1. manual bune practici_hr_club_editia_1_2010

Manual de bune practici
în managementul
resurselor umane
Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul
Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
ASOCIAŢIA PROFESIONIŞTILOR
ÎN RESURSE UMANE DIN ROMÂNIA

Manual de bune practici
în managementul
resurselor umane
Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul
Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

4
Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
ECHIPA
Grupul de lucru din cadrul HR Club care a dezbătut şi validat studiile de caz
a fost alcătuit din:
Damian Maior, Director Spiral Consulting; Dana Popa, Director Resurse
Umane Snack Attack; Paula Dănuţa Muntean, Manager Regional Resurse
Umane PIC; Sorin Faur, Director Consultanţă RU şi Coordonator Regional
BDO Balkans; Mădălina Enache, Director Resurse Umane Prodal; Ariadna
Şutac, Manager Recrutare Brainspotting; Adriana NiŢĂ, Specialist Senior
Resurse Umane Azali Trading; Cornelia Popa, Manager proiecte RU Perspective
Group; Monica VÂrtic, HR Business Partner CEE SAP Global Delivery; Alina
Marian, Consultant Ensight Management Consulting; Camelia Slivneanu,
Manager HR Supply Chain & Industrial Relations Coca Cola HBC; Sabina BÎca,
Manager resurse umane Chipita România; Sandra JiŢianu, Manager Ensight
Management Consulting; Diana Istrate, Consultant Kilpatrick Executive Search;
Cosmina Coman, Director Learning Pro; Olivia FrÂnculescu, Consultant
Senior Kilpatrick Executive Search; Cristina Mihai, Partener BizNovate; Daniela
Solomon, Director Resurse Umane Supreme Chocolat; Sabin Covrig, Manager
resurse umane CallPoint New Europe; Dana Oniga, Team Leader Managementul
Talentelor SIVECO Romania; Geanina RÂndaŞu, ex-coordonator Compensaţii
şi Beneficii Monday Insight Consulting, partener strategic Hewitt Associates
pentru România.
Membrii Comitetului de Monitorizare (Steering Committee) al proiectului
POSDRU 2010: Simona Simion-Popescu, Director Resurse Umane & Lean Six
Sigma Business Transformation, Xerox CIT (Europa Centrala si de Est, Israel şi
Turcia); Camelia Slivneanu, Manager HR Supply Chain & Industrial Relations,
Coca Cola HBC; Florin-Ioan Petean, Director Executiv, Centrul de Dezvoltare
Managerială (CDM), Cluj-Napoca.
Experţi proiect POSDRU: Anca Podoleanu, Răzvan Ilie
Layout: Daniel CotleȚ
DTP: Pastel Group
Tipografie: Pointmax

CUPRINS
Cuvânt înainte 7
Introducere 8
Capitolul 1 Recrutare şi selecţie
Introducere 9
Saint-Gobain: Greenfield în 20 de luni cu 200 de angajaţi 13
Genpact: Creştere de peste 3 ori a ratei de succes în recrutarea de volum 19
BCR: Atragere de talente prin stagii de practică 23
Capitolul 2 Compensaţii şi beneficii
Introducere 27
Hay Group: Salarizarea unitară pentru 11.000 de angajaţi 33
BCR: Cum să ajungi Star într-o bancă 39
Romanel: Creşterea retenţiei prin definirea unei politici salariale 43
Capitolul 3 Managementul performanţei
Introducere 49
Kraft Foods România: Rating de performanţă prin 67 de competenţe de leadership 53
BDO: Transparenţa în carieră şi dezvoltarea prin matricea de competenţe 57
Capitolul 4 Formare şi dezvoltare profesională
Introducere 63
Honeywell: Două ore pe săptămână câştigate de manageri prin coaching 69
Macromex: Academie de training cu fonduri europene 75
BRD: Agenţia Şcoala 81
Capitolul 5 Design şi dezvoltare organizaţională
Introducere 85
Groupama: Structură stabilă în mai puţin de un an 91
Xerox: O cultură constructivă care aduce fluctuaţie sub 5% 97
Coca-Cola HBC: Vizibilitate de 550.000 euro, impact pentru un milion de tineri 105
Romtelecom: Cu 2.000 de angajaţi mai puţin într-un singur an 109
Capitolul 6 Strategie de resurse umane
Introducere 113
BRD: Costuri mai mici prin integrarea serviciilor de resurse umane 119
Coca-Cola HBC: Comunicare în analogie cu Star Trek 123
Romtelecom: Resursele Umane, suport pentru reorganizare 127
Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 5

6
9
27
49
Formare şi dezvoltare profesională
113
85
63
Recrutare şi selecţie
Compensaţii şi beneficii Managementul performanţei
Design şi dezvoltare
organizaţională
Strategie de resurse umane

cuvânt înainte
Dragi colegi,
Traversăm o etapă de mare importanţă pentru funcţiunea de resurse umane
din România. Pe de o parte, păstrarea unui nivel înalt al profesionalismului,
cu costuri scăzute, şi motivarea angajaţilor în condiţii de nesiguranţă a
locului de muncă sunt provocări pe care le întâmpinăm zi de zi. Pe de altă
parte, posibilitatea de a influenţa în mod real performanţa
organizaţiilor şi modul în care acestea răspund tendinţelor din
piaţă sunt oportunităţi pe care trebuie să le fructificăm.
Rolul nostru, ca profesionişti în managementul capitalului
uman, este esenţial în această perioadă. Orientarea spre client
trebuie să devină o valoare de bază a culturilor organizaţionale,
iar atitudinea angajaţilor trebuie să dovedească acest lucru.
Oamenii talentaţi, dar şi cei care contribuie constant la succesul
organizaţiilor, trebuie motivaţi şi recompensaţi pentru eforturile
susţinute. Vechile structuri şi modele de operare trebuie
regândite pentru a face faţă noilor realităţi economice şi sociale.
În numele Consiliului Director al HR Club vă urez mult succes
în implementarea schimbărilor de care organizaţiile şi angajaţii
Dumeavoastra au nevoie. Sperăm ca bunele practici prezentate
în acest manual să vă inspire în luarea unor decizii şi creionarea
unor procese de resurse umane de impact.
Csaba Gergely
preşedinte HR Club România
Ne dorim ca această iniţiativă să continue ca parte integrantă a procesului
de identificare, promovare şi diseminare a bunelor practici în comunitatea
profesioniştilor HR Club. Sperăm să vă avem alături în acest demers care
contribuie la creşterea pe termen lung a nivelului de expertiză şi a valorii
adăugate pe care funcţiunea de resurse umane o aduce în organizaţii.
Cu stimă,
Csaba GERGELY-VARGA
Preşedinte

