La révolution numérique bouleverse jusqu'aux modèles d'affaires. Cette déferlante technologique transforme les tâches et les manières de travailler. Elle modifie, de façon plus large, la relation au travail et à l'entreprise. Dans ce contexte mouvant et incertain, les talents disposant de compétences comportementales clés, en soutien des compétences techniques, constituent le profil idéal de collaborateurs en capacité de s'adapter à des conditions de travail évolutives, d'appréhender et de faire face à la complexité des situations rencontrées. Le rôle des directions des ressources humaines apparaît déterminant pour accompagner l'adaptation et la réallocation des compétences disponibles ou rechercher sur le marché ces talents. Confrontées à une difficulté inédite pour projeter leurs besoins, près d'un tiers des entreprises expriment des difficultés à recruter. Si le recrutement est devenu mobile et social, les pratiques des recruteurs peinent à se transformer. Dans un contexte d'innovation permanente marqué par un bouillonnement de start-up RH et un repositionnement des acteurs illustré par le rachat de LinkedIn par Microsoft, l'apport du digital peut être considérable, tant pour réduire la durée du recrutement que pour améliorer le niveau d'adéquation entre un candidat et un poste. Pour relever ces nouveaux défis de la marque employeur, nous proposons une approche stratégique globale "employeur", impliquant un réalignement des processus d'attraction, de recrutement et de fidélisation. A l'heure de la consumérisation du travail, la recherche de talents doit pouvoir s'appuyer sur un discours de preuves. Elle doit permettre de faire correspondre la valeur perçue par les candidats dans l'attractivité d'une marque employeur à sa valeur d'usage par les collaborateurs de l'entreprise. Présentation réalisée par Stéphane Rodriguez dans le cadre d'une thèse professionnelle soutenue en mars 2017 au titre du MBA Marketing et Commerce sur Internet (#MBAMCI) de l'Institut Léonard de Vinci.

1. LES NOUVEAUX DÉFIS DE
LA MARQUE EMPLOYEUR
Comment attirer, recruter et fidéliser les talents
dans un monde du travail en transition ?
Responsable E-business/Responsable E-marketing
Code NSF 312, certification professionnelle de niveau I (Fr) et de niveau 7 (Eu)
enregistrée au RNCP par arrêté du 29/07/2014 publié au JO le 09/08/2014.
Promotion 2015 - 2016
Stéphane Rodriguez
MBA MCI Part Time 2016

2. Agenda
∎ Un monde du travail en transition
∎ Les nouvelles pratiques digitales de recherche d’emploi
∎ Les difficultés des recruteurs
∎ L’évolution du marché digital RH
∎ Recommandations

3. UN MONDE DU TRAVAIL
EN TRANSITION

4. Bouleversement des modèles
d’affaires
Transformation des modes de
production, des tâches et des
manières de travailler
Course à la transformation
pour délivrer et réajuster les
produits et services le plus
vite possible
#TransfoNum : une déferlante technologique

5. Un nouveau rapport au travail
LIEU
Un travail plus virtuel, plus
nomade et plus flexible
ACTION
Flexibilisation du travail et
demande d’autonomie
La disruption de la règle des 3 unités du salariat
TEMPS
Éclatement de la frontière vie
privée/vie pro et phénomène
d’hyperconnexion
> Baromètre Edenred Ipsos 2015, Bien-être et motivation des salariés
> Etude Ipsos pour Revolution@Work, Octobre 2016
71 %
des salariés utilisent
leur smartphone à des
fins professionnelles
37 %
des actifs utilisent au
quotidien les outils
numériques pro hors
temps de travail
24 %
des salariés pratiquent
le télétravail

6. 3 voire 13 millions d’indépendants
830 000 freelances
Soit 2 fois + qu’il y a 10 ans
1.4, 4.5 ou 8 millions de slashers
> Insee, Emploi salarié et non salarié par secteur d'activité en 2014
> McKinsey Global Institute, Independant work: choice, necessity and the gig economy, October 2016
> The Association for Independent Professionals and the Self Employed (IPSE), Understanding Independent Professionals in the EU, 2015
> Dares analyses, Les pluriactifs : quels sont leurs profils et leurs durées de travail ? , Octobre 2016
10 % à 25 % de la population active
>> La pluriactivité et l'entrepreneuriat
en remplacement du salariat ?
Nouvelles technologies + nouveaux
statuts + nouveaux modèles
Le renouveau du travail indépendant

7. L’impact incertain de la robotisation
9 % des emplois présentant un
risque élevé d’automatisation
> OCDE, Automatisation et travail indépendant dans une économie numérique, Mai 2016
> Bernard Stiegler, La Société automatique, l'avenir du travail, Fayard, 2015
Avec + de 70 % de tâches substituables
“L’automatisation détruit et détruira
beaucoup d’emplois, mais elle produira du
travail”
Bernard Stiegler

