O documento discute a aplicação do Lean Healthcare em hospitais, com foco em processos, valor para o paciente e redução de desperdícios. Apresenta casos de sucesso no Brasil e no exterior que resultaram em melhorias como aumento da eficiência, redução de custos e tempo de espera, e maior satisfação dos pacientes. Defende a adoção de métodos como mapeamento de valor, análise de fluxos e engajamento de equipes na melhoria contínua.

1. RAFAEL PAIM
Sócio-Fundador Enjourney
GESTÃO EM SAÚDE:
Valor, Processos e Desperdícios
Lean Health Care como catalizador:
Segurança, Agilidade, Produtividade e Melhorias na
Saúde

2. Perguntas que queremos ajudar a
responder?
• O Que é ter visão de processos na Saúde?
• O que são Processos?
• O que são processos da Saúde?
• O que é valor em Saúde?
• O que é valor?
• O que é valor em Saúde?
• O que são desperdícios na Saúde?
• O que importa mais?
• O que são desperdícios e perdas?

3. Lean Health Care : apresentação e reflexões na
Unimed Volta Redonda
Fundamentos do
Sistema Toyota de
Produção em
Saúde
Introdução ao Lean
Healthcare
O Caso Perinatal
Casos
internacionais
Estratégias de
Adoção.
Principais
ferramentas
Vamos ver um
fluxo de Valor
para o Paciente?

4. Casos de Sucesso na
Área da Saúde

5. Como
ser
Lean?

6. PERSISTÊNCIA
/
ENTREGA

7. Mensurabilidade
+
Resultado
(Árvore
de
Resultados
Esperados
-­‐
ARE)
Alto
índice
de
normotermia
Menor
permanência
do
bonômio
Redução
do
uso
de
incubadoras
Aumento
da
saúde
do
bebê
Maior
convivência
mãe
-­‐
bebê
Aumento
da
saLsfação
da
paciente
Redução
dos
custos
Aumento
de
giro
de
leito
Redução
do
consumo
de
eletricidade
Redução
do
tempo
de
atendimento
da
enfermagem
Aumento
do
tempo
de
beira
leito

8. Mudando
conLnuamente
o
que
BOM
quer
dizer
Criar
um
APETITE
insaciável
pela
MELHORIA
Transformar
a
organização
em
uma
comunidade
de
INOVADORES
Desempenhar
melhor
pequenas
tarefas
e
criar
VALOR
pelo
efeito
cumulaLvo
de
pequenas
melhorias
Quem
já
é
o
melhor
pode
fazer
AINDA
MELHOR
Lean
não
é
um
fim,
mas
um
meio.
O que é Lean para a Perinatal?

9. Kaizen – Como Conceito e Como Ferramenta
• Melhor
tudo,
a
todo
tempo,
em
todos
os
lugares,
em
especial,
a
mim
• Números
com
Sen7mento:
• 89%
de
redução
de
Turn
Over
provoca
felicidade
para
os
familiares
dos
profissionais
de
hotelaria
• Felicidade
para
quem
reduziu
e
para
quem
con7nuou
no
trabalho,
se
sen7do
reconhecidos,
capazes
e
se
sen7ndo
como
parte
de
uma
história
• Há
redução
de
custos,
com
simultânea
geração
de
engajamento
e
mo7vação
9

10. • Objetivo: Programa Lean nos Hospitais Maternidades Perinatal, com foco em resultados de
Longo Prazo e por meio de Capacitações e Projetos Aplicados e Reconhecidos por todos.
•
• Resultados Alcançados (alguns):
• Retorno sobre o Investimento superior a 28 vezes
• Alto índice de normotermia, resultando em melhoria na saúde do bebê, da convivência, mãe-filho, e
menor tempo de permanência;
• Aumento do tempo de atendimento de enfermagem, com aumento do tempo de beira de leito, com simultâneo aumento
na Satisfação das Pacientes e seus Familiares bem como de redução de custos por aumento no Giro dos Leitos;
• 50% de Liberação de Incubadoras – Redução de Investimentos;
• Redução de 89% no Turn Over na Hotelaria – 2016 – Redução de Custos ou Aumento da Motivação;
• Aumento de 5% na Receita com Gestão à Vista e Nivelamento na Central de Agendamentos – Aumento da
Receita.
HOSPITAIS Perinatal– Rio de Janeiro/RJ

