คู่มือโลจิสติก Aec

1. คูมือแนะนําแนวทางในการพัฒนาขีดความสามารถ ดานโลจิสติกส สําหรับ SMEs (ฉบับราง) พัฒนาโดย บริษัท โลจิสติกส เทรนนิ่ง แอนด คอนซัลติ้ง จํากัด

2. สารบัญเรื่อง หนาบทที่ 1 การใชคูมือ หลักการ และเหตุผล 2 วัตถุประสงคของโครงการ 2 กลุมเปาหมาย 2 ขอบเขต และเนื้อหาของคูมอ ื 3 ผูพัฒนาคูมือ 4 สวนประกอบในคูมือ 5 วิธการใชคูมือ ี 6บทที่ 2 ขีดความสามารถดานโลจิสติกส รูจก SME’s ั 8 ภาพรวมของโลจิสติกส 9 ความสําคัญ และประโยชนของโลจิสติกส 7 ความตองการโลจิสติกสในธุรกิจ 15 ขั้นตอนการพัฒนาระบบโลจิสติกสสําหรับผูประกอบการ SME’s 20 กุญแจแหงความสําเร็จ ในการพัฒนาขีดความสามารถดานโลจิสติกส 27 ดรรชนีชี้วัดความสําเร็จในการพัฒนาขีดความสามารถดานโลจิสติกส 31บทที่ 3 กระบวนการพัฒนาบุคลากรสําหรับโลจิสติกส ลักษณะงานโลจิสติกส 36 การพัฒนาบุคลากรดานโลจิสติกส 38 หลักสูตรโลจิสติกสสําหรับพัฒนาวิชาชีพโลจิสติกส 42บทที่ 4 กระบวนการสํารวจความสามารถในการจัดการโลจิสติกส การตรวจสอบโลจิสติกสภายในองคกร 50 การตรวจสอบลูกคาภายนอกองคกร 62 การวิเคราะหระยะเวลาของกิจกรรม(Lead Time) 75บทที่ 5 เครื่องมือที่สําคัญในการพัฒนาขีดความสามารถดานโลจิสติกสขององคกร วัตถุประสงคของโลจิสติกส 84 การเขาใจกลยุทธทางธุรกิจ 84 กิจกรรมโลจิสติกสที่ใชสรางขีดความสามารถในการแขงขัน 86 1

3. กิจกรรมในโซคุณคาในยุคโลกาภิวัตต 90 กลยุทธซัพพลายเชน และการไหลของวัสดุ 92 การจัดการการไหลของสารสนเทศ 97 เครื่องมือที่สําคัญในการพัฒนาขีดความสามารถดานโลจิสติกส 104บทที่ 6 กรอบการวางแผน และเริ่มดําเนินการโลจิสติกส การดําเนินงานพัฒนาขีดความสามารถดานโลจิสติกส 122 องคประกอบที่สําคัญของการพัฒนาโลจิสติกส 126 การกําหนดระยะเวลาและทรัพยากรที่ตองใช 129 การพัฒนาโลจิสติกสของ SME’s กับนโยบายดานโลจิสติกสของประเทศ 131บทที่ 7 การบริหารการเปลี่ยนแปลงในการพัฒนาขีดความสามารถในดานโลจิสติกส โลจิสติกส และการเปลี่ยนแปลง 138 วิสัยทัศนโลจิสติกส มุมมอง และผลประโยชนทางธุรกิจ 140 การบริหารการเปลี่ยนแปลง 143บทที่ 8 การพัฒนาระบบเทคโนโลยี ภาพรวมของการพัฒนาเทคโนโลยีโลจิสติกส 168 เทคโนโลยีในการขนสง 168 เทคโนโลยีสารสนเทศโลจิสติกส 184 เทคโนโลยีการยกขนสินคา 195 เทคโนโลยีการจัดเก็บ 205 อุปกรณในการยกขนสินคาชนิดอื่นๆ 213 การเลือกอุปกรณสําหรับโลจิสติกส 218บทที่ 9. กรณีศึกษาการพัฒนาขีดความสามารถดานโลจิสติกส สําหรับ SMEs บทนําเพื่อเขาสูกรณีศึกษา 228 การรวบรวมขอมูลสําหรับการพัฒนาขีดความสามารถดานโลจิสติกส 231 ตัวอยางการดําเนินการพัฒนาขีดความสามารถดานโลจิสติกส 256 กรณีศึกษาการพัฒนาระบบโลจิสติกสสําหรับ SME’s อยางงาย 267 2

4. บทที่ 1 การใชคูมือ 1 บทที่ 1 การใชคูมอ ื วัตถุประสงค หลักการ และเหตุผล 1. เพื่อใหทราบหลักการ และเหตุผลใน วัตถุประสงคของโครงการ การพัฒนาคูมือ  กลุมเปาหมาย 2. เพื่อใหทราบวัตถุประสงคของโครงการ ขอบเขต และเนื้อหาของคูมอ ื 3. เพื่อใหทราบวาผูที่ตองใชคูมือ ผูพัฒนาคูมือ 4. เพื่อใหทราบขอบเขต และเนื้อหาของคูมือ สวนประกอบในคูมือ 5. เพื่อใหทราบคณะทํางานพัฒนาคูมือ วิธีการใชคูมือ 6. เพื่อใหทราบสวนประกอบในคูมือ 7. เพื่อใหสามารถใชคูมือไดอยางมี ประสิทธิภาพ5101_3.1 คูมือแนะนําแนวทางในการพัฒนาขีดความสามารถดานโลจิสติกส สําหรับ SMEs

