L'étude PwC « Optimisation de la qualité de service et de l’expérience client dans l’assurance à l’ère du digital », fournit des conseils pratiques aux dirigeants, notamment français.

1. www.pwc.fr/assurance
Dans un marché de plus
en plus concurrentiel,
la satisfaction client
et la qualité de service
apparaissent comme
des éléments clés
de la stratégie
de différenciation
Mars 2015
Assurance
Optimisation de la
qualité de service et
de l’expérience client
dans l’assurance à
l’ère du digital

3. Sommaire
Introduction 5
La satisfaction client apparaît comme
un élément clé de la stratégie commerciale 9
Cinq leviers peuvent être actionnés
pour développer la satisfaction client
et la qualité de service 17
Conclusion 27
Comment PwC peut vous aider 29

4. 4

5. 5
Dans un environnement de plus en plus concurrentiel, l’expérience client et la
qualité de service deviennent des enjeux majeurs pour les acteurs de l’assurance.
Il y a quelques années encore, les acteurs de l’assurance avaient des périmètres
d’intervention bien définis : les mutuelles 45 positionnées sur la santé individuelle, les
institutions de prévoyance axées sur la retraite et la prévoyance collective, les sociétés
d’assurance mutuelles (SAM) orientées vers l’IARD…
Avec une concurrence accrue, la préoccupation des acteurs est désormais la défense de
leur portefeuille clients. Ces portefeuilles ont tendance à se réduire, notamment pour
les acteurs monoproduits.
La réponse du marché des acteurs traditionnels est clairement la diversification, que ce
soit en matière de clientèle visée, de produits commercialisés ou de zones
géographiques couvertes.
Cette conquête de nouveaux marchés est largement caractérisée par des
rapprochements qui peuvent prendre diverses formes de partenariats entre acteurs de
nature plus ou moins proche :
• Rapprochements entre mutuelles avec l’émergence de « poids moyens lourds » de type
Harmonie et Istya
• Rapprochements entre acteurs issus de l’économie sociale mais de natures
différentes comme par exemple les institutions de prévoyance, qui ont presque toutes
créé des pôles mutualistes pour accueillir des mutuelles 45. C’est typiquement le cas
pour le Groupe Humanis qui dispose de l’Union des mutuelles Humanis, structurée
autour de 4 axes : le pôle interprofessionnel, le pôle des mutuelles d’entreprise, le pôle
fonction publique et le pôle des mutuelles catégorielles. Cette structure a vocation à
gérer la diversité des acteurs dans la complémentarité et la non concurrence. C’est
vrai pour les institutions de prévoyance et ça l’est également pour les SAM, comme
MACIF par exemple, qui a créé le pôle Macif Mutualité
• Rapprochements entre acteurs issus du monde de l’économie sociale et du monde
capitalistique, comme par exemple entre des mutuelles et des assureurs ou des
institutions de prévoyance et des assureurs. Ces rapprochements sont de natures
variées : accords de distribution, de réassurance, de mise à disposition de moyens…
Au-delà des acteurs traditionnels et même des acteurs plus récents comme la
bancassurance, on voit émerger des intermédiaires de nature nouvelle (en plus des
courtiers et agents généraux). C’est le cas de type grande distribution, qui
commercialisent de plus en plus de produits d’assurance mais aussi des comparateurs
en ligne, qu’ils soient totalement dédiés à cette activité (Le Lynx, Les Furets, …) ou bien
que cette activité activité soit un relais de croissance. C’était le cas pour Google qui, près
quatre mois de présence en France, a décidé de se recentrer sur le marché anglo-saxon,
peut-être pour mieux « revenir » dans un an sur le marché européen continental…
A terme, ces nouveaux acteurs peuvent devenir des concurrents pour les assureurs.
Cela justifierait le fait que 56 % (en hausse de 12 % par rapport à 2013) des dirigeants
d’assurance dans le monde redoutent l’arrivée de nouveaux entrants sur le marché
d’après l’étude PwC, CEO Insurance survey 2015, menée auprès des dirigeants de
l’assurance.
Introduction
56 %
des dirigeants
d’assurance
dans le monde
redoutent
l’entrée de
nouveaux
entrants sur le
marché

6. 6
À ce jour, les comparateurs d’assurance ne sont pas considérés comme des intermédiaires
d’assurance et ne sont pas soumis aux règles et contrôles classiques des acteurs immatriculés à
l’ORIAS. Avec leur multiplication en nombre et en parts de marché, les choses risquent
d’évoluer, dans un environnement où l’augmentation des contraintes règlementaires est vécue
comme une menace par 91 % des dirigeants d’assurance dans le monde (selon l’étude PwC,
CEO Insurance survey 2015, menée auprès des dirigeants de l’assurance).
Pour autant, cette « effervescence » du marché de l’assurance est presque invisible pour le
client qui n’y perçoit pas d’innovation tangible. Il s’agit donc pour les acteurs de l’assurance de
trouver le moyen de satisfaire réellement une clientèle de moins en moins captive en l’amenant
à percevoir toutes les innovations qui permettent de répondre à ses besoins.
A noter tout de même qu’à ce jour plus de 41 % des gens préfèrent acheter leurs assurance vie
via de grandes banques ou leurs filiales, les assurances non vie sont, elles, principalement
achetées auprès de grandes banques (27 % des personnes interrogées) et des assureurs non vie
(plus de 21 % des personnes interrogées) selon l’étude PwC censuswide du 19 mai 2014.
L’innovation au cœur de l’activité d’assurance peut se décliner
principalement à trois niveaux : produit, distribution et gestion
des sinistres
1 Un produit d’assurance ne constitue pas un réel produit au regard du client. En effet, ce que
celui-ci obtient concrètement au moment de l’achat, c’est un contrat. Or ce contrat, le client
l’utilisera, au mieux plus tard, voire jamais. Ce n’est pas un produit disposant d’une réalité
palpable au moment de l’achat car son cycle de vie est inversé par rapport aux produits
classiques.
En outre, le produit d’assurance n’est pas un produit « d’impulsion », vers lequel le client se
dirige spontanément. En règle générale, il l’achète soit sous contrainte (assurance habitation,
automobile, responsabilité civile ...), soit après un véritable « effort » de vente de la part du
réseau (conventions obsèques, GAV …).
Enfin, l’assurance est un produit technique, ce qui le rend difficilement lisible pour le client. Ce
produit fait l’objet de conditions générales longues à appréhender, de diverses exclusions et de
franchises, et est ainsi difficilement comparable. Le prix constitue presque le seul élément
factuel sur lequel le client peut comparer des offres, ce qui rend l’expérience client compliquée
au moment de l’achat. L’essor des comparateurs de prix n’est donc pas un hasard. A ce jour,
29 % des personnes achetant un produit d’assurance utilisent d’abord un comparateur de prix
avant de réaliser leur achat (baromètre IFOP Direct Assurance en avril 2013, base 1021
internautes).
Bien sûr, d’autres tentatives pour faciliter l’expérience client voient le jour avec, par exemple,
« quialemeilleurservice.com » d’Axa, qui propose de comparer les différents services offerts.
Mais le modèle doit clairement faire ses preuves.
29 % des
personnes
achetant un
produit
d’assurance
utilisent
d’abord un
comparateur
de prix avant
de réaliser leur
achat

