O documento discute a necessidade de profissionalização da função de gestão da estratégia nas organizações. Apresenta os valores presentes no modo de pensar da maioria das pessoas e discute a evolução da estratégia para a gestão da estratégia. Defende a ideia de que a estratégia requer uma abordagem multidisciplinar e que profissionais especializados em gestão da estratégia são essenciais para a implementação efetiva das estratégias nas empresas.

1. Amcham Porto Alegre,
Fevereiro de 2011
André Coutinho
andrercoutinho.wordpress.com

2. • Modos
de
pensar
são
construtos
da
realidade
• A
visão
de
mundo
de
cada
um
de
nós
influencia
enormemente
na
avaliação
e
compreensão
da
realidade
2

3. Valores
presentes
no
modo
de
pensar
da
maioria
das
pessoas
*
• Ter
controle
sobre
o
ambiente
• Buscar
ganhar
e
não
perder
• Suprimir
sen>mentos
nega>vos
• Ser
o
mais
racional
possível
Conseqências:
-­‐
cria
posição
defensiva
nas
pessoas
-­‐
tenta
atribuir
explicação
para
tudo
que
acontece
-­‐
leva
a
uma
constante
avaliação
(julgamento)
dos
pensamentos
e
ações
dos
outros.
* Chris Argyris, Rotman Magazine, Winter 2008
3

4. Por
que
o
A7vista
da
Estratégia?
• Paradoxo
entre
os
mundos
da
formulação
x
execução
da
estatégia
(consultorias,
escolas
de
negócio)
4

5. A disciplina estratégia
sempre foi abordada por
não administradores,
exemplos...
- O educador Chris Argyris
e sua escola de
aprendizado estratégico
- O economista Michael
Porter e escola do
posicionamento estratégico
5

6. Por
que
o
A7vista
da
Estratégia?
• Ausência
de
en7dades
de
classe
a
quem
se
filiar,
órgãos
técnicos
de
norma>zação
da
profissão
e
escolas
que
formem
verdadeiramente
para
o
pensamento
estratégica
• A
disciplina
de
estratégia
é
algo
complexo,
transversal
e
mul7didisciplinar
• Função
ou
competência
organizacional?
– “diretor
de
estratégia”
–
profissão
ou
competência?
• Chief
Strategy
Offiver
(CSO),
Strategy
Management
Officer
(SMO)
– “área”,
“função”
ou
“comitê”?
• Unidade
de
planejamento
estratégico
ou
gestão
da
estratégia
6

7. Uma
profissão
emergente
Chief Strategy Officer ou Strategy Management Officer
“Emergiu nos últimos 15 anos um personagem, peça fundamental na
implementação da estratégia coporativa”
América Economia - 18/01/2011
7

8. Um
novo
corpo
de
conhecimentos
Empresa"
Gestão de
Gestão" Marketing e Gestão"
Recursos Gestão de TI"
Financeira" Comunicação" Operacional "
Humanos"
Gestão
da
Estratégia
Unidade A" Unidade B" Unidade C" Unidade D"
Uma nova disciplina de gestão. As organizações
devem fazer da estratégia uma competência
essencial.

9. A
evolução
para
a
gestão
da
estratégia
TI QUALIDADE Estratégia
Características
(70s) (80s) (90s +)
“90% das empresas não
implementam suas estratégias. O
Revolução nos modelos Avanço da indústria
Oportunidade problema não esta na estratégia
econômicos. japonesa
ruim mas em uma implementação
ruim.”
Gestão de projetos,
Novos segurança de informação, Paretto, Kanban, 6 Sigma, Michael Porter, C.K.Prahalad,
Conhecimentos integração de sistemas, Just-in-Time, CEP etc. Kaplan e Norton, etc.
plataformas TI etc.
Pós-graduação, centros de
Graduação e pós, centros pesquisa, FPNQ, Programas Órgãos técnicos inexistentes,
Profissionalização de pesquisa, revistas e da Qualidade, revistas, Sem associações profissionais,
periódicos etc. periódicos etc. Formação fragmentada
• Gestão da Qualidade
Uma nova função • Gestão de TI • Gestão da Estratégia
organizacional • Diretor – Gerente de
• CIO • CSO, SMO
Qualidade
9

