccole aziende danno la priorità alla retribu-zione
e ai benefit; le grandi aziende si concentrano
sulla gestione del cambiamento e l’assunzione
del talento.
• La grande maggioranza delle nuove posizioni sarà
a tempo indeterminato.
Sud America
75,4%
Africa
62,0%
Con che facilità si trova il talento finance?
Medio Oriente
68,3%
Nord America
66,9%
Europa
Continentale
66,8%
Asia Pacifica
58,4%
UK e Irlanda
56,9%

Global Insights
22
QUALI SONO LE MOTIVAZIONI DEI FINANCE LEADER?
Molti finance leader prevedono di restare per molto
tempo nella stessa posizione, benché con un mandato
più ampio nel prossimo futuro.
Come ogni altro dipendente, i finance leader possono
essere motivati da incentivi monetari (premi aziendali),
progetti di un certo livello, un buon lavoro di squadra,
un ambiente di lavoro internazionale ed indennità acces-sorie
(fringe benefit). Complessivamente, il 75% degli
intervistati dichiara di essere “abbastanza soddisfatto” o
“molto soddisfatto” della propria posizione professionale.
Probabilmente rispecchiando la necessità di maggiori
competenze e la tendenza generale della società di
vedere i giovani come un asset su cui contare, i finance
leader più giovani sono più soddisfatti di quelli anziani.
Se guardiamo i risultati in base all’età, 80,6% dei finance
leader al di sotto dei 35 anni dichiara di essere soddi-sfatto,
contro solo il 70% di quelli tra i 50 e i 55.
I risultati sono sorprendentemente allineati e vi è pochis-sima
o nessuna differenza tra le regioni nel numero
totale degli intervistati che dichiara di essere “molto
soddisfatto” o “abbastanza soddisfatto”. Tuttavia, se ci
concentriamo unicamente sul numero di persone che si
sente “molto soddisfatto”, osserviamo che la percentuale
dei finance leader del Regno Unito e Irlanda e dell’Ame-rica
del Nord che dichiara di essere “molto soddisfatto”
è maggiore, rispettivamente al 31,9% e al 32,9%. Mentre
Europa e Africa registrano il 16,9% e il 13,3%.
Se i finance leader del settore sanitario (28%),
edile(27,4%) e dei servizi bancari/finanziari (26,3%)
sono molto soddisfatti, le cifre per la produzione indu-striale
e i beni di consumo segnano il 16,5%.
Questo risultato è in linea con i dati che mostrano una
riduzione di età nella quale si accede alla posizione
di CFO, ad eccezione dell’America del Nord, dove
i finance leader impiegano decisamente più tempo
ad accedere ai ruoli dirigenziali. Questo può essere
attribuito al tradizionale percorso di carriera norda-mericano
che vede i futuri CFO muoversi all’interno
dei vari livelli gerarchici dell’organizzazione finance.
In altre regioni, come l’Europa, i CFO vengono spesso
assunti esternamente, per esempio come interim
manager o da società di servizi professionali. Quest’ul-tima
sembra essere la strada più veloce per avere
successo piuttosto che fare carriera all’interno di
un’azienda.
Al contrario i CFO sembrano essere motivati dal lavoro
che svolgono e dal contesto lavorativo. Qui le dimen-sioni
aziendali hanno un effetto positivo: più è vasto
l’ufficio finance, maggiori sono le probabilità di soddi-sfazione
dei finance leader.
Il package dei CFO varia ampiamente in base al
genere, alla regione e all’età
Dopo le dimensioni dell’azienda, la retribuzione e i benefit
sono i fattori che hanno maggiore impatto sulla motiva-zione
dei CFO e dei finance leader.
Il livello di soddisfazione nella posizione attuale
HAPPY 75,0%
I salari per genere
kEUR kUSD
< 60 < 83 10,0% 16,1%
60-89 83-123 14,8% 22,8%
90-119 124-164 18,2% 20,2%
120-149 165-206 16,1% 11,3%
150-199 207-275 15,0% 7,4%
> 200 > 276 14,7% 11,1%