5. บทที่ 1 การใชคูมือ 21. หลักการและเหตุผล ปจจุบันธุรกิจตางๆ เริ่มมีความเขาใจ และ เห็นความสําคัญ ของ การบริหารจัดการโลจิสติกสอยางกวางขวาง ผูประกอบการตางๆ ตื่นตัว เมื่อพบวา บุคลากร ยังขาดความรูดานโลจิสติกส และกระบวนการดานโลจิสติกสในปจจุบัน ยังไมมีประสิทธิภาพดีพอ จึงไดสงพนักงานเขาฝกอบรมดานโลจิสติกส ที่สถาบันการศึกษาและหนวยงานตางๆ จัดขึ้น อยางมากมาย อยางไรก็ดี พบวาผูประกอบการและผูบริหารของผูประกอบการ SMEs แมนวาจะได เรียนรูโลจิสติกสและนําไปปรับปรุงงาน เปนเรื่องๆ แตยังไมสามารถเขาใจและมองเห็นเสนทาง (Roadmap) ในการพัฒนาขีดความสามารถดานโลจิสติกส ไดตลอดทังเสนทาง ทั้ง ยังไมสามารถวางแผนและดําเนินการไดอยางเปนระบบ ไดดวย ้ ตนเอง ซึ่งจะเปนอุปสรรคสําคัญในการพัฒนาขีดความสามารถดานโลจิสติกส แบบยั่งยืน แมนวา จะมีหนวยงานทีจดฝกอบรมหลักสูตรดานโลจิสติกส และ หนวยงานทีใหคําแนะนํา ่ั ่ปรึกษาดานการบริหารจัดการโลจิสติกส เพิ่มขึ้นมาก แตกยังไมเพียงพอ และทายสุดผูประกอบการ ก็ ็ตองดําเนินการดวยตนเองอยูดี ดังนั้นถาองคกรมีคูมือ แนะนําแนวทางในการพัฒนาขีดความสามารถดานโลจิสติกส ที่ดี ก็จะชวยใหผูบริหารสามารถนํามาใชในการวางแผนพัฒนาขีดความสามารถดานโลจิสติกส ไดอยางมีประสิทธิภาพ สอดคลองและสนับสนุนแผนธุรกิจขององคกร โดยเฉพาะผูประกอบการที่อยูในขั้นเริ่มตน ก็จะสามารถเริ่มดําเนินการพัฒนาขีดความสามารถดานโลจิสติกส ไดอยางมั่นใจ และ เหมาะสมกับองคกรของตน2. วัตถุประสงคของโครงการ เพื่อจัดทําคูมือแนะนําแนวทางในการพัฒนาขีดความสามารถดานโลจิสติกส สําหรับใหผูประกอบการ SMEs ใชวางแผนและดําเนินการพัฒนาขีดความสามารถดานโลจิสติกสของตนเองไดอยางเปนระบบ ตั้งแตเริ่มแรกจนถึง การพัฒนาขีดความสามารถดานโลจิสติกสอยางตอเนือง ซึ่งจะ ่นําไปสูการสรางความสามารถในการเขงขันแบบยั่งยืน โดยตองสามารถกําหนดขั้นตอน วิธีการระยะเวลาและทรัพยากรที่ตองใช และ การประเมินวัดผล ไดอยางชัดเจน งายตอการเขาใจและนําไป ปฏิบัติของพนักงานในองคกร3. กลุมเปาหมาย 1. ผูประกอบการธุรกิจขนาดกลางและขนาดยอม (SMEs) 2. ผูบริหาร และผูดําเนินงาน ในธุรกิจ SMEs 3. ผูใหบริการโลจิสติกส 4. นิสิต นักศึกษา ในสาขาการจัดการโลจิสติกส 5101_3.1 คูมือแนะนําแนวทางในการพัฒนาขีดความสามารถดานโลจิสติกส สําหรับ SMEs

6. บทที่ 1 การใชคูมือ 34. ขอบเขตและเนื้อหาของคูมือ คูมือแนะนําแนวทางในการพัฒนาขีดความสามารถดานโลจิสติกส จะตองครอบคลุมหลักการแนวคิด วัตถุประสงค กลยุทธ เปาหมาย และวิธีการ ของ กระบวนการหรือกิจกรรมตางๆในการพัฒนาขีดความสามารถดานโลจิสติสก (ในคูมือนี้ คําวาโลจิสติกส ใหรวม ซัพพลายเชนดวย) ในภาพรวม และทุกกระบวนการ/กิจกรรม ตั้งแตเริ่มแรกจนถึงการพัฒนาขีดความสามารถดานโลจิสติกสอยางตอเนื่องเพื่อ สรางขีดความสามารถในการแขงขันอยางยั่งยืน ทั้งนี้ ตองรวมถึงแนวทางในการปรับเปลี่ยนโครงสรางการบริหารงาน วิธีการทํางาน บุคลากร และ วัฒนธรรมขององคกร โดยใชภาษาไทยทีเ่ ขาใจงาย ประกอบดวย ตัวอยาง กรณีศึกษา และ Check Sheet อยางงายๆ สําหรับดูทงภาพรวมและแตละั้กระบวนการ/กิจกรรม เพื่อใหผูประกอบการ SMEs สามารถวางแผนและดําเนินการพัฒนาขีดความสามารถดานโลจิสติกสของตนเอง ไดอยางเปนระบบ สามารถกําหนดขันตอน วิธีการ ระยะเวลา ้และทรัพยากรที่ตองใช และการประเมินวัดผลอยางชัดเจนงายตอการเขาใจและนําไปปฏิบัติของพนักงานในองคกร โดยเนนเนื้อหา ดังนี้ 1. ความสําคัญ ประโยชน กุญแจแหงความสําเร็จ และ ดรรชนีชี้วัดความสําเร็จ ในการพัฒนาขีดความสามารถดานโลจิสติกส ในภาพรวม และ ความสัมพันธของการพัฒนาขีดความสามารถขององคกร และ บุคลากร 2. ขั้นตอนหรือเสนทาง (Roadmap)ในการพัฒนาขีดความสามารถดานโลจิสติกส ตั้งแตเริ่มแรกจนถึง การพัฒนาขีดความสามารถดานโลจิสติกสอยางตอเนือง เพื่อสรางความสามารถในการ ่แขงขันอยางยังยืน ทั้งนี้ ใหรวมทั้งการพัฒนาขีดความสามารถขององคกร และ บุคลากร ่ 3. กระบวนการ/กิจกรรมตางๆ ในการพัฒนาขีดความสามารถดานโลจิสติกส ขององคกร และบุคลากร ตลอดจนรายละเอียดของแตละกระบวนการ/กิจกรรม เชน การฝกอบรมความรูดานโลจิสติกส ซึ่งเปนสวนหนึ่งของการพัฒนาขีดความสามารถดานโลจิสติกสของบุคลากร มีหลักสูตรอะไรบาง อะไรเปนหลักสูตรหลัก อะไรเปนหลักสูตรเสริม การสํารวจความสามารถในการบริหารจัดการโลจิสติกส ซึ่งเปนสวนหนึ่งของกระบวนการพัฒนาขีดความสามารถดานโลจิสติกส มีวิธีการใดบาง แตละวิธีมีขอดีขอเสียอยางไรดําเนินการอยางไร เครื่องมือที่สําคัญในการพัฒนาขีดความสามารถดานโลจิสติกสขององคกร มีอะไรบางแตละวิธีมีขอดีขอเสียอยางไร มีวิธีใชอยางไร 4. การวางแผนการพัฒนาขีดความสามารถดานโลจิสติกส ทําอยางไร แตละกระบวนการ/กิจกรรมอยางนอยตองประกอบดวยหลักการ แนวคิด วัตถุประสงค กลยุทธ เปาหมาย วิธีการระยะเวลาและทรัพยากรที่ตองใช และ การประเมินผล  5. การบริหารการเปลี่ยนแปลงในการพัฒนาขีดความสามารถในดานโลจิสติกส ทั้งในดานโครงสรางและวิธีการบริหารงาน บุคลากร และ วัฒนธรรม 6. เรื่องอื่นๆ ที่จําเปนตอการพัฒนาขีดความสามารถดานโลจิสติกส 5101_3.1 คูมือแนะนําแนวทางในการพัฒนาขีดความสามารถดานโลจิสติกส สําหรับ SMEs

