Videndeling - motivation og barrierer

VIDENDELING – motivation og barrierer

Indholdsfortegnelse
1. Indledning........................................................................................................................................2

2. Problemformulering.........................................................................................................................3

3. Begrebsafklaring..............................................................................................................................3

3.1. Viden..............................................................................................................................................3

3.2. Kvalifikationer...............................................................................................................................4

3.3. Kompetencer.................................................................................................................................5

4. Afgrænsning.....................................................................................................................................6

5. Motivationsfaktorer..........................................................................................................................7

5.1. Mennesket er et socialt væsen.......................................................................................................8

6. Metoder til videndeling..................................................................................................................10

7. Delkonklussion...............................................................................................................................12

8. Barrierer for videndeling...............................................................................................................13

8.1. Barriere-syndromet.....................................................................................................................13

8.1.1. Marslow og Barriere-syndromet .............................................................................................14

8.2. De mellem-menneskelige barrierer.............................................................................................16

8.2.1. Marslow og de mellem-menneskelige barrierer.......................................................................16

9. Delkonklussion...............................................................................................................................18

10. Konklussion..................................................................................................................................19

11. Perspektivering.............................................................................................................................20

12. Lituraturliste................................................................................................................................20

Århus Købmandsskole, Business Center
HR - m20816humres
Diana Plahter, 2008
1/20


1. Indledning
I 1950 blev min morfar ansat ved Carlsberg Bryggerierne i Valby. Han var 21 år og havde lige
aftjent sin værnepligt - 9 måneder ved fodtropperne på Bornholm. Min morfar blev opfordret til
at søge ind ved Carlsberg af sin bror, som for nylig var blevet ansat dér som sæsonansat bryg-
geriarbejder. Således blev min morfar også ansat, ligesom endnu én af sine i alt 4 brødre. Min
morfar startede sin karriere som bryggeriarbejder i henholdsvis øl-tapperiet og flaskerenseriet.
I 1953 blev han forfremmet så det nu var ham, der varetog styrringen af kapselmodtagelsen til
eksportøl. I 1955 begyndte han, 5 – 6 gange om året, at rejse rundt i Danmark for at bistå ved
depotkontrol og i 1958 overtog han ansvaret for depotkontrollen samtidig med, at han blev ud-
nævn til formand for flaskelagret med dertil følgende personaleledelse og personaleplanlæg-
ning. Sådan arbejdede min morfar indtil oktober 1988, hvor han gik på pension efter 39½ års
tro tjeneste ved Carlsberg Bryggerierne.

Min morfar er af en generation, hvor ovenstående karriererhistorie er helt normal. Min morfar
gjorde karriere i henhold til den traditionelle karriereopfattelse, hvor man ”kravler op ad karri-
erestigen”. Datidens karriere var bundet til organisationen hvori man gjorde karriere. Det be-
tød, at karrieren var afhængig af den organisation, hvor man arbejde. Ofte var ”det at gøre
karriere” forbundet med, at man arbejdede på den samme arbejdsplads i mange år, og man
skulle gøre sig fortjent til forfremmelsen gennem ambitioner, dygtighed og ikke mindst hårdt
arbejde. Man måtte vente på en åbning og håbe, at det var en selv, der stod for tur1.

Med den fremherskende Zapperkultur ser samfundet og ikke mindst vores karriererfoløb i dag
helt anderledes ud. Man taler ligefrem om, at vi nu vælger vores job, så det passer til vores
”livsprojekt”. Det vil sige, at individet, på baggrund af nogle personlige og/eller private para-
metrer, bevidst beslutter sig for en karriereambition der, på det givne tidspunkt, passer til ved-
kommendes livssituation. Min private situation vil uvilkårligt komme til at have indflydelse på
min arbejdssituation eller rettere, min arbejdssituation vil uvilkårligt få indflydelse på min pri-
vate situation - og på den baggrund træffer jeg bevidste karrierevalg. Modsat den traditionelle
karriereopfattelse, hvor individet måtte indrette sit liv efter arbejdspladsen. Denne tendens be-
tyder, at arbejdstyrken i Danmark meget ofte skifter arbejdsplads. Og hvis viden knytter sig
vedkommende som har tilegnet sig den, må det naturligvis betyde, at viden lige så ofte skifter
operationsflade.

En anden væsentlig ændring i samfundet er, at flere og flere virksomheder er blevet videnaf-
1 Børsen Forum A/S, Ledelseshåndbøder 2007, Human Resource Mangement, Personlig og organisatorisk udvikling s.
22

HR - m20816humres
Diana Plahter, 2008
2/20


hængige. Særligt de virksomheder hvis eksistensgrundlag bygger på videnressourcer og ikke
arbejdskraft i form af hænder. Derfor er det om end endnu vigtigere at virksomhederne i dag
bevare den korrekte viden in-house, skaber overblik over deres samlede viden, sørger for at
alle har den korrekte viden og fremadrettet at kunne gennemskue hvilken viden, der i fremti-
den bliver brug for at have.

Min morfars historie er unik, fordi min morfars megen viden om Carlsberg, om øltapning, fla-
skerensning, kapselmodtagelse, depotkontrol og flaskelagerstyrring forblev i Carlsberg i alle de
39½ år, han var ansat der. Han vidste, hvad der var at vide og hvis ikke, vidste han hvem han
skulle spørge. Sådan er det sjældent tilfældet i dag.

2. Problemformulering
Med henblik på nutidens karrierekultur, hvor man i højere grad tilrettelægger sin karriere i
overensstemmelse med sit livsprojekt og derfor oftere skifter arbejdsplads kontra informa-
tionssamfundets videnafhængige virksomheder, ønsker jeg at beskæftige mig med videndeling
som et metodisk redskab i virksomheden. Jeg søger derfor at besvare følgende spørgsmål:

● Hvilke faktorer motiverer til videndeling i virksomheden?
● Hvilke metoder findes for videndeling?
● Hvilke faktorer hæmmer videndeling i virksomheden?

Spørgsmålene stiller jeg, fordi jeg ønsker at undersøge hvilke overvejelser ledelsen skal gøre,
forinden videndeling implementeres i virksomheden.