Global Insights
23
Subito balza all’occhio un aspetto: i finance leader
donne continuano a guadagnare notevolmente meno
degli uomini.
E’ evidente che la longevità di servizio si traduce in
finance leader più anziani con un salario maggiore di
quelli più giovani. Se la metà (50,1%) dei finance leader
al di sotto dei 35 anni guadagna $123mila/€89mila o
meno, quasi il 40% dei leader finanziari tra i 50 e i 55
anni se ne aggiudica $207mila/€150mila o più. A livello
regionale i CFO europei e latino-americani guadagnano
meno, un dato in linea con i prospetti economici, men-tre
quelli del Regno Unito e Irlanda, America del Nord,
Asia Pacifica e Medio Oriente hanno un reddito più alto.
Se i salari sono chiaramente connessi sia alla dimen-sione
dell’azienda che a quella dell’ufficio finance, il
settore bancario e immobiliare registra il livello più alto,
mentre quello della produzione industriale e del settore
pubblico vede i livelli più bassi.
Stabilire i giusti incentivi
Le aziende potrebbero decidere di motivare i loro fi-nance
leader inserendo una componente variabile nei
loro stipendi. Tuttavia sanno bene che una compo-nente
variabile troppo alta può incoraggiare l’assunzione
di rischi.
Il sondaggio mostra livelli moderati di stipendi variabili. In
totale, solo il 15,2% degli intervistati dichiara di avere una
percentuale variabile maggiore del 30%. Per le donne
leader, lo stipendio variabile non è un benefit assoda-to:
per il 29,1% delle donne intervistate la componente
variabile ammonta a meno del 5% del loro stipendio. La
proporzione della componente variabile aumenta con
l’anzianità sia per i finance leader uomini che i finance
leader donne.
Se guardiamo il quadro globale, il Regno Unito, l’Irlan-da
e l’America del Nord hanno registrato il consueto
schema di comportamento, mostrando le componenti
variabili degli stipendi più alte.
Alcune regioni si oppongono alla tendenza di ridurre
la proporzione di componenti variabili: nel settore dei
servizi bancari e finanziari il 32,4% dei finance leader
riceve oltre il 30% come stipendio variabile. Nel settore
immobiliare il 29,1% dei finance leader riceve oltre il 30%
del proprio salario come stipendio variabile.
Inoltre la componente variabile aumenta in base all’an-zianità,
la dimensione dell’azienda e dell’ufficio finance.
Competenze e mobilità – la chiave per
l’inserimento professionale dei CFO
Come abbiamo sottolineato più volte nel nostro sondag-gio,
l’ufficio dei leader finanziari sta crescendo di im-portanza
e complessità. Ma le competenze dei leader
soddisfano le aspettative delle aziende? Per quanto
riguarda le competenze professionali e tecniche, si è
notato che le grandi aziende enfatizzano le competen-ze
tecniche, sebbene le conoscenze linguistiche e la
flessibilità sono altresì importanti.
Conformemente con le loro alte aspettative di sod-disfazione
e di lavoro ben remunerato, oltre l’85% dei
finance leader è disposto a spostarsi e a viaggiare per
lavoro. Nel sondaggio del 2012 sui CFO lo era solo 81%.
Stipendio variabile per regione
Media
Globale
Europa
Continentale
UK e
Irlanda
Nord
America
Sud
America
Asia
Oriente
< 5% 22,5% 23,7% 21,0% 20,4% 22,3% 20,3% 27,8% 21,8%
5 - 9% 10,5% 11,4% 6,4% 8,9% 13,8% 7,0% 14,4% 11,6%
10 - 19% 25,2% 28,3% 23,2% 15,2% 21,1% 27,5% 24,1% 31,9%
20 - 29% 16,6% 16,8% 14,2% 15,4% 17,0% 19,7% 8,9% 15,8%
30% o oltre 15,2% 11,3% 27,9% 26,0% 8,1% 18,1% 10,6% 11,6%