7. 7
Par ailleurs, Axa a également ouvert son LAB à San
Francisco afin de « renforcer ses capacités d’innovation
et sa culture digitale » selon Frédéric Tardy, Directeur
du marketing et de la distribution d’Axa. Ce LAB
permettra également d’initier des projets pilotes avant
leur déploiement au sein du Groupe.
En tout état de cause, l’expérience client vis-à-vis du
produit reste complexe.
2 Du point de vue de la distribution, on voit bien que
la commercialisation multicanale reste souvent
classique et la relation client peu innovante malgré de
fortes attentes clients.
Des efforts sont entrepris pour étendre les canaux de
distribution (courtiers, agents généraux, plateformes
téléphoniques, internet, mobile …) mais l’enjeu
principal est de rendre ces canaux « interopérables »
entre eux, en mettant en place une réelle stratégie de
commercialisation omnicanal. Le parcours client doit
permettre d’évoluer d’un canal à l’autre sans
« couture », quelle que soit la raison de l’interaction.
Certains clients préfèrent initier un devis auprès d’un
conseiller, puis poser des questions complémentaires
via une plateforme téléphonique pour enfin souscrire
le contrat en ligne. Et ce, d’autant plus, que ces mêmes
clients sont déjà habitués à ce mode de consommation
par ailleurs, dans le secteur des télécommunications
pour ne citer qu’un seul exemple.
Enfin, quand on fait référence à « l’interopérabilité »
entre canaux, il ne faut pas se focaliser uniquement
sur l’interopérabilité entre digital et physique. En effet,
de gros chantiers restent à mener dans de nombreux
groupes pour rationaliser des canaux de même nature,
notamment physiques. C’est particulièrement vrai
pour des groupes issus de fusions, qui fonctionnent
encore en silo. 69 % des dirigeants d’assurance
pensent que l’évolution des canaux de distribution va
changer leur activité dans les cinq prochaines années
d’aprés l’étude PwC, CEO Insurance survey 2015.
3 Le troisième niveau concerne la gestion des
sinistres, qui s’est largement fluidifiée mais reste
résolument complexe pour les clients. De leur point de
vue, la véritable innovation reste la mise en place de la
noémisation, pour l’assurance santé, qui a largement
simplifié leur expérience dans le remboursement des
frais, ou bien la simplification du processus de
paiement des indemnités journalières en prévoyance.
Sur ces trois aspects, la relation client doit être revue
pour être conforme aux attentes des clients qui
doivent réellement percevoir l’innovation.
Conquérir
Renforcer la
satisfaction
client
Optimiser
le taux
d’équipement
par client
Approche
omnicanal
Améliorer
l’image et la
notoriété de la
société
Réduire
les coûts de
fonctionnement
• Améliorer le processus
d’acquisition, au travers
de canaux attractifs qui
orientent le client vers
l’ouverture d’un nouveau
compte et tout au long de
son cycle de vie
• Offrir une relation plus fiable via les
canaux interactifs (consultation et
transactions avec accès « 24/7 »
par exemple)
• Renforcer la dimension « conseil » en
agence (et hors agence selon modèles)
• Modifier le mix d’utilisation des
canaux par les clients pour réduire
les coûts en fonction des services
proposés
• Mieux qualifier les besoins clients et les opportunités de cross-selling
« Transformer » plus fréquemment ces opportunités grâce à un conseil
adapté et une relation de confiance
• Se différencier des autres
acteurs grâce à l’innovation
de l’omnicanal et fournir un
environnement dédié et
valorisant pour la clientèle
haut de gamme.
• Tirer parti des différents
canaux de communication
offerts par l’omnicanal.
Les objectifs d’une approche omnicanal
69 % des
dirigeants de
l’assurance
pensent que
l’évolution
des canaux de
distribution
va changer
leur activité
dans les cinq
prochaines
années

8. 8
La satisfaction client apparaît
comme un élément clé
de la stratégie commerciale

9. 9
01
03
02
Acquérir le client
Il s’agit de gagner
la confiance du client
et de prendre les bons
engagements vis-à-vis
de lui
Indemniser et gérer
les sinistres
Il s’agit d’accompagner le client
tout au long de son cycle de vie,
notamment lors de ses sinistres
qui sont des « moments de
vérité » où la promesse doit être
délivrée
Gérer le contrat
Il s’agit de préserver la confiance du client en :
l respectant les engagements pris et en en
prenant de nouveaux, adaptés aux besoins
spécifiques du client, notamment lors de
phases clés (naissance d’un enfant, vie
active …)
lfavorisant les interactions
et la relation client
L’interaction avec le client
De nombreuses compagnies surestiment (plus
ou moins fortement d’ailleurs) la qualité de
service qu’elles offrent par rapport à ce que
le client perçoit réellement. Cet écart doit
absolument être réduit puisque des clients
satisfaits sont d’abord des clients qui ne vont
pas résilier leurs contrats, mais aussi des
clients plus enclins et plus réceptifs pour une
montée en gamme de leurs garanties (up-sell)
voire pour du multi-équipement (cross-sell).
Ils sont aussi et surtout une source
de recommandation auprès de leurs pairs.
Du coup, ces écarts de perception (qualité de
service vue par l’entreprise et par le client)
poussent à mettre en place un réel pilotage de
la qualité de service et de la satisfaction client,
indispensable pour générer de la valeur pour
l’entreprise. Ce pilotage doit être resserré et
intervenir à chaque interaction avec le client.
De nombreuses
compagnies
surestiment la
qualité de
service qu’elles
offrent par
rapport à ce que
le client perçoit
réellement
Le parcours client doit donc être repensé.
L’expérience client est clé au moment de la
phase d’acquisition du client et les assureurs
l’ont bien compris en prenant soin de leurs
clients à la souscription. Si la dimension
commerciale est évidente au moment de la
souscription, elle l’est beaucoup moins lors de
la gestion du sinistre. Or l’assureur doit
considérer la gestion des sinistres comme un
élément clé dans la relation commerciale.
En effet, elle est d’une part souvent le premier
contact réel entre le client et l’assureur
(notamment en cas de souscription en ligne
via un intermédiaire) et d’autre part c’est
l’unique moment où le client peut réellement
percevoir le produit. En d’autres termes, la
gestion des sinistres est un acte clé pour le
client car il constitue le « moment de vérité »
où la promesse doit être délivrée. En cas
d’indemnisation jugée non satisfaisante par le
client, la sanction sera immédiate avec un
risque de résiliation voire de recommandation
négative auprès des pairs.

10. 10
La gestion des sinistres est un excellent levier de fidélisation et de conquête
La gestion des
sinistres,
historiquement
considérée
comme une
simple activité
de coûts s’avère
en fait être un
excellent levier
de fidélisation et
de conquête
La satisfaction client est fondée sur des
critères tangibles tels que le taux de
décroché au moment de l’appel, le temps
de gestion des sinistres, les délais de
remboursement, la qualité des prestations
… mais aussi de critères moins tangibles.
En effet, la dimension émotionnelle est
souvent très présente pour un client qui se
situe en contexte de crise au moment de la
déclaration du sinistre.
Des grands patrons de sociétés
d’assurance demandaient un jour à Olivier
Halflants, alors patron d’Europ Assistance
Belgique, comment il expliquait qu’il y ait
une telle différence entre la perception de
la qualité de service par les clients des
assureurs et ses clients (ceux de
l’assisteur). Il répondit par cette
boutade : « Quand un client m’appelle en
cas de problème, il raccroche et son
problème est réglé. Quand il vous appelle,
il raccroche avec deux problèmes : son
sinistre et la gestion de son sinistre. »
La gestion des sinistres, historiquement
considérée comme une simple activité de
coûts s’avère en fait être un excellent levier de
fidélisation et de conquête. Finalement, c’est
typiquement l’exemple que certaines activités
de coûts peuvent être transformées en
sources de création de valeur, un peu comme
dans les années 2000 où les services clients
des groupes de télécommunications se sont
transformés en vrais centres de profits en
vendant des produits et des services alors que
jusque là, ils ne faisaient que traiter les
demandes des clients et représentaient ainsi
une charge pour l’entreprise.
Sinistre
Moments
de vérité
Satisfaction Mécontentement
Fidélisation
Recommandations
Multi-équipement
(Cross-sell)
Montée en gamme
(Up-sell)
Résiliation
Recommandations
négatives