10. Por
que
o
A7vista
da
Estratégia?
• Na
prá7ca,
funções
relacionadas
com
estratégia
assumidas
na
maioria
das
vezes
por
execu>vos
de
outras
áreas:
– Presidentes
– Marke>ng
– Finanças
– Recursos
Humanos
• Uma
nova
filosofia
permeia
as
organizações
10

11. Filosofia de
Gestão da
Estratégia
1. Estratégia X Operação: Estratégia e Operação demandam processos
de gestão diferentes
2. Modelo de Criação de Valor: A Estratégia descreve como o valor será
criada para as partes interessadas
3. Curto Prazo / Longo Prazo: A Estratégia deve incorporar e balancear
processos de criação de valor para o curto e longo prazos.
4. Causa-e-Efeito: A Estratégia é uma hipótese com causa e efeito
5. Medição: Indicadores e metas traduzem a estratégia em ação
6. Iniciativas: Iniciativas estratégicas são criadas para fechar a lacuna de
desempenho e direcionam os resultados.
7. Alinhamento: O valor é criado através do alinhamento da organização
em torno da estratégia
8. Gestão da Mudança: Gerenciar estratégia é gerenciar a mudança.
9. Financiamento: Uma abordagem integrada de negócio é necessária
para financiar a estratégia
10. Holística: A execução da estratégia requer equipes multidisciplinares e
iniciativas transdepartamentais.
Fonte: David Norton, apresentação no BSC Summit 2007, Rio de Janeiro, setembro de 2007
© 2007 Palladium Group, Inc. - Confidential

12. Método 1 – os relatos pessoas
(Story Telling)
• Narrativa em primeira pessoa no estilo “STORY
TELLING” (Contador de Histórias) sobre as experiências na
caminhada feita por profissionais que trabalham com estratégia
(sucessos, fracassos, desafios/barreiras e aprendizados)
• Relatar os antecedentes pessoais que moldaram o perfil profissional
atual;
• Explicitar os fatos marcantes desta trajetória e os principais
momentos de tomada de decisão e, se possível, relatando com fatos,
dados e emoção;
• Contextualizar a evolução dos eventos relacionados, demonstrando
nas Empresas em que colaborou como os problemas relacionados à
gestão da estratégia foram solucionados.

13. Histórico
da
Comunidade
de
Gestão
da
Estratégia
(CGE)
no
Brasil
e
América
La>na
13

14. Os
26
“A>vistas”
Ana Carolina Lemos Chaer - Ana María Franco
Calderón - Augusto Seoane - Christopher Davies
Junior - Deusa Carvalho Ramos - Douglas A.
Pereira - Eduard C. Schardijn - Eduardo de Toledo
- Jaime Caetano de Almeida - João Polanczyk -
Jovaneide Polon - Luiz Sabatino - Luiza Zequi -
Marcelo Petercem Ramos - Mario Augusto Lima e
Silva - Nayara Fernanda Alves - Paula Cristina
Campoy Freire - Pedro Faria - Raul Javales -
Rodrigo Cammarosano - Rômulo Provetti - Sandra
de Mattos - Silvia Rocha Coelho Lima - Simone
Soares - Tarcisio Albuquerque Queiroz - Ziléa
Santos Barrilari.
14

15. Empresas
par>cipantes
15

16. Método 2 – a analogia das profissões
•
Concebemos um
arquétipo * e
utilizamos metáforas,
para não reduzir
(simplificar) uma
realidade que é
complexa
* representação da realidade

17. As 9 FACES DO ATIVISTA DA ESTRATÉGIA
(o profissional completo, ideal ou como pensam e
agem os profissionais de estratégia)
O Jogador de Xadrez O Engenheiro O Político O Arquiteto O Navegador
(Estrategista) (Estruturador) (Articulador) (Integrador) (Ritmista)
O Educador O Terapeuta O Empreendedor
O Designer
(Facilitador da (Agente da (Viabilizador de
(Criador de
aprendizagem) Mudança) Ideias)
futuros)