7. บทที่ 1 การใชคูมือ 45. ผูพัฒนาคูมือ และรายชื่อคณะทํางาน ผูพัฒนาคูมือเลมนี้ คือ บริษัทโลจิสติกส เทรนนิ่ง แอนด คอนซัลติ้ง จํากัด โดยมีรายชื่อคณะที่ปรึกษาของโครงการ ประวัติการศึกษาโดยยอ ตําแหนงที่รับผิดชอบในโครงการและประสบการณปรากฏตามตารางตอไปนี้ที่ ชื่อ-นามสกุล สาขาที่จบ ตําแหนงที่รับผิดชอบ1. ดร. คํานาย อภิปรัชญาสกุล บธ.บ. การตลาด,การจัดการกอสราง และ ผูจัดการโครงการ FCILT การจัดการทั่วไป – มสธ. ผูเชี่ยวชาญโลจิสติกส และการจัดการซัพ บธ.บ. การจัดการขนสง มหาวิทยาลัยรามคําแหง พลายเชน การขนสง การจัดการเชิงกลยุทธ เศรษฐศาสตรบัณฑิต มสธ. การตลาด เศรษฐศาสตร วิศวกรรมโยธา B. Eng .(Civil) มหาวิทยาลัยขอนแกน วิศวกรรมอุตสาหการ ธุรกิจระหวางประเทศ B.S.I.E – Petrochem. University และเทคโนโลยีจัดเก็บเคลื่อนยาย รวมถึง M.S.I.E. California State University ระบบอัตโนมัติ M. Sc. in Logistics – Aston University MBA (International Business) -EAU Ph.D. (Engineering Management) -USQ Ph.D. (Supply Chain Management)- WU2 ดร. คงศักย ลอเลิศรัตนะ B. Commerce จุฬาลงกรณมหาวิทยาลัย ผูเชี่ยวชาญในการกําหนดรูปแบบทางธุรกิจ M. S. (CEM) BAC ผูเชี่ยวชาญดานโลจิสติกส Ph. D. (CEM) ABAC และการจัดการซัพพลายเชน3 นางสาวธรรญชนก บุษราคัม ค.บ. มหาวิทยาลัยราชภัฎจันทรเกษม เลขานุการโครงการ4 นางสาวปราณีต ละอองรัตน วท. บ. (คอมพิวเตอร) มหาวิทยาลัยรามคําแหง ผูออกแบบกราฟฟค 5101_3.1 คูมือแนะนําแนวทางในการพัฒนาขีดความสามารถดานโลจิสติกส สําหรับ SMEs

8. บทที่ 1 การใชคูมือ 56. สวนประกอบในคูมือ ขอความ เนื้อหา ตัวอยาง และ กรณีศึกษา ที่ผูจัดทํานํามาใชในคูมือนี้ ไดมาอยางถูกตอง ไมมีการละเมิดลิขสิทธิ์ อยางเด็ดขาด และมีการอางถึงแหลงที่มาของขอมูลหรือขอความไวใหครบถวนดวย ทั้งใน คูมือ และ Presentation รวมทั้งจะตองมีการสรุปแหลงที่มาและเรื่องที่อางอิงทั้งหมดไวในทายบทของคูมือดวย โดยคูมือแนะนําแนวทางในการเพิ่มขีดความสามารถดานโลจิสติกส พรอมดวยเอกสาร และCDทั้งหมดถือเปนลิขสิทธิ์ของสภาอุตสาหกรรมแหงประเทศไทย ซึ่งคูมือแนะนําแนวทางในการพัฒนาขีดความสามารถดานโลจิสติกส ในเลมประกอบดวย 1. รูปเลมขนาด A4 โดยจัดพิมพ และบันทึกดวย Microsoft Word 2003 เปนภาษาไทยตัวอักษรAngsana New ขนาด 16 Point โดยจัดพิมพ แยกเปนบท 2. ในเลมประกอบดวยแฟมบรรจุในแผน CD ในการนําเสนอ Microsoft Power Point 97-2003Presentation ซึ่งซึ่งพิมพดวยภาษาไทย Angsana New และภาษาอังกฤษ Tahoma 3. องคประกอบหลักในเลม หนารองปก ขอมูลทางบรรณานุกรมของหอสมุดแหงชาติ กิตติกรรมประกาศ คํานําของ สถาบันสงเสริมวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดยอม(สสว.) คํานําของสภาอุตสาหรรม สารบัญ (เนื้อหา) สารบัญรูปภาพ สารบัญตาราง บทที่ 1 การใชคูมือ บทที่ 2-9 บรรณานุกรม ดัชนี 4. โครงสรางคูมือ เปนภาษาที่เขาใจงาย มีภาพมากขึน โดยภาพเปนภาพที่ตองคัดเลือกใหม มีกรณี ้ตัวอยางทีใชงานจริง ในการสรางขีดความสามารถในดานโลจิสติกส ทั้งในดานโครงสรางและวิธการ ่ ีบริหารงาน บุคลากร และ วัฒนธรรม โดยกรอบการจัดทําคูมือแบงเปน 9 บทดังนี้ 1. การใชคูมือ 2. ขีดความสามารถดานโลจิสติกส 3. กระบวนการพัฒนาบุคลากรสําหรับโลจิสติกส 5101_3.1 คูมือแนะนําแนวทางในการพัฒนาขีดความสามารถดานโลจิสติกส สําหรับ SMEs

9. บทที่ 1 การใชคูมือ 6 4. กระบวนการสํารวจความสามารถในการจัดการโลจิสติกส 5. เครื่องมือที่สําคัญในการพัฒนาขีดความสามารถดานโลจิสติกสขององคกร 6. กรอบการวางแผน และเริ่มดําเนินการโลจิสติกส 7. การบริหารการเปลี่ยนแปลงในการพัฒนาขีดความสามารถในดานโลจิสติกส 8. การพัฒนาระบบเทคโนโลยี 9. กรณีศึกษาการพัฒนาขีดความสามารถดานโลจิสติกส สําหรับ SMEs7. วิธีการใชคูมือ 1. ในคู มือแนะนํ าแนวทางในการพัฒนาขี ดความสามารถดานโลจิ สติก ส สําหรับ SME’sประกอบดวย คูมือ 1 เลม และ แผนซีดีแนะนําการใชคูมือ ซึ่งอยูในรูปแบบของ Microsoft Power Point(ภาษาไทย Tahoma) จํานวน 1 แผน 2. อานเนื้อหาที่สําคัญในบทที่ 2 ถึงบทที่ 8 เพื่อใหมพื้นความรูในการพัฒนาขีดความสามารถ ีดานโลจิสติกส สําหรับ SME’s 3. เมื่อตองการศึกษาเฉพาะเรืองที่สนใจ สามารถตรวจสอบหัวขอจาก สารบัญ ่ 4. เมื่อตองการศึกษาเนื้อหาทีเ่ กี่ยวกับเรื่องทีสนใจ สามารถตรวจสอบหัวขอจาก ดัชนี ่ 5. เมื่อตองการประยุกตใชงานใหศกษาโดยตรงจาก บทที่ 9 โดยในบทนีจะเปนกรณีศกษา ซึ่ง ึ ้ ึตัวอยางการรวบรวมขอมูล ประกอบดวยขอมูลที่ตองรวบรวม รายการตรวจเชค พรอมตาราง และตัวอยางแนวทางในการปรับปรุง และพัฒนาขีดความสามารถดานโลจิสติกส สําหรับ SME’s อยางเปนระบบ ซึ่งสามารถนําไปประยุกตใชไดทันทีสรุป ในบทนีจะกลาวถึงหลักการ และเหตุผล วัตถุประสงคของโครงการ เพื่อใหทราบเจตนาในการ ้พัฒนาคูมือเลมนี้ ผูที่ควรอานคูมือเลมนี้ ขอบเขตและเนื้อหาของคูมอ ผูพัฒนาคูมือ และวิธีการใชคูมือ ืกอนที่จะเริ่มใชคูมือเพื่อใหสามารถใชคูมือไดอยางมีประสิทธิผล 5101_3.1 คูมือแนะนําแนวทางในการพัฒนาขีดความสามารถดานโลจิสติกส สําหรับ SMEs