8
introducere
Stimaţi cititori,
Mă bucur să vă prezint unul dintre cele mai importante rezultate ale
proiectului „Parteneriat în sprijinul dezvoltării domeniului resurselor umane”
confinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial
Devoltarea Resurselor Umane 2007-2013: primul manual de bune practici în
managementul resurselor umane creat de HR Club pentru comunitatea pe
care o reprezintă.
Gândită cu scopul de a le oferi profesioniştilor în resurse umane un
instrument de lucru util în pregătirea şi implementarea schimbărilor
organizaţionale, această colecţie de bune practici cuprinde
19 proiecte de succes, implementate şi testate de organizaţii
din România. Manualul include şase secţiuni: recrutare
şi selecţie, compensaţii şi beneficii, managementul
performanţei, formare şi dezvoltare profesională, dezvoltare
organizaţionala şi strategie de resurse umane. Fiecare capitol
este introdus de un sumar executiv pregătit de HR Club
sau de partenerii săi pentru a sublinia cele mai importante
aspecte referitoare la procesele, dinamica şi tendinţele
specifice fiecărei componente de resurse umane prezentată.
Timp de nouă luni, grupul de lucru format din membri
voluntari ai HR Club a evaluat peste 40 de iniţiative
de resurse umane pentru includerea în acest proiect.
Principalele criterii care au ghidat decizia grupului de lucru
au pus în evidenţă replicabilitatea / relevanţa proiectelor
pentru beneficiarii manualului, existenţa şi îndeplinirea unor
indicatori de succes specifici, originalitatea şi componenta
locală a iniţiativelor, fundamentarea conceptuală, teoretică şi etică a acestora
precum şi simplitatea / eficienţa şi acurateţea în implementare a proiectului,
în ansamblul său.
Alături de grupul de lucru, doresc să le mulţumesc pentru implicare membrilor
Consiliului Director al HR Club, care au asigurat alinierea activităţilor din
acest proiect cu strategia generală a asociaţiei. Profesionalismul şi calitatea
prezentărilor pe care le veţi descoperi în paginile ce urmează, li se datorează
experţilor care s-au implicat în redactarea şi integrarea proiectelor. Nu în
ultimul rând, un rol deosebit de important îl are Alexandra Aignătoaie,
persoana care a asigurat în ultimele 12 luni coordonarea acestei componente
a programului cu finanţare europeană.
Vă invităm să lecturaţi paginile ce urmează şi să ne transmiteţi opiniile
dumneavoastră la adresa office@hr-club.ro pentru îmbunătăţirea ediţiilor
viitoare.
Cu deosebită consideraţie,
Carmen CUCUL
Manager proiect POSDRU/41/3.3/G/17900
Carmen Cucul
Manager proiect HR Club România

Studiu de caz
Recrutare şi selecţie
O definiţie a procesului
Recrutarea şi selecţia, ca funcţie a departamentului de
Resurse Umane, este una din activităţile care au impact
critic asupra performanţei organizaţiei, prin afectarea
cotei de piaţă şi a nivelului de competitivitate al firmei.
Astfel, strategia de recrutare şi selecţie are un rol central
în activităţile de management al oamenilor, alături de
planificarea forţei de muncă.
Procesul de recrutare şi selecţie este definit ca fiind setul de
activităţi şi proceduri necesare pentru a genera un număr
suficient de mare de persoane calificate la momentul şi
locul potrivit în vederea atingerii obiectivelor pe termen
scurt şi lung.
Succesul procesului de recrutare şi selecţie depinde de
existenţa unui plan al forţei de muncă, de strategia de
identificare şi selectare a candidaţilor cei mai potriviţi,
conform obiectivelor organizaţiei. Această strategie poate
cuprinde următoarele surse generatoare de candidaţi:
surse interne organizaţiei (intranet, referinţe interne,
ziarul companiei etc.);
surse externe organizaţiei (târguri de joburi, agenţii de
recrutare de volum, agenţii de specialitate, agenţii de
„head-hunting”, internet etc);
programele de internship ale organizaţiei
Punctele principale în dezvoltarea unei
strategii de recrutare şi selecţie:
Oferta organizaţiei (mediul de lucru, pachetul salarial,
planuri de dezvoltare, poziţionarea vs. firmele
concurente);
Bugetul alocat pentru recrutare (costul / poziţie în
funcţie de canalul de recrutare, volumul de persoane
care trebuie recrutate pe fiecare nivel din planul forţei
de muncă);
“Publicul” ţintă (arată care sunt disponibilităţile pieţei
de recrutare acum şi în viitorul apropiat, determinând
dificultatea proceselor de recrutare, sursele de recrutare,
partenerii de proces);
Planul forţei de muncă (care indică necesarul de resurse
umane determinat de istoria companiei prin fluctuaţia
de personal, de strategia prezentă şi viitoare a companiei
prin activităţi specifice);
INTRODUCERE
capitolul 1

10
Metodologia de recrutare şi selecţie (cuprinde ponderea
recrutării interne vs recrutare externă, tipul de recrutare
etc.).
De reţinut:
Strategia de recrutare şi selecţie porneşte întotdeauna
de la strategia organizaţiei pe termen scurt şi lung;
Cultura organizaţiei este elementul de nuanţă în
aplicarea strategiei de recrutare şi selecţie şi influenţează
gradul de retenţie, fluctuaţia de personal;
Strategia de recrutare şi selecţie se bazează pe
gestionarea datelor obţinute pe acest segment de-a
lungul timpului de către companie.
Planificarea resurselor umane
Planificarea resurselor umane este parte a planificării de
afaceri, şi reprezintă procesul de analiză şi identificare a
necesarului de personal pe profesii, calificări, vârstă, gen,
etc. Planificarea resurselor umane începe cu identificarea
şi recunoaşterea filozofiei şi misiunii unei organizaţii şi
continuă cu examinarea mediului înconjurător extern,
evaluarea punctelor tari şi a celor slabe, prognozarea
capacităţii de organizare, stabilirea obiectivelor şi a
strategiilor precum şi implementarea, respectiv revizuirea
planurilor.
În cadrul planificării resurselor umane se desfăşoară
activităţi de:
identificare a profesiilor şi meseriilor deficitare în ceea
ce priveşte personalul calificat;
analiză a fluctuaţiei personalului;
comparare a cerinţelor de afacere cu disponibilul din
organizaţie şi cel de pe piaţă.
De reţinut:
planificare resurselor umane porneşte întotdeauna de
la strategia de afaceri a companiei;
strategia de afaceri determină numărul de poziţii,
încărcătura acestora, nivelul de dezvoltare a resursei
umane, încărcarea de activitate, precum şi asteptările
viitoare;
planificarea trebuie să păstreze un grad de flexibilitate
şi dinamism, depinzând de deciziile companiei privind
activitatea pe care o va desfăşura.
Programele de internship
Internship-ul este un program care pregăteşte şi asigură
viitoarele resurse umane ale companiei, identificând
acei studenţi, absolvenţi sau tineri profesionişti care
pot contribui cel mai bine la succesul organizaţiei în
viitor. Programele de internship pot fi plătite sau nu şi
sunt realizate pe o perioadă determinată de timp, având
program „full time” sau „part-time”.
Succesul unei strategii de recrutare pentru programe
de internship se poate asigura prin mai multe elemente,
esenţiale fiind:
Comunicarea clară din partea organizaţiei a valorilor şi a
oportunităţilor de carieră;
Criteriile flexibile în selecţie întrucât majoritatea
tinerilor sau absolvenţilor nu şi-au definit clar parcursul
de carieră pentru următorii 10 -15 ani;
Programul de internship care să ducă la îmbunătăţirea
unor abilităţi ale participanţilor, oferind oportunităţi
deosebite, satisfacţie personală, flexibilitate şi, uneori,
compensaţii.
Introducere
Planificarea strategică a forţei de muncă este punctul de plecare în orientarea
organizaţiei spre cele patru direcţii de management al resurselor umane