11. HOSPITAL SANTA JOANA – São Paulo/SP
• Objetivo: Gestão de materiais e medicamentos do Almoxarifado melhorar
aumentar a produtividade dos processos.
• Resultados Alcançados (principais):
• Aumento da eficiência média das pessoas de 72,4% para 78,7% a/m;
• Definição de dia de entrega de materiais de grande volume, melhorando o fluxo e eficácia do recebimento pelo
almoxarifado;
• Aumento da acuracidade do estoque de 81% para 90%;
• Aumento de eficiência e produtividade das pessoas que atuam no Almoxarifado gerando um ganho de R$
99.800,00 a/a.
• Redução de R$400 mil por com simultâneo aumento de tempo de mãe com seu RN.

12. Juntos é melhor,
com segurança.

13. !
Método de trabalho
Treinamento
Básico
em
Lean
Healthcare
Desenvolvimento
em
conjunto
de
análises
Implementação
das
soluções
Consolidação
das
mudanças
e
mensuração
dos
resultados

14. Redução do tempo do processo entre o RN liberado e sua chegada no
quarto
(redução da espera)
Ganho:
119
minutos
=
82%
Processo
Anterior:
144
minutos
Processo
Novo:
25
minutos

15. Ganho : Redução do tempo de separação do Binômio
Tempo entre nascimento e a 1a
unificação do binômio
Processo antigo 276 minutos (4,6 horas)
Processo novo 121 minutos (2,0 horas)
Ganho:
155
minutos
(2,6
horas)
56%

16. Sustentação do modelo
Quadros
de
gestão
à
vista
Reunião
diária
no
quadro
Reunião
semanal
de
gestão
Reunião
mensal
com
Diretoria

17. Lean Health Care : apresentação e reflexões na
Unimed Volta Redonda
Fundamentos do
Sistema Toyota
de Produção em
Saúde
Introdução ao
Lean Healthcare
e principais
ferramentas
Anexo: Caso
Internacional
Instituto de
Melhoria e Inovação
do NHS Inglês – UK
Vamos ver um
fluxo de Valor
para o Paciente?
Um caso
nacional:
Perinatal

18. A Rede de Operações e Processos do Centros Cirúrgicos
- Sujeitos (Profissionais) e Objetos (Pacientes)

19. 19
Conceito: As redes de operações e processos (sujeitos e objetos):
Ferramentas: VSM e 7/9 perdas

20. 20
Fluxo Sincronizado no Virginia Mason
Pacientes
Familiares
Fornecedores
Medicamentos
Materiais
Informações
Equipamentos
Normas
e
Protocolos

21. Refletir para melhorar o Dia a Dia
“Quando a equipe está fazendo algo
todos os dias, não percebe o ambiente no
qual trabalha.
Por exemplo, o quanto andam sem
necessidade,. Se vissem um vídeo de seu
dia perceberiam quantos elementos de
desordem estão presentes, como macas e
carrinhos que atrapalham a passagem e o
fluxo de profissionais e pacientes.”
NHS – The Productive Operating Theatre
(Serviço Nacional de Saúde Inglês – Instituto de Melhoria
do NHS)
Lean
em
Centros
Cirúrgicos

22. Engajar os Profissionais na
Melhoria
““Há um imenso valor em permitir que as
pessoas façam isso [sentar e ter uma
conversa]. O módulo sobre gestão de
materiais e equipamentos está permitindo
que as pessoas sentem como se fosse pela
primeira vez e pensem sobre “como
efetivamente nós queremos organizar o
trabalho” e não “somente” executá-lo [sem
refletir se pode ser melhor].
NHS – The Productive Operating Theatre
(Serviço Nacional de Saúde Inglês – Instituto de
Melhoria do NHS)
Lean
em
Centros
Cirúrgicos

23. 23

24. Fluxo do
Paciente
1ª afirmativa: Valor é fluxo, e o fluxo vem da
integração dos processos
Fluxo dos
Profissionais
Fluxo da
Informação