11. 11
Les nouvelles technologies et l’offre de services sont deux leviers incontournables
pour transformer des activités de coûts en sources de profits.
Les nouvelles
technologies
Les nouvelles technologies permettent
d’assouplir le processus de gestion des
sinistres grâce à quatre types d’évolutions
informatiques déjà développées par les
assureurs :
• Tout d’abord, le développement de portails
internet et de portails sur smartphone.
Ces derniers permettent la déclaration et le
suivi de la résolution du sinistre en ligne, avec
l’engagement des assureurs à traiter les
dossiers (ouverture du dossier, missionnement
de l’expert et résolution du sinistre) dans un
délai court. A titre d’illustration, Allianz
dispose de l’application « Mon assistance
Mobile », qui permet de bénéficier d’un panel
de service et d’assistance : elle mémorise les
numéros de contrats des assurés et les
coordonnées de l’assurance. Elle permet
également de localiser une station service à
proximité, un réparateur bris de glace
automobile… et permet, sur certains types de
mobiles, de déclarer son sinistre automobile ou
MRH en ligne. AXA France a développé une
application pour smartphone permettant de
déclarer un sinistre automobile : le client peut
photographier le véhicule accidenté et rédiger
son constat amiable. A partir de ces éléments,
le téléconseiller rappelle le client. Par ailleurs,
l’application smartphone permet également de
géolocaliser des réparateurs en cas de bris de
glace.
• En outre, les assureurs recourent de plus en
plus à l’Expertise à Distance (EAD) pour les
dommages automobiles et MRH et plus
globalement, dématérialisent certains flux. De
même, de nombreux acteurs sont aujourd’hui
passés à la GED.
• Par ailleurs, de nouveaux outils permettent
aux gestionnaires de faire des propositions de
gré à gré pour les sinistres de faible ampleur.
C’est le choix qu’ont fait notamment Axa, GMF
et Pacifica. A noter que dans ce cas, des
plateaux de gestion de sinistres ont été
organisés avec des équipes dédiées en fonction
du type de sinistre, qui permettent aux
gestionnaires d’avoir le bon niveau d’expertise.
• Enfin, des solutions de « selfcare » peuvent
être envisagées pour certains types de
sinistres, un peu comme c’est déjà le cas dans
les télécommunications où les clients peuvent
modifier leurs forfaits en ligne. Le « selfcare »
est particulièrement intéressant pour deux
raisons : le traitement du dossier sans
intervention d’un gestionnaire permet de
faire baisser le coût de gestion. En outre, le
selfcare permet au client d’accéder à son
dossier au moment où il le souhaite, et d’y
réaliser des actes de gestion en cas de besoin
(service disponible 24 heures sur 24 et 7 jours
sur 7), et en ce sens, contribue à
l’augmentation de la satisfaction.
Ces nouvelles technologies sont nécessaires
pour accroître la valeur du service rendu et pour
rester concurrentiel, mais ne sont pas
suffisantes pour générer une différenciation
réelle.
L’offre de
services
Afin d’améliorer l’expérience client le plus
possible, il est indispensable pour les
acteurs du marché de l’assurance de
proposer de nouveaux services.
L’offre de services est un axe de différenciation qui
permet aux professionnels de l’assurance
d’accroître leur visibilité et leur rayonnement parmi
les clients et les prospects (contrairement à l’offre
produit souvent perçue comme illisible),
d’augmenter la satisfaction clients et de limiter les
coûts de prestations. A titre d’illustration, plus de
47 % des personnes interrogées apprécieraient que
leur assureur leur propose des services liés à
l’automobile tels que la maintenance, la vidange …
(source : Etude PwC censuswide du 19 mai 2014).
Pour prendre l’exemple des services à la personne,
on peut noter quatre grandes catégories de
service dont le degré d’implication avec le client
est croissant (voir tableau ci-après).
61 % des
dirigeants
d’assurance
pensent que la
technologie va
transformer
leur activité
dans les cinq
ans à venir
L’offre
de services
est un axe de
différenciation qui
permet aux
professionnels de
l’assurance
d’accroître leur
visibilité et leur
rayonnement
parmi les clients et
les prospects,
d’augmenter la
satisfaction clients
et de limiter les
coûts de
prestations

12. 12
Informations
pratiques
Orientations Accompagnement
santé et
médico-social
Prise en charge
(apport de soins)
32 41
Degré d’implication croissant avec le client
• Questions de santé
publique
• Présentation de différents
acteurs de la santé
• Sensibilisation aux
risques médico-sociaux
• Orientation vers un réseau/
plateforme de soin
• Guide hospitalier
• Analyse de devis
• Second avis
• Dépistage
• Aide à
l’automédicamentation
• Assistance
• Parcours de soins
• Accompagnement des
maladies chroniques
(et notamment les
technologies de calcul/
de stockage/de données
médicales) de dépendance
• Sortie d’hôpital/
préparation du retour au
travail
• Suivi/obversance/
persistance
• Téléconsultation
• Réalisations sanitaires et
sociales (exemple : type
livre III)
La loi « Le Roux », si elle réduit le champ
d’application des réseaux à l’optique (et donc exclut
le réseau de médecin) a néanmoins le mérite de
légitimiser la notion de réseau.
Le réseau, s’il a des vertus évidentes de réduction des
coûts et d’amélioration du résultat technique, peut
contribuer à élever la profession en délivrant une
qualité accrue. Le réseau Optic 2000, à titre
d’exemple est certifié Afnor, Kalivia, gère à lui seul
plus de 500 000 références en verre…
Les expériences de réseaux ont beaucoup à
apprendre de l’étranger. Il y a trop peu de réseaux
dentaires en France (Santé Clair a monté un réseau
depuis les années 2000, mais au prix de nombreux
conflits avec les chirurgiens-dentistes).
Le constat est clair : la spécialité pourrait être
améliorée en s’inspirant du modèle anglais où il y a
moins de dentistes et plus d’hygiénistes.
Au niveau des programmes de prévention, les tests
réalisés par les grands groupes comme Malakoff
Médéric portent aujourd’hui principalement sur
l’acceptabilité de tels programmes de dépistage en
entreprise. Le ROI est une question qui reste à
trancher, même s’il est déjà clair que le modèle est
très différent selon qu’on opère dans le cadre d’un
marché individuel ou en entreprise dans le cadre
d’un contrat collectif. La réponse sera certainement
dans un modèle de cofinancement entre l’entreprise
et l’assureur.
Degré d’implication avec le client selon quatre catégories de service