18. As 9 FACES DO ATIVISTA DA ESTRATÉGIA
pelo artista Cavani Rosas

19. Aquele
que
integra
o
pensamento
estratégico
às
ações
organizacionais,
antecipando
movimento
de
concorrentes,
mudanças
de
caráter
geral
no
mercado
ou
na
sociedade,
bem
como
as
transformações
organizacionais
necessárias
para
alcance
de
um
posicionamento
sustentável
de
longo
prazo.
Apóia
os
principais
execu>vos
da
organização
na
construção
da
visão
de
futuro,
dos
cenários,
na
formulação
da
estratégia
O Jogador de Xadrez e
na
iden>ficação
de
alterna>vas
estratégicas
com
foco
na
(Estrategista)
geração
de
valor
para
os
stakeholders.
Estrategista,
visionário,
busca
compreender
bem
as
regras
do
jogo,
reforça
a
importância
das
escolhas,
do
foco,
da
busca
de
um
posicionamento
compe==vo
único
e
de
fato
diferenciador.
É
o
nosso
estrategista
em
ação.

20. Estratégia como um “Jogo Competitivo” na visão do Jogador de Xadrez
Alto Nova Estratégia
é Formulada
Grau de Mudança
Provado pela
Estratégia
Estratégia
é
Executada
Baixo
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Ano 6 Ano 7 Tempo
“Disparadores” externos de uma Nova Estratégia “Disparadores” internos de uma Nova Estratégia
 Senso de urgência. . . . . . . . . . . . .Mobil,. Chrysler, CBS
.... ....  Ciclo de Governança…………. Ricoh
 Nova liderança . . . . . . . . . . . . . . . Mellon. Bank .
..... ....  Planejamento Anual…. Horizon Real Estate
 Mudança Tecnológica . . . . . . . . . .Wells .Fargo
.... ...  Análise dos Indicadores…………. Store 24
 Evento Externo . . . . . . . . . . . . . . . Southwest Air (9/11)
........  Revisões Estratégicas………….. Chase Bank
 Movimentos Competitivos . . . . . . .Apple .i-phone.TM. .
.... ..... .  Experimentos Estratégicos……… Mobil SpeedPassTM
 Fusões ou Aquisiões . . . . . . . . . . .Oracle . . . . . . . . . . .
.....
 Tempo de mudança . . . . . . . . . . . .Mobil. . .
...
Fonte: David Norton, apresentação no BSC Summit 2007, Rio de Janeiro, setembro de 2007

21. Busca decompor a estratégia em suas partes
fundamentais constituintes para aprofundar o
entendimento do todo, de forma a garantir a
viabilidade da implementação e gestão de ações
estratégicas.
Vincula a estratégia aos processos e projetos
O Engenheiro através de uma estruturação lógico-quantitativa que
(Estruturador) permita uma compreensão das relações e interações
entre seus elementos.
É o responsável pela tradução da estratégia em
termos operacionais e tem o desafio de transformar
algo intangível como a estratégia em algo prático,
que possa ser executado, medido e acompanhado.

22. O
Engenheiro
decompõe
a
estratégia
em
partes
Análise
do
Ambiente
Estrutura
Externo
Mapas
Cultura
Estratégicos
Indicadores/
Metas
Gestão
PorQólio
Integrada
Governança
de
Projetos
Sistemas
e
Ações
Projetos
Processos
Execução
e
Controle
Recursos
Humanos
e
Recursos
Financeiros
22

23. Idealiza o sistema de gestão da estratégia da
organização, desenhando e integrando a estrutura à
estratégia, procurando tornar o sistema resiliente e
adaptável o suficiente diante dos contextos de
mudança.
Concebe a integração dos sistemas estratégicos,
táticos e operacionais de gestão, considerando a
necessidade de uma visão integrada de
O Arquiteto
planejamento, orçamento, alocação de recursos,
(Integrador)
avaliação de desempenho e tomada de decisões.
Tem como grande desafio desenhar um sistema
único e integrado de gestão, que contemple a
estratégia, a estrutura e a cultura da organização. É
o ativista no desenho de um sistema integrado de
gestão.