8. Il faut être convaincu que ce qui fait la
performance d’une personne dans l’entreprise,
ce n’est pas forcément son diplôme mais c’est
plutôt sa créativité, sa capacité d’analyse, sa
capacité de coopération, ses capacités de
communication… Ce sont les 4 compétences du
21e siècle. Elles permettent de prédire la
performance d’un employé.
Jérémy Lamri
> http://www.mbamci.com/monkey-tie-recrutement-affinitaire/

9. Les compétences clés du travail de demain #1
CRÉATIVITÉ
Inventer des solutions,
accompagner ou diriger la
transformation
COOPÉRATION
Les 4 C, des compétences comportementales...
ANALYSE CRITIQUE
Appréhender et faire face à la
complexité des situations
rencontrées
COMMUNICATION
... en soutien des compétences techniques
Capacité à interagir efficacement dans des
cycles de décision raccourcis
Au service d’une capacité d’adaptation toujours plus forte

10. Les compétences clés du travail de demain #2
#Learning
La capacité à apprendre en continu
devient déterminante

11. Un niveau d’engagement incertain
Dans le monde, seuls 13 % des
employés seraient engagés
au travail, et 9 % en France
VS
9 %
70 %
Un engagement important
des salariés français dans
leur travail, dont 75 % de
déclarant heureux au travail
> Gallup, State of the Global Workplace, 2013
> BPI group & Liaisons sociales, L’engagement dans le travail, Étude Internationale dans 12 pays, 23ème édition de l’Observatoire du travail, 2014
> Occurrence, Les Français actifs et l’engagement dans le milieu professionnel, Septembre 2016
> Sondage Ifop pour Pèlerin, Les Français et le bonheur au travail, Avril 2016

12. Les 11 principaux leviers de l’engagement
Compréhension des attentes
Mise à disposition
des moyens nécessaires
Degré d'autonomie
suffisant
Rémunération adéquate
Management bienveillant
Mesure et reconnaissance du niveau de contribution individuel
Sentiment d'appartenance
Bon équilibre entre vie privée
et vie professionnelle
Professionnalisme partagé
Bonne ambiance
Développement de compétences et
perspectives d'évolution

13. Un mouvement de consumérisation du travail
Des candidats qui se
comportent en
consommateurs avertis
Des employeurs
qui vont sélectionner
des candidats
devenus des produits
L’offre d’emploi reste un produit limité, basé sur la sélection

14. Les attentes des consommateurs de travail #1
> Arctus, Observatoire des RH et de la e-transformation, 2014
> Denis Pennel, Travailler pour soi. Quel avenir pour le travail à l'heure de la révolution individualiste ? Seuil, 2013
ORGANISATION PYRAMIDALE
L'organisation pyramidale reste la norme
dominante, l'organisation en mode projet serait
encore très peu répandue
MODELE COLLABORATIF
De nouvelles relations entre employeurs et salariés
se mettent en place, avec une relation de
subordination qui tend à évoluer vers une relation
de collaboration, plus ouverte, plus engageante et
responsabilisante
“Demain, l'emploi sera fragmenté,
individualisé, à la carte, moins
subordonné et plus collaboratif"
Denis Pennel

15. Les attentes des consommateurs de travail #2
Une exigence plus marquée
d'autonomie et de sens
Un rapport singulier à la
technologie
Une attractivité naturelle des
grands groupes remise en cause
Génération Y et Génération Z, nouveau paradigme ?
La sécurité de l'emploi reste un moteur
d'attractivité pour 87 % des Millenials
Les attentes des nouvelles générations
ne sont pas différentes de celles de
leurs aînés à leur âge
“Stop au bullshit générationnel”
Bertrand Duperrin
> ManpowerGroup, Millennial Careers: 2020 Vision Facts, Figures and Practical Advice from Workforce Experts, 2016

16. LES NOUVELLES
PRATIQUES DIGITALES DE
RECHERCHE D’EMPLOI

17. Une utilisation massive des job boards
95 % des candidats
ont recours aux job
boards
600 sites emploi, généralistes ou spécialisés
Accéder rapidement
à des annonces
Déposer son CV
Une performance
limitée dans l’accès à
l’emploi
Des demandes souvent
mal ciblées