13. 13
Illustration sur quelques acteurs-clés du marché : le degré de maturité varie selon les acteurs et selon les services
1 2 3 4
Informations
pratiques
Compagnie
d’assurance
Compagnie
d’assurance
IP
Mutuelle
Mutuelle
Une stratégie santé
difficile à décrypter,
en particulier dans
le monde de la santé
Une panoplie alignée
stratégiquement
Une stratégie alliant
gestion du risque et
apport de valeur ajoutée
marketing
Une stratégie ciblée sur
des besoins affinitaires,
alliant santé, prévoyance
et dépendance
Un positionnement
ouvert et plutôt
partenarial vis-à-vis des
professionnels de santé,
une stratégie orientée
vers le médico-social
Site internet dédié
à la prévention
Site internet : services de
prévention et d’éducation à
la santé
Conseils modes de vie
• Site internet + actions
terrains : information
Prévention et bien-être
• Informations sur la prise
en charge des soins
• Partenariats avec des
prestataires de services
spécialisés : éducation à
la santé et prévention via
les modes de vie
Plateforme santé
Un réseau de soins
• Plateforme santé
• Partenariats avec les PS :
contractualisation des
réseaux de soins
Réseaux de soins en
partenariat avec un autre
acteur
Opposition plutôt frontale
avec les PS
• Volonté de partenariats
avec les PS
• Absence de réseaux de
soins
• Plateforme de services
médico-sociaux par
téléphone
• Pas de partenariats avec
des réseaux de soins :
Position ouverte vis-à-vis
des PS
• Analyse sur devis
Compagnie d’assistance
détenue en propre
(embryonnaires sur frais
de soins à l’étranger et
services à la personne)
• Compagnie d’assistance
détenue en JV
• Assistance téléphonique
• Conciergerie d’entreprise
détenue en JV
• Expérimentation :
programme de
télémédecine, (dépistage
en entreprise, prise en
charge, suivi à domicile
sur l’hypertension)
• Prévention et santé en
entreprise
• Accompagnement à la
reprise de l’activité
• Compagnie d’assistance
• Education thérapeutique
• Actions de solidarité et
Services à domicile pour
les personnes âgées
• Téléassistance
• Compagnie d’assistance
externe
• Partenariats avec des
prestataires de services
(prévention et éducation
à la santé)
• Conciergerie d’entreprise
• Expérimentation
télémédecine
• Livre III
• Centres de soins et de
réadaptation, psychiatrie
Informations
pratiques
Orientations
Accompagnement
santé et
médico social
Prise en charge
(apport de soins)
Degré de maturité

14. 14
L’offre de service est un axe de différenciation dans
l’assurance de personnes mais également pour de nombreuses
branches. En automobile, les acteurs de l’assurance organisent
également des partenariats avec des réseaux (voire les
détiennent en propre) de garagistes agréés et vont même
jusqu’à proposer des services facilitant l’appréhension du
sinistre par le client (livraison de la voiture à domicile,
réparée et lavée).
Par ailleurs, les assureurs s’inscrivent de plus en plus dans une
démarche éco-responsable de maîtrise des coûts à laquelle la
clientèle est sensible.
Dans cette optique, le courtier SPB, dont les services
représentent une part importante du chiffre d’affaires, a repris
« Point services Mobiles », un réseau de boutiques de reprise et
de collecte de smartphones et de produits multimédias, et
vient d’acquérir la majorité du capital de la société Loxy,
spécialiste du recyclage, lui permettant ainsi de maîtriser de
bout en bout sa chaîne de valeur assurantielle.
L’ensemble des services proposés par les différents assureurs,
doit s’inscrire dans une véritable stratégie et être cohérents
entre eux.
C’est à travers la prise en compte de l’ensemble des
composantes de l’écosystème du client (assureurs- client-
prestataires) que de véritables services différenciés peuvent
émerger, relais d’une fidélisation durable et permettant
d’éventuelles prescriptions de la part des clients vers des
prospects.
De nombreuses pistes restent à explorer pour augmenter le
chiffre d’affaires dans le cadre de la gestion d’un sinistre. Dans
le cadre de la promotion de nouvelles offres, certaines actions
peuvent être mises en place. En effet, lors de la gestion d’un
sinistre, l’assureur peut en profiter pour faire découvrir de
nouveaux services et/ou de nouvelles prestations aux clients,
notamment dans le cadre d’un sinistre ayant bénéficié d’une
résolution optimale. Le ciblage des offres proposées après un
sinistre doit tenir compte du segment du client afin de
répondre au mieux à ses attentes. En effet, tout contact avec le
client doit être cohérent avec la politique de fidélisation
définie par le marketing.
Les démarches mises en place par les assureurs tendent à trouver
le bon équilibre entre maîtrise des coûts, satisfaction client et
qualité de service.
Finalement, dans un marché de plus en plus concurrentiel, la
satisfaction client et la qualité de service apparaissent comme
des éléments clés de la stratégie de différenciation.

15. 15

16. 16
Cinq leviers peuvent être
actionnés pour développer
la satisfaction client
et la qualité de service

17. 17
Cinq leviers pour développer la satisfaction client
et la qualité de services
Le pilotage de la promesse client
est incontournable pour
augmenter la satisfaction client
La promesse faite au client doit être très
claire au moment de l’achat : l’assureur
doit être transparent quant aux
garanties et exclusions du contrat vendu,
ainsi qu’aux différents services compris
dans le cadre du contrat. Il doit signifier
au client ce qui sera délivré au moment
de l’éventuel sinistre et décliner ses
engagements de manière tangible et
mesurable.
Par la suite, l’assureur devra délivrer la
promesse faite, afin de coller à l’image
de marque qu’il véhicule et conserver la
confiance du client. Si l’assureur devait
ne pas être en mesure de tenir ses
engagements, il devrait alors proposer
une contrepartie au client.
Il paraît fondamental de construire la
relation client sur l’efficacité,
l’engagement, la preuve de l’engagement
et la contrepartie à un éventuel «
dérapage » de l’engagement.
A titre d’exemple, les contrats
d’assurance « plomberie » et «
canalisation d’alimentation extérieures
» des fournisseurs d’eau ont vocation à
couvrir les éventuelles fuites d’eau.
Toutefois, ces contrats présentent de
nombreuses exclusions, qui ne sont pas
clairement explicitées au client lors de la
signature du contrat comme par
exemple, les contrats qui prennent en
charge les problèmes de tuyauterie, mais
n’indemnisent pas le client si le sol doit
être détruit pour accéder aux tuyaux. En
ce sens, le client a le sentiment que la
promesse de l’assureur n’est pas tenue.
La promesse faite au
client doit être très
claire au moment de
l’achat : l’assureur
doit être transparent
quant aux garanties
et exclusions du
contrat vendu, ainsi
qu’aux différents
services compris
dans le cadre du
contrat
01
05
04
02
03
Qualité de
service et
satisfaction
client
Connaissance des
attentes clients
Développement
omnicanal et multi
réseaux
Mise en œuvre
d’une politique
de fidélisation /
rétention
Mise en œuvre d’une
politique de contact
Livraison
de la promesse
client
01