24. Processos
de
gestão
desordenados,
conduzidos
por
grupos
diferentes
de
execu>vos
levam
a
má
execução
da
estratégia
Processo
Gerencial da Ciclo Anual
Estratégia Forma não consistente
Q1 Q2 Q3 Q4 CEO / ao descrever a
Equipe estratégia
executiva
Planejamento Atualização da Estratégia
da Estratégia • Esclarecer a Visão
• Atualizar a Estratégia
da Empresa Líderes de
Unidades de 67% das organizações
Negócio de RH e TI não estão
Planejamento alinhadas com a
da Estratégia estratégia
Estratégia das Unidades
da Unidade de de Operação e Apoio Líderes de
Negócios Unidades de
Apoio
60% não relacionam
Planejamento Planejamento
orçamento à
Financeiro
• Orçamento CFO
• Projetos estratégia
Planejamento Processos de Recursos Humanos RH
• Objetivos individuais
do Capital • Incentivos 70% dos gerentes não
Humano • Desenvolvimento das pessoas associam incentivos
financeiros à estratégia
Comunicação
Análises Mensais da Gestão Corporativa
Controle de
Comunicação da Estratégia
Gestão e
Aprendizado 95% dos colaboradores
Compartilhamento de Conhecimento
Gestão do em geral não entendem
Gestão de Projetos Conhecimento a estratégia
85% das equipes executivas
dedicam menos de uma hora
por mês à discussão da
estratégia Fonte: Pesquisa Kaplan e Norton 2006
24

25. É o navegador de um rali de automóveis, o equivalente
ao “tático” num barco a vela ou o “tocador de bumbo”
de uma escola de samba.
Possui uma visão conectada com o contexto de
atuação da organização, tanto externo (mercado,
concorrentes, clientes), como interno (processos,
recursos humanos, produtos, capacidades) o que
permite gerar orientações e recomendações que
subsidiem decisões a partir de uma visão mais
O Navegador
ampliada, considerando o curso e ritmo de
(Ritmista)
implementação da estratégia.
É o guardião do(s) mapa(s), está sempre analisando
as informações (externas e internas) e buscando
garantir o rumo planejado e assegurar o ritmo da
implementação da estratégia. Apóia as lideranças a
tomarem as melhores decisões quando da
necessidade de rever o caminho.

26. • O
Navegador
na
Análise
da
Estratégia
do
Ministério
da
Agricultura
e
Pecuária
(MAPA)
outubro/2006
26

27. Promover o Desenvolvimento Sustentável e a Competitividade do Agronegócio em Benefício da Sociedade Brasileira
Ser Reconhecido pela Qualidade e Agilidade na Implementação de Políticas e na Prestação de Serviços para o Desenvolvimento Sustentável do
Agronegócio
27

28. Desenvolver
e
Garan7r
o
Acesso
a
Tecnologias
Nº Tecnologias Agropecuárias Protegidas
Análise de Desempenho
Os dados relativos ao indicador Nº de Tecnologias Agropecuárias
3.800 3680
Protegidas são estimativos, pois só contemplam os cultivares
protegidos. No entanto, estão em desenvolvimento articulações
com o SNPA para mensuração do indicador.
2.800
2500
2200 O principal resultado da iniciativa estratégica de ampliação do
1900 capital intelectual protegido é a capacitação dos servidores das
1.800 1600 SFA’s de GO, RJ, MG, PA, AM, ES, BA e CE. Com isso, se consegue
1300 ampliar a massa crítica frente às potencialidades da Propriedade
920 974 1000
Intelectual no Agronegócio.
Na iniciativa do desenvolvimento da agroenergia, há um atraso
800
T1 2006 T2 2006 T3 2006 T4 2006 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2015 não-crítico nas etapas relacionadas à tecnologia.
Realizado Meta
Produtividade Agrícola de Grãos Recomendações
• Formalização de acordos com órgãos do Sistema Nacional de
2.600 Pesquisa Agropecuária para obtenção de informação para
2529,00 2529,00 medição do indicador;
2.550 2519,07
• Estruturação dos Núcleos de Inovação Técnológica (NIT) nas
2.500 2469,67 entidades-alvo;
2.450 2421,25 • Capacitação dos FFAs das SFAs sobre Propriedade Intelectual e
2.400 2373,77 estratégias de proteção do capital intelectual
2.350 2327,23 • Desenvolver estratégias de proteção ao capital intelectual
2.300 2281,60
2.250
2236,86
2.200
Iniciativas Estratégicas
T1 2006 T2 2006 T3 2006 T4 2006 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2015
Realizado Meta Desenvolvimento da Agroenergia
Ampliação do Capital Intelectual Protegido no Agronegócio
Implantação de Ações para Agregação de Valor na Produção
Agropecuária
28

