Informe Individual sobre la firma de abogados "Brainard, Bennis & Farrell" realizado por Pedro Amor De Hoyos como parte de la asignatura "Gestión Estratégica de Personas", correspondiente al programa Executive MBA del IE Business School. Abril de 2017.

1. Brainard, Bennis & Farrell
Pedro Amor De Hoyos
Executive MBA – O2
Octubre 2016

2. Brainard, Bennis & Farrell
1. Introducción señalando el momento estratégico en el que se encuentra la empresa
y su problema en relación con la retribución de los socios.
La firma Brainard, Bennis & Farrel ha experimentado un rápido crecimiento durante los últimos años en
cuanto a resultados financieros, con un 20% de crecimiento anual de los honorarios brutos, y ligado a un
aumento y renovación en su plantilla (y jubilación de sus socios fundadores) que ha propiciado una
acentuada brecha cultural.
Desde principios de los 90, la empresa se enfrenta a un entorno de competencia creciente, con incremento
de los salarios percibidos por los asociados y una reducción en los márgenes. En concreto, en 1994, un ligero
incremento del 3% en los ingresos por honorarios no consigue mantener la cifra de fondos netos, que se
quedan en 12,2 M $ y ello conlleva por primera vez una reducción del montante anual promedio percibido
por cada socio, de 339.000 a 330.000 $ (-2,65%).
El sistema retributivo actual genera división en la plantilla, en parte favorecidas por la subjetividad (se
ampliará en el apartado 4), que se ven acrecentadas con el nuevo entorno económico menos favorable en
el que opera la firma. Mientras los empleados más jóvenes prefieren un sistema que premie por esfuerzos,
los más veteranos son partidarios de la antigüedad. La empresa debe por tanto diseñar un nuevo sistema
retributivo que satisfaga de la forma más óptima los deseos de todos los socios.
2. ¿Cuál crees que debe ser la propuesta de valor al empleado de BB&F y cuál debe
ser el lugar de la retribución en dicha propuesta?
La propuesta de valor al empleado debe ser coherente con la estrategia de la compañía, y por tanto debe
estar alineada con su misión, visión y valores. De nada serviría una propuesta de rápido desarrollo individual
y capacidad de dar el salto a otra firma de mayor prestigio en una firma en cuyos valores, cultura y ADN
estén la camaradería, el compañerismo, y el buen saber hacer y trato cercano y confianza mutua para con
el cliente que dan los años y la experiencia. Tampoco tendría razón de ser una propuesta de carrera estable,
personalizada y prometedora en una compañía con altas dosis de hermetismo y evaluaciones del
desempeño y planes de revisión salarial opacos, sin objetivos personales y con frecuencias inciertas.
En el caso de BB&F, la firma fue fundada 30 años atrás bajo premisas culturales tales como:

3. Brainard, Bennis & Farrell
La propuesta de valor al empleado debería ser coherente con esa “Cultura de Marca” y BB&F debería
proyectar al empleado su ADN de alta calidad, reputación, clientela de prestigio, autonomía, personal y
entorno de talento, sentimiento de familia, equidad y orgullo y ambiente colaborativo en un entorno físico
tranquilo y armonioso. Como compañía moderna, debe ser capaz de integrar sus valores de marca en los
tiempos actuales, con mercados muy dinámicos y con creciente competitividad.
La gestión del talento debe ser asumida como fuente de ventaja competitiva y por tanto suponer una
prioridad en la gestión. Brainard, Bennis & Farrell debe, por tanto, hacer gala de sus valores primigenios
para diferenciarse de la competencia y satisfacer las necesidades últimas de sus empleados: Afiliación,
Reconocimiento y Auto-realización (Teoría de la Pirámide de Maslow).
http://ceiformacion.blogspot.com.es
Dentro de dicha propuesta, la retribución debe ser un vector central, clave y MOTIVADOR.
Pese a que las teorías psicológicas de la motivación humana (Maslow, Hertzberg), junto con la experiencia
de muchas empresas sitúan a la retribución como un factor higiénico, y no como el ingrediente motivante
principal, a la hora de gestionar la retribución existen agentes motivadores positivos y negativos a tener en
cuenta, y podrán por lo tanto ser de mucha ayuda:
- La retribución debe ser un agente que potencie la asunción de nuevas y mayores responsabilidades, los
socios deben interiorizar una relación causal directa entre mérito profesional y retribución.
- También debe servir como recompensa a un desempeño de alto nivel, previa definición del mismo y
establecimiento de baremos individuales y perfectamente medibles.
- Debe dirigir a las personas en la consecución de los objetivos globales de la compañía.
- Necesariamente, ha de tener un cariz equitativo y de claridad manifiesto.
- Debe ser competitiva en relación al mercado, y con una parte variable que suponga un peso sensible y
sujeta a cierta flexibilidad operativa (permitir adaptaciones ágiles al nivel de desempeño).
- Debe estar sujeta a revisiones regulares con una frecuencia previamente establecida. Bajo ciertas
condiciones, también debe albergar flexibilidad para poderse negociar de manera extraordinaria.
El resumen, el reconocimiento no será visto como una acción llevada a cabo una vez al año y acompañada
de una remuneración, si no que será algo a la orden del día en la organización, y llevado a cabo de muchas
maneras como charlas informales, feedback o acciones sociales.