Prin intermediul acţiunilor de internship se asigură:
Construirea unei baze de tinere talente;
Construirea brand-ului de angajator în rândul
potenţialilor angajaţi la nivel „entry level”;
Transferul de cunoaştere profesională şi organizaţională
de la nivel senior la nivel junior într-un mod centralizat
şi controlat;
Asigurarea necesarului de resurse umane pe o perioadă
determinată, pentru nivelurile de „entry level”.
De reţinut:
Este esenţială determinarea corectă a surselor de
recrutare pentru programele de internship (şcoli,
universităţi, etc.);
Reprezentanţii managementului trebuie responsabilizaţi
pentru ca programul sa aibă impact real în organizaţie;
Persoanele cu experientă (seniorii) sunt responsabili
pentru transferul de cunoştinţe profesionale către tinerii
implicaţi în program.
Rezultate ale cercetărilor, criterii de referinţă
în domeniu
Cercetări numeroase indică legatura directă între practici
bune de recrutare şi selecţie şi rezultatele organizaţiei din
punct de vedere al retenţiei şi satisfacţiei la locul de muncă.
O bună practică arată că o recrutare şi selecţie eficiente1)
cuprind următoarele elemente: potenţialul de promovare
/ creştere profesională, reputaţia companiei, acţiunile
companiei, pachetul de beneficii, cultura organizaţională,
politica salarială. Organizaţiile care le oferă candidaţilor
şi angajatilor săi o cultură pozitivă (inovativă, diversitate,
potenţialul de creştere) precum şi un mediu în care să
înveţe, au înregistrat un succes în retenţia şi gradul de
angajament al oamenilor.
În plus, se observă o utilizare originală a diferitelor canale
de recrutare în funcţie de provocările organizaţiei, cum ar fi
externalizarea parţială sau integrală a acestui serviciu unei
companii specializate. Totodată, se observă şi o creştere a
complexităţii proceselor de selecţie, acestea utilizând din
ce în ce mai des selecţii automatizate, interviuri structurate
sau centre de evaluare.
Tendinţe la nivel internaţional
La nivel european, conform studiului „Creating People
Advantage: How to Tackle the Major HR Challenges
During the Crisis and Beyond 2009” realizat de The Boston
Consulting Group şi European Associations of People
Mamanegement (EAPM), o tendinţă importantă este cea
legată de „planificarea strategică a forţei de muncă” 2). Atât
managerii de resurse umane cât şi managerii generali
consideră că în organizaţii nu există suficiente capabilităţi
pentru a dezvolta asemenea strategii, estimate să crească
în importanţă în viitorul apropriat.
Studiul pentru România realizat de HR Club în parteneriat
cu Daedalus Millward Brown în anul 2009 3) indică aceeaşi
prioritate acordată planificării strategice a forţei de muncă.
Planificarea strategică a forţei de muncă este văzută ca un
punct central care sprijină şi unifică toate cele 4 practici
în managementul oamenilor pe care companiile ar trebui
să le urmeze: managementul prin recesiune, pregătirea
pentru creştere, măsurarea performanţelor oamenilor
şi crearea unor practici sustenabile de resurse umane.
Companiile ar trebui să înţeleagă cum se va dezvolta forţa
de muncă de care dispun, ce categorii de posturi sunt
generatoare de performanţă (sau„business drivers”), cum
va evolua cererea pentru forţa de muncă în viitor. Conform
rezultatelor recente, aproape jumătate din companiile
europene îşi planifică forţa de muncă pentru un orizont de
timp de 1 an, ceea ce nu reprezintă suficient timp pentru
recrutarea şi instruirea adecvată a angajaţilor.1)
Deşi planificarea strategică este văzută ca o direcţie
prioritară pentru viitor, multe companii europene încă
nu acţionează în această direcţie, lucru care dovedeşte
menţinerea unei conexiuni slabe între resurse umane,
strategia companiei şi măsurători.1)
Tendinţe la nivel naţional
Printre cele mai dezvoltate activităţi ale departamentelor
de resurse umane din România în ultimii ani se numără
cele referitoare la recrutare şi selecţie. Totodată, perioada
de creştere economică din anii 2005-2007 a impulsionat
şi dezvoltarea serviciilor suport, multe organizaţii
internaţionale în domeniu intrând pe piaţa românească,
alături de companiile autohtone de recrutare şi selecţie.
Activităţile de recrutare s-au structurat curând pe 4 paliere:
Introducere

Editorial realizat de
Anca PODOLEANU
Expert proiect POSDRU/41/3.3/G/17900, HR Club
12
recrutare de volum, recrutare pe segment specializat
de piaţă, executive search şi, mai recent, e-recruitment.
Totodată şi procedurile de selecţie au înregistrat evoluţii
semnificative, ajungând să fie utilizate metode complexe
de departajare a candidaţilor, cum ar fi teste de abilităţi
(deja testate şi normate pentru piaţa românească), sau
centrele de evaluare cu o durată de 1-2 zile.
În perioada curentă, o provocare majoră pentru
specialiştii în recrutare şi selecţie o constituie conectarea
competenţelor specifice cu cele referitoare la dezvoltarea
în organizaţie, pastrându-se în continure presiunea de
a avea un proces eficient de recrutare şi selecţie. În plus,
rămâne importantă asigurarea proporţiei optime între
personalul aflat în leasing şi cel cu statut de angajat în
organizaţie.
Începând cu anul 2009 şi până în prezent ritmul recrutărilor
a scăzut simţitor în piaţa românească, ca reflecţie a crizei
economice. Planificarea forţei de muncă a devenit un
instrument cheie de adaptare a organizaţiilor la contextul
pieţei, o tematică din ce în ce mai prezentă în mediul de
afaceri fiind cea a concedierilor sau a restructurărilor pe
anumite domenii.
Programele de internship au fost şi ele puternic influenţate
de criză, fiind sistate de către majoritatea companiilor,
acest lucru creând o situaţie de derută şi neîncredere în
forţele proprii de către tinerii absolvenţi. Aceste schimbări
apar pe un fond deja ridicat de nemulţumire în rândul
absolvenţilor, în anii trecuţi, peste 25% din absolvenţi
considerând oportunitaţile din afara ţării ca fiind mult mai
avantajoase decât cele din ţară.
Concluzii şi previziuni
Un indicator de bază al situaţiei economice nefavorabile
îl reprezintă dinamica recrutării în mediul privat, care în
trimestrul 2 al anului 2010 a fost în uşoară scădere faţă de
trimestrul 2 al anului precedent, dar în uşoară creştere faţă
de trimestrul 3 al anului 2009.4)
În general, angajatorii români prevăd o piaţă a muncii
care va continua să fie caracterizată de apatie, având în
continuare un ritm lent de mişcare. Singurele regiuni
cu o previziune netă de angajare pozitivă în următoarea
perioadă sunt Centru şi Sud-Est, iar regiunile cu nivelurile
cele mai reduse sunt cele din Nord Vest şi Sud Vest cu -17%
şi respectiv -16%.
În ceea ce priveşte sectoarele economice, cele mai
sumbre perspective (de aproximativ - 21%) se regăsesc în
previziunile nete de angajare în domeniul construcţiilor şi
în cel al transportului, depozitării şi comunicaţiilor. 4)
În comparaţie cu celelalte ţări din regiune care cunosc un
uşor reviriment al economiei, România se situează printre
ţările încă afectate de recesiune. 4)
Surse:
1) Recruitment and Selection Processes, Development Dimensions International, Sheila Rioux, PhD, Paul Bernthal, PhD.
2) „Creating People Advantage: How to Tackle the Major HR Challenges During the Crisis and Beyond”, 2009 Edition: Europe, by The Boston
Consulting Group and European Association for People Management.
3) Daedalus Milward Brown, studiul „ Strategia de dezvoltare a Resurselor Umane în Romania”, octombrie 2009, parte din proiectul POSDRU
„Parteneriat pentru dezvoltarea resurselor umane”.
4) Manpower privind perspectivele angajării de forţa de muncă , România, Q2, 2010.
Introducere