29. Atua como facilitador e mobilizador da organização na
direção da estratégia, promovendo a aprendizagem
sobre a estratégia, buscando atualização continua do
melhor saber e de práticas aplicáveis ao seu contexto.
Busca integrar a experiência dos gestores, os novos
conhecimentos, gerando reflexões que propiciem
mudanças e redirecionamentos estratégicos. Tem o
desafio de capacitar e promover a aprendizagem de
O Educador toda organização nas melhores práticas e
(Facilitador da competências para a gestão da estratégia.
aprendizagem)
Abre caminho através de um forte senso de missão
pessoal e comprometimento com o destino
compartilhado com as pessoas, reforçando a
comunicação e a necessidade de engajamento de
todos os membros. Não se cansa de comunicar e
mobilizar a todos

30. 4
Elaboração
abordagem
de
GM
para
a
Sulamérica
Disseminação
e
engajamento
via
Comunicação
A
comunicação
face
a
face
é
o
melhor
canal
para
o
entendimento
da
mensagem
90%
Falando
e
Interagindo
(as
pessoas
retêm
a
mensagem
quando
estão...)
75%
Falando
50%
Vendo
e
Ouvindo
30%
Vendo
20%
10%
Ouvindo
Lendo
Somente será possível engajar as pessoas se abrirmos
espaço para discussão com a participação efetiva dos líderes
Fonte: Johnson & Johnson Retention Study
30

31. Promove o ambiente e as condições necessárias para
as mudanças demandadas pela estratégia, criando
abertura e estímulo para o diálogo compartilhado,
expandindo ou reconstituindo modelos mentais que
permitirão a ação renovada.
Conduz os participantes na formulação de novas
perspectivas e no desenvolvimento de novas
hipóteses estratégicas, trabalhando resistências
O Terapeuta
internas de forma a convergir interesses individuais
(Agente da
para um comprometimento compartilhado do grupo.
Mudança)
Estratégia envolve mudança, este profissional conhece
e reconhece a importância de trabalhar o lado soft,
porém não menos importante, da implementação da
estratégia.

32. Entendimento
da
Mudança
Iden>ficação
dos
Vetores
de
Mudança
ilustra=vo
1. Novo Plano Estratégico
Incertezas
Novas Responsabilidades
2. Mudança de foco em (Prestação de contas sobre novos desafios)
produto para foco em cliente
Invasão de Território
(Pessoas que estão acostumadas a fazer as
coisas de seu próprio modo)
3. Nova Diretoria Executiva
Mudanças Sociais
(Novas interações pessoais)
Mudanças Técnicas
(Novas ferramentas, sistemas ou processos)
4. Nova forma de gestão
Como
mi=gar
os
principais
geradores
de
resistência?
32

33. Está em busca de oportunidades de negócio,
empresariando idéias ou projetos que beneficiem
clientes ou a sociedade como um todo (o
empreendedor social).
O empreendedor visualiza espaços de mercado
O Empreendedor
normalmente não ocupados, idealizando formas de
(Viabilizador de
preencher este espaço e articulando os meios
Ideias) (pessoas, parceiros, recursos financeiros, infra-
estrutura) e trabalhando na implementação do novo
“empreendimento”, sempre de forma inventiva,
arrojada e persistente.

34. Como as organizações planejam seu futuro?
valor
curto médio longo
prazo prazo prazo
ex. 2 ex. 4 anos ex. 8 anos
anos
negócios atuais
novos negócios

35. Ajuda a moldar futuros que façam sentido para as
pessoas. O designer ou “design thinker”, que é aquele
que pensa e opera como um designer, essencialmente
procura trabalhar o enfoque humano da experiência. O
“design thinking” é uma alternativa ao pensamento
convencional baseado na análise, em que se busca
primeiro analisar todas as alternativas primeiro, para
depois escolher a melhor alternativa.
O designer trabalha na criação (ou cocriação) de
O Designer estratégias, processos, serviços, modelos de gestão
(Criador de que sejam válidos e, para tanto, realiza um trabalho
futuros) exploratório que o leva, muitas vezes, a conceber
soluções não conhecidas, daí a inovação.
A face designer do ativista, também conhecida como
“design estratégico” (o locus onde a estratégia/gestão
se choca com o design) é considerada hoje uma dos
conceitos que mais irão influenciar as práticas de
gestão das empresas na próxima década