3. Begrebsafklaring
I følgende afsnit vil jeg forsøge, gennem definitioner, at belyse nogle af projektets grundlæg-
gende begreber. Jeg har opdaget, at netop de begreber, som jeg beskæftiger mig med, herun-
der viden, videndeling, læring, kunnen, kvalifikationer og kompetencer, i nutiden er genstand
for megen interesse, omtale og filosoferen. Jeg har nogle steder valgt at kombinere definitio-
nerne for på den måde, at gøre forståelsen så målrettet som muligt.

3.1. Viden
I Politikens retskrivnings- og betydningsordbog defineres viden så simpelt som ”Alt det nogen

HR - m20816humres
Diana Plahter, 2008
3/20


ved om noget”2. I forbindelse med projektet, er denne definition dog meget generel. Hvis jeg
skal undersøge muligheden for videndeling i en virksomhed, må jeg nødvendigvis også define-
re hvilken viden, der i så fald kan deles. Derfor har jeg valgt at kigge nærmere på definitionen
af viden og har fundet, at begrebet yderligere kan deles i tre:

Kodificeret viden3 eller eksplicit viden4 er den viden, der kan
formidles i patenter, manualer, artikler, programmer osv., altså den
viden som kan dokumenteres som information.

Tavs viden5 eller implicit viden6 er den viden, der ikke kan skri-
ves ned eller tegnes. Tavs viden består af færdigheder, erfaringer
og intuition, det ubevidste. Tavs viden er typisk indlejret i rutiner
eller ligger i organisationskulturen. Den er svær at formidle, fordi
den bæres af medarbejderne – ofte uden at de selv har et overblik
over, hvor megen viden de bærer.

Ikke-viden kan forstås som den viden vedkommende har, men
som ikke er nødvendig eller brugbar i en given situation.7

Individet absorberer viden gennem læring, hvad enten det er som tillæst viden (skoleunde-
visning, medier, internet, bøger, fortællinger) eller via tillært viden (erfaringslære, ”learning by
doing”). Viden kan herefter omsættes til kvalifikationer.

3.2. Kvalifikationer
Kvalifikationer = Viden + Færdigheder + Holdninger8

I daglig tale siger man, at man tilegner sig en kvalifikation, derfor kan 'kvalifikationer' nemt
forvekles med 'viden'. I litturaturen findes mange forskellige definitioner af kvalifikationsbegre-
bet, også definitioner som tyder på, at en kvalifikation er lig med det at have viden. Jeg har

2 Politikens Forlag A/S, Politikens Retskrivnings- og Betydningsordbog, 2. udgave, 3. oplag 1997
3 Danmarks Erhvervsråd, Vidensamfundet – En begrebsafklaring, s. 19
4 Udviklingschef Henrik Kærgaard og Kristian Bjerring Lauritsen, Videnledelse – viden som den kritiske ressource –
hvad betyder det egentlig?, Børsen Forum A/S, Børsen Ledelseshåndbøger 2003, s. 6
5 Danmarks Erhvervsråd, Vidensamfundet – En begrebsafklaring, s. 19
6 Udviklingschef Henrik Kærgaard og Kristian Bjerring Lauritsen, Videnledelse – viden som den kritiske ressource –
hvad betyder det egentlig?, Børsen Forum A/S, Børsen Ledelseshåndbøger 2003, s. 6
7 Peter Busk, Videndeling – hvorfor og hvordan, d. 12.07.2002, Kommunikationsforum.dk
8 Ole Erling Ernst, Undervisning d. 29.04.08, dias s. 2, samt gruppediskussion

HR - m20816humres
Diana Plahter, 2008
4/20


valgt ovenstående definition fordi den indikerer, at før viden kan integreres som en kvalifika-
tion, skal man have taget stilling til den og vide hvordan, hvor og hvornår man skal/kan
anvende den. På den måde adskiller en kvalifikation sig fra det at have viden.

Men det er ikke nok, at vores medarbejdere har viden og ved hvor, hvornår og hvordan den
kan bringes i anvendelse. De skal også rent faktisk og praktisk kunne bruge den, bringe den i
spil i den givne situation og bringe den i samspil med andre. Mestrer man dette, taler man om
at have kompetencer.

3.3. Kompetencer
Den klassiske kompetenceforståelse bringer kvalifikationen et skridt videre og definerer kom-
petencebegrebet som følgende:

Kompetencer = Viden + Færdigheder + Holdninger, der bringes i
anvendelse9

Her er man altså alene om at have kompetencen og det afgørende er, om individet kan bringe
sine kvalifikationer i anvendelse.

Den nyere (sociale) kompetenceforståelse lyder:

Kompetencer = Viden + kunnen + identitet/mening, der løbende
forhandles med de andre i den kontekst, hvor man i fællesskab
opretholder en praksis.10

Ved denne forståelse er det afgørende for kompetencens berettigelse, at kvalifikationen (viden
+ kunnen + identitet/mening) bringes i samspil med andres kvalifikationer. Kompetencer er i
denne begrebsforståelse en dynamisk størrelse, som opstår afhængigt af kontekst.

Kvalifikation A + Kvalifikation B = Kompetence Å
Kvalifikation A + Kvalifikation C = Kompetence Ø
Kvalifikation A + Kvalifikation D = Kompetence Æ

9 Ole Erling Ernst, Undervisning d. 29.05.08, dias s. 2, samt gruppediskussion
10 Ole Erling Ernst, Undervisning d. 29.05.08, dias s. 2, samt gruppediskussion (pba. b.la. Lave og Wengers
læringsopfattelse 1991, 1998)

HR - m20816humres
Diana Plahter, 2008
5/20


4. Afgrænsning
I 1998 etablerede den private medievirksomhed Huset Mandag Morgen et netværk af private
virksomheder, faglige organisationer, uddannelsesinstitutioner, offentlige myndigheder og
eksperter indenfor kompetenceudvikling. Netværket gik under betegnelsen Kompetencerådet.
Visionen var, at Danmark skulle være foregangsland for udvikling af menneskelige ressourcer.
Kompetencerådet havde til opgave at udarbejde en model, sådan at kompetencer kunne gøres
målbare og stå i direkte kontrast til det økonomiske regnskab – også kaldet kompetenceregn-
skabet.11