18. Le recrutement est devenu social
~ 40 % de la population
active inscrite sur un réseau
social professionnel
Personal branding
Découverte de
nouvelles opportunités
Facebook est utilisé à 56 %
pour chercher du travail
> Etude Randstad Award 2015
> Apec, Sourcing cadres, édition 2016 Comment les entreprises recrutent leurs cadres Mai 2016
> Viadeo, Quel recruteur êtes-vous sur les Réseaux Sociaux Professionnels ? 2016
> Etude Groupe Randstad France/Linkfluence, Les offres d'emploi sur Twitter, 2015
Accès au marché des
candidats passifs
60 % des membres LinkedIn
sont à l’écoute d’opportunités
LinkedIn est utilisé à 41 %
pour chercher du travail
34 %des recruteurs font du sourcing
Diffusion des offres
~ 20 %des offres d’emploi publiées
sur Internet sont partagées sur Twitter
90 % des recruteurs sont
présents sur un réseau social
professionnel
50 %des recrutements donnent
lieu à la diffusion sociale d’une offre

19. La consommation d’emploi est
devenue mobile
L’usage mobile s’opère de + en +
vers l’acte de candidature
> JobTeaser.com avec l’EDHEC NewGen Talent Centre, Recrutement des étudiants sur les nouveaux canaux, mobile et réseaux sociaux
: mythe ou réalité ? (Edition mai 2016)
> http://rmsnews.com/cadremploifaciliterencontrecadrerecruteur25ans
61 % des jeunes ont consulté une offre
de stage ou d’emploi depuis leur mobile en 2016
27 % des candidatures proviennent de smartphones
et tablettes
Le recrutement est devenu mobile

20. L’ère est à la transparence #1
87 %des recrutements de cadres font l'objet d'une annonce mais il existe
une part + ou - importante du marché qui reste cachée
Quid du marché caché ?
> Apec, Sourcing cadres, édition 2016 Comment les entreprises recrutent leurs cadres, Mai 2016
> Sondage Ifop pour MONSTER et HOPSCOTCH, Regards croisés sur le recrutement, Septembre 2015
> LinkedIn, Etude Winning Talent, Octobre 2015
> CareerBuilder, Etude comportements candidats, 2015
52 %
des candidats considèrent
désormais que la réputation
d'un employeur est un critère
important ou décisif pour
postuler à une offre d'emploi
La réputation employeur est incontournable
29 %
des candidats refuseraient
un poste dans une entreprise
dont la réputation
d'employeur ainsi
reconstituée est mauvaise
75 %
des candidats seraient prêts
à accepter un salaire
inférieur si la réputation
employeur est bonne

21. L’ère est à la transparence #2
> Talent Board, North American Candidate Experience Research Report, 2015
L'expérience candidat fait partie des critères d'évaluation
31 %
des candidats partagent
publiquement sur les
réseaux sociaux une
mauvaise expérience vécue
lors du recrutement
50 %
des candidats partagent
publiquement sur les
réseaux sociaux une bonne
expérience vécue lors du
recrutement

22. Aujourd’hui, les candidats ont autant
d'informations sur le recruteur que ce dernier
en a sur eux. Ils peuvent donc préparer leur
entretien au mieux, anticiper et démarcher un
recruteur sans attendre l’entretien.
Jean-Christophe Anna
> Interview

23. Les nouvelles pratiques digitales des candidats
Candidat actif
Recherche d’offres
d’emploi en ligne
Social networking
Consultation du site
de l’entreprise
Recherche des
évaluations en ligne
Exposition aux
annonces
publicitaires
Exposition à la
présence sociale
de la marque
Recommandations,
cooptation et
partages d’annonces
Prise de
renseignements
Candidat passif
Je postule

24. LES DIFFICULTÉS DES
RECRUTEURS

25. Projeter et recruter dans un univers incertain
Les difficultés de recrutement sont persistantes…
...mais doivent être relativisées
23 %
des employeurs
français expriment
des difficultés de
recrutement en 2016
Manque de candidats
Manque de qualifications spécifiques
Manque de savoir-être
3 %
des offres déposées à
Pôle emploi sont
annulées faute de
candidats adéquats
> U.S. Department of Labor, Futurework: Trends and Challenges for work in the 21st Century, 9-1-999
> ManpowerGroup, Talent shortage survey 2016-2017, 2016
> http://www.poleemploi.org/actualites/lesoffresnonpourvues@/543/viewarticle139756.html
> Zune Marc, Éditorial : De quoi les pénuries de main-d'oeuvre sont-elles le nom ?, Revue Française de Socio-Économie 2/2014 (n° 14)
Des secteurs en “tension”
Des difficultés plus marquées dans les PME
Une traduction de pratiques
problématiques de gestion de l’emploi
La difficulté à projeter les besoins n’a jamais été
aussi forte
65 %des écoliers d’aujourd’hui pratiqueront, une fois diplômés, des
métiers qui n’ont même pas encore été inventés