4. Brainard, Bennis & Farrell
3. ¿Qué problemas crees que esconden los casos de Paul Piccoli y de Jason Cesario?
Paul Piccoli Tareas muy enfocadas al desarrollo de un nuevo sector. La fase
primigenia de este tipo de trabajo genera pocas horas que facturar a nuevos
clientes. El sistema retributivo no es completo y no contempla todos los tipos de
tareas llevadas a cabo por los socios. De esta manera se compromete la equidad
y se corre el riesgo de no premiar la labor de trabajadores que realizan trabajos
clave, como es la apertura de mercado, que pueden optar por la movilidad a
otros despachos bajo condiciones más competitivas.
Jason Cesario Nuevamente, es un caso de persona que queda fuera del juego
del reparto de puntos justo con el actual modelo retributivo, en tanto en cuanto
los outputs que genera su trabajo no están contemplados en los baremos
actuales. Nuevamente, se debe evitar que un empleado que aporta mucho valor
se marche a la competencia.
Con el tratamiento actual, los casos de Paul Piccoli y Jason Cesario recibirían recompensa por la vía de su
“contribución a la firma”, lo cual puede tener fundamento y legitimidad, pero no deja de ser un criterio
basado en un juicio subjetivo, no garantizado y no establecido formalmente en las bases de la política
retributiva. Dicha evaluación se muestra ineficaz a la hora de procesar la gran cantidad de datos disponible
sobre cada socio.
4. Plantear el modelo de aportación del despacho (clarificación de la organización y
los diferentes roles y clarificación de las variables de desempeño). ¿Cuál es el modelo
que tienen ahora y cómo deben evolucionar al modelo propuesto?
Organización:
Roles:
- Asociados: Letrados que trabajan para la firma BB&F bajo dicho régimen. Su remuneración no está ligada
a la de los Socios.
- Socios: Letrados ligados a la firma bajo dicho régimen. Sus remuneraciones están sujetas al dictamen del
Comité de Remuneraciones.
- Comité de Dirección: Formado por 4 socios electos por un período de 4 años. El comité renueva uno de
sus miembros cada año.
- Otros comités (Ética, Reclutamiento, Asociados, etc.): Con participación activa de todos los socios.