36.
Design
Thinking
DESIGN THINKING
PENSAMENTO ANALÍTICO Reconstrutivista
(Design e Transformação)
• Paradigma do crescimento endógeno
• Paradigma da estrutura-conduta- • Paradigma crescimento endógeno
desempenho
• Foco na demanda (latente)demanda da
• Foco nos clientes e na - Conversão
• Foco na oferta e demanda (existente) demanda potencial da demanda
latente: conversãoem demanda real
potencial em demanda real
• Mudança são induzidas por fatores internos
• Mudanças são induzidas por fatores
• Mudanças são induzidas por fatores
externos • Pensamento estratégico focado na
internos
inovação de valor
• Argumentação indutiva ou dedutiva
• Lógica abdutiva: imaginação do que é
Pensadores: Schumpeter; Prahalad
possível (WHAT IF? = E SE?)
• Decisão pela análise e “confiabilidade”
da idéia
• Decisão pela “validez” da idéia com
equilíbrio entre análise e criatividade/
intuição

37. Análise Intuição
DESIGN
THINKING

38. O “design thinker” move-se no funil do conhecimento
mistério heurística algoritmo
exploração
entendimento
descoberta
criação da oportunidade
novos insights
experimentação
Configuração
pensamento intuitivo
Análise
Inspirado
por
Roger
Mar>n

39. “Design Thinkers”
Fabio Barbosa Steve Jobs Richard Branson
Design de um novo Design de uma nova Design de múltiplos
conceito de banco experiência de ouvir negócios sob a bandeira
(Real) sustentável música (I-Pod) e “Virgin”.
conectar-se com o
mundo (I-Phone).

40. Contempla os interesses e prioridades individuais,
dentro de um processo de negociação com o fim de
buscar alinhamento entre as partes passíveis de
serem transformadas em ações estratégicas que
O Político
represente o interesse da organização, trazendo o real
(Articulador)
sentimento de propriedade e comprometimento.

41. O
território
do
polí>co

42. Estrutura
individual
para
Pensar
e
Agir
Visão de direciona
Mundo
Métodos e direciona
Ferramentas
informa
Experiências
informa
Fonte: “Design de Negócios”, Roger Martin

43. Integrando Perspectivas

44. A combinação das Faces em diferentes CONTEXTOS
Contexto de fusões e aquisições
- além da concepção de estratégias, seja na ótica do
jogador de xadrez ou do designer, empresas que
acabem de passar por processos de fusão ou aquisição
- vão demandar um forte alinhamento estratégico,
portanto os arquitetos aparecem naturalmente como
integradores da gestão.
- Educadores entram em ação para mobilizar as
pessoas, assim como o político para negociar objetivos e
metas, além de alinhar os interesses divergentes entre
culturas diferentes que acabam de se juntar.
Ex: Santander pós-fusão

45. A combinação das Faces em diferentes CONTEXTOS
Contexto de mudança da liderança
- cabe aos profissionais que lidam com estratégia
ativarem o seu papel político enquanto articuladores de
nova estratégia ou na manutenção da estratégia vigente.
- a face educadora ajuda na transmissão de
conhecimentos e facilitação da dinâmica do novo grupo
de liderança e
- o navegador poderá conduzir o processo de
aprendizado estratégico com o time.
Ex: Ministério da Agricultura

46. A combinação das Faces em diferentes CONTEXTOS
Contexto de mudança para estratégia inovadora
- para implementar a estratégia inovadora, entra em cena mais
fortemente o terapeuta para trabalhar as lideranças na mudança
- o educador para comunicar os novos rumos e o navegador para
facilitar o aprendizado estratégico
- como implantar uma estratégia inovadora demanda
experimentação, adaptação e feedbacks contínuos, as empresas
que optam pelo caminho do design, optam por flexibilizar a gestão e,
- arquitetos aparecem mais com o objetivo de estabelecer alguns
indicadores e coordenar os projetos (engenheiro)
Ex: CBSS (VisaVale)