10. บทที่ 2 ขีดความสามารถดานโลจิสติกส สําหรับ SMEs 7 บทที่ 2 ขีดความสามารถดานโลจิสติกส สําหรับ SMEs รูจัก SME’s วัตถุประสงค ภาพรวมของโลจิสติกส 1. เขาใจลักษณะ SME’s ความสําคัญ และประโยชนของโลจิสติกส 2. เขาใจภาพรวมของโลจิสติกส ความตองการโลจิสติกสในธุรกิจ 3. ทราบความสําคัญ และโยชนของ ขั้นตอนการพัฒนาระบบโลจิสติกสสําหรับ โลจิสติกส ผูประกอบการ SME’s 4. ทราบความตองการโลจิสติกสในธุรกิจ กุญแจแหงความสําเร็จ ในการพัฒนา 5. สามารถพัฒนาระบบโลจิสติกสสําหรับ ขีดความสามารถดานโลจิสติกส SME’s ดรรชนีชี้วัดความสําเร็จในการพัฒนา 6. ทราบกุญแจแหงความสําเร็จในการพัฒนา ขีดความสามารถดานโลจิสติกส ขีดความสามารถดานโลจิสติกส 7. สามารถนํ า ดั ช นี ชี้ วั ด ความสํ า เร็ จ ในการ พัฒนาขีดความสามารถดานโลจิสติกสไป ปรับใชได5101_3.1 คูมือแนะนําแนวทางในการพัฒนาขีดความสามารถดานโลจิสติกส สําหรับ SMEs

11. บทที่ 2 ขีดความสามารถดานโลจิสติกส สําหรับ SMEs 81. รูจัก SMEs กอนที่จะ พัฒนาขีดความสามารถดานโลจิสติกส สําหรับ SME’s ตองขอใหรูจักคําวา SMEs กอนธุรกิจทุกชนิดไมวาจะเปนการคาปลีก คาสง บริการ และการผลิต ที่จัดอยูอยูในวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดยอม (SMEs :Small and Medium Enterprises) ตองมีขนาดสินทรัพยไมเกิน 100 ลาน (ธนาคารแหงประเทศไทยกําหนดที่ 50 ลานบาท) และมีคนงานไมเกิน 300 คน ซึ่งปจจุบันมักจะพูดกันถึงภาคการผลิต หรือโรงงานมากกวา ซึ่งมีคําศัพทอีกคําคือ SMIs (Small and Medium Industries SMIs) โดยที่SMIs ที่จดทะเบียนกับกระทรวงอุตสาหกรรมมีมากกวา 130,000 แหง การสราง SME’s ใหแข็งแกรงควรตองสรางเสนทางพัฒนาตนเอง และดําเนินการอยางตอเนื่อง ในสิ่งตอไปนี้ การรักษาองคความรูพื้นฐาน การคนควาวิจัย ตอยอดองคความรูเหลานั้น ความสามารถในการสรางนวตกรรมใหม และรับนวตกรรมใหม ตลอดจนการปรับการผสานองคความรูพื้นฐาน กับความรูใหมๆ ที่มาจากภายนอก พัฒนาตนเองในฐานะผูประกอบการ ผูประกอบการที่ออนแอ โอกาสลมเหลวหรือปดตัวเองก็สูง โดย คุณสมบัติของผูประกอบการที่ดีมีดังนี้ - การรูจักคิด หรือปจจุบันอาจเรียกวา มีวิสัยทัศน - ความกลาที่จะเสี่ยง โดยที่มีองคความรูพรอมเพรียงที่จะดําเนินการได - มีความสามารถแกสถานการณ และปรับตัวเขากับสถานการณได - มีความมุงมั่น และอดทน - มีคุณธรรม และจริยธรรมตอมนุษยและสังคมที่อยูอาศัยไว ทุน หากไมใชเปนทุนที่สะสมมา หรือทุนมรดก ก็จะตองมีการแกปญหา โดยผูประกอบการทั้งรายใหมและรายเดิม ตองหาแหลงเงินกูจากสถาบันการเงินตางๆ เพื่อไมใหเกิดปญหาการขาดแคลนทุนดําเนินการของธุรกิจขนาดกลางและยอม การพัฒนาขีดความสามารถด านโลจิสติกสใน SME’ ไมใชเรื่องงาย หากผูประกอบการที่ตองการประหยัดตนทุน เพิ่มยอดขาย สรางกําไรทางธุรกิจ และสรางขีดความสามารถในการแขงขันอย า งยั่ ง ยื น จํ า เป น ต อ งปรั บ การดํ า เนิ น งานทางธุ ร กิ จ ให เ ป น กระบวนการครอบคลุ ม ทุ ก กิ จ กรรมสอดคลองกับสภาพแวดลอมทางธุรกิจปจจุบัน โดยประกอบดวย คือ การรักษาความรูในทางธุรกิจ ปรับวัฒนธรรมองคกรใหสามารถแขงขันได การสรางขบวนการคิด พัฒนาบุคลากรใหมีองคความรู และการเตรียมเงินลงทุน ซึ่งการพัฒนาขีดความสามารถในองคกร แตกตางกันไป บางกิจการอาจปรับตัวสรางธุรกิจใหเติบโต บางรายก็ปดกิจการจากไปจากการหมดความสามารถที่จะแขงขัน ซึ่งเกิดขึ้นจํานวนมากในปจจุบัน 5101_3.1 คูมือแนะนําแนวทางในการพัฒนาขีดความสามารถดานโลจิสติกส สําหรับ SMEs