25. INTRODUÇÃO AO PENSAMENTO
ENXUTO NA SAÚDE
DEFINIÇÃO DE LEAN IN HEALTHCARE
• Um compromisso cultural da
organização de aplicar um método
científico para conceber, executar, e
melhorar continuamente o trabalho
entregue pelas equipes, gerando mais e
melhores valores para os pacientes e
outras partes interessadas.
Fonte: Adaptado de Toussaint, 2014. ThedaCare Center for Healthcare Value.
Segundo IHI (2005) “o pensamento enxuto
pode ser aplicado a todas as organizações,
inclusive às de saúde, por ser focado em
melhoria de processos.”

26. PRINCÍPIOS LEAN APLICADOS
À SAÚDE – CONSUMO ENXUTO
SEGUNDO WOMACK E JONES
(2005) O PACIENTE QUER:
• Resolver seu problema de saúde
completamente, isto é, um
diagnóstico sem falhas e o melhor
tratamento;
• Minimizar seu custo total, em
particular, evitar perder seu tempo;
• Obter o diagnóstico e receber o
tratamento quando ele quiser, sem
esperar longas horas em
consultórios;
• Obter o diagnóstico e receber o
tratamento onde ele quer,
idealmente perto do trabalho ou de
casa.

27. Lista de Cirurgias Perfeita? - The
perfect
opera7ng
list
-­‐
1
Baixo
esforço*,
para
todos
Sem
falhas
Silencioso
e
Tranquilo
Rápido
mas
não
corrido
Ó7ma
comunicação
em
equipe
Seguro,
cuidado
confiável
Fonte:The Productive Operating Theatre
Building teams for safer care

28. NOSSAS CHANCES DE ACERTAR: o perigo da variabilidade, da
variedade e a necessidade de especialização
COMPLEXIDADE DO PROCESSO E CHANCES DE ACERTAR
Número de atividades
de processos
Probabilidade de sucesso, por quantidade de atividade de processos
0.95 0.990 0.999
0.95 0.990 0.999
0.28 0.78 0.98
0.08 0.61 0.95
1
25
50

29. PAPEL DA GESTÃO PARA MELHORAR OS RESULTADOS EM SAÚDE
TRANSFORMAR O SEGMENTO DE SAÚDE – THEDACARE
TARGETING VALUE, SPREADING CHANGE
Transparência
de qualidade,
custos, riscos, e
consequências.
Redesenhar a
saúde para ser
entregue com
foco em valor
para o paciente.
Modelos de
pagamento e
recompensem
valor entregue e
melhorado.

30. Princípios Lean
30
Segundo Womack (2004b), a geração de valor é sempre o resultado final de um ou mais
processos.
Processo
de
Provisão
Processo
de
Consumo
Geração
de
Valor
Disponibiliza o bem ou serviço ao
consumidor
Conjunto de etapas que o cliente deve
percorrer para resolver seu problema.

31. Esforço,
Custo,
Dor
e
Sofrimento,
Menos
Paciente
Benehcios,
Resultados
Clínicos,
Mais
Saldável
Aumento
do
Valor
Criado
pelos
Profissionais,
Pacientes
e
Saudáveis
O Que é valor com uso de conceitos e ferramentas Lean Healthcare?
31
Adaptado de Tapping & Shuker (2003)

32. Stress,
Velocidade
e
Esforço
necessários
dos
funcionários
Qualidade,
Velocidade
e
Segurança
do
trabalho
que
flui
pelos
Processos
Aumento
do
Valor
Criado
pelos
Profissionais
e
Pacientes
O Que é valor com uso de conceitos e ferramentas Lean Healthcare?
32
Adaptado de Tapping & Shuker (2003)
Trabalho
Calmo
e
Confiável
Trabalho
Produ7vo
e
Efe7vo

33. § Um lista cirúrgica bem planejada e eficiente
§ Comunicação de alto desempenho
§ Uma experiência no Centro Cirúrgico sem
Problemas
§ Evitar atrasos – Medir Valor e Eficiência
§ Evitar Reclamações – Medir Experiência
§ Evitar Falhas e Erros – Medir Segurança e
Confiabilidade do Cuidado
§ Liderança Ativa e Efetiva
§ Excelente Trabalho em Equipe
§ Medir Efetividade do Trabalho em Equipe
33
Modelo de Centro Cirúrgico: Um visão Clara para um Centro Cirúrgico