Studiu de caz
Greenfield în 20 de luni cu 200 de angajaţi
Proces de recrutare, inducţie şi pregătire tehnică a personalului
pentru fabrica de sticlă Saint-Gobain Glass de la Călăraşi
Studiul de caz prezintă procesul de recrutare şi
training tehnic realizat de compania Saint Gobain
în vederea deschiderii unei fabrici de sticlă la
Călăraşi. Fiind un proiect de tip start-up, principalul
obiectiv pe partea de RU a fost acela de a recruta
şi pregăti personalul (peste 200 de angajaţi) astfel
încât punerea în funcţiune a fabricii să poată avea
loc la data prevăzută. Perioada de implementare
a fost februarie 2005 – octombrie 2006 şi s-a
desfăşurat în 5 etape distincte. Procesul de
recrutare şi training s-a încadrat în graficul de timp
şi în costurile estimate, fabrica de la Călăraşi fiind
considerată “best start-up” în cadrul grupului Saint
Gobain International.
Rezumat
Prezentarea companiei
Grupul francez Saint-Gobain este unul dintre cei mai mari producători şi
distribuitori de materiale de construcţii din lume, cu afaceri de 43,8 miliarde
euro la nivelul anului 2008 şi aproximativ 210.000 angajaţi. Compania a
fost fondată în 1665 de Colbert, ministru al regelui Ludovic al XIV-lea, fiind
firma care a livrat oglinzile pentru Sala Oglinzilor din Palatul Versailles. În
prezent, gigantul francez este listat la bursele din Paris, Londra, Frankfurt,
Zurich, Bruxelles şi Amsterdam. În România Saint-Gobain are peste 1.100
de angajaţi şi este prezent în următoarele domenii: producţia de sticlă float
(Saint-Gobain Glass România), izolaţii (Saint-Gobain Construction Products
România - Isover), gips-carton (Saint-Gobain Construction Products
România - Rigips) , mortare industriale (Saint-Gobain Weber România),
materiale abrazive (Saint-Gobain Abrazivi), conducte pentru sisteme
de alimentare din fontă ductilă (Saint-Gobain Conducte) componente
pentru industria navală şi sisteme de ventilaţie (Brodrene Dahl România)
şi prelucrarea lemnului (MTI Impex). Fabrica de la Călăraşi, deschisă în
februarie 2007, este una dintre cele mai mari investiţii greenfield de pe
piaţa locală de după 1990, de peste 120 mil. euro.
Studiu de caz

14
Studiu de caz
Context
Proiect greenfield
Proiectul de recrutare a urmărit asigurarea necesarului de
personal pentru o investiţie greenfield în valoare de 120 mil. euro
într-o fabrică de sticlă. Singurele persoane existente în companie
la începutul anului 2005 erau membrii Comitetului Executiv:
General Manager - expat, HR Director - local, Purchasing &
Logistic director - local, Finance Director - expat, Industrial
Director - expat şi câteva persoane în roluri de execuţie (în total
9 angajaţi).
Specificul zonal al forţei de muncă
Localizarea fabricii la Călăraşi a fost decisă şi din raţiuni de
disponibilitate a forţei de muncă. S-a mizat pe mai mulţi factori:
- experienţa forţei de muncă din regiune în procese de tip foc
continuu, dată fiind existenţa fostului Combinat Siderurgic din
Călăraşi;
- un nivel ridicat de şomaj în zonă, care oferă o atractivitate mai
bună a ofertei de angajare şi favorizează stabilitatea forţei de
muncă;
- distanţă relativ mică faţă de Bucureşti (aprox. 120 km) şi
apropierea Autostrăzii Soarelui, ceea ce oferă posibilitatea
relocării mai uşoare din Capitală.
Pregătire în tehnologie de ultimă generaţie
Producţia în fabrica de sticlă float presupune utilizarea unei
tehnologii de ultimă oră, automatizate (roboţi, sistem DCS-Digital
Computer System), ceea ce obligă la un proces elaborat
de selecţie şi pregătire tehnică.
Prezentarea proiectului
Obiectiv: operaţionalizarea fabricii pentru
start up
Proiectul de recrutare a început în februarie / martie 2005.
Principalul obiectiv a fost acela de a selecta şi instrui personalul
astfel încât punerea în funcţiune a fabricii să poată avea loc la
data prevăzută (noiembrie 2006). Un alt obiectiv urmărit a fost
încadrarea în costurile alocate.
Stabilirea necesarului de personal
Necesarul de personal estimat iniţial a fost de 205 persoane.
Numărul de oameni implicaţi în procesul tehnologic direct a
fost stabilit în funcţie de capacitatea de producţie a fabricii şi de
specificul tehnologic (foc continuu). S-a ţinut cont, de asemenea,
de numărul de schimburi şi de numărul de oameni care lucrează
pe schimb. Ulterior, s-a estimat necesarul de personal pentru
funcţiunile de suport.
Criteriile pentru profilul căutat au fost extrase din profilurile de
post primite de la Saint-Gobain International, dar şi prin schimbul
de experienţă cu fabrici similare din Franţa, Germania şi Marea
Britanie, care au fost vizitate de reprezentanţii departamentului
HR.
Deadline-ul de punere în funcţiune şi bugetul de recrutare au fost
clar definite de la Grup. A existat libertate absolută în definirea
nevoilor de recrutare, identificarea profilelor de candidaţi şi
metodologia aleasă pentru recrutare.
Etapele implementării
Etapa 1: Recrutarea poziţiilor-cheie
(martie-iunie 2005)
În această primă etapă, a fost definit necesarul de personal şi
profilul candidaţilor. S-a realizat recrutarea şi relocarea (acolo
unde a fost cazul) a poziţiilor-cheie: Manager linie Float, Manager
Maintenance, Manager logistică, Manager HR dedicat fabricii,
Contabil-şef, Manager de calitate, ingineri specializaţi (electrică,
automatică, mecanică, robotică). Au fost recrutate în total 30 de
persoane, iar procesul a fost realizat prin agenţii de recrutare.
Etapa 2: Training pentru poziţiile-cheie
(iunie-august 2005)
Persoanele din poziţiile-cheie (inclusiv HR managerul) au
participat la un training de inducţie tehnică şi de cultură
organizaţională la o fabrică de sticlă Saint-Gobain din Pisa, Italia.