12. บทที่ 2 ขีดความสามารถดานโลจิสติกส สําหรับ SMEs 92. ภาพรวมของโลจิสติกส โลจิสติกสถือวาเปนกลยุทธ ที่บริษัทชั้นนําทั่วโลกนํามาปรับปรุงความสามารถในการแขงขันทางธุรกิจ ซึ่งโลจิสติกส เกิดขึ้นมาพรอมมนุษย ซึ่งผูประกอบการ SME’ ดําเนินการอยูแลว ซึ่งแยกกันทําในรูปงานในแตละหนาที่ เชน งานจัดซื้อ งานผลิตหรือการบริการ และการจัดสง แตไมเชื่อมตอการอยางเปนระบบ ทําใหผลตอบแทนหรือประสิทธิผลต่ํา แตถาประสิทธิภาพสูงก็จะแขงขันไดงายฉะนั้นจําเปนอยางยิ่งที่ผูประกอบการตองมีความรูเกี่ยวกับโลจิสติกสกอน เพื่อนําไปพัฒนาตนเอง ซึ่งตองศึกษาในเรื่องตอไปนี้ 2.1 ความหมายของโลจิสติกส การจัดการโลจิสติกส เปนสวนหนึ่งของกระบวนการซัพพลายเชนทีวางแผนติดตั้ง ควบคุม ่ประสิทธิภาพและประสิทธิผลในการไหลไปขางหนาและยอนกลับ การจัดเก็บสินคา การบริการ และสารสนเทศที่เกี่ยวของระหวางจุดกําเนิดไปยังจุดของผูบริโภค เพื่อใหสอดคลองกับความตองการของลูกคา (The Council of Supply Chain Management Professionals :CSCMP) การจัดการโลจิสติกส หมายถึงกระบวนการจัดการ การเคลื่อนยาย และจัดเก็บวัตถุดบ และ ิสินคาจากผูขายวัตถุดิบ ไปยังผูบริโภครายสุดทาย (The Institute of Logistics and Transport, UK) ซึ่งโลจิสติกส มีองคประกอบทั้งผูที่เกี่ยวของคือผูขายปจจัยการผลิต ผูประกอบการ SME’sและลูกคา ซึ่งประกอบดวยกิจกรรม การจัดซื้อ โลจิสติกสขาเขา และโลจิสติกสขาออก ดังแสดงในภาพที่ 2.1 ซึ่งโลจิสติกสมีหลายกิจกรรม คือ การพยากรณความตองการของลูกคา การวางแผนการผลิต การจัดซื้อ บรรจุภัณฑ การเคลื่อนยายสินคาภายในองคกร การผลิต คลังสินคา การขนสง การกระจายสินคา การบริการลูกคา เปนตน ทุกกิจกรรมในโลจิสติกสตองทํางานอยางตอเนื่อง และเกี่ยวของกันแบบเปนกระบวนการ การวัดผลงานการดําเนินงานในกระบวนการของบริษัททั้งหมด จะทําใหองคการมีการเจริญเติบโตอยางตอเนื่องมากกวาการแยกงานกันทํา หรือตางคนตางทํา ปจจุบันมีการแบงขอบเขตของโลจิสติกส เปน 2 กลุมกิจกรรมหลัก ดังตอไปนี้ 1. โลจิสติกสขาเขา (Inbound Logistics) หรือ การจัดการวัสดุ (Material Management) จะสนับสนุนในการผลิตเปนหลัก มีงานที่เกียวของคือ การศึกษาความตองการพื้นที่จดเก็บ และการ ่ ัเคลื่อนยายของวัตถุดิบ/สินคา/ชิ้นสวน บรรจุภัณฑ การจัดซื้อและจัดหา การผลิต รวมถึงตนทุนและบริการ เพื่อใหมีมูลคาเพิ่มในกิจกรรมทางเลือกที่ดีที่สุด 2. โลจิสติกสขาออก (Outbound Logistics) หรือ การจัดการการกระจายสินคา (PhysicalDistribution Management) จะสนองความตองการในการขาย และการตลาดเปนหลัก มีหนาทีหลักคือ ่การจัดการคลังสินคา และการขนสง โดยคลังสินคาจะตองมีโครงสรางพื้นฐาน ระบบอํานวยความสะดวก อุปกรณตาง ๆ ระบบจัดการคลังสินคา และโครงสรางการบริหารจัดการ สวนงานขนสงจะเกี่ยวของกับการเลือกพนักงาน ที่มีทักษะ รูปแบบการขนสง วิธีการขนสง และมูลคาจากการทํางาน 5101_3.1 คูมือแนะนําแนวทางในการพัฒนาขีดความสามารถดานโลจิสติกส สําหรับ SMEs

13. บทที่ 2 ขีดความสามารถดานโลจิสติกส สําหรับ SMEs 10 ภาพที่ 2.1 องคประกอบดานโลจิสติกส 2.2 กิจกรรมโลจิสติกส (Logistics Activities) กิจกรรมโลจิสติกสในแตละบริษัทมีการประยุกตใชในระดับที่แตกตางกัน บางบริษัทก็ใชเพียงบางกิจกรรม บางบริษัทก็ดําเนินงานครบถวนทุกกิจกรรมซึ่งมีหลายกิจกรรมดังแสดงในภาพที่ 2.2 SME’s ภาพที่ 2.2 กิจกรรมโลจิสติกส 5101_3.1 คูมือแนะนําแนวทางในการพัฒนาขีดความสามารถดานโลจิสติกส สําหรับ SMEs

14. บทที่ 2 ขีดความสามารถดานโลจิสติกส สําหรับ SMEs 11 2.3 การจัดการโซอุปทาน หรือการจัดการซัพพลายเชน (Supply Chain Management) ซัพพลายเชน (Supply Chain) หมายถึง โรงงาน ทุกฝาย และกิจกรรมที่เกี่ยวของกับการผลิตการจัดสงสินคา หรือการบริการจากผูขายปจจัยการผลิต (ผูขายของผูขาย )ลูกคา (ลูกคาของลูกคา) ซึ่งปญหาที่กอใหการจัดการซัพพลายเชน คือ สินคาคงคลัง เพราะมีไวเพื่อรองรับความไมแนนอนในซัพพลายเชน การปรับปรุงพัฒนาซัพพลายเชนใหมีประสิทธิภาพเพิ่มขึ้นจะนํามาซึ่งความพึงพอใจของลูก ค าที่ได รับสินค าที่ต องการ ในเวลาที่ถูกตอง และมี ปริมาณตามที่กํ าหนดไว โดยเสียคาใชจายรวมตลอดซัพพลายเชนที่ต่ํา ซึ่งจะมีผลใหองคการธุรกิจ สามารถหมุนเวียนเงินสดไดรวดเร็ว มีกําไรเพิ่มมากขึ้น ดังนั้นการการจัดการซัพพลายเชนจึงกอใหเกิดประโยชนรวมกันทั้งตัวลูกคา และธุรกิจดังแสดงในภาพที่ 2.3 ภาพที่ 2 .3 ความสัมพันธของซัพพลายเชน การจัดการซัพพลายเชน หมายถึง กระบวนการบูรณาการ ประสานงาน และควบคุมการเคลื่อนยายสินคาคงคลังทั้งของวัตถุดิบ และสินคาสําเร็จรูป และ สารสนเทศที่เกี่ยวของในกระบวนการจากผูขายวัตถุดิบ ผานบริษัทไปยังผูบริโภค เพื่อใหเปนไปตามความตองการของผูบริโภค (Council ofLogistics Management) ซึ่งโลจิสติกสมีความสัมพันธกับการจัดการซัพพลายเชน กลาวคือ โลจิสติกส จะควบคุมการไหลของวัสดุ และสินคาผานกิจกรรมโลจิสติกสตางๆ จากผูขายปจจัยการผลิตไปยังผูบริโภครายสุดทายสวน การจัดการซัพพลายเชน จะเปนการไหลของสารสนเทศ ยอนกลับจากผูบริโภครายสุดทายมายังผูขายปจจัยการผลิตรายแรก 5101_3.1 คูมือแนะนําแนวทางในการพัฒนาขีดความสามารถดานโลจิสติกส สําหรับ SMEs