18. 18
Une connaissance fine du client
est nécessaire pour améliorer
durablement sa satisfaction et
ainsi le fidéliser
Connaître son client est essentiel pour
lui proposer la meilleure offre de la
meilleure façon possible. Pour ce faire,
on note classiquement cinq grandes
étapes :
• Définir le bon niveau de connaissance
client, pour établir une segmentation
client efficiente. Pour concevoir le
modèle de segmentation, il est
important de bien détailler les
variables du modèle, en intégrant
éventuellement des variables
innovantes, tel que le profil
émotionnel du client.
• Définir les procédures de collecte et
d’agrégation de la connaissance client,
en qualifiant correctement les
données et en dimensionnant
correctement les échantillons.
• Définir les sources de données clients.
Les informations peuvent venir des
systèmes d’information internes,
d’études qualité, de bases de données
externes voire de plus en plus des
réseaux sociaux, de forums ou de
contacts directs avec les clients (quel
que soit le canal utilisé : réseaux
physiques, plateau téléphonique,
email, internet).
• Définir s’il est pertinent d’adopter une
approche « Big Data », qui permettra le
traitement d’une volumétrie
importante de données externes non
structurées pour améliorer la
segmentation client et ainsi innover et
être plus compétitif. A titre
d’illustration, les réseaux sociaux
disposent d’un large panel
d’informations sur les clients et/ou
prospects qu’on peut catégoriser en
trois types :
Ce type de promesses non clairement
établies génère une communication
négative dans les journaux de protection
des consommateurs et surtout une
insatisfaction pour le client.
L’engagement des assureurs vis-à-vis de
la promesse qu’ils peuvent faire se
multiplient même s’il reste du chemin à
parcourir. Les exemples les plus
significatifs restent encore à l’étranger.
A titre d’illustration, Groupama Sigorta,
en Turquie, s’engage à régler les sinistres
Tous Risques Auto en 5 jours maximum
après réception du dossier complet. Si la
promesse n’est pas tenue, l’assuré se voit
offrir une année d’assurance gratuite
lors du renouvellement de son contrat.
En France, Direct assurance par
exemple, a pris cinq engagements envers
ses assurés et s’engage à offrir 100 euros
à ses assurés si ses engagements ne sont
pas tenus.
Il y a ici, incontestablement une
importante valeur ajoutée sur la chaîne
de valeur assurance et il ne faut pas
douter que tenir sa promesse, sera dans
les années à venir un vrai levier de
croissance pour l’assureur. La cohérence
entre la promesse de l’assureur et la
réalité vécue par l’assuré est la condition
préalable à une relation fructueuse et
durable entre les deux parties. Elle
constitue le tout premier facteur de
fidélisation.
02

19. 19
-- 1. Sociodémographiques : telles que
le nom, l’âge, le sexe, …
-- 2. Comportementales : comme leurs
habitudes de consommation, leurs
goûts, leurs marques préférées, …
-- 3. Emotionnelles : leur ressenti au
quotidien ou leur opinion
concernant des marques ou des
évènements. Une bonne utilisation
de ces informations peut
permettre aux assureurs de
prendre contact avec un client et/
ou prospect au moment où il en a
le plus besoin.
• Définir les sources d’écoute client,
traditionnellement l’écoute
téléphonique ou les résultats des
questionnaires de satisfaction. Si ces
informations restent importantes à
prendre en compte, il est intéressant
de développer de nouvelles sources
d’écoute en étant pro-actif. A titre
d’illustration, il peut être intéressant
de connaître l’image véhiculée par son
organisme d’assurance dans les
réseaux sociaux (twitter, facebook,
….) ou encore sur des forums de
discussion. En outre, les mails
personnalisés sont un excellent moyen
de communication, à ce jour, les
assureurs ne détiendraient en
moyenne même pas 30 % des adresses
mails de leurs clients.
Cette connaissance du client est
indispensable pour segmenter
correctement les attentes et les besoins
des clients, personnaliser la relation
avec le client et valoriser les clients selon
les bons critères. Les clients sont
également demandeurs d’offres
personnalisées et sont prêts à donner de
nombreuses informations à leur
assureur afin de bénéficier de tarifs
préférentiels : 56 % des personnes
interrogées sont prêtes à partager des
informations plus personnelles avec leur
assureur de manière à bénéficier de
meilleurs services et à se voir proposer
des offres plus adaptées à leurs besoins
(Source : étude PwC censuswide du
19 mai 2014). Certains clients sont
également prêts à accepter que l’on place
des capteurs chez eux : seuls 30 % des
personnes interrogées refuseraient la
présence de capteurs chez eux et 26 %
des personnes interrogées sont prêtes à
disposer de capteurs au sein de leur
logement et de leur véhicule afin de
réduire leur prime d’assurance (Source :
étude PwC censuswide du 19 mai 2014).
Selon cette même étude, ils sont même
plus de 54 % à accepter que l’assureur
conservent les données ainsi réunies
afin de leur proposer des produits non
assurantiels.
Enfin, il convient de noter que la bonne
connaissance de ses clients est partie
intégrante du dispositif de lutte anti-
blanchiment. Un dispositif KYC (Know
Your Client) permet donc de cibler au
plus juste les besoins des clients mais
aussi de répondre aux exigences
règlementaires (notamment des
questionnaires de Lutte Anti-
Blanchiment rédigées par l’ACPR, à
destination des Institutions de
Prévoyance et des mutuelles suite au
bilan des réponses aux questionnaires
2011).
Par ailleurs, fiabiliser les données clients
doit être au cœur des préoccupations des
assureurs et c’est tout le défi d’un bon
CRM, qui a pour vocation d’optimiser la
connaissance client. Toutefois, la
difficulté des assureurs est d’avoir une
vision globale des clients multi
détenteurs, afin de ne pas avoir une
communication « en silo » vis-à-vis
d’eux. Au contraire, il convient d’avoir
une vision et une communication par
foyer afin de coller au mieux aux
attentes des clients.
Pour pallier ce problème, Generali par
exemple trace ses clients et prospects
visitant son site internet, et est en
mesure de leur faire des offres vraiment
ciblées tout en respectant les règles de la
vie privée.
En analysant les informations ainsi
récoltées, il est possible de mieux
comprendre l’entonnoir de vente, à
savoir comprendre comment un
prospect devient client.

20. 20
Un marché qui se bipolarise
Une approche omnicanal
performante est gage de prise
en compte des aspirations de
chaque catégorie de clients
La construction d’un modèle omnicanal doit reposer sur l’analyse du cycle de vie du
client, dont les enjeux peuvent être déclinés ainsi :
1) Écouter le client, cartographier les interactions et estimer la criticité des
parcours sur un marché qui se bipolarise.
L’écoute des clients est déterminante
pour évaluer les attentes et prioriser les
zones d’effort. Il n’est pas nécessaire de
déployer à tout prix certains parcours en
ligne ou en centre d’appels, si ceux-ci ne
font pas l’objet d’attentes clients.
Le marché se bipolarise de plus en plus
(voir schéma ci-dessus) avec une partie
des clients qui souhaitent interagir avec
un réseau physique pour un conseil de
qualité et des produits spécifiques voire
sur-mesure et l’autre partie qui est tout à
fait enclin à recourir à des canaux
digitaux en particuliers pour des
produits standards. En effet, plus de
38 % des personnes interrogées
déclarent gérer les informations liées à
leur assurance vie en ligne, 37 % les
informations liées à leur assurance
automobile et 33 % les informations
liées à leur assurance logement. A ce
jour, seules moins de 23 % des
personnes interrogées déclarent ne
gérer aucun de leur produits d’assurance
en ligne (Source Etude PwC Censuswide
du 19 mai 2014).
Solutiond’assurance
Solutiond’assurance
Standard
Standard
Structurée
Structurée
Standard Marché de
commodités
Faible Simple
Degré d’expertise attendu par le client Degré de criticité du parcours client
Important Important
Sur-mesure Marché
d’exigence
Marché
de
masse
Marché
de
masse
03