Kompetencerådet ønskede altså at gøre kompetencer målbare ved at skematisere og underop-
dele dem i såkaldte indeks. Hvis man henholder sig til den nyere (sociale) kompetenceforstå-
else fortæller den, at kompetencer kun opstår, når kvalifikationer bringes i samspil med andre
kvalifikationer. I så fald må det være meget kompliceret om end umuligt at strukture og skabe
overblik over kompetencer. Der vil jo reelt set ikke være nogen mennesker der ved, hvilke
kompetencer de bærer rundt på. Kompetencerådet har både været genstand for jubel og for
kritik. Jubel, fordi videnintensive virksomheder endeligt havde mulighed for at måle virksom-
hedens vidensværdi som et modstykke til produktionsviksomheders likvide regnskab. Kritik,
fordi eksperterne efterhånden fandt ud af, at man ikke kan omsætte viden eller kompetencer i
et målbart og indeksreguleret regnskab, fordi viden er dynamisk og mangfoldig. Jeg vil ikke
tage yderligere stilling, men kan ved at gå besøge www.kompetenceraadet.dk konstatere, at
”kompetencerådet holder pause for øjeblikket”.

Jeg vil i dette projekt ikke beskæftige mig mere med Kompetencerådet. Jeg nævner det allige-
vel dels for at pointere, at 'viden' er et meget omdiskuteret emne, og at der er stor interesse
for at få overblik over den og lade sine medarbejdere dele den. En interesse der spænder fra
øverste led (den siddende regering) til yderste led (medarbejderen i virksomheden).

Desuden vil jeg heller ikke beskæftige mig med videnregnskab eller kompetenceregnskab som
et ”økonomisk” regnskab, men udelukkende se på videndeling som et værktøj til brug for med-
arbejdere og ledelse på et mellem-menneskeligt niveau. Jeg vil dog gerne understrege, at jeg
absolut ikke underkender betydningen af bundlinien, som jeg er klar over er alt-dominerende,
også når vi taler HR management og videndeling.

11 HK/Service g PLUSen management A/S, Kompetenceudvikling efter KIS modellen, s. 5 - 7

HR - m20816humres
Diana Plahter, 2008
6/20


5. Motivationsfaktorer

”Ved motivation forstår man indre og ydre drivkræfter
som påvirker menneskers adfærd. Motivation er ikke
adfærd. Den er en psykologisk tilstand, der påvirker
adfærden.”12

Det er måske nemt at få øje på hvorfor videnafhængige virksomheder ønsker, at deres med-
arbejdere deler viden med hinanden. Men hvordan kan virksomheden motivere medarbejder-
ne til at dele viden med hinanden? Svaret kan måske findes i Marslow's behovspyramide.

Selvrealisering:
Efter at man i et vist omfang har fået
dækket de fire underliggende behov, vil man
forsøge at få behovet for selvrealisering opfyldt.
------------------------------------------------
Egobehov: Det er ikke nok, at man bliver accepteret.
Efterhånden får man også ønsker om at hævde sig og få succes samt
at blive beundret, dvs. man ønsker at dække sit egobehov.
-------------------------------------------------------------
Sociale behov: Efter at man i et vist omfang har fået de to første behov
dækket, begynder det sociale behov at gøre sig gældende.
-----------------------------------------------------------------------
Tryghed: Det næste man ønsker, er at opnå en vis tryghed. Tryghed både hvad
angår opfyldelsen af det de fysiske behov og tryghed i tilværelsen generelt.
----------------------------------------------------------------------------------
Fysiske behov: Først og fremmest vil man forsøge at få de behov opfyldt, der er en betin-
gelse for at overleve.13

Med sin pyramide taler Marslow om, at mennesket konstant stræber efter at få tilfredsstillet et
eller flere af sine behov. Et behov kan betegnes som en fysisk eller psykisk uligevægtstilstand.
Marslow mener, at mennesket aldrig helt kan få tilfredsstillet alle sine behov men kun delvist,

12 Ole Erling Ernst, Undervisning d. 13.05.08, dias
13 Ole Erling Ernst, Undervisning d. 29.04.08, kopi

HR - m20816humres
Diana Plahter, 2008
7/20


fordi nye behov hele tiden melder sig.

Med behovspyramiden foregår behovstilfredsstillesen i flere lag og på flere niveauer. Marslow
mener, at mennesket ikke er i stand til at fokusere på et højere lag, førend det laverer lag er
nogenlunde tilfredsstillet.14 (Hvis der, for et menneske i Danmark, opstår et fysiologisk behov i
form af tørst, behøver det ikke nødvendigvis at betyde, at vedkommende ikke kan fokusere på
at blive accepteret og indgå i sociale sammenhænge. Behovet for tørst er delvist opfyldt med
viden om, at den relativt hurtigt kan slukkes. Hvis et menneske i Afrika mærker samme behov,
er det ikke sikkert, at han kan tænde for vandhanen. Han skal måske hente vand i brønden,
som ligger 20 km fra hjemmet. Man kan her tale om, at vedkommendes fysiologiske behov
ikke umiddelbart kan dækkes, og han vil derfor ikke være i stand til at fokusere på at blive ac-
cepteret og indgå i sociale sammenhænge, før han har slukket sin tørst).

På lang de fleste arbejdspladser i Danmark er de fysiologiske behov og behovet for tryghed
opfyldt. Fortsat forsøger virksomheder at ”skrue” på for eksempel medarbejdernes fysiologiske
behov, ved at tilbyde lækker kantine ordning med hus-kok, morgenmadsboller og eftermid-
dagskage til kaffen. Jeg er slet ikke uenig i effekten af disse ordninger, men når alt kommer til
alt, ville det være de færreste medarbejdere (for ikke at sige ingen), der for alvor ville sulte,
hvis de ikke fik mad fra kantinen15. Derfor kan man med rette konkludere, at langt stør-
stedelen af de ansatte i danske virksomheder befinder sig på pyramidens tre øvre niveauer
hvor sociale behov, egobehov og selvrealisering er i fokus. Og måske vil der fortsat være en lil-
le gruppe, der befinder sig på niveauet 'behov for tryghed' i form af behov for sikkerhed i an-
sættelsen.16

Ifølge Marslow skal netop de fysiologiske behov og behovet for tryghed være dækket, før en
arbejdsgiver kan bede sine marbejdere om at indgå i sociale sammenhænge, fokusere på sit
egobehov og selvrealisering – i dette tilfælde gennem videndeling.