15. บทที่ 2 ขีดความสามารถดานโลจิสติกส สําหรับ SMEs 12ตัวอยาง โลจิสติกส และการจัดการซัพพลายเชนของไวน จากภาพที่ 2.4 จะเห็นไดวาการที่เรานั่งจิบทานไวนอยางดีกอนรับประทานอาหารทีบาน ทาน่ทราบมั๊ยวา กวาจะเปนองุน 1 พวง ไดผานกระบวนการซัพพลายเชนหลายขั้นตอน การไหลของวัตถุดิบที่อยูในรูปผลองุนหลังจากเก็บเกี่ยวที่ไรองุน จะมีการเคลื่อนยายเขาสูลานเก็บเพื่อเก็บหรือจําหนาย โดยอาจจะนําไปขายเปนผลไมเพื่อรับประทานสด ซึ่งวาเปนพื้นฐานในการบริโภคเบื้องตน บางครั้งมีการองุนมาแปรรูปตอเนื่องเปนหลายผลิตภัณฑ เชน องุนตากแหง น้ําองุนสด ลูกเกด หรือในโครงการหนึ่ง ผลิตภัณฑหนึงตําบล(OTOP) จะนําไปแปรรูปเปนไวน ตองผานกระบวนการหมัก กรอง บรรจุขวด จะ ่เห็นวาการไหลของวัตถุดิบตองผานอยางนอย 3 ฝายคือ ผูขายวัตถุดิบ(ไรองุน) ผูผลิตไวน(OTOP) และผูบริโภคหรือลูกคา โดยมีกจกรรมที่เกียวของอยางตอเนื่องอยางนอย 4 กิจกรรม คือการซื้อ การผลิต การ ิ ่เคลื่อนยาย และการขาย การจัดการกิจกรรมในแตละบริษัทไมเหมือนกัน บริษัทใดที่สามารถทําใหตนทุนในกระบวนการต่ําสุดก็จะสามารถสรางความยั่งยืนในธุรกิจได อุปทาน การไหลของวัตถุดิบ และสินคา อุปสงค จัดซื้อ I การผลิต I จัดสง  I การตลาด “ซื้อ” “ผลิต” “เคลื่อนยาย“ขาย” การไหลของ สารสนเทศ วัตถุดิบ สินคาระหวางการผลิต สินคาสําเร็จรูป ผูขายวัตถุดิบ การไหลของสินคาที่เกิดขึ้นรอบใหม ผูบริโภคสุดทาย ผูขายสินคา I = สิ นคาคงคลัง (INVENTORY) ภาพที่ 2.4 โลจิสติกส และการจัดการซัพพลายเชนของไวน 5101_3.1 คูมือแนะนําแนวทางในการพัฒนาขีดความสามารถดานโลจิสติกส สําหรับ SMEs

16. บทที่ 2 ขีดความสามารถดานโลจิสติกส สําหรับ SMEs 133. ความสําคัญ และประโยชนของโลจิสติกส 3.1 ความสําคัญของการจัดการโลจิสติกส ถามองบริษัทชั้นนําของไทย และตางประเทศ เชนบริษัทในเครือสหพัฒนพิบูลย โรงงานในเครือเจริญโภคภัณฑ (CPF) SME’s ผูผลิตชิ้นสวนยานยนตใหโตโยตา มิตซูบิชิ ฟอรด ฯลฯ โรงงานอาหารกระปอง ตางก็ใหความสําคัญ และลงทุนในการพัฒนาระบบโลจิสติกส และการจัดการซัพพลายเชน เนื่องจาก 1. การแขงขันรุนแรงไปทั่วโลก 2. ความตองการสินคาและบริการของลูกคามีหลากหลาย ไมมีขอบเขต 3. ตนทุนการดําเนินงานทั้งกระบวนการในบริษัท และซัพพลายเชนสูงขึ้น 4. ตนทุนในอนาคตทางธุรกิจไมแนนอน โดยเฉพาะอยางยิ่งคาน้ํามันเชื้อเพลิง 5. การบริการที่ไมสามารถตอบสนองความตองการของลูกคา ทําใหสูญเสียลูกคาได 6. ลูกคามีความตองการในการบริการในระดับที่สูงขึ้น 7. การจัดสงมีความซับซอนมากขึ้นทุกรูปแบบ ไมวาทางบก ทางเรือ และทางอากาศ 8. ธุรกิจตองการความถูกตองและรวดเร็ว 9. ธุรกิจตองการสรางขีดความสามารถในการแขงขันแบบยั่งยืน 3.2 ประโยชนจากโลจิสติกส โลจิสติกส สามารถสรางประโยชนทางธุรกิจใน SME’s ดังนี้ 1. สามารถลดตนทุน และสรางกําไรทางธุรกิจ การใชประโยชนจากทรัพยากรที่ดีทําใหลดตนทุน และสรางกําไรทางธุรกิจได 2. เปนเครื่องมือสําคัญในการแขงขันทางธุรกิจ เปนที่ยอมรับกันในบริษัทที่มีการคาขามพรมแดนในยุคโลกาภิวัตต วาเปนกลยุทธ หรือ เครื่องมือสําคัญในการแขงขันทางธุรกิจ 3. เปลี่ยนการทํางานจากแบบทีแบงแยกแตละหนาที่เปนกระบวนการแทน การ ่ดําเนินงานโลจิสติกสตองเชื่อมตอกับทุกกิจกรรมในองคกร 4. ประสานงานใหบรรลุเปาหมายและนโยบายขององคการ โลจิสติกส เปนการจัดการเชิงกลยุทธ ที่เกิดจากความพยายามในการจัดการใหบรรลุเปาหมายและนโยบายขององคการ 5. ทําใหงานทีเ่ กียวของกับฝายอื่นที่ตนทุนสูง สามารถลดตนทุนได โลจิสติกสตอง ่เกี่ยวของกับผูขายปจจัยการผลิต และลูกคา ของผูประกอบการขนาดกลางและขยาดยอม ฉะนันจึง  ้สามารถหาแนวทางในการลดตนทุนทั้งซัพพลายเชนได 6. กอใหเกิดการใชทรัพยสินทีคุมคามากกวาเดิม การเชื่อมตอในซัพพลายเชนทําใหเกิดการ ่ใชคลังสินคา ยานพาหนะ และอุปกรณอื่นๆ รวมกันได ทําใหสินทรัพยถูกใชอยางคุมคา 7. เพิ่มประสิทธิภาพในการบริการลูกคา การเชื่อมตอกันของทุกฝาย การใหขอมูลยอนกลับจากลูกคา สามารถตอบสนองความตองการลูกคาในเวลาอันสั้น และรวดเร็ว 8. สรางสัมพันธลูกคาภายในและภายนอกองคกร สืบเนื่องจากการดําเนินงานเปน 5101_3.1 คูมือแนะนําแนวทางในการพัฒนาขีดความสามารถดานโลจิสติกส สําหรับ SMEs

