Organisasi memiliki struktur untuk menjalankan aktivitasnya secara terstruktur dan efektif. Struktur organisasi meliputi pembagian tugas, rentang kendali, tingkat sentralisasi/desentralisasi, dan formalisasi. Ada tiga struktur dasar yaitu struktur fungsional yang menekankan spesialisasi, struktur multi-divisional untuk perusahaan yang beragam, dan struktur sederhana untuk perusahaan kecil. Struktur dipilih sesuai strateg

1. ORGANISASI& STRUKTURNYA
By. M. Shobrie H.W., SE, CFA, CLA, CPHR, CPTr.

2. ORGANISASI (ORGANIZATION)
Dua orangatauLebih yang bekerjasama dengan cara“Terstruktur” guna mencapaiSasaran Spesifik / Sekumpulan Sasaran

3. FAKTOR2DALAM ORGANISASI
•TujuanOrganisasi(ORGANIZATION’s GOALS)
PedomanVisibagi seluruh anggotadanbagian yang terlibat didalam Organisasi untuk melaksanakan seluruhAktivitas, Program serta Kegiatan-kegiatan lainnya
•Departementalisasi(DEPARTMENTATION)
Penyusunandan Pengelompokan bagian-bagiandidalamOrganisasi yang akanmenjalankantugas-tugassesuaidenganbidangkerja yang related& sejenis
•PembagianKerja(JOB RATIONING)
Penyusunan Jatah Kerja (job rationing) sesuaidenganbidangnyamasing-masing
•RentangKendali(SPAN OF CONTROL)
Jumlahbawahanyang dipimpin, dikelola, diawasidandikendalikandiUnit kerjanya
•T. Jawab & Wewenang(RESPONSIBILITY & AUTHORITY)
Penetapan T. Jawab kerjadanOtoritas kerjasecara seimbang guna efektifitas kerja
•Pengkoordinasian (COORDINATION)
Menyelaraskan Aktifitas kerja& Hubungan antar Unit kerjadidalamOrganisasi

4. AKTIFITAS dalam ORGANISASI
Pemanfaatan RESOURCESPencapaian GOAL
Efisiensi (Caranya)
Efektifitas (Tujuannya)
Tugas Pngurus/Manajemen
EFEKTIF & EFISIEN

5. Efektifitas & Efisiensi Organisasi
•EfektivitasadalahTingkat KeberhasilanOrganisasidalammencapaitujuan/sasarannya(baikyang mencakupAspekInternal maupunAspekEksternalOrganisasi)
•EfisiensiadalahBanyaknyaOutput yang dihasilkan dibandingkan dengan Input / SumberDaya yangdigunakan untuk melakukan Proses Kegiatan Organisasi

6. ORGANISASI YANG EFEKTIF
•Ada Visi, Misi, dan Nilai-nilaiyang KhasdariOrganisasisebagaiPengikatatauPemersatuPara Anggotanya
•Adanya Sasaran “S-M-A-R-T” sebagaiPedomanArahyang JelasbagiSetiapPara Anggotanya
•Adanya Strategi yang Clear(jelas)
•Adanya Program yang Detail(rinci)
•Adanya Peran Tiap-tiapAnggotaOrganisasiyang Fit & Proper(pas & sesuai) dengan Fungsinyamasing-masing

7. StrukturOrganisasi
7

8. WHAT ?
8
StrukturOrganisasi: Konfigurasi Peran formal, Prosedur, Governansi& Mekanisme Kontrol, Kewenangan serta Proses Pengambilan Keputusan dan atau Kebijakan

9. Struktur Organisasi yang dipilih sejalan dengan Strategi yang telah diformulasikannya.
Organisasi sering mengubah Strukturnya ketika Skala Aktifitas/Usahanya dan Kompleksitasnya semakin besar
9

10. Fungsi dari Struktur Organisasi
1.Kejelasan Tanggung Jawab
2.Kejelasan Wewenang
3. Kejelasan Kedudukan
4. Kejelasan Uraian Tugas

11. Division of Labor :
Departmentalization :
Span of Control : High
LowHomogeneous
Heterogeneous
Many
Few
Authority :
Low
High
Specialization
Basis
NumberDelegation
4 Key Design Decisions