26. Un recrutement efficace
est un recrutement rapide
Réduire une situation de sous-effectif
Limiter les coûts de gestion du recrutement
Un allongement des délais
63 jours ouvrables
> CEB, Top Insights RH, Edition annuelle 2015-2016
Augmentation de la charge de travail de + 30 %
traduisant une complexité accrue des processus
Les erreurs de recrutement coûtent cher
De 150 KE à 200 KE pour un cadre
Coûts du recrutement et de l’intégration, rémunérations, coûts liés au départ...
Réduire la durée et le coût d’un recrutement

27. Des DRH déconnectées ?
Trop de R, pas assez de H
Seuls 24 % des salariés se déclarent "extrêmement
ou très satisfaits" de la fonction RH
Des RH sommées de se digitaliser
> Une culture du recrutement encore marquée par le
"post and pray" et le KPI du nombre de CV reçus
> Une compréhension de l’apport de l’innovation qui
se heurte à un manque de connaissance, d’intérêt
ou de temps
> Une opportunité de leadership de la transfo digitale
> ADP Research Institute, Disconnect, 2015

28. TROP DE BRUIT
L’activité de sourcing sur
les réseaux sociaux
apparaît souvent comme
une activité complexe,
chronophage et incertaine
Le volume d’informations
disponible génère du
“bruit” qui pose une
difficulté de traitement
TROP COMPLEXE DES CHOIX DE DIGITALISATION
DIFFICILES
41
candidatures en
moyenne pour le
marché cadre
> Apec, De l’offre au recrutement, Edition 2016, Janvier 2017
> RegionsJob, Enquête sur les relations candidats/recruteurs, Mars 2016
L’offre de solutions digitales
est pléthorique. Difficile de
faire le tri entre ce qui relève
de l'effet de mode et d'une
solution à forte valeur ajoutée
63 %
des recruteurs
déplorent le trop plein
de candidatures non
ciblées
37 %
des recruteurs
déplorent le manque de
candidatures
Des difficultés dans le traitement de l’information

29. L’EVOLUTION DU
MARCHE DIGITAL RH

30. Un marché de la Tech RH en ébullition
START-UP RH JOB BOARDS LINKEDIN
TALENT
MANAGEMENT
PÔLE EMPLOI INTERIM
e
Indeed et son
modèle freemium
devient
incontournable, la
plupart des job
boards sont
contraints d’y
publier leurs offres.
Leader du
recrutement en
ligne, Figaro
classifieds veut
relancer Viadeo.
Rachat par
Microsoft en 2016 :
future structure de
réseau social des
logiciels MS ?
Positionnement sur
le digital learning.
Talentsoft consolide
sa place de n°1 en
Europe.
SAP rachète
Multiposting en
2015.
Un marché français
de 2.2 milliards tiré
par les SMACs.
Acteur historique et
n° en 1 en termes
d’audience, Pôle
emploi se
repositionne au
centre de l’
écosystème emploi
(agrégation d’offres,
agrégation de
services, Lab et
coopétition, open
data...).
Randstad rachète
Monster en 2016,
Adecco s’attaque
au matching.
Un modèle de
gestion de la
nouvelle relation
de travail ?
Avec plus de 600
start-up
RH, le marché
français est l’un
des plus créatifs
au monde.
Lancement du Lab
RH en 2015.

31. MOBILE
Des “pure players” pour
consulter et répondre aux
annonces en mobilité
MATCHING DE COMPÉTENCES
Identifier les meilleures correspondances
entre des profils et un poste
MULTIDIFFUSION
Automatiser la
diffusion d'annonces sur de
multiples supports, sans ressaisie
MATCHING AFFINITAIRE
Identifier des critères de
personnalité et de motivation
complémentaires à
l'expérience ou à la qualification
CHALLENGE
Mises en situation gamifiées pour
recruter sans CV
PRÉDICTIF
Faciliter et sécuriser la prise de
décision avec une évaluation des
probabilités de performance d’un
candidat dans un poste donné
TALENT ACQUISITION
Gérer la multidiffusion de l’offre, le
tri des candidatures, la planification
et le suivi du process, comme la
gestion de la relation candidat
NOTATION
Faire connaître l'entreprise et ses
opportunités de carrière
Une nouvelle vague de solutions digitales
Tech
RH
ENTRETIEN VIDÉO DIFFÉRÉ
Digitaliser et optimiser la phase de
présélection des candidatures
PARTICIPATIF
Déléguer à des chasseurs de tête la
recherche de candidats sur les
réseaux sociaux
PROGRAMMATIQUE
Faire de la publicité sur des offres
d'emploi diffusées sur des
emplacements les plus adaptés