5.1. Mennesket er et socialt væsen
Ifølge Durkheim er mennesket et socialt væsen, som har brug for at indgå i sociale sammen-
hænge. Det har mennesket, fordi det ikke selv kan kontrollere sine behov. Det har brug for

14 Henrik Stordal og Arne Steen Sørensen, Human Resources – til videregående uddannelse, 1. udgave, 3. oplag
2008, s. 314
15 Man taler også om den omvendte behovspyramide.
16 Henrik Stordal, Arbe Steen Sørensen, Human Resources – til videregående uddannelser, 1. udgave, 3. oplag, 2008,
s. 314 - 317

HR - m20816humres
Diana Plahter, 2008
8/20


kulturen som autoritær rammesætter for behovstilfredsstillelsen. Eller sagt med andre ord,
mennesket har brug for kulturen (det sociale fællesskab) som guideline, når behovene dæk-
kes. Hvis mennesket ikke indgik i sociale sammenhænge, ville vedkommende ikke på egen
hånd være i stand til at kontrollere sine behov.17

Hvis man sætter behovspyramiden i relief til mennesket som et socialt væsen (se figuren ne-
denfor), kan man slutte, at medarbejderne i en virksomhed gerne vil socialisere med hinan-
den, fordi de har brug for at indgå i kontrollerende sammenhænge. Og hvis medarbejderne på
de fleste danske arbejdspladser, i henhold til Marslow's behovspyramide, befinder sig på et ni-
veau, hvor sociale behov, egobehov og selvrealisering er motivationsfaktorer. Da burde motiva-
tionsfaktorerne for at vidende have rigtig gode betingelser. Men hvordan videndeler man
egentlig?

Marslow's behovspyramide i henhold til Marslow's behovspyramide i henhold til
medarbejderens behov på medarbejderens motivation for
arbejdspladsen18 videndeling

Selvrealisering: Selvrealisering:
Være iværksætter og skabe rammerne
skabe, udvikle,
for videndeling, føle et ansvar over for
føle et ansvar, udfordring kollegaer og ledelse, udfordrende at
skulle lære fra sig og at skulle/kunne
-----------------------------
udvikle nye koncepter.
Egobehov: ----------------------------------------------
Egobehov:
hævde sig, status, ros, selvtillid
Hævde sig i form af mer-viden, status- Social
------------------------------------------ skabende at måle sin viden med andres kontrol
viden, ros, selvtillid og anerkendelse af be-
Sociale behov:
gennem kollegialt samarbejde. hovstil-
accept, gruppetilhør, kontakt, kærlighed ---------------------------------------------- freds-
Sociale behov: stillelse
----------------------------------------------
Accept af vores evner og viden,
Tryghed: gruppetilhør ved samarbejde og følelse af
at være en del af et større helhed,
ønsker det kendte og undgår det ukend-
kontakt til kollegaer og ledelse,
te, tryghed i ansættelsen ”kærlighed” eller hengivenhed til
organisation, ledelse og kollegaer.
----------------------------------------------
Fysiske behov: Tryghed i ansættelsen
mad, væske, tøj, søvn Fysiske behov

17 Durkheim, Emile (1858 – 1917), kilde: www.leksikon.org
18 Ole Erling Ernst, Undervisning d. 29.04.08, kopi

HR - m20816humres
Diana Plahter, 2008
9/20


6. Metoder til videndeling
I dette afsnit vil jeg kigge nærmere på de metoder, som en virksomhed kan benytte som ram-
me for videndeling.

Helt overordnet kan man dele videndeling op i tre underkategorier:
● Den formelle videndeling: Videndeling foregår her under strukturerede og planlagte
rammer. Medarbejderne er klar over, at de skal videndele og kan videndele både på dig-
terede emner og på spontant opståede emner (dog med relevans for virksomheden, ar-
bejdsopgaven e.lign.). Her deles som oftest den ekplicitte viden.
● Den uformelle videndeling: Videndeling foregår eller opstår spontant under ikke-struk-
turerede eller planlagte rammer, og når medarbejderne ikke nødvendigvis er bevidste
om det. Her deles både den eksplicitte og implicitte viden.
● IT systemer som videndeling: Videndeling er stuktureret, skemalagt og digitaliseret.
Her foregår videndeling kun en vej og er ikke spontan. Viden er nem at overskue fordi
den er statisk. Her deles kun den eksplicitte viden.

Nedenfor har jeg beskrevet en række metoder eller værktøjer til videndeling.

Café-seminar Seminar under særlig afslappende, lidt intime former, gerne med
stearinlys på borderne for at fremme den frie meningsudveksling og
videndeling. Ideen er, at deltagerne diskuterer relevante / aktuelle /
udstukket emner, evt. efter oplæg fra cafébestyren ved mindre borde.
Der kan diskuteres forskellige del-spørgsmål, hvor der er gruppeskift
mellem hver diskussion, således at man som deltager opnår
gruppesamvær med så mange som muligt.

Videndeling foregår her i meningsudvekslingen eller vidensudvekslingen
mellem virksomhedens medarbejdere. Formen kan gøres mere eller
mindre formel, ved at udstikke medarbejderne helt konkrete emner eller
helt konkret viden at forholde sig til.
ERFA-gruppe Erfaringsveksling mellem personaler i grupper på 8 – 12 personaler med
sammenfaldende interesser på tværs af virksomheden. Det kan f.eks.
være en gruppe sekretærer, salgschefer eller andre. En anvendt model
går ud på, at der er en gennemgående mødeleder, der sørger for
dagsorden, indkaldelse af ressourcepersoner og referatskrivning.

Videndeling foregår her i den erfaringsudveksling der foregår i
faggruppen. Denne metode kan ligeledes gøres mere eller mindre formel.
Instruktør-opgaver At virke som kursusinstruktør medvirker til en god faglig og personlig
udvikling, samtidig med at man får et større kendskab til egen
virksomhed og/eller emnet. Det giver en større personlig sikkerhed,
styrker evnen til at udtrykke sig, større pædagogisk forståelse, mv., so vil

HR - m20816humres
Diana Plahter, 2008
10/20


være gavnlig for en styrkelse af lederegenskaber.