47. A combinação das Faces em diferentes CONTEXTOS
Contexto de implantação de governança corporativa
- a inserção nas práticas de governança corporativa no Brasil coincide com a
profissionalização de empresas familiares como Votorantim, O Boticario,
Galvão Engenharia, Pão de Açúcar, Suzano, Camargo Correa, Gerdau,
entre outras.
- empresas que fizeram a profissionalização da gestão tomaram medidas
como alocar executivos de mercado para conduzir os negócios, direcionar
os membros da família para o conselho de administração além de
estabelecer padrões contábeis e de responsabilidade corporativa.
- papel de profissionais que lidam com estratégia combina as faces do
engenheiro, arquiteto, educador e político.
Ex: Grupo Galvão

48. As áreas de gestão da estratégia nas empresas

49. As áreas de gestão da estratégia nas empresas

50. As áreas de gestão da estratégia nas empresas

51. As 7 funções do “escritório de gestão da estratégia”
1) Desenvolvimento
da
estratégia:
facilitador
do
processo
de
formulação
e
desenvolvimento
de
estratégias,
é
o
responsável
por
coordenar
as
agendas,
fóruns
de
discussão
e
instrumentalizar
este
processo
com
o
melhor
das
ferramentas
existentes.
2) Tradução
da
estratégia:
desdobra
a
estratégia
em
obje>vos,
indicadores
e
inicia>vas
concretas,
de
modo
que
esta
possa
ser
implementada
e
acompanhada.
Para
esta
função,
o
Balanced
Scorecard
(BSC)
tem
>do
um
papel
relevante,
com
uma
aplicação
crescente.
Mas
outros
modelos,
como
por
exemplo
o
Gerenciamento
Por
Diretrizes
(GPD),
também
podem
ser
usados
para
esta
finalidade.

52. As 7 funções do “escritório de gestão da estratégia”
3) Comunicação da estratégia: na maioria dos casos a área de
comunicação da empresa é responsável por ajudar a planejar e executar
as ações de comunicação em si. Mas é o escritório de estratégia que tem
a responsabilidade de garantir que a estratégia e seu avanço sejam
comunicados a todos os funcionários e outros agentes chave da
organização.
4) Gestão do portfólio de projetos: a execução da estratégia se dá, em
grande parte, por meio da gestão de projetos ou iniciativas estratégicas.
Por isso, como dito anteriormente, temos visto mais e mais organizações
estruturarem um Escritório de Gestão de Projetos (PMO), para garantir a
eficiência e eficácia destes. Por outro lado, o escritório de gestão da
estratégia é o responsável pela visão integrada da carteira de projetos,
por garantir que estes estejam sempre alinhados à estratégia,
balanceados, priorizados, executados segundo o planejado e, o mais
importante, atingindo os resultados esperados.

53. As 7 funções do “escritório de gestão da estratégia”
5) Análise da estratégia: Tão importante quanto formular uma boa
estratégia é realizar o acompanhamento da sua implementação. O
escritório é responsável por definir um calendário de reuniões de análise
da estratégia (RAEs), garantir a atualização e consolidação dos dados
dos indicadores e projetos, preparar relatórios e análises dos desvios,
facilitar estas reuniões com a liderança, e ainda consolidar as decisões e
garantir a comunicação destas à todos os envolvidos.
6) Inteligência competitiva: Muitas organizações buscam estruturar uma
área de inteligência, para antecipar-se e trabalhar bem com as variáveis
exógenas ao negócio. Coordenar esta contínua análise do ambiente
externo (tendências macroeconômicas, sociais, tecnológicas,
informações sobre os consumidores e concorrentes, etc.) é um grande
desafio, e de enorme valia para uma boa análise da estratégia.
7) Novos Negócios: Temos visto que em algumas organizações a
unidade responsável pela gestão da estratégia também é responsável
pelo desenvolvimento de novos negócios, ou ainda Fusões & Aquisições.

54. Obrigado!
André
Cou7nho
acou>nho@symne>cs.com.br
andrercou>nho.wordpress.com