32. Les promesses du big data RH #1
Une meilleure gouvernance RH
Prévoir la probabilité de survenance de certains
événements : besoins en personnel, démissions,
absentéisme, besoins de formation
Une objectivation de la mesure
de la performance
Le recours à l'intelligence artificielle serait 25 %
plus fiable que les décisions humaines pour
évaluer une potentielle recrue
Mechanical versus clinical data combination in selection and admissions decisions: A Meta-analysis. Kuncel, Nathan R.; Klieger, David
M.; Connelly, Brian S.; Ones, Deniz S. Journal of Applied Psychology, Vol 98(6), Nov 2013

33. #Sémantique
Les promesses du big data RH #2
Des limites dans la nature des informations
disponibles, les temps de traitement et dans une
utilisation standardisée
Les profils professionnels sont de mieux en mieux qualifiés
à partir d'une modélisation des données issues de l'open web
#IA
Structurer et analyser les données de l’open web à
partir d'une modélisation réalisée par des
algorithmes
Déduire des compétences à partir de l'expérience,
déterminer un degré de disponibilité, identifier les
moyens d’approche à activer

34. Le fonctionnement des solutions prédictives
Des profils-cible modélisés
Analyser les parcours
professionnels
internes et externes
Faire passer des tests
(aptitude, motivation,
personnalité)
Identifier les variables
significatives parmi les
meilleurs profils (15 à 30)
Etablir un modèle
prédictif de
performance
Identifier les candidats présentant la plus forte
probabilité de réussite dans un poste à partir des
indicateurs de performance retenus

35. En RH, il y a des indicateurs qui permettent de
prédire la performance, l’engagement, les
départs, le taux de rotation.
En cumulant une bonne analyse de poste, des
entrevues comportementales, des tests de
candidats, tu peux prédire à 80 % que cette
personne sera bien en adéquation avec
l’emploi.
Jean-Baptiste Audrerie
> Interview

36. Le matching prédictif parfait n’existe pas
Les solutions de recrutement basées sur des algorithmes peuvent néanmoins offrir
aux RH des signaux de compatibilité avec un poste et la culture d'une entreprise
L’appariement est un
“bien d’expérience”, dont
on ne peut éprouver la
valeur qu’en le testant, à la
fois côté candidat et côté
employeur
Compte tenu du nombre
de combinaisons
possibles, on ne peut pas
certifier qu’un candidat
est meilleur qu’un autre
au-delà d’un taux de
couverture de 60 %
Il n'est pas possible de
prédire l'avenir face à des
comportement humains
complexes et incertains :
les incertitudes sont
irréductibles

37. Demain commence aujourd’hui #1
Les technologies sémantiques vont permettre très
rapidement de simplifier la recherche de profils…
1. Questionnements en langage naturel
2. Dialogue avec une interface de recherche
3. Scénarii visuels de représentation des résultats
Search en
langage naturel
& data
visualisation

38. Emergence
Vers des profils professionnels auto-alimentés
Demain commence aujourd’hui #2
Formation initiale + Linkedin + CV
Aujourd’hui Demain
Activités apprenantes + LinkedIn-Microsoft + blockchain ?
Déclaration d’activités
Enregistrements de données d’apprentissage
et d’expérience
Formation permanente + badges de certification
Tracking et traces d’expérience
Mesure d’un nombre de contributions
d'un développeur à un projet (GitHub)
Mise en oeuvre d’organisations collaboratives
décentralisées basées sur la réputation
Amélioration du tracking en formation
et implémentation massive du nouveau
standard x-API par les LMS

39. Demain commence aujourd’hui #3
Les prémisses d'une intelligence artificielle à dimension prescriptive
Les premiers chatbots RH ont fait leur apparition
Solutions personnelles de recherche d’opportunités
Solutions professionnelles de recherche de candidats
Assistance candidats et qualification automatisées
Accès à des bases de connaissances RH
Une préfiguration d’assistants personnels RH intelligents
Vers des systèmes de recommandations personnalisées pour le choix de
candidats comme pour le ciblage d'emplois ou de missions

40. L’essor de la réalité virtuelle
Communication employeur
→ Représentation des métiers gamifiée
Expérience candidat
→ Immersion dans un environnement de travail
Candidature
→ Tests d'évaluation, mises en situation
Rencontre avec un recruteur
→ Entretiens et prise de décision
Demain commence aujourd’hui #4

41. Quelle place pour le libre-arbitre
dans le recrutement de demain ?
“Le process de recrutement peut être automatisé de bout en bout ;
la seule question est d’ordre philosophique.”
Franck La Pinta