Global Insights
24
Come era prevedibile, i giovani finance leader con una
carriera ancora da scalare sono molto più flessibili di
quelli anziani, con il 92% dei leader sotto i 35 anni che
sono pronti a spostarsi e viaggiare. Il fatto che solo il
78,3% delle donne sia disposto a farlo può essere legato
al fatto che la loro retribuzione è inferiore a quella degli
uomini e che abbiano meno possibilità di accedere a
posizioni manageriali.
Spostandoci sui risultati per regione, i finance leader
dell’Africa e del Medio Oriente sono generalmente più
flessibili. Quelli europei vedono il loro futuro come una
carriera pan-europea, poiché sono più propensi a spos-tarsi
e a viaggiare nei paesi confinanti.
Dall’altra parte della bilancia, in Asia Pacifica sono meno
disposti a viaggiare, mentre in Regno Unito e Irlanda
sono propensi a muoversi all’interno del loro paese. Sia
i leader nel Regno Unito e Irlanda che quelli americani
sono meno disposti a spostarsi e viaggiare in altri pa-esi,
rendendo il loro mercato del lavoro un fenomeno
totalmente locale o nazionale.
• Tre quarti degli intervistati dichiara di essere
“abbastanza soddisfatto” o “molto soddi-sfatto”
della propria posizione attuale, con una
percentuale ancora più alta tra i giovani leader
finanziari.
• Il numero di leader finanziari del Regno Unito e
Irlanda e dell’America del Nord che dichiara di
essere “molto soddisfatto” è superiore a quello
della controparte europea e africana.
• Il punto critico nel quale il livello di soddisfazione
inizia a declinare è quando le aziende raggiun-gono
i 5.000 dipendenti.
• Tra i finance leader, le donne continuano ad
avere un salario decisamente inferiore a quello
degli uomini.
• La maggior parte dei finance leader, special-mente
gli uomini sotto i 35 anni, sono disposti a
spostarsi e a viaggiare per lavoro.
In un altro paese
41,2%
In un altro continente
37,2%
In una città vicina nella stessa region
35,3%
Ovunque nello stesso paese
28,7%
Non sono preparato a trasferirmi
14,8%
La disponibilita’ a spostarsi e viaggiare

Global Insights
25
IN CONCLUSIONE… COME SI PROSPETTA IL FUTURO
DEI FINANCE LEADER
Altre ricerche hanno definito i finance leader e i CFO
come architetti della prestazione e leader della crescita.
Dalla nostra indagine sappiamo che i finance leader
hanno anche un ruolo decisivo come consiglieri stra-tegici
soprattutto nelle situazioni economiche cruciali e
durante le crisi.
Questo rende il CFO del domani uno stratega con buone
competenze di comunicazione e capacità di veicolare e
gestire un cambiamento continuo in maniera efficace,
pronto a delegare e a concentrarsi sui risultati più che
sul metodo. Una figura pronta a collaborare più che
ad imporre una decisione in maniera unilaterale. Una
persona vista come consigliere di fiducia che possa
gestire un mandato più ampio affidatogli dal consiglio
di amministrazione.
In questo sondaggio abbiamo rimarcato alcune tendenze
per il prossimo futuro riguardo il profilo del finance leader:
• Argomenti, metodi e competenze sociali: come
sottolineato dall’indagine, i finance leader di oggi
non possono essere compiacenti. Al contrario, la
complessità della materia finanziaria va ben oltre le
loro aree di competenza e le loro funzioni. Con l’am-pliamento
del loro mandato e una sempre maggiore
influenza, il loro ruolo diventa sempre più difficile
da svolgere. I finance leader, con il supporto della
loro organizzazione, sono chiamati ad un costante
apprendimento, aggiornamento e ampliamento delle
loro qualifiche nelle aree principali del loro lavoro,
dovendo acquisire nuovi metodi e tecnologie, come
l’analisi dei dati, e migliorare le loro competenze
sociali, di comunicazione e di cambiamento di
gestione.
• Genere: la funzione finanziaria mostra ancora
scarse opportunità per le donne rispetto ad altre
funzioni come le risorse umane, il marketing e le
vendite. Le imprese devono rendersi conto che in
futuro la richiesta di personale qualificato non può
essere soddisfatta unicamente dal bacino esistente
di personale maschile e deve agire di conseguenza.
• Età: come rivela il nostro sondaggio, i finance
leader più anziani sono generalmente meno soddi-sfatti
dei loro colleghi più giovani, probabilmente
come riflesso della considerazione che le economie
moderne riservano ai giovani. Considerando che i
finance leader competenti offrono qualità ed espe-rienze
di valore che accrescono la prestazione
aziendale, l’età di per sé non può essere giudicata
un fattore positivo o negativo. Le aziende moderne
dovranno far fronte ai cambiamenti demografici per
poter garantire l’efficienza della funzione finance.
Come preservano le aziende il loro capitale intellet-tuale
e le competenze dei finance leader più anziani
dal momento in cui gradualmente i giovani leader
prendono il loro posto?
Come abbiamo visto in questa indagine, la funzione
finance è in continua evoluzione – forse più di ogni altra
– a causa dell’innalzamento dei livelli di complessità a
livello globale. Coloro che lavorano nell’ambiente finan-ziario
devono affrontare nuove sfide. Noi continueremo
a monitorare le tendenze e i modelli che sono emersi
quest’anno, nell’ottica di svolgere un nuovo sondaggio
per valutare se le nostre previsioni e quelle dei nostri
intervistati saranno realizzate.

Global Insights
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