12. Division of Labor
•Division of labor–memperluas spesialisasi atas Pekerjaan di dalam Organisasi
•Merupakan Proses Pembagian Kerja ke dalam Pekerjaan yang relatif “tertentu” guna mencapai suatu keunggulan

13. Division of Labor terjadi dalam 3 Cara yang Berbeda
•Personal Specialties :
–Misal: Akuntan, Software Engineer, Graphic Designer, Scientists, dsb.
•Natural Sequence of Work :
–Misal: Pembagian kerja di dalam Pabrik ke dalam Pabrikan dan Assembling (horizontal specialization)
•Vertical Plane :
–Misal: Tingkatan Otoritas dari Level Manager yang Paling Rendah s/d Level Manager yang Paling Tinggi

14. Departementalisasi
Departementalisasi atau Pengelompokan atas Pekerjaanberdasarkan : Fungsi yang Dijalankan Tipe Prod/Jasa/Layananyg DihasilkanWilayah Geografi atau TeritoriProsesyang Dijalankan/dikerjakanTipe Pelanggan yang Dilayani

15. DIMENSI STRUKTUR ORGANISASIDesentralisasiSentralisasi Formalisasi

16. Desentralisasi
Tingkatdimanapengambilankeputusantidak dipusatkan padasatutitiktunggalsaja dalam organisasi (Autonomy)
Sentralisasi
Mengacu pada sejauh mana tingkat pengambilan keputusan terkonsentrasi pada satu titikdi dalam organisasi(Centralized)

17. Formalisasi
Sejauh mana Pekerjaan-pekerjaan di dalam Organisasi dibakukan/diseragamkanSemakin tinggi derajat Formalisasi maka semakin teratur Perilaku Kerja dari Para Pekerja di dalam suatu Organisasi

18. Rantai Komando
Garis tak terputus dari Wewenang yang ter-rentang dari Puncak Organisasi sampai kepadaEselon terbawah yangmemperjelas Siapa melapor kepadaSiapa

19. Rentang Kendali( Span of Control )
Banyak/Luasnya tingkatan yang ada didalam StrukturOrganisasi

20. Mengapa perlu Rentang Kendali?
•Keterbatasan Waktu
•Keterbatasan Pengetahuan
•Keterbatasan Kemampuan
•Keterbatasan Perhatian
Rentang Kendali tiap-tiap Pemimpin / Manager “relatif tidak sama”

21. Rentangyang Lebar:
•LebihEfisien dalamhalBiaya
•MempercepatPengambilan Keputusan
•MemberdayakanPara Pekerja
•MengurangiEfektifitas karena Kinerja Para Penyelia tidakpunya Cukup waktuuntukmelaksanakan Kepemimpinan danDukungan/Perhatian yang diperlukan

22. •Pengendalian (control) yang Akrab
•Mahal, karenamenambahJumlah Level dalam Struktur Organisasi Manajemen
•MembuatKomunikasi Vertikal dalamOrganisasi menjadilebihRumit  tambahan Tingkat Hierarki memperlambat Pengambilan Keputusan
•Bisa mendorong Pengawasan Ketat yang berlebihandantidakmendorongOtonomi dari Para Pekerja
Rentangyang Sempit:

23. Hierarki Organisasi
•Dipengaruhi oleh RentangKendali
•Hierarki Organisasi terbagi menjadi:
-Hierarki Pendek(Flat Organization)
-Hierarki Panjang(Tall Organization)

24. 24
3 Struktur Dasar Organisasi
StrukturFungsionalStruktur Multi Divisional
StrukturSederhana

25. 25STRATEGI & POLA Pertumbuhan StrukturPola pertumbuhan struktur terjadi akibat perubahan hubungan antara formulasi strategi & struktur organisasi yg digunakan untuk mendukung & memfasilitasi implementasi strategi
Koordinasi Pertumbuhan
Layanan & Masalah Kontrol
Penerapan strategi yang telah
dirumuskan secara efisien
Struktur
MULTI DIVISIONALPenerapan strategi yang telahdirumuskan secara efisien
Koordinasi Pertumbuhan
Layanan & Masalah Kontrol
Struktur
FUNGSIONALStrukturSEDERHANA