42. Oui mais alors ?
Comment attirer, recruter, fidéliser les talents ?

43. RECOMMANDATIONS

44. #1 Les fondamentaux de
la marque employeur

45. La marque employeur recouvre 3 volets
IDENTITÉ
Activité, valeurs, culture,
métiers, politique RH
et sociale
IMAGE INTERNE
Image que les employés
actuels et anciens ont
de l’entreprise
RÉPUTATION EXTERNE
Représentation que se font le
grand public, les consommateurs
et les partenaires de l’entreprise
La « marque employeur » peut se définir comme la marque appliquée au champ des
ressources humaines. Elle se traduit à travers trois dimensions : son identité, son
image interne et sa réputation d’employeur.
Agnès Duroni, 2014
> Agnès Duroni, Comment définir la marque employeur ?

46. Une double composante stratégique
Un levier d’une stratégie de communication employeur
--> Communiquer une image attractive de l’employeur afin d’attirer des candidats et
recruter les meilleurs collaborateurs
Un levier de gouvernance globale des RH
--> Accroître le bien-être de ses salariés pour les fidéliser et favoriser leur engagement
Toutes les organisations sont concernées

47. L’évidence du marketing RH
La valeur promue et perçue de la marque employeur doit coïncider
à la valeur d'usage véhiculée par les collaborateurs de l'entreprise
PRODUCT
Offres d’emploi
Emplois
Promesse employeur
PEOPLE
Dirigeants
Collaborateurs ambassadeurs
RH
PRICE
Contrat de travail
Qualif., exp., compétences
Loyauté
Engagement
PLACE
Environnement de travail
Conditions de travail
PROCESS
Process recrutement
Process GRH
PROMOTION
Dispositif web et social
Communication sur les offres
Marketing RH
PHYSICAL EVIDENCE
Témoignages collaborateurs
Témoignages candidats
Site carrières
Sites de notation

48. La marque employeur : comment la construire ?
Etudier le marché Travailler sur les
cibles
Construire la
Proposition de
Valeur
Etablir un plan
d’actions
Promouvoir et
piloter
Analyse de la
réputation employeur,
analyse des emplois,
analyse de la
concurrence sur ces
emplois
Chercher à
comprendre le plus
finement possible leur
fonctionnement, leurs
attentes, les habitudes
de consommation du
marché du travail
Formaliser les 5
dimensions de la PV
Employé : culture
d’entreprise,
environnement de
travail, carrière,
rémunération,
avantages sociaux
Construire les
éléments d’attraction
de candidats,
d'acquisition et de
fidélisation des
collaborateurs
Faire de la promotion
de la marque
employeur une
responsabilité
d'entreprise partagée
avec un pilotage RH
et/ou communication
et/ou marketing

49. #2 Attirer les candidats avec les
bons leviers

50. Construire un dispositif social modulaire
#1 Poser les bases d’une
stratégie de social recruiting
Définir objectifs + cibles + canaux +
messages + stratégie de production ;
Investir sur une démarche long terme
pour donner de la valeur à cette présence
#2 Etablir une présence
engagée sur les réseaux sociaux
Créer une page entreprise LinkedIn et la
faire vivre ; Utiliser les canaux
préexistants ou établir une présence
spécifique RH sur Facebook et Twitter
#3 Adopter une démarche
de content marketing RH
Produire régulièrement des contenus en
s'inscrivant dans les codes maniant
réflexion, originalité, surprise, décalage et
humour
#4 Jouer la carte de la
transparence et de l’authenticité
Maîtriser sa e-réputation ; Encourager un
storytelling crédible des collaborateurs ;
Donner à voir la vie et la culture
d’entreprise
Promouvoir son
offre employeur

51. LEVIERS DE
FIDELISATION
Mettre en place un site ou espace carrières attractif #1
Les 6 types de contenus principaux
Mise en avant des valeurs de l’entreprise
faisant ressortir la culture d’entreprise et
sa responsabilité sociale
VALEURS ET
CULTURE
POURQUOI Y
TRAVAILLER ?
PRODUITS/
SERVICES
CONTENUS
Mise en avant et témoignages des
collaborateurs (l'expérience proposée)
Information sur les activités et les
métiers de l’entreprise, en faisant
ressortir les offres qui y sont liées
EMPLOIS ET
OFFRES
Mise en avant des emplois
et accès aux offres
Mise en avant et témoignages des
collaborateurs (conditions de travail,
politique sociale)
PROCESSUS DE
RECRUTEMENT
Schéma du processus avec
infographie faisant ressortir
étapes clés et délais