Videndeling foregår her primært en vej, hvor ”kursusinstruktøren” lægger
inde med den viden, som skal formidles. Det kan være lagt op til hver
enkelt instruktør selv at vælge og forberede et emne, eller han kan
udstikkes et. Ofte vil instruktøren skulle undervise om et velkendt emne.
Videndeling ved instruktør-opgaver kan gøres meget formel og
kontrolleret eller mere uformel for eksempel ved selv at lade instruktøren
vælge emne.
Jobrotation I en jobrotation skifter man mellem forskellige arbejdsområder som led i
en planlagt turnusordning, ofte som led i virksomhedens
personaleplanlægning. Formålet er at give medarbejderen en større
bredde i de faglige kvalifikationer, at give et større personligt netværk
med større forståelse mellem afdelingerne, at gøre vedkommende mere
fleksibel ect.

Videndeling foregår her primært ved at give vedkommende indgående
indsigt i virksomheden, kulturen, arbejdsopgaver mv. Videndeling vil
foregå mellem medarbejderen i jobrotation og dennes skiftende kollegaer.
Videndeling på denne måde vil være svær at kontrollere, fordi ledelsen
ikke har overblik over hvilken viden der deles. Til gengæld giver
rotationen indgående viden og praktisk erfaring.
Konferencer Formålet med en konference er at udvikle nye idéer og planer, at få belyst
nogle problemområder grundigt og alsidigt til brug for et bedre
beslutningsgrundlag. Det er en mødeform med et begrænset antal
deltagere under ledelse af en ordstyre, hvor deltagerne bidrager aktivt
med viden, erfaringer, synspunkter og vurderinger.

Videndeling foregår her i en erfaringsudveksling hvor formålet er at
udvikle nye idéer eller koncepter. Videndelingen er både formel og
uformel. Mødet er styrret af et emne og en struktur, men det er
meningen, at medlemmerne skal bidrage uformelt med deres egen viden
og erfaringer.
19

Derudover findes metoder som mentorordning, ofte hvor en nyansat medarbejder tilknyttes en
mere erfaren medarbejder, som skal hjælpe den nyansatte ind i kulturen, organisationen, ar-
bejdsopgaverne mv. Sidemandsoplæring som ofte dækker over videndeling i form af en med-
arbejder, som har ekspertstatus / er superbruger, der videregiver viden til en ”mindre-vidende”
kollega. Eller fyraftensmøder som oftest beskæftiger sig med et særligt og/eller aktuelt emne
enten som oplæg, som diskussion eller i form af en ovenforbeskrevet metode.

En metode til videndeling, som har været genstand for megen fokus i de seneste år, er den
uformelle videndeling der foregår og opstår spontant i virksomheden, ofte ved kaffemaskinen, i
rygerummet, i kantinen eller i sociale netværk i det hele taget. Derfor har mange virksomhe-
19 Henrik Stordal, Arbe Steen Sørensen, Human Resources – til videregående uddannelser, 1. udgave, 3. oplag, 2008,
s. 246 - 248

HR - m20816humres
Diana Plahter, 2008
11/20


der ændret deres indretning til åbne kontorlandskaber, kaffemaskinen i midten af lokalet,
”hyggekroge”, en løbetur, bordfodbold osv. Man forsøger at skabe et miljø, hvor videndeling får
de aller bedste vilkår, simpelhen ved at gøre det muligt for medarbejderne at mødes. Denne
form for videndeling er selvfølgelig helt og aldeles uformel og ledelsen har ingen reel indfly-
delse på hvilken viden der deles, derfor kan den heller ikke systematiseret eller kontrolleres.

Videndeling via IT, evt. som kompetencedatabase, vil ofte foregå på en meget struktureret
måde, hvor viden bliver digitaliseret og gjort søgbar. Her kan ledelsen hurtigt (afhængigt af sy-
stemets gennemsigtighed) kunne få et overblik over den viden, som er i huset. På den måde
kan ledelsen også få et overblik over hvilken viden, der kommer til at mangle, hvis en given
medarbejder ikke er tilstede, og ledelsen kan planlægge sine forretnings-og efteruddannelses-
stretegier, rekruttering af nye medarbejdere og accept af indkomne ordrer ud fra den viden,
som er in-house. En anden måde at digitalisere videndeling er via virksomhedens intranet,
hvor forskellige emner kan tages op og belyses. Her kan ledelsen vælge at lade medarbejderne
oprette blogs og diskussioner for at gøre videndelingen dialogbaseret, men videndelingen kan
også foregå som envejs kommunikation gennem oplysende indslag.

Ovenstående metoder kan og vil ofte blive brugt i en kombination. Det er altså ikke hver gang,
at videndeling foregår ”helt efter bogen”, men tilpasses hver enkelt virksomheds behov og mu-
ligheder, ressourcer og økonomi.

Inden virksomheden beslutter sig for metoderne for videndeling blandt medarbejderne, er det
meget vigtigt, at ledelsen netop tager stilling til tidsforbrug, budgetter, emner der skal viden-
deles, anvendelse af tilegnet viden mv. på samme måde, som hvis ledelsen skal tage stilling til
efteruddannelsesaktiviteter.

7. Delkonklussion
Med udgangspunkt i Marslow's behovspyramide og Durkheim's teori om mennesket som et so-
cialt væsen kan man konkludere, at motivationen for videndeling blandt medarbejdere burde
have gode vilkår på danske arbejdspladser. Mennesket har brug for at indgå i sociale sammen-
hænge, fordi det har brug for kulturen som rettesnor og autoritær rammesætter.

Ledelsen kan motiverer medarbejderne til at videndele, ved at være opmærksom på, at med-
arbejdernes fysiologiske behov og tryghed i ansættelsen er opfyldt. Når disse behov er dækket

HR - m20816humres
Diana Plahter, 2008
12/20


kan ledelsen ”tale” til medarbejdernes 3 øverste lag i pyramiden, hvor fokus er rettet på hen-
holdsvis det sociale behov, egobehovet eller selvrealiseringsbehovet.

I forlængelse af virksomhedens behov, muligheder, ressourcer og økonomi beslutter ledelsen
en eller flere metoder til videndeling. Særligt skal man overveje, om man ønsker videndeling af
den formelle eller uformelle viden – den eksplicitte eller implicitte viden, eller en kombination
af begge.