Studiu de caz
Etapa 3: Recrutare vânzări
şi completare personal de suport
(august 2005-ianuarie 2006)
În această etapă a fost recrutat personalul pentru departamentul
de Vânzări şi pentru depozit şi s-au completat poziţiile din
funcţiunile de suport – financiar, administrativ, HR, EHS, logistică
şi IT, în total circa 45 persoane. Recrutarea a fost facută, de
asemenea, prin agenţii de recrutare. Inducţia angajaţilor a fost
realizată de către şefii de departament.
Etapa 4: Recrutarea operatorilor pe linie Float
(ianuarie-aprilie 2006)
Procesul de recrutare a viitorilor operatori pe linie Float (circa 80
de persoane) a fost mai elaborat, datorită competenţelor tehnice
necesare pentru posturile respective. Recrutarea a implicat
urmatoarele sub-etape:
- anunţuri în mass-media locale (ziare şi televiziune prin cablu),
prin care firma se prezintă şi îşi face cunoscută oferta;
- colaborarea cu autorităţile locale - ITM, AJOFM, Primărie;
- organizarea unui târg de joburi de două zile, dedicat firmei
Saint-Gobain. Acest “job fair Saint-Gobain”, realizat împreună cu
agenţia de recrutare şi cu autorităţile locale, a fost mediatizat în
presa locală, prin flyere distribuite în oraş şi prin afişe. Târgul de
joburi s-a desfăşurat în sala teatrului din Călăraşi şi a beneficiat de
prezentări ale top managementului Saint-Gobain în faţa viitorilor
candidaţi, precum şi de alocuţiuni ale oficialităţilor locale (Prefect,
Şef Consiliul Judeţean, Primar). Au fost colectate în cele două zile
peste 2.000 de CV-uri;
- selecţia şi recrutarea candidaţilor s-a făcut în două etape: interviu
şi susţinerea unor teste de aptitudini cu agenţia de recrutare şi
apoi interviu cu departamentul HR şi funcţional al Saint-Gobain.
Etapa 5: Training tehnic
(aprilie-septembrie 2006)
În etapa finală, a avut loc trainingul tehnic al operatorilor
selectaţi în fabrici Saint-Gobain din Franţa, Anglia, Spania, Italia,
Germania şi Polonia. În paralel, s-a desfăşurat recrutarea graduală
a operatorilor pentru depozit şi a fost completat necesarul de
personal al funcţiunilor suport (circa 50 de persoane).
Relocări în cazul a 7,5% din personal
În procesul de recrutare, au fost relocate 15 persoane (7,5%
din personalul total), în special pentru poziţiile specializate -
automatizări, robotică, procese chimice, calitate, precum şi o
parte din managementul-cheie al fabricii.
Fabrica Saint-Gobain, în variantă tehnologizată, după 20 luni de la
începerea lucrărilor
Fabrica de sticlă Saint-Gobain de la Călăraşi, în fază de proiect

16
Studiu de caz
Factorii de motivare folosiţi în procesul de
relocare:
Pentru joburile tehnice s-a insistat foarte mult pe tehnologia
de ultimă oră, pe pregătirea profesională în străinătate şi pe
posibilitatea de progresie într-o firmă de renume internaţional.
Pentru job-urile de altă natură (finance, HR etc.) s-a subliniat
apartenenţa la un grup internaţional cu o paletă vastă
de operaţiuni şi pe posibilitatea de dezvoltare a carierei,
progresia imediată în carieră (de cele mai multe ori era vorba
de candidaţi ce promovau într-un post de coordonare).
Pentru fiecare persoană relocată, facilităţile acordate au
fost: plata chiriei pe o perioadă de 12 luni (într-o sumă fixă,
predefinită), un bonus de instalare, în valoare de un salariu
lunar, plătit la momentul mutării în localitate.
Transfer de know-how
Au fost primite din partea grupului Saint-Gobain International
modele de organigrame şi fişe de post pentru posturile similare,
shift pattern-uri, platforma de e-learning (simulator proces
tehnologic) pentru trainingul tehnic. Totodată, specialişti din
cadrul grupului au facut training tehnic în fabrica de la Călăraşi
cu specialiştii locali.
Relaţia cu autorităţile locale
Sprijinul autorităţilor locale s-a regăsit în buna derulare a
proiectului de investiţie: întâlniri lunare organizate între
managementul companiei şi reprezentanţii autorităţilor locale
pentru identificarea problemelor de interes comun şi discutarea
lor în vederea deblocării sau urgentării.
Indicatorii de proces
Timpul pe etape / procese
1. Recrutare şi training primar pentru poziţiile-cheie - 5 luni
2. Recrutare pentru departamentele de vânzari şi suport - 5 luni
3. Recrutarea operatorilor pe linie Float - 4 luni
4. Training operatori linie Float - 6 luni
Costuri planificate vs. realizate
Planificat - 1.800.000 euro
Realizat -1.790.000 euro
Număr de persoane instruite
105 persoane participante la trainingurile tehnice (ingineri,
maiştri, laboranţi şi operatori linie)
Resurse locale vs. resurse atrase
Resurse locale:
n 3 agenţii de recrutare
n 2 companii de training
Resurse din străinătate:
n aprox. 35 de experţi tehnici detaşaţi de la Grup în România în
timpul construcţiei şi punerii în funcţiune a fabricii
n 2 oameni de la Grup dedicaţi coordonarii trainingului tehnic
n echipele din cele 8 fabrici din Anglia, Franţa, Polonia,
India,Germania, Spania, Portugalia, unde s-a facut trainingul
tehnic
Performanţa personalului tehnic la standardele cerute
Fabrica a început să producă în parametrii ceruţi la numai 4 zile
de la start-up.
Indicatorii de succes
n Recrutarea şi instruirea personalului pentru fabrica de sticlă în graficele definite, astfel încât start-up-ul fabricii
să poată avea loc la data prevăzută.
n Încadrarea în costurile alocate.