26. 26
StrukturSederhana
Pemilik -ManajerPemilik-Manajermembuatsemuakeputusanpentingsecaralangsungdanmengawasisemuaaktifitas/kegiatan yang ada
Sulit mempertahankan struktur jenis ini ketika organisasi / perusahaan mulai tumbuh dalam hal ukuran dan kompleksitas yang lebih besar

27. 27
* Produksi
* Keuangan* Teknik
* Akuntansi
* Pemasaran/Layanan* S.D.M.
Struktur Fungsional
Satu tingkat di atas “Struktur Sederhana” Cocok bagi Organisasi dengan aktifitas Tunggal
Memungkinkan spesialisasi Tugas (misal) :
Mengatasi keterbatasan Proses Informasi dari segi Pemilik / Manager Tunggal
Kepala Bagian/Dept Fungsional bertanggungjawab kepada CEO yang menggabungkan Keputusan dan Tindakan dari sudut pandang Organisasi keseluruhan
Resiko Konflik atas Tugas Manager yang tidak jelas

28. 28
ProduksiKeuangan
Teknik
Akuntansi
Penjualan & PemasaranSDM
Struktur Fungsional
Chief Executive Officer
Keuangan Perusahaan
R&D Perusahaan
Pemasaran Perusahaan
SDM Perusahaan
Perencanaan Stratejik

29. 29
PemasaranTeknik
Operasional
S.D.M.
Akuntansi
Fungsional -Strategi Kepemimpinan Biaya
Kantor Pres. DirectorStaf Terpusat
•Operasional adalah fungsi utama
•Proses teknik ditekankan pada R&D produk/jasa baru
•Prosedur formal memungkinkan untuk budaya biaya rendah
•Struktur mekanis -peran kerja sangat terstruktur
Fungsi koordinasi staf yang terpusat relatif tinggi

30. 30
Pemasaran
R&D
P/J/L BaruOperasionalS.D.M.
KeuanganLitbang
PemasaranFungsional -Strategi Diferensiasi
President Director
& Staf Terbatas
•Pemasaran merup. fungsi utama utk mencari prod/jasa/layanan baru
•R&D produk/jasa/layanan baru sangat ditekankan
•Sebagian besar dari fungsi terdesentralisasi (otonomi)
•Formalisasi terbatas untuk mendorong perubahan dan ide-ide baru
•Keseluruhan struktur adalah organik -tugas kerja kurang terstruktur

31. KELEBIHAN & KELEMAHAN STRUKTUR FUNGSIONAL
Strategic Advantages :
Mencapaiefisiensimelalui spesialisasi bidang kerja
Mengembangkankeahliansecara fungsional
Membedakandanmendelegasikankeputusanoperasi seharian-hari (harian)
Mempertahankan Kontrol /pengendalian secarasentralistik
Mengaitkan strukturdenganstrategisecaraketatdenganmendesainaktifitas kuncisebagaiunit yang terpisah
Strategic Disadvantages :
Mendorongspesialisasiyang sempitdanberpotensidalam menciptakan persaingan/konflikfungsional(fanatismeunit kerja /dinas/departemen tertentu)
Menciptakankesulitandalamkoordinasifungsionalmaupunpengambilan keputusanantar fungsi-fungsi yang ada
Membatasigeneral managers
Berpotensikuatmenciptakankonfliklintasfungsionalkarenaskalaprioritaspadafungsi- fungsi tertentu
31

32. 32
Struktur Multi-Divisional
Tiap2Divisi beroperasi sebagai Aktifitas yang terpisah
Cocok untuk “related-diversified businesses”
Tugas kunci manajer organisasi adalah menciptakan & memanfaatkan Sinergi antar Divisi yang adaManajer menggunakan Kombinasi Pengawasan/kontrol antara Strategik dan Keuangan
Manajer berusaha menemukan keseimbangan antara :
Persaingan antar divisi utk memperoleh sumber kapital langka
Menciptakan peluang kerja sama untuk mengembangkan sinergiTujuannya Utama adalah untuk memaksimalkan kinerja dari Keseluruhan Organisasi