Det er meget vigtigt, at ledelsen bakker 100% op om videndelingen, også ved at aflaste med-
arbejderne i henhold til arbejdsopgaver, tidsforbrug, medarbejdermåling m.m. På den måde
kan ledelsen fastholde medarbejderen på behovspyramidens niveau for sociale behov eller hø-
jere niveauer. Hvis ledelsen ikke tager hensyn til medarbejderens samlede forhold, når ved-
kommende videndeler, risikerer man, at medararbejderen kommer til at mangle tryghed i an-
sættelsen og derfor ikke kan fokusere på at indgå i sociale sammenhænge, sine egobehov eller
sin selvrealisering gennem videndeling.

Hvis ledelsen vil motivere sine medarbejdere til videndeling, må alle forhold tages i betragt-
ning.

8. Barrierer for videndeling
I næste afsnit vil jeg kigge nærmere på de barrierer der kan opstå, når medarbejderne på en
arbejdsplads skal videndele.

Jeg har valgt at tage udgangspunkt i to teorier om barrierer ved videndeling mellem kollegaer.
Den ene teori tager udgangspunkt i Chris Collins teori om barrierer for videndeling, og kan si-
ges at have fokus på en række individuelle psykologiske barrierer, der hindrer viden i at deles.
Den anden tager udgangspunkt i Peter Holdt Christensens teori om videndeling som byttefor-
hold, og kan siges at have fokus på de mellem-menneskelige barrierer, der kan opstå, når vi-
den skal deles i en virksomhed.

8.1. Barriere-syndromet
Chris Collins optegner en række barrierer for videndeling. Han kalder dem for syndromer og
referer til deres indforståede og tavse manifestation.

HR - m20816humres
Diana Plahter, 2008
13/20


Overordnet kan man opdele barriererne i to retninger (barrierer for at afgive viden og barrierer
for at modtage viden), med hver især 3 syndromer.20

Barrierer for at afgive viden
● Jantelovs-syndromet: refererer til en kutur, hvor man ikke må rage for langt frem –
være noget særligt. Og det er man, hvis man promoverer sin viden og sine erfaringer.
Det er upassende og kan risikere at give dårligt omdømme. Vi skal være lige - i denne
sammenhæng, lige uvidende.
● Blufærdigheds-syndromet: henfører til opfattelsen, at ”vores viden nok ikke er noget
særligt”. Vi klarer dagen og vejen og gør det så godt vi kan, og det er jo ikke noget
særligt. Ikke noget som andre kan lærer noget af.
● Find-det-selv-syndromet: Svarer til talemåden ”du kan finde det du søger på internet-
tet”, eller ”hvorfor spørger du mig, når du selv kan finde svaret”. Det er udemærket, at
man kan finde svaret på nettet, men det er ofte en dårlig undskyldning for ikke at gide
at hjælpe, eller fordi man ikke har overskud og ressourcer til at hjælpe en kollega til
hurtig og nem viden.

Barrierer for at modtage viden
● Not-inventet-here-syndromet: Udtrykker, at vi helst vil gøre tingene på vors egen måde
– fordi ”vi er noget helt særligt”. Det er altid rart selv at finde på, men det kan blokerer
for at lære af andre. Og vi risikerer at spilde vores tid på at opfinde den dybe tallerken
igen og igen.
● Godt-nok-syndromet: Minder lidt om blufærdigheds-syndromet ovenfor, idet pointen er,
at ”vi alligevel ikke ved nok, så hvorfor søge andres viden?”, ”det er godt nok som det
er!”, ”er der da nogle der klager?”, hvorfor bruge tid og kræfter på at tilegne sig ny vi-
den!?
● Vi-kan-selv-syndromet: drejer sig om, at vi, måske pga. stolthed, ikke vil afsløre even-
tuel manglende viden. Hvis vi spørger, afslører vi vores usikkerhed. Og forudsætningen
for at vi søger andres viden er vel, at vi erkender at vores egen er mangelfuld eller
usikker.

8.1.1. Marslow og Barriere-syndromet
Hvis man stiller Chris Collins barriererteori overfor Marslow's behovspyramide (motivationspy-

20 Bent Scou, weblog, http://www.how2know.dk/worldpress/?cat=6

HR - m20816humres
Diana Plahter, 2008
14/20


ramiden se s. 8), kan man konstatere, at barriererpunkterne svarer til motivationsfaktorernes
modpoler. Altså kan en faktor på samme tid være motiverende og en barriere. Det har jeg for-
søgt at vise med modellen nedenfor.

Marslow's behovspyramide i henhold til Chris Collins teori om barrierer for
medarbejderens motivation for videndeling
videndeling

Selvrealisering: Jantelovs-syndromet/
Være iværksætter og skabe rammerne Not-invented-here-syndromet:
for videndeling, føle et ansvar over for Man må ikke være noget særligt, vi skal
kollegaer og ledelse, udfordrende at alle være lige uvidende, vi vil selv og vil
skulle lære fra sig og at skulle/kunne ikke lære af andre.
---------------------------------------------- ----------------------------------------------
Egobehov: Blufærdigheds-syndromet/
Hævde sig i form af mer-viden, status- Godt-nok-syndromet: Social
skabende at måle sin viden med andres Vores viden er ikke noget særligt og ikke kontrol
viden, ros, selvtillid og anerkendelse noget nogen kan lære noget af, det er af be-
gennem kollegialt samarbejde. godt nok som det er, hvorfor bruge tid og hovstil-
---------------------------------------------- kræfter på ny viden. freds-
Sociale behov: ---------------------------------------------- stillelse
Accept af vores evner og viden, Find-det-selv-syndromet/
gruppetilhør ved samarbejde og følelse Vi-kan-selv syndromet:
af at være en del af et større helhed, Har ikke tid, lyst eller ressourcer til at
kontakt til kollegaer og ledelse, hjælpe med sin viden, tør ikke at afslører
”kærlighed” eller hengivenhed til sin egen uvidenhed eller usikkerhed
Tryghed i ansættelsen
Tryghed i ansættelsen Fysiske behov
Fysiske behov

Ifølge Durkheim har mennesket brug for sociale sammenhænge for at kunne kontrollere sin
behovstilfredsstillelselsen (se s. 7). Den overordnede rammesætter er kulturen, som fungerer
som guideline, når behovet dækkes. Da de ovenfor beskrevne barrierer må anses for at være
en kontrollerende faktor for, at videndeling kan få frit løb, kan man fristes til at slutte, at det, i
forbindelse med videndeling, er virksomhedskulturen, som udgør den kontrollerende og hæm-
mende faktor, og altså også barriererne.