Studiu de caz
Rezultate
Fabrica de sticlă float a fost pusă în funcţiune exact în
momentul programat. Costurile finale s-au încadrat în cele
estimate iniţial. Nu au existat variaţii demne de specificat între
indicatorii finali şi planificarea iniţială.
Încă din iulie 2005, a fost definit şi aprobat de către Comitetul
Executiv, Regulamentul de Ordine Interioara şi Manualul de
Politici şi Proceduri. Pe baza acestora, au fost definite apoi
Politicile şi Procedurile care au condus la buna funcţionare a
companiei şi certificarea ISO 9001 în anul 2007.
Proiectul de la Călăraşi a fost considerat “best start-up” în
cadrul grupului Saint-Gobain International, din următoarele
motive:
- Timpul scurt de la punerea în funcţiune până la livrarea
primei şarje în condiţiile de calitate cerute (4 zile);
- Randamentul mare de producţie obţinut imediat după
punerea în funcţiune;
- Numărul redus de incidente (tehnologice şi din punctul de
vedere al SSM – Sănătate şi Securitate în Muncă).
Costuri implicate în proces
n Recrutare/selecţie personal - aprox. 100.000
euro
30.000 euro pentru posturile de management
50.000 pentru non-management, cu tot cu
muncitori
n Job fair Saint-Gobain în Călăraşi - aprox.
10.000 euro
n Training personal tehnic – aprox. 1.600.000
euro, pe perioada unui an şi jumătate
„Totul a început cu o mică echipă
care avea misiunea să implementeze
decizia de a realiza construcţia liniei de
producţie a sticlei şi de a forma echipa de
astăzi. Mulţumită echipei HR, implicată
de la început în proiectul greenfield
Saint-Gobain Glass România, din mai
mult de 3.000 de candidaturi, primite la
târgul de locuri de muncă organizat în
Călăraşi sau prin agenţiile de recrutare,
avem astăzi o echipă profesionistă de
peste 250 de angajaţi, ce beneficiază
de experienţa şi cunoştinţele unei
mari familii de aproximativ 200.000 de
angajaţi ai grupului Saint-Gobain din
întreaga lume“.
Ovidiu PASCUŢIU
Director General,
Saint-Gobain Glass România

18
Studiu de caz
De reţinut
 Raportarea sistemului din
România la profilele ocupaţionale şi
cultura Grupului, ceea ce a favorizat
acceptanţa şi a asigurat familiarizarea
cu competenţele necesare fiecărui
job;
 Etapa de sourcing trebuie
amplificată prin organizarea de
evenimente de genul târguri de
joburi,simpozioane, etc;
 Implicarea managerilor de
departament în procesul de recrutare,
ceea ce a condus la o mai bună
integrare a personalului;
 Conectarea sistemului cu politica
de recrutare şi training a Grupului,
sporindu-se sentimentul de
apartenenţă;
 Training-ul în organizaţii din
alte ţări a condus la acumularea de
experienţe multiple şi la o mai bună
colaborare între organizaţii post
start-up.

Studiu de caz
Creşterea de peste 3 ori a ratei
de succes în recrutarea de volum
Eficientizarea procesului de recrutare
de volum în GENPACT românia
Studiul de caz prezintă introducerea unui model
nou de recrutare şi selecţie în cadrul firmei Genpact
România, cu scopul de a eficientiza recrutarea de
volum şi a creşte capacitatea de selecţie pe unitatea
de timp. Compania a dezvoltat o mini-agenţie
internă de recrutare, cu 7-11 consultanţi şi a aplicat
metodologia Lean/Six Sigma, de îmbunătăţire a
proceselor de business, pentru eliminarea etapelor
redundante din procesul clasic de recrutare. Firma
a implementat, între altele, preselecţii telefonice
riguroase, pentru a reuşi ofertarea candidaţilor
după o singură vizită la sediul firmei, precum şi
tehnici de eliminare a aşteptărilor false faţă de post,
pentru reducerea numărului de plecări premature
ale noilor angajaţi. În urma proiectului, s-a obţinut
reducerea costurilor cu 60-70% faţă de tarifele unui
agenţii de recrutare, creşterea de 3-4 ori a ratei de
succes a interviurilor faţă-în-faţă care se soldează
cu oferte de angajare, precum şi reducerea la
jumătate a timpului de recrutare.
Rezumat
Genpact România este subsidiara uneia dintre cele mai mari companii
de servicii Business Process Outsourcing (BPO) din lume. Cu o reţea de
peste 35 de centre de servicii în 13 ţări, în care activează peste 38.600
de angajaţi, Genpact a intrat pe piaţa din România în 2005 odată cu
deschiderea centrului operaţional din Bucureşti şi a continuat strategia
globală de a investi în oraşe secundare, prin deschiderea centrului din
Cluj-Napoca în 2007 şi extinderea capacităţii de aici în 2010. Genpact are
1.400 de angajaţi în România şi este unul dintre cei mai activi angajatori
la nivel local în 2010. Genpact România furnizează servicii de finanţe-contabilitate,
achiziţii, suport IT şi servicii clienţi unui număr de peste 20
de companii multinaţionale din Europa de Vest şi din Statele Unite.

20
Studiu de caz
Context
Volum mare de recrutare
Genpact România se confruntă constant cu volume mari de
recrutare (50-100 angajaţi noi pe lună), dat fiind numărul
semnificativ de angajaţi pe care-l are pe piaţa locală şi
numeroasele proiecte pe care le desfăşoară simultan. Situaţia
este caracteristică pentru majoritatea firmelor din domeniul BPO,
care au cunoscut o dezvoltarea deosebită în România în ultimii
ani. Aşadar, compania de faţă a căutat soluţia optimă care să îi
acopere nevoia constantă de recrutare de volum, respectând
termenele stricte, marjele salariale admise de modelul de
business şi profilele solicitate.
Nivel ridicat de standardizare a procedurilor
HR
Compania-mamă este listată la o bursă din străinătate, iar
metodologia Lean/Six Sigma este aplicată în toate procesele de
suport, inclusiv pentru optimizarea proceselor de resurse umane.
În companie au fost introduse măsurători şi analize amănunţite
care fundamentează statistic noile practici de resurse umane,
ridicând standardul acestora, certificate prin audituri specifice
(SOX şi SAS70).
Profilul candidatului ideal
Profilul clasic al angajatului căutat de Genpact România este
următorul: cel puţin absolvent de studii medii, cunoscător al
cel puţin o limbă europeană, alta decât engleza, nivel fluent al
limbii engleze, cunoştinţe teoretice, experienţă sau studii în
unul din domeniile contabilitate, IT sau achiziţii/comercial, bune
cunoştinţe de operare PC, foarte bune abilităţi de comunicare.
Pentru managerii de linie, sunt solicitate suplimentar excelente
abilităţi de leadership, capacitate de relaţionare şi administrarea
relaţiilor cu clienţi internaţionali, precum şi experienţă
profesională relevantă într-unul din domeniile în care activează
compania.
Constrângerile procesului de recrutare
Termenul pentru recrutarea unui angajat entry level este de
6-8 săptămâni, iar pentru recrutarea unui manager de linie este
de 8-12 săptămâni. La acestea se adaugă respectarea marjelor
salariale admise de modelul de business, precum şi numărul
mare de persoane ce trebuie recrutate în fiecare luna (50-100
angajaţi noi).
Soluţiile posibile
Soluţiile pe care Genpact România le-a avut la dispoziţie pentru
satisfacerea acestei nevoi au fost două: îmbunătăţirea sistemului
intern de recrutare sau externalizarea recrutării. La momentul
respectiv, la mijlocul anului 2006, agenţiile de recrutare nu au
reuşit sau poate că nu au considerat atractiv să contracteze aceste
volume, atât din cauza criteriilor eliminatorii de cunoaştere a
limbii străine, alta decât engleza, cât şi din cauza boom-ului
de pe piaţa angajărilor. Firma a optat aşadar pentru varianta
perfecţionării sistemului intern de recrutare.
Mini-agenţia de recrutare
În acest sens, angajatorul a luat decizia de a-şi dezvolta intern o
mini-agenţie de recrutare, cuprinzând 6-11 consultanţi, prin care
să-şi acopere nevoia constantă de recrutare de volum. În plus,
Genpact România a conceput şi implementat un proces propriu
de recrutare şi selecţie, diferit de recrutarea clasică.
Aplicarea metodologiei Lean/Six Sigma
Firma a redesenat procesul clasic de recrutare (atragere candidaţi
interviu de resurse umane - interviu tehnic - ofertare), folosind
metodologia Lean/Six Sigma de îmbunătăţire a proceselor
de business. Astfel, au fost identificate şi eliminate etapele
redundante (ex: multiplele vizite ale candidatului la angajator),
precum şi etapele de discontinuitate, în care se pierd candidaţii
şi se iroseşte timpul.
Eficientizarea recrutării
Au fost stabilite următoarele metodologii şi procese:
Preselecţie telefonică riguroasă, incluzând testarea
cunoştinţelor de limbi străine şi calibrarea aşteptărilor
salariale, pentru a evita interviurile faţă-în-faţă neproductive;
Calibrarea internă a intervievatorilor externi departamentului
de resurse umane, responsabili de testarea prin interviu a
cunoştinţelor tehnice, pentru a evita ca oferta de angajare să
fie condiţionată de interviul cu managerul direct şi a creşte
capacitatea de selecţie pe unitatea de timp;
Introducerea conceptului „1 time visit for an offer letter”
(ofertarea candidatului după o singură vizită la sediul firmei) şi
organizarea unor centre de selecţie masive, cu o capacitate de