34. Nosso centro cirúrgico tem um agendamento efetivo?

35. Atrasos cirúrgicos

36. ProduHvidade
Serviços Prestados
Cirurgias, Esterilizações, Contas Faturadas
Recursos Consumidos
Equipes, Equipamentos, Instalações, Outros
Serviços EfeHvos
Curas, Prevenções, Desfechos PosiHvos
Recursos Necessários
Equipes, Equipamentos, Instalações, Outros
ProduHvidade
EfeHva
A
produ7vidade
é
basicamente
definida
como
a
relação
entre
a
produção
e
os
factores
de
produção
u7lizados.

37. Fluxo
Seguro,
Confiável
2ª afirmativa: Valor em Saúde se expressa em
atributos estratégicos, escolhidos
Fluxo
Competente,
Efetivo
Fluxo
Ágil,
Resolutivo

38. Reflexão Conjunta
Conceito Lean
Todos Juntos:
§ Descreva o que o grupo compreendeu sobre o conceito “Lean
Healthcare”;
§ Liste dois benefícios que a aplicação do Lean pode proporcionar
em hospitais.
38

39. Perdas e Desperdícios nos
Processos da Saúde

40. Perda Vs Desperdício
Fonte: Kaizen Institute
Perda
Desperdício
Nas figuras abaixo, qual delas representa perda e qual representa desperdício ?

41. Esperas
Estoque
em
Excesso
ou
em
Falta
Movimentação
de
pessoas
Transporte
de
materiais
Serviços
defeituosos,
com
retrabalho,
não
conformidades
Serviços
de
saúde
a
mais
ou
a
menos
Seu
Trabalho
a
mais
ou
a
menos
Consumo
Excessivo
de
Recursos
Subcompetências
ou
Perda
de
Ideias
“MUDA” em
Japonês
7/9 Perdas ou Desperdícios em Saúde
Expandido
à
par7r
de
Ohno
(1997),
e
Shingo
(1996)

42. 42
Desperdício
de
Informação
Variação
no
processo
Cada
um
define
seu
rítmo
de
trabalho
e
prioriza
as
tarefas
de
forma
individual
Invisibilidade
Informação
“escondida”
ou
incompleta
Retrabalho
Ter
que
refazer
algo
que
havia
sido
feiro
“Papelada"
Produzir
qualquer
documento
hsico
ou
formulário
desnecessário
“Re-­‐inserir”
Inserir
novamente
informações
no
sistema
Redundância
Trabalho
duplicado
ou
mesma
informação
guardada
em
lugares
diferentes
Espera
Informação
tem
aguardar
para
ser
aprovada,
entregue,
verificada
ou
completada
Complicação
Informação
complicada
sendo
recebida
ou
enviada
8 Perdas da Informação - VMPS

43. 3ª afirmativa: Valor é perdido e desperdiçado
ao longo do Fluxo
Fluxo
Inseguro,
Pouco Confiável
Impaciente
Fluxo
Incompetente
Pouco Efetivo
Caro
Fluxo
Demorado,
Incapaz
Incorreto

44. 3ª Reflexão Conjunta – As Perdas e Desperdícios na Jornada do Paciente
Que Perdas e Desperdícios Percebemos na saúde
a) Reflita sobre as perdas e os desperdícios existentes na saúde
§ Esperas - Espera
§ Estoque em Excesso ou em Falta - Estoque
§ Movimentação de pessoas - Movimentação
§ Transporte de materiais - Transporte
§ Serviços defeituosos, com retrabalho, não conformidades - Retrabalho
§ Serviços de saúde a mais ou a menos – Super ou Subprodução
§ Seu Trabalho a mais ou a menos - Sobreprocessamento
§ Consumo Excessivo de Recursos - Recursos
§ Subcompetências ou Perda de Ideias - Criatividade

45. Valor é fluxo, e o fluxo vem
da integração dos processos
Valor em Saúde se expressa
em atributos estratégicos,
escolhidos
Valor é perdido e
desperdiçado ao longo do
Fluxo
3 mensagens de hoje

46. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
LEAN
Figueiredo (2006), Wang & Huzzard (s.d), Pinto
(2011), Riani (2006), Liker et al. (2005), Pinto
(2006), Womack & Jones (1992), Womack &
Jones (1994), Womack & Jones (1996), Womack
& Jones (2004), Antunes et al. (2008), Citeve
(2012), Ohno (1997), Setijomo et al. (2011).
LEAN EM SERVIÇOS
Arruda & Luna (2006), Fortes (2010), Lima
(2007), Seraphin et al. (2010), Heineke & Davis
(2007), Giannini (2007).
LEAN APLICADO A SAÚDE
Araújo (2009), Buzzi & Plytiuk (2011), Graban
(2009), Kim et al. (2006), Monteiro (2011),
Pestana et al. (2012), Silberstein (2006), Simões
(2009), Bohmer (2010), IHI (2005), Manos et al.
(2006), Zidel (2006).
SAÚDE
Oliveira & Silva (2011), Circu et al. (1012),
Sellito (2005), IOM (1999), IOM (2001), Spear
(2005), Kouzumi & Araújo (2005), Baalden &
Davidoff (s.d), Allway & Corbett (2002),
Roza (2005), Araújo (2005), Carter et al.
(2009), Chesbrought & Spohrer (2006),
Dickson et al. (2009), IOM (1999).
GESTÃO À VIDA
Bush (2007), Ferro (2009), Souza et al.
(2004), Mello et al. (2012), Packer & Suski
(2010).

47. CONTATOS
RAFAEL PAIM
rafaelpaim@enjourney.com.br
(21) -2215-9629
www.enjourney.com.br
Obrigado!

48. Anexos:
Instituto de Melhoria e Inovação
do NHS Inglês - UK

49. • Um
lista
cirúrgica
bem
planejada
e
eficiente
• Comunicação
de
alto
desempenho
• Uma
experiência
no
Centro
Cirúrgico
sem
Problemas
• Evitar
atrasos
–
Medir
Valor
e
Eficiência
• Evitar
Reclamações
–
Medir
Experiência
• Evitar
Falhas
e
Erros
–
Medir
Segurança
e
Confiabilidade
do
Cuidado
• Liderança
A7va
e
Efe7va
• Excelente
Trabalho
em
Equipe
• Medir
Efe7vidade
do
Trabalho
em
Equipe
49
Modelo de Centro Cirúrgico: Um visão Clara para um Centro Cirúrgico

50. Quando Alcançamos Resultados? Trabalhando em direção à Visão
50
Somente
Leitura

51. O Que Medir no Centro Cirúrgico
Um
boa
experiência
do
paciente
• Minimizar
tempo
pré-­‐operatório
e
ansiedade
• Minimizar
tempo
em
dieta
zero
• Evitar
cancelamentos
• Prover
recuperação
no
tempo
• Manter
paciente
Informado
• Prover
Informações
relevantes
• Prover
Informações
à
tempo
• Evitar
Resultados
Adversos
e
Desconforto
Desnecessário
• Controlar
Dor
Efe7vamente
• SSI
Bundle
• Evitar
Hipotermia
• Minimizar
Complicações
na
Recuperação
51

52. A Rede de Operações
e Processos do
Centros Cirúrgicos
- Sujeitos
(Profissionais) e
Objetos (Pacientes)
Value Stream Mapping
ou Mapeamento do
Fluxo do Paciente
Perdas em
Saúde
Desperdícios
em Saúde
Ferramentas lean
Aplicadas ao Centros Cirúrgicos

53. Centro Cirúrgico Produtivo: o modelo Inglês
53
Desempenho
da
Equipe
Bem
estar
dos
profissionais
Valor
e
Eficiência
Segurança
e
Confiabilidade
do
Cuidado
Efe7vidade
/
Resultados
e
Experiência
do
Paciente