Det vil med andre ord sige, at selvom ledelsen forsøger at skabe gode og motiverende vilkår
for videndeling i virksomheden ved at dække medarbejdernes fysiologiske behov og behovet
for tryghed i ansættelsen, samt vælge egnede videndelingsmetoder med dertilhørende over-
vejelser om økonomiske, tidsmæssige og anvendelige faktorer. Da vil kulturen fortsat være af-

HR - m20816humres
Diana Plahter, 2008
15/20


gørende for om hvorvidt videndelingen blandt medarbejderne bliver succesfuld.

8.2. De mellem-menneskelige barrierer
Peter Holdt Christensen fastholder, at videndeling foregår mellem sociale væsner og at denne
mellem-menneskekelige interaktion kan være både fordrende eller hæmmende for vidende-
lingen. Mennesker er nemlig påvirket af, hvordan deres indbyrdes forhold er, og den måde vi
opfatter andre på, vil være afgørende for succesen af videndelingen. Når alt kommer til alt, vil
videndelingen foregå i et bytteforhold mellem mennesker og individet vil have fokus på, hvor-
ledes eller hvad jeg kan få tilbage ved at udlevere min viden (”what's in it for me!!??”).

Peter Holdt Christensen (Flynn 2005) deler bytteforholdet op i tre forhold: Det forhandlende,
det gensidige og det generelle.

● Det forhandlende bytteforhold: I det forhandlende bytteforhold afgiver individet viden
med en forventning om at få noget retur, der udelukkende gavner vedkommendes
interesse. I forbindelse med videndeling vil individet altså forsøge at få så meget som
muligt ud af den viden, som vedkommende giver.
● Det gensidige bytteforhold: Som i det forhandlende bytteforhold foregår det gensidige
bytteforhold imellem to parter. Parterne er uderlagt en form for social kontrol, og den
måde bytteforholdet reguleres på, er baseret på tilliden mellem parterne. Individet er
altså ikke kun egoistiske men forventer stadig, at modtage et eller andet retur fra den
anden person.
● Det generelle bytteforhold: Foregår mellem tre eller flere parter. Stadig modtager man
noget retur, men det kommer ikke nødvendigvis fra den person, som afgav sin viden –
men derimod en person fra fællesskabet. Her fortrænges egoistisk adfærd til fordel for
fællesskabets interesser.

I de tre bytteforhold vil der være forskellige forventninger til, hvem der får nytte af viden og
hvordan den nytte gengældes. Videndeling betragtes som et bytteforhold mellem mennesker
som reguleres gennem normer for gengældelse.21

8.2.1. Marslow og de mellem-menneskelige barrierer
Igen kan man forsøge at stille Marslow's behovspyramide op, denne gang overfor Peter Holdt

21 Peter Holdt Christensen, Videndeling og den personlige dimension, 2006

HR - m20816humres
Diana Plahter, 2008
16/20


Christensens teori om bytteforholdet. Modellen vises nedenfor.

Marslow's behovspyramide i henhold til Peter Holdt Christensen's teori om
medarbejderens motivation for bytteforhold mellem mennesker som
videndeling barrierer for videndeling

Selvrealisering: Det forhandlende bytteforhold:
Være iværksætter og skabe rammerne Klar forventning om ”noget” retur, der
for videndeling, føle et ansvar over for gavner min interesse, så meget ud af min
kollegaer og ledelse, udfordrende at viden som muligt, opfylder mine egne
skulle lære fra sig og at skulle/kunne interesser – Købmand
---------------------------------------------- ----------------------------------------------
Egobehov: Det gensidige bytteforhold: Social
Hævde sig i form af mer-viden, status- Tillid mellem parterne, begge parter giver kontrol
skabende at måle sin viden med andres og tager, opfylder relationen mellem dig af be-
viden, ros, selvtillid og anerkendelse og mig – Kollega hovstil-
gennem kollegialt samarbejde. freds-
---------------------------------------------- ---------------------------------------------- stillelse/
Sociale behov: Det generelle bytteforhold: regule-
Accept af vores evner og viden, Foregår mellem flere parter, modtager ring
gruppetilhør ved samarbejde og følelse fortsat men ikke nødvendigvis fra den gennem
af at være en del af et større helhed, man gav sin viden, tjener fællesskabets normer
kontakt til kollegaer og ledelse, interesser – Kammerat
”kærlighed” eller hengivenhed til
Tryghed i ansættelsen
Tryghed i ansættelsen Fysiske behov
Fysiske behov

Durkheim's rolle i Peter Holdt Christensen's teori om det mellem-menneskelige bytteforhold er,
at bytteforholdet, hvad enten det foregår som det forhandlende, det gensidige eller det gene-
relle bytteforhold, har brug for at blive reguleret gennem normer – i videndelings tilfælde gen-
nem normerne i virksomhedskulturen.

Barriererne opstår, hvis kulturen ikke har digteret eller kontrolleret normerne for bytteforholdet
og medarbejderne på egen hånd skal fastslå reglerne. Ifølge Durkheim er mennesket netop
ikke i stand til selv at regulere rammesætningen og man kan risikere, at medarbejderne bytter
viden på forkellige niveauer. En situation som selvsagt hurtigt vil manifisterer sig som barrie-
rer.

HR - m20816humres
Diana Plahter, 2008
17/20


9. Delkonklussion
Med udgangspunkt i de to teorier om barrierer ved videndeling kan man konkludere, at hva-
denten barriererne for videndeling opstår som en psykologisk individuel faktor eller som en
mellem-menneskelig fejltolkning (byteforholdene foregår på forskellige niveauer), kan kulturen
eller de normer, som opstilles som rammesættende for videndelingen, en altoverskyggende
barriere (hvis kulturen eller normerne vel at mærke er ikke-anerkendende og/eller
destruktive).