21. 21
Par ailleurs, tous les clients ne sont pas
intéressés par des services en ligne et on
identifie trois types de clients (voir
schéma ci-dessous) :
• Le client de type « contact » : qui
recherche le contact humain et
n’envisage pas de souscrire de contrat
en ligne.
• Le client type « hybride » : qui
apprécie l’expérience digitale quand
elle permet d’accélérer et de simplifier
les processus, qui recherche la
transparence et pour qui, les outils
multimédia, facilitent les échanges et
l’accès à l’information.
• Le client « autonome » : client qui est
son propre conseiller, pour qui
internet permet de gérer ses contrats
en toute autonomie à toute heure, quel
que soit le jour de la semaine. Pour lui,
le digital permet de « prendre le
pouvoir ».
Services en ligne : trois types de clients
Dématérialisationducanal
Canaux physique
(agence)
Canaux
à distance
Opérations transactionnelles
(consultation comptes …)
Criticité de l’opération
Opérations relationnelles
(conseil …)
+
+
-
-
Client
« Autonome »
Client
« Hybride »
Client
« Contact »
S’assure tout seul
• Modèle à bas coût (Politique « zéro frais »)
• Digitalisation de la relation
• Accroissement de l’efficacité des opérations simples
• Offres standardisées et limitées
• Faible effort des forces de vente
Recherche en ligne et s’assure hors ligne
• Utilisation d’un mélange de canaux virtuels et de canaux physiques
• Modèle coûteux
• Meilleur taux de transformation
• Opérations à forte valeur ajoutée
• Customer effort score (CES) fort
2) Identifier des parcours
transversaux, simples et cohérents
L’industrie de l’assurance doit construire
une expérience client omnicanal, elle
doit permettre aux clients de
commencer un parcours sur un canal et
de le terminer sur un autre : s’informer
sur internet, demander des conseils par
téléphone et souscrire via une
application mobile par exemple.
A cette fin, les assureurs doivent
homogénéiser leurs tarifs et leur
communication. En effet chaque client
et prospect doit avoir accès à des
informations cohérentes (tarifs,
garanties, exclusions), qu’il soit sur
internet ou conseillé par un agent
général. Les discours ne doivent pas se
contredire.
Enfin, il ne faut pas tomber dans le
travers d’une offre trop multicanale afin
de ne pas « égarer » le client : il est
important de concevoir un nombre
limité de parcours mais simples,
réalisables et maîtrisés par le client.
L’ensemble de ces canaux de
communication représentent une réelle
valeur ajoutée, dans la mesure où ils
peuvent se compléter : être inter-
opérables et ininterruptibles.
Tous les
clients ne
sont pas
intéressés par
des services
en ligne

22. 22
3) Se focaliser sur quelques parcours
adaptés au plus grand nombre
La création de quelques parcours types,
adaptés au plus grand nombre de
segments clients proposant des
passerelles entre canaux physiques et
canaux virtuels permettra un accès
rapide des clients aux nouveaux canaux
de distribution.
De plus, afin d’assurer la pérennité des
nouveaux parcours, il est indispensable
que ceux-ci soient fiables et fonctionnent
de bout en bout sans « bug ». En effet,
pour 53 % des personnes interrogées, la
principale qualité recherchée lors de
l’utilisation de l’application de son
assureur est une bonne accessibilité
(pour 53 % des personnes interrogées)
et que l’application donne un accès clair
et rapide aux informations (pour 45 %
des personnes interrogées, selon l’étude
PwC censuswide du 19 mai 2014). Ainsi,
la confiance envers les nouveaux canaux
va se développer au sein de la clientèle
et l’omnicanalité deviendra une
habitude de consommation pour les
produits d’assurance.
Enfin, la pression commerciale doit être
mesurée afin de ne pas « envahir » les
clients en les contactant trop
régulièrement sur tous les canaux
disponibles.
4) Retenir les parcours qui
permettent des gains de
productivité et des économies
Certains actes de gestion représentent
un coût pour l’assureur et peuvent être
réalisés par le client sans action de la
part du gestionnaire. A ce titre, il
conviendra de réaliser un maximum
d’actes à faible valeur ajoutée sur les
canaux automatiques (web, SVI, SMS…)
pour optimiser les coûts et autonomiser
le client.
5) Cadencer la démarche de
transformation et gérer les impacts
(yc. humains et IT)
Les démarches omnicanal sont en
général conduites sur trois à cinq
années. Il convient de séquencer le
déploiement des canaux, au regard des
volumes de contact et du potentiel et
d’identifier et anticiper les impacts
organisationnels des nouveaux parcours
et accompagner le changement des
différentes parties prenantes.
• Construire une approche client en
étant présent sur l’ensemble des
canaux, tout en mettant l’accent sur
les canaux les plus pertinents en
fonction du « cycle de vie du client ».
• Donner le pouvoir au client en lui
donnant plus d’autonomie
• Enfin, en tenant compte du
comportement « digital » des clients,
construire une stratégie globale de
vente omnicanal.
Il est impératif de coordonner l’action de
multiples départements en interne mais
aussi avec l’ensemble de l’écosystème
pour mieux piloter l’expérience client.
Les délégataires de gestion pouvant
facilement être associés aux assureurs
dans l’esprit des clients, il convient de
piloter la satisfaction des clients chez les
partenaires et ainsi développer un suivi
de la satisfaction « cross-partenaires ».
En interne, il s’agit de coordonner
l’action de multiples services afin de
proposer son offre de services sur
l’ensemble des canaux de contact et de
distribution, d’enrichir et de diversifier
l’offre pour multi équiper les clients et
augmenter le chiffres d’affaires.
Enfin un pilotage de la satisfaction client
en coordonnant les dispositifs d’écoute
clients internes avec les partenaires
permettra de s’assurer de la qualité du
service tout au long de la chaîne de
valeur.

23. 23
Une politique de fidélisation
et de rétention active permet
d’augmenter la valeur du parc
de clients/adhérents
(croissance et rentabilité)
1) La rétention des clients
Maintenir la croissance et la rentabilité
du parc clients implique de bien
appréhender les motifs de résiliation et
de piloter le taux d’attrition.
Pour agir sur la satisfaction, notamment
sur un panel de client susceptible de
résilier, les assureurs doivent être en
mesure d’identifier les causes de
résiliation, en s’appuyant par exemple
sur le parcours client. Quoi qu’il en «
coûte » à l’assureur, il est impératif de
proposer un processus simple de
résiliation car plus il est facile de résilier
son contrat moins il est dangereux de
re-souscrire.
En cas de résiliation, une stratégie de
win-back doit être mise en œuvre pour
reconquérir le client. Les premières
actions à initier sont :
• La constitution d’une base de données
des clients ayant mis fin à leur contrat,
indiquant le motif de résiliation, afin
d’identifier les évènements
déclencheurs
• L’analyse des profils de clients ayant
résilié pour identifier les catégories à
risque et améliorer l’étape de
rétention.
La base de données peut être
communiquée au Marketing pour une
optimisation des offres et à la
Distribution pour démarche
commerciale.
2) La fidélisation des clients
Le lancement d’un programme de
fidélité permet d’accroître la valeur du
parc et de réduire la volatilité des
clients.
Toutefois, il convient de bien identifier
les clients que l’on souhaite fidéliser et
quelles actions on souhaite décliner.
L’objectif est de récompenser les assurés
à valeur ajoutée et d’identifier les bas
indicateurs, qui peuvent être le nombre
de contrats souscrits et leur ancienneté.
De même, les modalités de récompense
peuvent être variées : tarifs
préférentiels, services particuliers
premium, en leur communiquant les
avantages ainsi obtenus, afin de
permettre un éventuel multi
équipement.
Une politique de fidélisation doit à la fois
être personnalisée et industrialisée pour
être efficiente.
04