54. Centro Cirúrgico Produtivo
Modelo Inglês/NHS
de Centro Cirúrgico
Produtivo
54

55. Modelo Inglês/NHS de Centro Cirúrgico Produtivo
55

56. TRABALHO EM EQUIPE no Centro Cirúrgico
Fonte: McManus. Lean Healthcare. 2012. LAI EdNet 17.
56

57. A Enjourney

58. A Enjourney é uma empresa voltada à prestação de serviço com 14 anos
de atuação no mercado nacional e internacional de consultoria e
capacitação, especializada em:
• Governança e Gestão de Processos;
• Estratégia, Organização e Gestão;
• Gestão de Operações, Sourcing e SCM.
Formada por uma equipe altamente capacitada, a Enjourney prima pela
sólida formação acadêmica, aliada a experiências práticas em diversos
setores, com destaque e foco no Setor de Saúde.
Seus projetos são desenvolvidos com base em metodologias consolidadas
e testadas, sempre adaptadas às necessidades de cada cliente.
Nossa atuação tem base em adaptações e em experiências específicas no
Setor de Saúde, desde Hospitais, Operadoras, Clínicas, Laboratórios,
Farmacêuticas, Prefeituras e Serviços de Saúde.
A Enjourney
Contatos:
RJ – 21 2215 9629
SP – 11 3285 5634
RS – 51 3024 5536
contato@enjourney.com.br
www.enjourney.com.br

59. Principais Clientes

60. Clientes em Saúde

61. A Enjourney tem mais de 20 projetos e capacitações
para o Setor de Saúde e escolheu a Saúde como um
foco Estratégico. Deste então gerou resultados de até 28
vezes o que investiram em nossos serviços.
Através de sua rede de Consultores e Parceiros, em
especial a Produttare e a Gestão Inteligente,
Addtech e MMP temos desenvolvido diversos projetos
na área da Saúde.
Possuímos uma Equipe de Profissionais especializada
na área da Saúde, com reconhecida formação
acadêmica e experiência profissional.
Sobre a Enjourney na Área
da Saúde

62. Temos experiências em Hospitais Públicos e Privados, Clínicas Especializadas,
Órgãos Públicos da Saúde, Operadoras de Saúde e Acreditadoras da Saúde.
Adotamos modernas abordagens de Gestão de Operações em nossas soluções:
Lean Healthcare, TOC, Six Sigma, Gestão de Risco e Segurança, Simulação
Computacional, BPM, Design Thinking, todas adaptadas para a realidade da Saúde.

63. Virginia Mason Hospital - EUA

64. VIRGINIA MASON HOSPITAL
O PACIENTE NO CENTRO E TOPO DA PRODUÇÃO E
CONSUMO DE SAÚDE
Fonte: Virginia Mason Medical Center (2009).

65. TRANSFORMAÇÃO DO VIRGINIA MASON
PARA
Provedor primeiro
Esperar é bom
Erros são esperados
Responsabilização difusa
DE
Adicionar recursos
Reduzir custos
Garantia da qualidade reativa
Gestão à distância
Nós temos tempo
Paciente primeiro
Esperar é ruim
Medicina sem erros
Responsabilização rigorosa
Não adicionar recursos
Reduzir perdas
Garantia da qualidade em TR
Gestão no local
Nós não temos tempo

66. VMPS – VIRGINIA MASON PRODUCTION SYSTEM
OS 06 PRINCÍPIOS GERAIS
O Paciente em primeiro lugar,
como “driver” para todos os
processos.
01
Criação de um ambiente em
que as pessoas se sintam
livres e seguras de “abraçar”
a melhoria.
02
Implementação de um sistema,
geral à empresa, de alerta de
problemas denominado — “The
Patient Safety Alert System”.
03
Encorajar a inovação e a
implementação imediata das
ideias e melhorias.
04
Criar uma organização
economicamente próspera
principalmente pela
eliminação dos desperdícios,
“no waste”.
05
Responsabilização da
liderança.
06