Studiu de caz
50-80 de candidaţi preselectaţi telefonic pe zi.
Implementarea noii proceduri de selecţie a fost însoţită
de conceperea unor ghiduri de interviu telefonic şi faţă-în-
faţă pentru toate profilele importante. Totodată, echipa
de recrutare a fost pregătită să pună accent pe tehnici de
intervievare telefonică în care se adresează şi întrebarile
sensibile, precum disponibilitatea de a lucra într-un mediu
standardizat cu cerinţe clare de performanţe, salariul minim
acceptat etc.
Atragerea candidaţilor prin referinţele
angajaţilor
Pe lângă optimizarea etapelor de selecţie, Genpact România
a luat câteva măsuri de atragere a candidaţilor, de reducere a
plecărilor premature ale noilor angajaţi din cauza aşteptărilor
false faţă de post, precum şi de instruire a candidaţilor care nu
întrunesc condiţiile tehnice.
În primul rând, s-a introdus canalul de atragere a candidaţilor
prin referinţele angajaţilor existenţi, acesta devenind în scurt
timp cea mai importantă metodă de atragere a candidaţilor
datorită recompenselor substanţiale pe care angajaţii le primesc.
Toţi indicatorii de performanţă sunt afectaţi pozitiv de atragerea
candidaţilor prin referinţe interne, deoarece se face o calibrare a
cerinţelor şi condiţiilor de muncă din companie prin intermediul
angajatului care face recomandarea.
Vizite în companie ale candidaţilor care
urmează să fie angajaţi
S-au introdus vizitele în companie ale candidaţilor ofertaţi, astfel
încât aceştia să înţeleagă de la bun început mediul de lucru şi
rigorile care li se vor impune ca viitori angajaţi. S-a urmărit în
acest fel reducerea numărului de plecări premature ale noilor
angajaţi din cauza aşteptărilor false faţă de post.
Academia de training şi internship
Genpact România a înfiinţat o Academie de training şi internship,
prin care beneficiază de pregătire candidaţii care nu întrunesc
condiţiile tehnice sau de fluenţă în limba străină, dar care au
atitudinea necesară şi îşi doresc să lucreze în companie.
Dificultăţi
Principala dificultate ţine de managementul schimbării.
Trebuie să controlezi în permanenţă procesul şi să-l adaptezi.
De exemplu, firma evaluează de două ori pe an intervievatorii
calibraţi pentru a adăuga sau elimina din listă (inclusiv
intervievatorii inactivi ).
O altă dificultate ţine de formaţia oamenilor de resurse umane,
cărora le lipseşte abordarea „tehnică” de a înţelege procesul de
recrutare în termeni de producţie şi project management. În
egală măsură, planificarea, rigoarea şi controlul necesar acestui
proces trebuie să răspundă flexibilităţii impuse de business.
Genpact România se confruntă constant cu volume mari de recrutare
(50-100 angajaţi noi pe lună)
Cum decurge
procesul de recrutare
1. Atragerea candidaţilor (faza de sourcing)
2. Etapa interviurilor telefonice (2-3 zile, se testează
cunoştinţele de limbă străină, motivaţia şi
aşteptările salariale)
3. Testare telefonică aprofundată a cunoştinţelor
de limbă străină (cu furnizori externi, dar şi cu
evaluatori interni certificaţi)
4. Hiring Day (toţi candidaţii selectaţi, 50-150, sunt
chemaţi într-o singură zi la interviu, organizaţi în
grupe)
n welcome session
n test tehnic eliminatoriu (format-grilă, care se
corectează pe loc)
n interviul (la care participă specialistul HR şi un
manager de linie certificat să facă recrutări)
n la sfârşitul zilei, sunt înaintate ofertele de angajare
(aprox. 60% rată de sucess)

22
Studiu de caz
Rezultate
Creşterea eficienţei procesului de recrutare şi
selecţie
S-a obţinut o creştere semnificativă a eficienţei procesului de
recrutare şi selecţie. Astfel, noul model permite un foarte bun
control şi o bună predicţie asupra ratei de succes, imediat dupa
interviul telefonic. Dacă anterior implementării proiectului, din 10
candidaţi care vizitau compania la un interviu faţă-în-faţă doar 1-2
erau ofertaţi, acum rata de succes poate ajunge la 6-8 candidaţi
ofertaţi din 10;
Timpul de recrutare a scăzut de la 6-8 săptămâni, în cazul
angajaţilor entry level, la 3-4 săptămâni (cu tot cu perioada de
preaviz). La limită, recrutarea, până la ofertare, poate fi realizată în
2 zile;
Un alt indicator important îl reprezintă atriţia în perioada de
probă, care s-a injumătăţit ca urmare a îmbunătăţirilor din proces;
Numărul maxim de noi angajaţi care au început lucrul într-o
singură lună a fost de aprox. 120 de persoane.
Costuri cu 60-70% mai mici
Implementarea noului model de recrutare şi selecţie în cadrul
Genpact România a dus la diminuarea considerabilă a costurilor de
recrutare şi selecţie. Costul final al procesului de recrutare per nou
angajat se ridică la doar 30-40% din tarifele unei agenţii de recrutare.
Principalele costuri sunt cele cu echipa internă de recrutare şi cele
pentru anunţurile publicate pe diferite site-uri de job-uri. Reducerea
costurilor cu 60-70% faţă de tarifele unui agenţii de recrutare permite
direcţionarea resurselor financiare în construirea brandului de
angajator preferat, lucru extrem de util în condiţiile în care domeniul
BPO este relativ nou pe piaţa românească.
De reţinut
Procesul de recrutare de volum
trebuie tratat ca o linie de producţie,
cu tot ce presupune această abordare
(specificaţie aferentă, metodologie
etc.);
Etapa de sourcing poate fi
conectată de evenimente – târguri de
joburi etc.;
Trebuie controlate foarte bine
nuanţele comunicării, deoarece se
pot crea impresii false despre joburi.
Atenţie la ce mesaje transmiţi în afara
companiei, să nu dai senzaţia că eşti
„disperat” să găseşti personal sau că
poziţiile nu sunt la nivelul real;
Dacă designul de proces nu
este foarte complicat, calibrarea
intervievatorilor se face mai greu,
este un proces care durează cel puţin
o lună;
Este esenţială încrederea reciprocă
la nivel de management (managerii
direcţi nu mai participă întotdeauna
direct la interviul de recrutare, astfel
încât oamenii din echipele lor sunt
recrutaţi de alţi colegi).
Indicatorii de performanţă
(KPIs)
n “early attrition” (exiturile din proprie iniţiativă
în primele 3 luni de la angajare sunt defecte
de recrutare) – target sub 5%;
n performanţa în primele 6 luni (prima evaluare se
face la şase luni de la angajare) – mai puţin de 10%
dintre noii angajaţi trebuie să aibă performanţă
nesatisfăcătoare ;
n promovabilitatea în timp –un procent semnificativ
din posturi să fie acoperite cu resurse interne.