17. บทที่ 2 ขีดความสามารถดานโลจิสติกส สําหรับ SMEs 14กระบวนการทังภายในและภายนอกองคกร ทําใหทุกฝายมีความสัมพันธการมากขึ้น ้ 9. ทําใหเกิดความรวดเร็วในการสื่อสารอันเนื่องมาจากเทคโนโลยีสารสนเทศ การนําระบบบารโคด ระบบซอฟแวร ERP , eLogistics ,RFID ทําใหเกิดประสิทธิภาพในการดําเนินธุรกิจได 10. เปนพื้นฐานของการเจริญเติบโตของธุรกิจ จากประโยชนที่ไดกลาวมาขางตน จึงถือไดวาเปนพืนฐานในการขับเคลือนการเจริญเติบโตทางธุรกิจได ้ ่ 3.3 ประโยชนของการจัดการซัพพลายเชน ประโยชนที่ไดรับจากการจัดการซัพพลายเชนแบงเปน 5 สวนดังนี้ 1. ประโยชนเชิงปฏิบติการ (Operational benefits) โดยทําใหกระบวนการทางธุรกิจสามารถ ัดําเนินโดยอัตโนมัติ และสามารถมองเห็นการเปลี่ยนแปลงในกระบวนการ ทําใหลดตนทุน ลดรอบเวลาปรับปรุงผลิตผล ปรับปรุงคุณภาพ และปรับปรุงการใหบริการลูกคา 2. ประโยชนเชิงการจัดการ (Managerial benefits) การรวมขอมูลจากทุกฝายที่เกียวของ แลว ่นํามาวิเคราะหขอมูลภายในระบบ ชวยใหองคกรสามารถจัดการทรัพยากรไดดีขึ้น สามารถสนับสนุนในการตัดสินใจ และการวางแผน รวมถึงการปรับปรุงผลการดําเนินงาน 3. ประโยชนเชิงกลยุทธ(Strategic benefits) ภายใตสภาพแวดลอมทางธุรกิจที่เกียวของกัน ่จํานวนมาก ทําใหสามารถการบูรณาการทังภายในและภายนอก ชวยใหธุรกิจเจริญเติบโต เปนไปใน ้ทิศทางเดียวกัน มีนวัตกรรม ตนทุนลดลง การสรางความแตกตางทั้งในสินคาและบริการ และสามารถเชื่อมตอกับภายนอกได 4. ประโยชนในโครงสรางพืนฐานทางเทคโนโลยีสารสนเทศ (IT infrastructure benefits) ้จากการที่ไดเชือมตอซอฟแวรประยุกตที่สถาปตยกรรมเปนมาตรฐานเดียวกัน สามารถสนับสนุนความ ่ยืดหยุนทางธุรกิจ ลดตนทุนจากเทคโนโลยีสารสนเทศ และหนวยงานดานระบบเทคโนโลยีสารสนเทศที่เพิ่มขึ้น ทําใหการติดตั้งซอฟแวรรวดเร็วขึ้น 5. ประโยชนเชิงองคกร (Organizational benefits) ทําใหองคกรมีความสามารถเพิ่มขึ้นสามารถสนับสุนการเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสรางขององคกร ทําใหเกิดการเรียนรูแกพนักงาน สรางแรงจูงใจ และวิสัยทัศนทดีแกพนักงาน ี่ นอกจากนั้น Lawrence S. Gould, ShivaSoft Inc. ไดศึกษาพบวาในโรงงานที่ประยุกตใชโลจิสติกส และการจัดการซัพพลายเชน โดยใชซอฟแวรการวางแผนทรัพยากรองคกร (ERP) เพื่อปองกันความไมแนนอนของอุปสงค เครื่องจักรพัง พนักงานปวย วัตถุดิบมาชา การสั่งซื้อเรงดวนที่มการ ีเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา ทําใหเกิดประโยชนดังนี้ ผลงานการจัดสง(Delivery Performance) 10-25% ลดสินคาคงคลังระหวางการผลิต (WIP reduction) 20-25% ลดเวลาในการตั้งเครื่องใหม (Setup time reduction) สูงถึง 50% 5101_3.1 คูมือแนะนําแนวทางในการพัฒนาขีดความสามารถดานโลจิสติกส สําหรับ SMEs

18. บทที่ 2 ขีดความสามารถดานโลจิสติกส สําหรับ SMEs 15 ลดเวลาในการผลิต (Make time reduction) 15-25% ใชประโยชนจากแรงงาน และเครื่องจักร (Machine and labor utilization)15-25% ลดเวลาที่ไมไดทํางาน (Reduction in idleness) 15-20% ใชประโยชนทีมงานซอมบํารุง (Maintenance crew utilization) 10-15% นอกจากนั้นยังมีประโยชนปลีกยอย ซึ่งยากที่อธิบายเปนตัวเลขได แตมีความสําคัญดังนี้ ทําใหกําหนดวันที่จดสงสินคาแมนยําและเปนจริงมากขึน ั ้ ออกกําหนดการผลิตแบบทันเวลาพอดีได และลดงานระหวางการผลิต(WIP) ลดเวลาในการผลิตหรือเพิ่มผลผลิต สนองตอบรวดเร็ว อยางมีประสิทธิผลจากทุกระบบในการติดตอกัน ทวนสอบสถานะใบสั่งงานและการใชประโยชนเครื่องจักรสําหรับงานระหวางการผลิต บงชี้จุดที่มีโอกาสเกิดภาวะคอขวด เพื่อการวางแผนกลยุทธการผลิต วางแผนการซอมบํารุงเชิงปองกัน เพื่อใหสามารถดําเนินการในชวงเวลาที่ไมไดทํางาน ปรับปรุงการจัดการทรัพยากรสนับสนุน เชน เครื่องมือ แรงงาน วัตถุดบ และิ สาธารณูปโภค การคาดการณ การเปลี่ยนแปลงไวลวงหนา และ ลงมือปฏิบัติตามผลที่ไดจากการ วิเคราะห4. ความตองการโลจิสติกสในธุรกิจ 4.1 กลยุทธองคกร กับโลจิสติกส ในปจจุบันการดําเนินการทางธุรกิจในแตละบริษท สวนมาก ัแยกงานทําในแตละฝาย ประโยชนเชิงบูรณาการขององคกรก็ต่ําลง เพราะในแตละฝายก็ใชทรัพยากรของตนเอง ไมสามารถใชรวมกัน จากภาพที่ 2.5 เกี่ยวกับกระบวนการดําเนินงานดานโลจิสติกส จะเห็นวาถาสามารถปรับการทํางานจากทีแยกกันทํา กลายเปนกระบวนการโลจิสติกส จะทําใหเกิดการใช ่ทรัพยากรอยางมีประสิทธิผล ทําใหผลลัพธที่อยูในรูปของสินคาและบริการสูงขึ้น สามารถทําใหบริษัทสามารถบรรลุเปาหมายและสอดคลองกับกลยุทธองคกรในที่สุด 5101_3.1 คูมือแนะนําแนวทางในการพัฒนาขีดความสามารถดานโลจิสติกส สําหรับ SMEs