52. Offrir une recherche d’offres
simple et optimisée
Permettre une interaction avec
les recruteurs via un système de
chat ou de mail
SEARCH
Idéalement permettre d'entrer
en contact avec des salariés
ambassadeurs
Proposer un système
d’alerte par mail
Permettre de postuler sans CV à
partir d'informations essentielles
via le plugin "Apply with LinkedIn"
Permettre un partage des offres
sur les réseaux sociaux
CONTACT
RECRUTEUR
CONTACT
AMBASSADEURS
ALERTES
ENVOI
SANS CV
PARTAGE
FONCTIONNEL
Mettre en place un site ou espace carrières attractif #2
Les 6 types de fonctionnalités principales

53. Carrefour, Colas, Deloitte : sélection de 3 sites carrières
Le site carrières de
Carrefour, un espace
d'échange et de coaching
Le site carrières de Colas, une
agrégation de contenus digitaux
pensée pour la découverte
Le site carrières de Deloitte, toute
l'entreprise est au service du candidat
Mettre en place un site ou espace carrières attractif #3

54. 1 -> Search
Une grande barre de recherche à la Google pour "trouver un emploi"
2 -> Points clés
Sélection de
messages clés en lien
avec le recrutement
3 -> Carroussel
Mise en avant de l’activité ou d’une unité de production
4 -> Témoignages
Témoignages d’employés en mode storytelling
5 -> Signature
“Signature" sur la
proposition de
valeur de l'entreprise
6 -> En savoir +
En savoir plus sur les types d'offres, les conditions de
travail et le process de candidature
Amazon, la recherche de simplicité au service de l'efficacité
Mettre en place un site ou espace carrières attractif #4

55. Concevoir des opérations de séduction créatives et virales
Marquer les esprits, bousculer les codes, surprendre !
Combiner le web et l’événementiel
pour une expérience inédite
Produire des vidéos maniant
humour, originalité et authenticité
Tester Snapchat dans un registre
ludique pour toucher les Millenials
L'engagement et l'attractivité digitale RH passent par une marque employeur authentique et divertissante

56. Je compte travailler d’abord la promesse
employeur, construire un message, afin que
nous devenions plus visibles en nous
positionnant sur un label comme Top
Employers.
Myriam Lepetit-Brière
> Interview

57. #3 Convertir les cibles
en candidats qualifiés et engagés

58. Limiter les risques de rupture dans le parcours
ATTIRER CONVERTIR RECRUTER
Le soin apporté à l’expérience candidat apparaît fondamental
Spontanéité
Faciliter l’envoi de
candidatures
spontanées avec un
CTA permanent
Visibilité Fluidité
Fluidifier le parcours
de consultation d'une
offre et l'envoi de la
candidature (UX)
Spécificités
Donner à voir le
processus de
candidature et
rester disponible
Soigner la rédaction
des annonces et
proposer des offres
d'emploi enrichies
Mobilité
Permettre l’envoi de
la candidature par
mobile, sans se
limiter aux annonces

59. Transformer les collaborateurs en influenceurs
L'implication des collaborateurs de l'entreprise devra être systématiquement recherchée
40%
des membres de
LinkedIn ont + de 500
relations
Activer et mobiliser la
présence sociale des
collaborateurs
EXPOSITION QUALITÉ COÛT/DÉLAIS
Proposer des
incentives pour
favoriser l’engagement
Inciter à la
recommandation
spontanée de l’offre
Mobiliser une solution
digitale de programme
ambassadeurs
>Jobvite2012,Socialrecruitingsurveyresults
Une démarche de cooptation sociale co-construite et pilotée
46%
des personnes
cooptées restent en
emploi >3 ans
29 jours
pour embaucher une
personne cooptée à
partir de la candidature

60. Mettre en place un mix recrutement
DÉVELOPPER
Social sourcing
Alertes
CVthèques
Recherche
avancée et
CSE
Meetups
Growth Hacking
Challenges
“gamifiés”
MOOC
Développer un vivier de candidats
mobilisables lorsque le besoin de
recrutement se présente
PUBLICISER
Solutions
publicitaires en self
service
AUTOMATISER
Agrégateurs
de profils sociaux
Talent sourcing depuis
CVthèques et viviers internes
Annoncer pour toucher
des candidats disponibles
Automatiser le sourcing
sur l'open web pour une
recherche simplifiée de
candidats passifs
ANNONCER
Sites
emploi
Multi
diffusion
Modèles à la
performance
Publiciser pour toucher
des candidats passifs
Programmatique
RH