Ifølge Chris Collins opstår barriererne i individet ved den måde, hvorpå man forholder sig til
dem man skal videndele med, eller hvorpå man forholder sig til videndeling i det hele taget.
Kulturen, eller den sociale kontrol, er en helt afgørende faktor for hvad ”vi” tænker om det at
videndele i ”vores” virksomhed. Hvis ledelsen vil nedbryde barriererne, skal de altså forsøge at
skabe en kultur, hvor individet gerne må:

● være noget
● vide noget
● kunne noget
● lære noget
● give noget
● ville noget

Netop kulturen er vigtig fordi det er den der sætter rammerne og normerne. Vi har brug for
rammerne til at kontrollere vores behovstilfredsstillelse, men vi har også brug for rammerne
som fundament til at ophæve de psykologiske barrierer.

Peter Holdt Christensen ser på videndeling som en interaktion mellem to individer (eller flere),
der indgår i et bytteforhold. Han mener, at barriererne opstår, når normerne, som skal regulere
bytteforholdet mellem medarbejderne, ikke på forhånd er fastsat. Normerne kan findes i virk-
somhedskulturen, og derfor vil det være af afgørende betydning for successen af videndeling i
virksomheden, at ledelsen på forhånd opstiller spillereglerne. På den måde kan videndeling
som bytteforhold sagtens forskelligtvis foregå på alle tre niveauer (det forhandlende, det gen-
sidige, det generelle), så længe begge eller alle parter er klar over hvilket niveau de ”bytter”
på.

HR - m20816humres
Diana Plahter, 2008
18/20


10. Konklussion
Da jeg påbegyndte mit projekt, var det fordi, jeg havde interesse for at undersøge hvorledes
en virksomhed kunne udnytte alle, eller så mange som muligt, af virksomhedens videnressour-
cer. Jeg havde en forudindtaget opfattelse af, at enhver virksomhed, trods størrelse og type,
kunne iværksætte videndeling blandt medarbejderne, blot ved at vælge den rette metode.
Desuden havde jeg en forestilling om, at mennesker selvfølgeligt og gerne ville dele deres vi-
den med andre. - Jeg skal love for, at jeg er blevet klogere.

Formålet med at dele viden er et ønske (hos medarbejderen) om at blive klogere, at tilegne sig
flere kvalifikationer og at skabe kompetencer. Uanset om videndeling bliver kontrolleret og sy-
stematiseret, deler vi den alligevel - hele tiden. Nogle gange i det forhandlende eller gensidige
bytteforhold og nogle gange i det generelle bytteforhold, hvor vi giver viden videre uden nød-
vendigvis med bagtanken om at få noget igen.

Det er ikke mærkeligt, at virksomhederne gerne vil have deres medarbejdere til at videndele.
Måske særligt forståeligt er det for de videnafhængige eller videnintensive virksomheder. Men
viden lader sig ikke så nemt kontrollere. Viden og særligt kompetencer er en dynamisk stør-
relse som på samme tid er konstant og flydende. Hvis vi helt nøjagtigt kunne sytematisere vi-
den, skal vi fortsat tage hensyn til de motivationsfaktorer og barrierer, der kan støtte eller
hæmme viden i at få frit løb. Disse motivationsfaktorer og barrierer kan helt overordnet findes
i den indstilling og de normer, som virksomhedskulturen bære. Det er altså ikke nok, at le-
delsen stiller de fysiske rammer til rådighed (økonomi, tid, metode osv), hvis kulturen (tonen
eller stemningen om man vil) grundlæggende er hæmmende.

Da jeg satte mig for at undersøge hvorledes en virksomhed kunne bruge videndeling som et
metodisk redskab, havde jeg en forestilling om, at det hovedsagligt var et spørgsmål om for
ledelsen, at vælge den rigtige metode.

Jeg kan konkluderer, at hvis ledelsen ønsker et metodisk redskab til at få overblik over husets
videnressourcer til planlægning af efteruddannelses- og forretningsstrategier, rekruttering af
nye medarbejdere, projektsammensætning m.v. kan en database være et udmærket værktøj.

Men hvis ledelsen ønsker at skabe en videndelende ånd, hvor eksplicit-, implicit- og tavs viden
byttes på tværs af faggrupper, organisation og sociale fællesskaber, da bliver ledelsen nødt til
at skabe en kultur, hvor de personlige og mellem-menneskelige barrierer kan nedbrydes.

HR - m20816humres
Diana Plahter, 2008
19/20


11. Perspektivering
Såfremt jeg havde haft mulighed for at fortsætte projektet, kunne det havde været interessant
at undersøge hvilke ledelses- og organisationsstrategier, der kunne hjælpe til og understøtte
videndeling – Eller om virksomheden overhovedet behøver at læne sig op ad en defineret stra-
tegi, for at videndeling kan få frit løb.

Ligesådan kunne jeg have tænkt mig at undersøge hvilke evalueringsmetoder, virksomheden
kan benytte, når effekten af videndeling skal måles.

12. Lituraturliste

Lærebøger
● Henrik Stordal og Arne Steen Sørensen, Human Ressorces – til videregående
uddannelser, 1.udgave, 3. oplag, 2008
● Børsen Forum A/S, Ledelseshåndbøger 2007, Human Ressource Management, Personlig
og organisatorisk udvikling
● Politikens Forlag A/S, Politikens Retskrivnings- og betydningsordbog, 2. udgave, 3.
oplag, 1997

Artikler og web
● Udviklingschef Henrik Kærgaard og Kristian Berring Lauritsen, Videnledelse – viden som
den kritiske ressource – hvad betyder det egentlig?, Børsen Forum A/S, Børsens
Ledelseshåndbøger, 2003
● Danmarks Erhvervsråd, Vidensamfundet, en begrebsforklaring
● HK/Service og PLUSen management A/S, Kompetenceudvikling efter KIS modellen
● www.leksikon.org
● Peter Busk, Videndeling – hvorfor og hvordan, Kommunikationsforum.dk
● Bent Schou, weblog, www.how2know.dk

HR - m20816humres
Diana Plahter, 2008
20/20

Videndeling - motivation og barrierer

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (20)

Semelhante a Videndeling - motivation og barrierer

Semelhante a Videndeling - motivation og barrierer (20)

Videndeling - motivation og barrierer