24. 24
Une politique de contact
omnicanale et personnalisée
permet de positionner
les acteurs de l’assurance
au plus près du client
Une politique de contact doit s’inscrire
dans la durée pour accompagner le
développement de la relation client.
Les enjeux sont multiples : les assureurs
doivent définir une politique
d’interactions avec leurs clients à une
fréquence optimale. Le mode de contact
doit être adapté au profil du client afin
de permettre de capter au plus tôt tout
motif d’insatisfaction.
Une politique de contact efficiente
suppose de trouver le bon équilibre
entre contacts entrants et sortants dans
le but de capter au plus tôt tout besoin de
multi-équipement, d’éventuel montée en
gamme et de rebondir sur chaque
contact.
L’assureur doit veiller à ce qu’une
demande client ne génère pas plus d’un
contact entrant (once done). S’il n’a
pas la réponse à la question du client,
c’est à lui de rappeler le client et non
l’inverse.
Quel que soit le canal de distribution,
l’assureur doit définir quels types
d’interactions il souhaite avec ses clients
et peut éventuellement décider de créer
des moments d’échanges à des instants
opportuns pour le client, même s’il va de
soi qu’aujourd’hui, l’assureur doit être
joignable 24h/24 et 7j/7, même en mode
asynchrone.
La politique de contact se pilote de façon
globale en prenant en compte l’ensemble
des canaux de distribution. A titre
d’illustration, lors d’une campagne de
publicité pour une nouvelle application
téléphonique, celle-ci se doit de
fonctionner, malgré un pic de
connexions. Lors d’une campagne de
publicité sur la rapidité de gestion des
sinistres, les sinistres doivent
effectivement être gérés rapidement si
l’assureur veut générer une image
globale cohérente auprès de sa clientèle.
Les médias sociaux représentent un
nouveau canal permettant de se
rapprocher de manière ludique et
naturelle du client comme c’est le cas
dans le secteur bancaire, où BNP a créé
le groupe « L’Atelier » sur un réseau
social qui permet de gérer une
communauté intéressée par les concepts
bancaires émergents et les nouveaux
usages clients via les réseaux sociaux.
Ils peuvent aussi être un moyen de
renforcer l’image de marque, à condition
que la communication sur ceux-ci soit
fortement encadrée.
Des règles de contact doivent être
définies pour chaque contexte client et
pour chaque objectif de l’acteur de
l’assurance.
05

25. 25
Rentabilitéetvaleurclient
Profil
client 1
Profil
client 2
Profil
client 3
• Proposition de 2 modes
de règlement/
remboursement
• Avantages partenaires
• Welcome call systématique
• Opération de win back• Communication
en temps réel par SMS
• Traitements prioritaires
• Enquête de satisfaction
• Offres personnalisées
• Accueil privilégié
• Offres personnalisées • Proposition de 2 modes
de règlement/
remboursement
• Avantages partenaires
Évaluer le coût et l’impact de la politique de contact afin de
l’améliorer et de la valider
Décliner le choix et le détail des actions en fonction de la rentabilité
et du segment de valeur client
Mettre en place un outil de reporting financier des actions menées
• Propositions d’offres
promotionnelles
• Communication
en temps réel par SMS
• Information sur les
garanties non comprises
• Identification des causes
de résiliation
• Communication via
le portail uniquement
• Présentation de l’offre
standard
Découvrir Souscrire Gérer
un sinistre
Résilier
Une politique de contact adaptée à chaque profil client permet une augmentation de la rentabilité

26. 26
50 %
des dirigeants
d’assurance
dans le monde
redoutent
l’entrée de
nouveaux
entrants sur le
marché

27. 27
Le marché de l’assurance en pleine mutation doit rester concentré sur le client et la
valeur ajoutée qu’il peut lui apporter. Cette valeur ajoutée passe notamment par les
nouvelles technologies, l’offre de services et plus globalement la redéfinition du
business model de l’assurance pour passer d’un rôle de gestionnaire de sinistres à
celui de gestionnaire de risque. Elle doit aussi bien concerner les produits, le canal
de distribution que la gestion des sinistres.
Pour être reconnu en tant qu’assureur incontournable, les acteurs de l’assurance
doivent tenir les promesses faites au client, mieux le connaître, pour le fidéliser et
l’accompagner dans toutes les étapes de sa vie.
C’est en adoptant une approche omnicanal intégrée que les assureurs pourront
toucher tout type de client, avec des attentes précises et spécifiques à certains sujets
ou pas. En misant au maximum sur les clients fidèles et en personnalisant la
relation client, l’assureur sera un réel partenaire de la vie de ses clients.
Quelles que soient les exigences règlementaires requises, l’assureur s’accomplira
dans la satisfaction de sa clientèle, dont le visage et les habitudes ne cessent de
changer. Ces évolutions sont les enjeux des assureurs de demain.
Conclusion

28. 28
Comment PwC
peut vous aider

29. 29
PwC est l’un des principaux cabinets de
conseil en France, cumulant à la fois des
compétences techniques fortes et une
approche différenciée selon les
entreprises.
PwC Conseil s’attache notamment à
construire une relation dans la durée
avec ses clients dans l’assurance, en les
accompagnant à la fois en amont et en
aval des missions. Fournissant des
services à forte valeur ajoutée, grâce à
une expérience acquise au fil des
années, et s’impliquant totalement aux
côtés des acteurs de l’assurance sur toute
la durée de leurs projets, PwC Conseil
intervient principalement autour de 4
problématiques :
• Développement de l’activité
• Amélioration de la compétitivité
• Amélioration de l’expérience et de la
satisfaction client
• Expertise règlementaire
(Solvabilité II, entrée en fiscalité)
PwC est également l’un des principaux
cabinets d’audit sur le marché de
l’assurance et de l’économie sociale en
France, avec des mandats portant
notamment sur 6 des 10 principaux
groupes présents dans notre pays (AXA,
CNP Assurances, Crédit Agricole
Assurances, Groupama, Covéa…) ainsi
qu’un portefeuille significatif de
mutuelles (Istya, MGEN, La Mutuelle
Générale, MNCE), ce qui lui a permis
d’acquérir une expérience forte sur les
problématiques spécifiques de ce secteur.
Cette forte présence sur le marché et
notre implication dans les instances
professionnelles, normalisatrices ou
réglementaires, nous a permis
d’accompagner nos clients, dans le cadre
de nos mandats légaux ou dans le cadre
de missions de conseil, sur l’ensemble des
projets et défis clés du secteur de
l’assurance et de la mutualité. Cette
expérience nous donne une large vision
des pratiques de marché ainsi qu’un réel
savoir-faire et contribue à sécuriser les
décisions prises par les clients que nous
accompagnons.
Notre
expérience
de premier
plan dans le
secteur de
l’assurance et
de l’économie
sociale
Nos compétences et nos
approches personnalisées
Amélioration de
la compétitivité
Amélioration de
l’expérience et de la
satisfaction client
Développement
de l’activité
Expertise
réglementaire Assureurs
traditionnels
Instituts de
prévoyance Bancassureurs
Sociétés d’assurance
Mutuelles
Mutuelles 45
Courtiers
Assetm
anagers
Réassureurs
Assurance
Dom
m
age
Assurance
Santé
Retraite
Prévoyance
Assurancevie/épargne