61. Recruter des travailleurs indépendants
>Xerfi,LerecrutementetleconseilRHfaceàlarévolutiondigitale,2016
Identifier les tâches
pouvant être
externalisées
Planifier les pics
d’activité
Accompagner les opé.
dans la recherche de
“contractuels”
Garantir une certaine
forme de stabilité et de
fidélisation
Un nouveau rôle pour la DRH dans l’entreprise étendue
Le nouveau modèle des places de marché
Une relation sécurisée
par un tiers de confiance
SÉCURITÉ
Un coût inférieur aux
autres régimes
COÛT
Une base importante
de profils qualifiés
CHOIX

62. #4 Conclure le recrutement

63. Penser le digital au service de la rencontre
Faciliter et sécuriser
la prise de décision
TESTS
ENTRETIENS
VIDÉO DIFFÉRÉS
+ 15 %
de longévité dans leur
poste des
collaborateurs recrutés
avec des tests
80 %
des candidats disent
avoir apprécié
l’expérience (bénéfice
marque employeur)
RENCONTRE
> Harvard Business School, Discretion in hiring, 2015
> ManpowerGroup, If you build it, they will come: the new role of Employer brand, 2015
> EasyRECrue, Ce que pensent vos candidats de l'entretien vidéo différé, Juin 2016
72 %
des candidats
souhaitent établir un
contact physique avec
l’opérationnel
Digitaliser la phase
de préqualification
Privilégier l’entretien
en face à face

64. Évaluer la performance du processus de recrutement
Qualité du
recrutement
La qualité du processus de
recrutement sera référée à la
durée du processus, la
satisfaction du manager, la
rétention et la performance
de la personne recrutée
Coûts du
recrutement
L'évaluation fera l'objet d'une
approche à coûts complets
intégrant également le coût
de l'intégration comme
l'éventuel manque à gagner
Expérience
candidat
La qualité de l'expérience
vécue doit être constamment
mesurée sur l’ensemble du
parcours pour pouvoir être
améliorée

65. #5 Fidéliser ses collaborateurs

66. Confirmer l’attraction mutuelle
67 % des nouvelles recrues reconnaissent être
encore ouvertes à de nouvelles opportunités
Engager une relation sur la durée
Combiner digitalisation du processus d’accueil
et parcours d’intégration pour un onboarding
réussi
> StepStone, Enquête sur les tendances de recrutement et de recherche d’emploi, Tendances 2009/2013, 2013
>> Approche “collaborateur first”
Soigner l’intégration

67. Faire coïncider productivité et bien-être
Qualité de vie
Développement du télétravail
et du bien-être des
collaborateurs par des
programmes de qualité de
vie au travail
Outils de travail
Des solutions accessibles à
distance se conformant
aux nouveaux standards de
l'UX et favorisant le travail en
mode agile et collaboratif
Espaces de travail
Des espaces attractifs et
modulaires avec des zones
d'intimité temporaire et des
espaces ouverts favorisant la
collaboration

68. Proposer un management plus horizontal
Faire place à
l'innovation
collaborative
Favoriser l’innovation bottom up
pour libérer le potentiel humain
et renforcer l’engagement
Réinterroger les
modes d'évaluation
de la performance
Développer la culture du
feedback généralisé entre pairs
et avec les managers
Esprit digital = passer d’une approche gestionnaire “command
and control” à une approche d’impulsion et de régulation

69. Développer l’employabilité des collaborateurs
L’employabilité est un facteur-clé de
compétitivité et d’attractivité
> Faire face aux mutations internes et externes
> Attirer et retenir les talents
L’employabilité doit être mesurée
> Cartographier dynamiquement le patrimoine humain
L’organisation doit devenir apprenante
> Favoriser la circulation du savoir
> Mêler agir et apprendre avec des formations en
présentiel & en ligne depuis une plateforme unique

70. Évaluer l’expérience globale collaborateur
#1 SONDER
#2 ANALYSER
#4 AJUSTER
#3 COMMUNIQUER

71. #6 Transformer et optimiser ses
processus RH

72. Changer de modèle RH
Introduire l’analytics RH dans la GRH (smart data -> big data)
Envisager le candidat puis le collaborateur comme un client
Organiser une activité de community management RH
Faire de la veille, tester et apprendre, adopter
#1
#2
#4
#3
Reconnaître le sourcing comme une activité à part entière#5

73. 10 principes pour l’entreprise de demain
2. Souplesse et
capacité d’adaptation
1. Agilité et prises
de décision plus rapides
3. Equipes projet
resserrées
4. Workforce mix
5. Autonomie, responsabilité
et intrapreneuriat
7. Processus d’innovation
généralisé
8. Organisation
apprenante
6. Management
collaboratif
10. Responsabilité sociale
et environnementale
9. Attractivité et
expérience collaborateur

74. Merci !
Stéphane Rodriguez
MBA MCI Part Time 2016
@StephRodrigo
Digital RH