19. บทที่ 2 ขีดความสามารถดานโลจิสติกส สําหรับ SMEs 16 ภาพที่ 2.4 กระบวนการดําเนินงานดานโลจิสติกส 4.2 ความขัดแยง ในสิงที่สนใจ (Conflicts of Interest) เนื่องจากโลจิสติกส ไมสามารถทํางาน ่แยกกันเปนแตละหนาที่ได ตองทํางานรวมกัน อาศัยซึ่งกันและกัน จึงทําใหมีโอกาสทีจะเกิดความขัดแยง ่ขึ้นได โดยธรรมเนียมปฏิบัติแลวโครงสรางองคการถูกกําหนดตามลักษณะหนาที่ของงาน แตละฝายปฏิบัติงานตามหนาที่เพียงกิจกรรมเดียวเทานั้น ซึ่งแตละฝายพยายามปรับปรุงใหการปฏิบัติงานดีขึ้นตามวัตถุประสงคของตน โดยปกติ SME’s มีวัตถุประสงค เพื่อดําเนินงานใหกจการมีกําไร และตนทุนต่ําลง ิตัวอยางเชน การจัดซื้อ มีจุดมุงหมายเพื่อหาแหลงจัดหาที่เชื่อถือได โดยมีตนทุนต่ําดวยการซื้อเปนจํานวน มากจากหลายๆ แหลง การผลิต มีจดมุงหมายอยูที่ตนทุนที่ต่ํา และการใชงานเครืองจักรสูงสุด โดยใชการผลิต ุ  ่ จํานวนมาก และผลิตอยางตอเนื่อง การขนสง มีจดมุงหมายทีการใหบริการตองเชื่อถือได โดยมีตนทุนต่ําดวยการลดระยะทาง ุ ่ ระหวางลูกคา กับโรงงานผลิตใหสั้นที่สุด การคลังสินคา มีจุดมุงหมายอยูที่ตนทุนต่ํา ดวยการรวมสต็อกสินคาไวที่สวนกลาง เพื่อใหมี การใชเครื่องจักรอุปกรณในการขนยายมากที่สุด เมื่อตรวจสอบวัตถุประสงคเหลานี้โดยรอบคอบแลว จะพบวามีความขัดแยงระหวางหนาที่มากทีเดียว ถาขยายขอบเขตไปยังซัพพลายเชน ซึ่งบริษัทตางกัน ก็จะเพิ่มความขัดแยงมากขึ้น ซึ่งจําเปนตองคนหาวิธแกปญหาโดยรวมทั้งในปจจุบันและในอนาคต ี  5101_3.1 คูมือแนะนําแนวทางในการพัฒนาขีดความสามารถดานโลจิสติกส สําหรับ SMEs

20. บทที่ 2 ขีดความสามารถดานโลจิสติกส สําหรับ SMEs 17 4.3 การแลกเปลี่ยน (Trade-Offs) หรือทางเลือก การตัดสินใจของบริษัท เพือใหมีการ ่ปรับปรุงการดําเนินงานในกิจกรรมโลจิสติกสดานหนึ่งใหดีขึ้น โดยอาจจะทําใหอกดานหนึ่งดอยลง ีฉะนั้นตองเลือกระหวางการลดตนทุนจากโลจิสติกส กับ ระดับการบริการ ดังแสดงในภาพที่ 2.6 ภาพที่ 2.6 ความสมดุลของตนทุนและการบริการ โดยทั่วไปแลวถาตองการทําใหการบริการดีขึ้น ก็จะทําใหตนทุนเพิ่มตามไปดวย ถาตองการลดตนทุนก็อาจจะทําใหคณภาพการใหบริการดอยลงได ซึงสงผลใหเกิดทางเลือกซึ่งสามารถใหบริการใน ุ ่ระดับตามที่ลกคาตองการดวยตนทุนทียอมรับได ทางเลือกในการตัดสินใจเกิดขึ้นไดในแตละระดับของ ู ่กิจกรรมในซัพพลายเชน ซึงระดับของทางเลือกแบงเปน 4 ระดับดังนี้ ่ ระดับที่ 1 ระดับซัพพลายเชน (Supply Chain) เปนระดับที่สูงที่สุดซึ่งเปนทางเลือกในระดั บ ซั พ พลายเชน ซึ่ ง เกี่ ย วข อ งกั บ การที่ บ ริ ษั ท ทํ า การตั ด สิ น ใจ ซึ่ ง อาจจะเพิ่ ม ต น ทุ น เพื่ อ ให ก ารดําเนินงานดานนี้มีประสิทธิผลมากขึ้น ซึ่งตองพิจารณาการแบงปนผลประโยชนดวย ระดับที่ 2 ระดับบริษัท (Company) ในระดับนี้เปนทางเลือกระหวางตนทุน และการบริการ ซึ่งอยูในระดับของบริษัท ระดับที่ 3 ระดับหนาที่ของงาน (Functional) ทางเลือกเชิงหนาที่ของงาน อาจเปนการตัดสินใจสรางคลังสินคาเพิ่มอีกหลายแหง เพื่อเก็บสินคาใหอยูใกลลูกคามากขึ้น และสงผลตอการลดตนทุนดาน การขนสง ระดับที่ 4 ระดับกิจกรรม (Activity) เปนทางเลือกที่สามารถกระทําไดในสถานที่ประกอบกิจกรรมตัวอยางเชน สามารถตัดสินใจไดที่จะลงทุนจัดหาอุปกรณขนถายสินคาเพื่อลดตนทุนคาจางแรงงาน ผลประโยชนที่ไดจากการพิจารณาการในการเพิ่มทางเลือกที่สูงขึ้น ยิ่งครอบคลุมผูที่เกี่ยวของในทางธุรกิจมาก ผลประโยชนยิ่งสูง จากการพิจารณาทางเลือกในระดับซัพพลายเชนจึงมีขนาดใหญที่สุดการมีขอมูลที่ชัดเจนเปนเรื่องสําคัญที่จะตองพิจารณา การกําหนดขอบเขตโดยรวมของซัพพลายเชน และ 5101_3.1 คูมือแนะนําแนวทางในการพัฒนาขีดความสามารถดานโลจิสติกส สําหรับ SMEs

21. บทที่ 2 ขีดความสามารถดานโลจิสติกส สําหรับ SMEs 18คนหาแนวทางที่จะทําใหไดทางเลือกดีที่สุด จึงเปนเปาหมายหลักทางธุรกิจ มากกวาที่จะมองหาทางเลือกยอยเพิ่มเติมในเฉพาะสวนใดสวนหนึ่ง 4.4 การตัดสินใจ และวัฏจักรการวางแผนงานโลจิสติกส (Decision Making and Planning Cycle)การจัดการโลจิสติกสอยางมีประสิทธิผลตองเกี่ยวของกับการตัดสินใจที่มีขอบเขตที่กวางขึ้น การตัดสินใจทางดานโลจิสติกส ขึ้นอยูกับขอบเขตของกิจกรรม ความตองการในการลงทุน ขอบเขตเวลาและความถี่ของการตัดสินใจที่เกี่ยวของทั้งหมด ผลกระทบของการตัดสินใจในแตละระดับของธุรกิจ จะมีจุดที่สําคัญคือเรื่องการเงิน หรือตนทุนสวนอีก ดานหนึ่งที่มี ความสําคั ญในการพิจารณาคือการบริ การ ซึ่งทําใหมองเห็ นอยางชัดเจนวาการตัดสินใจแบบใด จะสงผลกระทบตอคุณคาการใหบริการลูกคามากที่สุด ซึ่งการตัดสินใจดานโลจิสติกสทั้งสามลักษณะ สามารถนํามาสรางความสัมพันธกับวัฏจักรการวางแผนงานดังภาพที่ 2.7 ภาพที่ 2.7 วัฏจักรการวางแผนงาน จากวัฏจักรการวางแผนงาน สามารถนํามาประกอบการตัดสินใจ เปน 3 ระดับดังนี้ 5101_3.1 คูมือแนะนําแนวทางในการพัฒนาขีดความสามารถดานโลจิสติกส สําหรับ SMEs