5. Brainard, Bennis & Farrell
- Comité de Remuneraciones: Formado por los 4 socios del Comité de Dirección + otros 3 socios electos.
Este órgano propone la remuneración a cada socio, mediante la asignación de unos puntos de acuerdo a
la “contribución de cada socio al progreso de la firma”, criterio que el presente análisis considera
inapropiado pues añade tintes subjetivos a la valoración y además no ha sido consensuado por los socios.
Además, se trata de que las retribuciones no fluctúen drásticamente. Posteriormente, la distribución de
puntos otorgados se hace pública y se somete a votación por todos los socios.
Variables de desempeño:
Modelo en origen (1963-1989) Modelo actual (1989-1994) Modelo futuro (1995-)
Antigüedad como variable del
desempeño importante
Variables Cuantitativas* (11)
Modelo de Aportación
(Ver a continuación)
+
Antigüedad
(Preg. 6)
Variables Cualitativas
Universidad
Edad
Año de socio
Honorarios
Área
Trabajo en otros clientes
Entrevista
Opinión de otros socios
Reunión Comité Ejecutivo
Reunión Comité Remuneraciones
(asignación según “contribución a la
firma” + sujeta a normas)
Votación por todos los socios
* Variables Cuantitativas:
1. Horas facturables trabajadas
2. Horas no facturables trabajadas
3. Horas facturadas
4. Realización individual (h. facturadas / h. facturables trabajadas)
5. Honorarios facturados al cliente de los que el abogado es responsable
6. Honorarios cobrados de los clientes
7. Valor del tiempo del trabajo hecho por todos los abogados en esos clientes
8. Beneficio imputado a los clientes de un abogado responsable
9. Clientes generados
10. Meses trabajados no facturados (trabajo en curso)
11. Meses facturados no cobrados (pendiente de cobro)
Propuesta de Modelo de Aportación Futuro:
1 Primeramente, se definirán los puestos de trabajo (responsabilidad), aspecto que se echa muy en falta
en BB&F, para clarificar las tareas de cada puesto y establecer un standard para comparativas. En aquellos
puestos cuyas tareas no produzcan outputs claramente asignables a contribución, se precisará una
observación antes de emitir una valoración, a realizar por personal familiarizado con el puesto en cuestión.
2 Se evaluarán tanto el rendimiento a nivel individual, como la contribución a los logros del equipo, de
otras unidades, o de la compañía en su totalidad, valores imperantes en la firma.
3 En todo caso, el nuevo modelo será público, justo, sometible a comparaciones, objetivo en la medida de
lo posible (tratará siempre de reflejar el rendimiento mediante variables observables, medibles y
comparables versus estándares), y conllevará efectos tanto a nivel profesional como retributivo, aunque se
evitarán los automatismos en dichos efectos y siempre se llevará a cabo un análisis real y pormenorizado.
4 El modelo tratará también de recabar de forma sistemática y en todo momento opiniones de clientes,
compañeros, y superiores de cada socio, con objeto de poder obtener una evaluación en todo momento,
independientemente que durante ese momento se haya o no realizado la conversación sobre desempeño.

6. Brainard, Bennis & Farrell
5 Se propone desbloquear el exceso de estabilidad en las variaciones, pudiendo dar respuesta a nuevas
situaciones más adaptadas a los tiempos actuales, y permitiendo realizar nuevas contrataciones
reduciendo el riesgo que corre la compañía.
Otras mejoras concretas:
- Se tendrá en cuenta el grado de avance real de los proyectos, independientemente de si se ha efectuado
o no el cobro.
- Para que un socio reciba puntos por un cliente, este debe de haber trabajado con él durante el último
ejercicio. En caso de que ya no trabaje con él, se deberá de estudiar a qué otro socio le corresponden.
- En áreas como litigios, en caso de generación de negocio por llamadas de nuevos clientes, los puntos se
repartirán globalmente para toda la firma.
- Por último, cada socio sólo podrá dar de baja horas facturables propias. En caso de necesitar dar de baja
horas de otro socio, deberá contar con su aprobación escrita.
Cómo evolucionar al modelo propuesto – Plan de Acción:
- A Corto Plazo, el Comité de Remuneraciones debe diseñar una nueva propuesta de Modelo de Aportación
(como la que se acaba de proponer en el punto anterior) que aúne las demandas de la mayor parte de los
socios, de la forma más óptima posible y coherente con la cultura y valores de la firma.
- A Medio Plazo, esta propuesta debe ser sometida a ronda de consultas al conjunto de socios de BB&F.
- Tras la aprobación del borrador por un porcentaje de socios ampliamente mayoritario, se debe proceder
a la elaboración de un procedimiento corporativo que establezca los nuevos criterios del Modelo de
Aportación, firmado por una representación de los socios de la compañía.
Objetivo: Contar con un nuevo modelo consensuado por los socios para el siguiente ejercicio (1995).
5. ¿Qué problemas crees que esconden los casos de Paula O’Brien y de Thornton
Grey?
Paula O’Brien El hecho de que fuera contratada hace 2 años mediante un
acuerdo especial suscrito por todos los socios en votación, y que hoy en día
muchos de ellos hayan cambiado de opinión, y sean conscientes de un error pero
nada haya cambiado, refleja la poca flexibilidad en la asignación de los puntos de
retribución, sujeta a la vigencia de acuerdos puntuales (desligados del
rendimiento) y con una variabilidad interanual excesivamente baja en el número
de puntos de cada socio.
Thornton Grey Ejemplo de empleado favorecido quizá en exceso por el sistema
de reparto, que a juzgar por los datos del caso, parece permitir que convivan altas
remuneraciones junto a bajo número de facturadas y escasos méritos en un
mismo empleado.
Ambos casos ponen de manifiesto que una política retributiva excesivamente rígida blinda al empleado por
éxitos pasados y lastra en exceso la capacidad operativa y la rapidez de respuesta ante variaciones en el
entorno. Esto acarrea falta de credibilidad y apoyo hacia la misma por parte del personal, unido a
desmotivación, crítica e incluso el abandono de la compañía en algunos casos.