33. 33Keseimbangan dalam hal dimensi Pengambilan Keputusan tersebut dapat berubah sepanjang waktu
Pembuatan Keputusan Manajer dalam struktur Multi Divisional kemungkinan menjadi :
Sentralisasi atau Desentralisasi
Birokratis atau Non-Birokratis
Perubahan Strategi
Derajat DiversifikasiCakupan Geografis
Sifat Persaingan/KompetisiStruktur akan berkembang bersama-sama dengan :

34. 34Divisi A
Divisi B
Divisi C
Divisi D
Produksi
KeuanganTeknik
Akuntansi
Pemasaran & LayananS.D.M.
Struktur Multi DivisionalChief Executive Officer
Keuangan Organisasi
R&D OrganisasiPemasaran OrganisasiPerencanaan StrategikSDM Organisasi

35. 35BentukKerjasamaStrukturUnit Org. Strategik(UOS)
Bentuk
Persaingan
Variasi-variasi dalam
Struktur Multi Divisional
Struktur
Multi Divisional
(M-Form) Related-ConstrainedStrategy
Related-Linked
Strategy
Unrelated /Holding
Company Strategy

36. 36
Divisi P/J/LayananPerencanaan Strategik
Lab. R&D
Organisasi
SDM Organisasi
Urusan
Hukum
Pemasaran Organisasi
Keuangan Organisasi
Bentuk Kerjasama
PresidentRelated-Constrained StrategyUrusanPemerintah
•Alat integrasi Struktural menciptakan Hubungan Erat antar Divisi
•Kantor Organisasi besar dengan R&D lebih mungkin menjadi Terpusat
•Budaya Kerja yang tercipta menekankan Pembagian KerjasamaDivisi P/J/Layanan
Divisi P/J/Layanan
Divisi P/J/Layanan
Divisi P/J/Layanan

37. 37
President
Unit Organisasi
Strategik A
Bentuk UOSRelated-Linked Strategy
Keuangan Organisasi
R&D
Organisasi
Pemasaran Organisasi
Perencanaan StratejikS.D.M. Organisasi
Divisi
DivisiDivisiDivisi
Divisi
Divisi
•Integrasi struktural terjadi antar Divisi dalam satu UOS, tetapi tidak antar UOS
•Tiap UOS bisa memiliki Anggaran sendiri untuk staf guna mendorong Integrasi
•Staf Kantor Pusat Organisasi bertindak sebagai Konsultan bagi UOB dan DivisinyaUnit OrganisasiStrategik B
Unit Organisasi
Strategik C
Unit Organisasi
Strategik D

38. 38Bentuk PersainganUnrelated /Holding Company Strategy
President
Urusan Hukum
Keuangan
•Kantor Pusat Organisasi hanya memiliki jumlah Staf yang sedikit (minimal)
•Keuangan dan Audit merupakan Fungsi Utama dalam Kantor Pusat Organisasi
•Divisi berdiri sendiri dan terpisah untuk Tujuan Evolusi Keuangan
•Divisi tetap melakukan Pengawasan Strategik, tetapi Kas dikelola oleh Kantor Pusat
•Masing-masing Divisi akan bersaing untuk Sumber Daya Organisasi
Audit
Divisi D
Divisi CDivisi BDivisi A
Divisi E

39. Pilihan antara Sentralisasi & Desentralisasi berdasarkan pada Strategi pada tingkat Aktifitas yang diterapkan di dalam tiap Divisi : 39Kepemimpinan Biaya
Desentralisasi
Diferensiasi
SentralisasiStruktur Multi Divisional
Struktur Multi Divisional Organisasi yang Kompleks dapat tersentralisasi dan terdesentralisasi sekaligus, tergantung pada berbagai Strategi tingkat Aktifitas yang dipakai oleh kegiatan individual perusahaan
Struktur Org. Multi Divisional memakai kombinasi : Pengendalian Keuangan
Pengendalian Strategik

40. TERIMA KASIH