67. Resultados e Benefícios de Nossos
Serviços em Saúde

68. Síntese de Resultados em Alguns Clientes
Serviços
Resultados
Cliente
Programa
de
Capacitação
em
Lean
Healthcare
Retorno
superior
a
28
vezes
o
dispendido
com
o
programa
Lean
e
Aumento
na
Excelência
Técnica
da
Melhor
Maternidade
do
Brasil
Reestruturação
Organizacional,
Gestão
Descentralizada
de
Estoques,
Compras,
Distribuição
de
Medicamentos
Redução
em
67%
dos
Níveis
de
Estoque
com
Eliminação
da
Falta
de
Medicamentos
(ex.
Captopril)
Implantação
de
Quadro
de
Gestão
à
Vista
no
Hospital
Adão
Pereira
Nunes
(Melhor
do
Brasil
ano)
Aumento
de
100%
das
taxas
de
efe7vação
da
doação
de
órgãos
em
3
meses
Programa
de
Melhoria
do
Centro
Obstétrico
com
Lean
Retorno
de
2
milhões
para
inves7mento
de
150
mil
reais

69. Gestão
de
Processos
Organização
dos
processos
em
torno
do
paciente
e
da
gestão
equilibrada
de
receita,
custos,
despesas
e
inves9mentos,
Análise
de
Valor
Inovação
em
Saúde
Mais
Resultados
com
melhorias
ou
transformações
em
ideias,
Aplicações
e
Resultados
em
Saúde,
com
uso
de
Design
em
Saúde
e
Benchmarkings
Estratégia
em
Saúde
Novo
Modelo
de
Negócio
ou
Atuação,
Planejamento
Estratégico,
Estudos
de
Mercado
e
Novas
Propostas
de
Valor
Lean
Healthcare
Minimização
ou
mesmo
eliminação
das
perdas
e
desperdícios
no
fluxo
de
prestação
de
serviços
Aumento
das
disponibilidade
dos
equipamentos
Criação,
implementação,
controle/auditoria
e
melhoria
de
processos
Treinamento,
par9cipação
e
envolvimento
da
equipe
para
a
melhoria
dos
padrões
de
desempenho
Realização
e
benchmarkings
para
aumento
do
conhecimento
e
troca
de
experiências
Gestão
de
Pessoas
Plano
de
Desenvolvimento
e
integração
dos
profissionais
e
lideranças
de
saúde,
Treinamento,
par9cipação
e
envolvimento
da
equipe
para
a
melhoria
dos
padrões
de
desempenho
Acreditação
Criação,
implementação,
controle/auditoria
e
melhoria
de
processos
e
e
preparação
acreditação
ONA
ou
JCI

70. CerLficação
de
Belts
em
Lean
Healthcare
Yellow
Belt
=
48
horas
Green
Belt
=
132
horas
Black
Belt
=
196
horas
Senior
Belt
=
12
horas
Capacitações
Customizadas
Desenvolve
competências
teóricas
e
prá9cas
(projetos
aplicados)
em
Lean
Heatlhcare
=
16
a
32
horas
Treinamentos
de
Curta
Duração
Treinamentos
modulares
nos
temas
em
torno
do
Lean
Healthcare
=
8
a
16
horas
Palestras
e
Workshops
Temas
atuais
e
tendências
de
futuro
na
Saúde
=
2
a
4
horas
MBA
em
Lean
Healthcare
Formação
acadêmica
e
profissional
na
filosofia/
métodos/ferramentas
do
Lean
Healthcare
com
9tulação
pela
UNISINOS/RS
=
420
horas
Seminários,
Congressos
e
Benchmarkings
Encontros
e
missões
nacionais
e
internacionais
para
troca
de
experiências
e
benchmarking
em
ins9tuições
de
referência
na
Saúde

71. Kaizens
AdministraLvos
U9lizados
para
solução
de
problemas
específicos
em
áreas
de
apoio
e
administra9vas
Kaizens
de
Profundidade
U9lizados
para
solução
de
problemas
específicos,
planejados
pelos
Kaizens
de
Amplitude
Kaizens
de
Formação
de
KPOs
U9lizados
para
formação
de
colaboradores
capazes
de
executar
e
conduzir
eventos
de
Kaizen
Kaizens
de
Amplitude
(VSM)
U9lizados
para
análise
global
de
melhorias
para
uma
linha
de
produto,
voltado
ao
chão
de
fábrica
Kaizens
de
Qualidade
U9lizados
para
solução
de
problemas
específicos
de
Qualidade
sendo
usada
a
Matriz
Firewall