7. Brainard, Bennis & Farrell
6. ¿Cómo resolverías el conflicto entre dar estabilidad a los socios viejos y dar
respuesta a las demandas de los socios nuevos?
Se plantean 4 escenarios alternativos:
1. Mantener el modelo actual:
No es una opción, en tanto en cuanto la empresa se enfrenta ya a multitud de quejas por parte de sus
socios, y se corre grave riesgo de fuga de plantilla a otras empresas del sector, además de premiar en
exceso a ciertos socios por éxitos pasados, lo cual no promueve su esfuerzo de forma efectiva.
2. Implantar un nuevo modelo basado en la antigüedad:
Pros: Lograría incrementar cada vez más la fidelidad conforme a los socios vayan cumpliendo años
dentro de la firma, y la compañía mantendría con relativa facilidad sus valores afiliativos.
Contras: se correría el riesgo de perder a socios más jóvenes y que obtienen buenos resultados, y la
compañía quizá no generaría todo el potencial de negocio disponible.
3. Implantar un nuevo modelo basado en el rendimiento:
Pros: BB&F tendría alto atractivo para el personal joven y motivado, y se lograría captar su fidelidad.
Contras: un modelo que premie por resultados pondría en entredicho la cultura de colaboración y el
ambiente reinantes en BB&F, el personal más veterano se sentiría relegado conforme pasaran los años y
entrasen nuevas generaciones y se fomentarían las luchas individuales en detrimento de los intereses
globales de la compañía.
4. Implantar un nuevo Modelo Intermedio Mejorado:
Se propone un nuevo modelo intermedio que trate de ponderar a partes iguales similares Antigüedad y
Aportación.
Con objeto de incentivar la motivación de los jóvenes socios, se propone un plan de carrera que establezca
“milestones” o retos, que conllevarán gratificaciones económicas que compensen su carencia de Seniority
en la siguiente paga variable, junto con una insignia en el “Currículum del Empleado” y un detalle simbólico
por parte de la compañía. Ejemplos: Reto consigue el primer cliente. Reto consigue el décimo cliente. Reto
consigue el cliente número 100. Reto factura tus primeros 100k $. Reto factura tus primeros 500k $. Reto el
primer Millón $. (Gamificación).
Con objeto de gestionar casos de socios veteranos con poca productividad, se propone que puedan dedicar
parte de sus horas no facturables a formación a socios más jóvenes, así como a redactar guías y manuales
sobre litigios clave y buenas prácticas que llevaron al éxito en el pasado, y siguiesen un plan de carrera
similar al de los jóvenes, pero por el camino del “gurú” o “líder del derecho”.
Matriz de (Antigüedad - Rendimiento) vs (Objetividad - Subjetividad):

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Bibliografía consultada:
Contribución. Presentación de clase Sesión 6. Asignatura Gestión Estratégica de Personas. EMBA – Octubre 2016.
José Ignacio Arráiz Pitillas. IE Business School. 2017.
La Retribución. Gerardo Lara. IE Business School. 2004.
Gestión del desempeño. Elena Méndez Díaz-Villabella. IE Business School. 2000.
Las 5 trampas para la medición del desempeño. Andrew Likierman. Harvard Business Review. 2009.

9. Autor:
Pedro Amor De Hoyos
Sección O2
EXECUTIVE MBA – OCTUBRE 2016