30. 30
Une
expérience de
premier plan
dans le
secteur de
l’assurance et
de l’économie
sociale
689 M€
de chiffre d’affaires
au 30 juin 2014
3 600personnes
25
bureaux
306
associés
PwC, un réseau mondial
structuré et discipliné
PwC France est membre du réseau
international PwC.
En adhérant au réseau PwC, chaque
membre bénéficie d’une licence
d’utilisation du nom PwC et a accès à des
technologies et méthodologies d’audit,
de formation et de gestion. En retour,
il s’engage à se conformer aux règles et
politiques communes au sein du réseau
et à respecter des standards de qualité.
Notre organisation mondiale a été revue
récemment avec pour objectifs d’assurer
la meilleure qualité de service à nos
clients mondiaux et de proposer une
exécution de nos missions identiques
dans l’ensemble du réseau.
L’organisation désormais en place
permet une mise en œuvre homogène
de notre approche d’audit tout en
conservant la proximité avec nos clients
et de facto une meilleure prise en
compte de leurs attentes.
C’est le choix qu’a fait PwC, celui d’un
équilibre subtil entre organisation de
taille mondiale et organisation à taille
humaine proche de nos clients.
Amérique du Nord
et Caraïbes
49 375
personnes

31. 31
Des hommes et des
femmes, alliant
compétence
technique et expertise
sectorielle, s’engagent
à vos côtés
Nos métiers
Audit et certification des comptes
Conseil
Conseil juridique et fiscal
Expertise comptable
En stratégie
en management
en transactions
Europe
62 061
personnes
Moyen-Orient
et Afrique
12 486
personnes
Europe centrale
et de l’est
7 746
personnes
Asie
43 370
personnes
Australasie et
Iles du Pacifique
6 967
personnes
Amérique Centrale
et du Sud
13 428
personnes

32. 32
Conseil
Avec 800 consultants en
France, PwC est un acteur
majeur sur le marché du
conseil.
Sa vocation est
d’accompagner les
entreprises et les
organisations de toute
taille dans les différentes
étapes de leur vie au travers
d’approches adaptées.
Conseil en stratégie
• Définition de la stratégie de
croissance, organique ou externe,
marketing stratégique,
internationalisation, business
transformation
• Stratégie opérationnelle,
innovation produit et service,
relation client
• Stratégie développement durable
corporate et produits, stratégie
green business, appui aux
cleantechs, due diligence
environnementale sociale et
gouvernance, crédibilisation des
revendications
• Accompagnement stratégique ou
opérationnel pour des opérations
de fusion-acquisition ou de cession
• Assistance aux directions générales
Conseil en management
• Systèmes d’information
• Fonction finance
• Excellence opérationnelle
• Ressources humaines et conduite
du changement
• Gouvernance, maîtrise des risques,
contrôle interne et conformité
• Développement durable
• Conseil en financement de projet
et partenariat public-privé
Conseil en transactions
• Fusions-acquisitions
• Évaluation financière
• Évaluation stratégique et
commerciale
• Due diligence financière et
opérationnelle
• Conseil en immobilier
• Intégration post-acquisition
• Ingénierie patrimoniale
• Actuariat
• Litiges et investigations
• Entreprises en difficulté
800 Consultants

33. 33
Juridique
et Fiscal
Avec près de 500 avocats
et professionnels à Paris
(Neuilly-sur-Seine) et en régions,
PwC Société d’Avocats offre sa
pluridisciplinarité pour mettre
en œuvre vos projets quelle qu’en
soit la taille ou la complexité, de
dimension nationale ou
internationale.
Avec près de 500 avocats, PwC
Société d’Avocats dispose d’une
capacité d’intervention
pluridisciplinaire
en fiscalité, droit des affaires et
droit du travail. En fonction des
problématiques des entreprises, ils
s’associent aux autres métiers du
réseau PwC pour répondre aux
enjeux suivants :
• Mise en place de structures,
adaptation, optimisation des
investissements et gestion des
opérations de croissance.
• Amélioration des résultats,
optimisation des flux corporels ou
incorporels, immobilisation et
valorisation des ressources
humaines.
• Maîtrise des risques, sécurisation
des politiques de l’entreprise,
prévention et gestion des
contentieux.
500 Avocats

34. 34
Audit et
commissariat
aux comptes
Fort de 1 500 collaborateurs en
France et auditeur de
14 sociétés du CAC 40 et de 35
sociétés du SBF 120, PwC est un
leader de l’audit et du
commissariat aux comptes en
France.
Au service de toutes
les entreprises
• PwC occupe dans l’audit légal et
contractuel une place de choix,
notamment auprès des grandes
sociétés cotées. PwC détient
14 mandats de commissariat aux
comptes de groupes du CAC 40 et
35 mandats du SBF 120.
• Notre activité d’audit est fortement
sollicitée par les ETI (Entreprises
de Tailles Intermédiaires) pour
lesquelles PwC mobilise ses
expertises sectorielles et son
réseau international.
• Enfin, parmi nos clients d’audit,
plus de 2000 PME bénéficient de
notre large présence en France
avec 25 bureaux répartis dans
six régions.
Une approche pragmatique
aractérisée par :
• la compréhension et l’analyse des
activités et de l’organisation de
l’entreprise,
• l’appréciation des risques clés,
• la mise en œuvre d’un plan d’audit
pertinent,
• la mobilisation de l’ensemble des
compétences du réseau.
• PwC est l’auteur de référence du
Mémento Comptable et est
également partenaire des
« Journées Arrêtés des Comptes »
organisées avec Les Échos.
1 500 Collaborateurs

35. 35
25
Bureaux
Expertise
comptable
et gestion
déléguée
PwC dispose de
600 professionnels dédiés à
l’expertise comptable au sein
de 25 bureaux en France.
PwC a développé une offre
d’accompagnement et
d’assistance comptable tant
pour les grandes entreprises
que pour les PME.
Production comptable
• Externalisation partielle ou totale
de la comptabilité ou de la
préparation des états financiers,
assistance à la production des
comptes consolidés, traitement
des opérations comptables
complexes (écritures de fusion,
carve-out…).
Consolidation statutaire
• Renforcer votre équipe de façon
ponctuelle ou récurente.
• Externaliser momentanément ou
durablement tout ou partie de la
production de vos comptes
consolidés.
• Gérer l’ensemble de vos
problèmatique
liées à la consolidation.
Externalisation de la paie
• Avec des équipes dédiées d’une
quarantaine de personnes et une
solution technique innovante
accessible en ASP, PwC prend en
charge l’externalisation totale de
la paie pour des sociétés
de toute taille.
Global Compliance Services
• Organiser et assurer le respect des
obligations réglementaires
comptables et fiscales,
notamment des filiales étrangères
au travers du réseau
international PwC.
600 Professionnels
Assistance relais
• Une solution flexible pour assurer la
continuité des opérations comptables,
financières et administratives
notamment via la suppléance
temporaire d’un poste clé ou d’un
service comptable.

37. Les informations contenues dans le présent document ont un objet exclusivement général et ne peuvent en aucun cas être utilisées comme un substitut à une consultation rendue par un
professionnel. En tout état de cause, en aucun cas la responsabilité de PricewaterhouseCoopers Advisory et/ ou de l’une quelconque des entités membres du réseau PwC ne pourra être
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International Ltd dont chacune est une entité juridique distincte et indépendante.
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38. Contacts
Ronald Sloukgi
Associé
+ 33 1 56 57 45 71
+ 33 6 23 75 26 06
ronald.sloukgi@fr.pwc.com
Pauline Adam-Kalfon
Directeur
+33 1 56 57 83 72
+33 6 45 91 43 40
pauline.adam-kalfon@fr.pwc.com