Studiu de caz
Atragere de talente prin stagii de practică
Program de internship adresat studenţilor
cu profil economic şi tehnic în cadrul BCR
Proiectul de internship al BCR se adresează
studenţilor la facultăţi cu profil economic şi
tehnic şi urmăreşte, pe de o parte, să atragă tineri
talentaţi în vederea recrutării, iar pe de altă parte,
să dezvolte abilităţile de mentorat ale angajaţilor
băncii. Programul se desfăşoară pe perioada
vacanţei de vară, este remunerat şi vizează atât
zonele de retail şi corporate, cât şi funcţiile suport.
Pe întreaga perioadă de practică, participanţii
beneficiază de sprijinul unui mentor şi sunt
efectiv implicaţi în activitatea unităţii funcţionale
în care au fost repartizaţi, primesc proiecte de
care sunt responsabili, intră în contact cu clienţii
şi interacţionează cu alte departamente din
bancă. Peste 15% dintre participanţii din 2009 au
fost păstraţi ca angajaţi BCR sau în alte forme de
colaborare.
Rezumat
Banca Comercială Româna (BCR) este cea mai mare bancă de pe piaţa
locală, cu active de peste 68 miliarde lei (16 miliarde EUR) la 31 martie
2010 şi peste 4,6 milioane clienţi. Face parte începând cu anul 2005 din
grupul austriac Erste, unul dintre principalii furnizori de servicii financiare
din Europa Centrală şi de Est. Erste Group are peste 50.000 de angajaţi în 8
ţări - Austria, Republica Cehă, Slovacia, România, Ungaria, Croaţia, Serbia şi
Ucraina. Reţeaua de unităţi BCR acoperă întregul teritoriu al României, cu
665 de sucursale şi agenţii retail şi 48 centre comerciale pentru companii.
La finalul anului 2009, BCR avea aproximativ 9.000 de angajaţi.

24
Studiu de caz
Context
În perioada de expansiune a sistemului bancar, cele mai
importante instituţii bancare din România au căutat modalităţi
de atragere a tinerilor talentaţi încă de pe băncile şcolii. Lupta
pentru talente s-a păstrat chiar şi în condiţiile crizei economice,
tinerii cu potenţial fiind în atenţia celor mai importante bănci.
Proiectul de internship al BCR, iniţiat în 2007, adresează o serie de
nevoi ale băncii, precum:
Asigurarea unei baze de recrutare a tinerilor cu potenţial;
Dorinţa de a încuraja o cultură de „sharing”, prin implicarea
angajaţilor dornici să-şi dezvolte abilităţile de mentori (este
considerat o metodă foarte bună de dezvoltare pentru
angajaţii BCR);
Posibilitatea de a înlocui personalul existent în realizarea
sarcinilor administrative pe perioada concediilor de odihnă.
Prin programul de internship, BCR şi-a propus următoarele
obiective:
Poziţionarea ca angajator preferat în rândul studenţilor şi
tinerilor absolvenţi;
Crearea unei baze de date cu candidaţi, pentru alte programe
de dezvoltare ale BCR care vizează studenţi şi tineri absolvenţi;
Promovarea culturii de mentorat în rândul angajaţilor BCR;
Obţinerea unei perspective din exterior asupra organizaţiei,
asupra direcţiilor şi unităţilor bancare prin intermediul
feedback-ului venit de la studenţi şi al propunerilor lor de
îmbunătăţire.
Descriere
Programul de practică Learn@BCR se desfăşoară pe perioada
vacanţelor de vară şi implică atât sucursalele BCR cât şi sediul
central. Pe întreaga perioadă, participanţii beneficiază de
sprijinul unui mentor şi sunt implicaţi in activitatea entităţii
funcţionale pentru care au fost selectaţi (unităţi de retail, zona
corporate sau direcţii din Centrală). Studenţii au ocazia să se
familiarizeze cu mediul de lucru din bancă, să înveţe tehnici
de vânzare, să lucreze direct cu clienţi şi să înţeleagă procesele
bancare. Practica se desfăşoară pe perioada vacanţelor de vară,
timp de 2-3 luni. Participanţii lucrează între 6 şi 8 ore pe zi, de
luni până vineri şi sunt plătiţi pentru munca prestată.
Grup ţintă
Programul se adresează studenţilor din facultăţile de profil
economic (anii 1-2) sau tehnic (anii 1-3), cu rezultate deosebite,
din toate oraşele ţării.
Etapa 1 – Comunicarea
Începând cu luna martie a fiecărui an, programul este promovat
pe site-ul BCR, la Secţiunea Cariere, pe platforme online dedicate
studenţilor, în grupuri de discuţii studenţeşti, în newslettere,
pe intranet şi la târguri de joburi. Se transmit informaţii privind
numărul de locuri, condiţiile generale de acceptare a studenţilor
şi perioada de desfăşurare a programului.
Etapa 2 – Colectarea aplicaţiilor
Studenţii îşi trimit aplicaţiile până la o anumită dată, prin
intermediul platformei de aplicare online sau pe alte platforme
online dedicate studenţilor. Pot intra în selecţie şi studenţi care
au efectuat deja stagii de practică obligatorii în BCR şi au primit
recomandări din partea managerilor.
Etapa 3 – Selectarea partipanţilor la program
Studenţii sunt selectaţi în funcţie de nevoile de business ale
băncii. Selecţia este operată de Direcţia de Resurse Umane,
împreună cu mentorii. În cadrul interviului, este sondat interesul
studentului pentru bancă şi pentru activitatea specifică pentru
care a aplicat. În funcţie de complexitatea activităţii pe care
urmează să o facă, pot fi derulate şi alte teste.

Studiu de caz
Etapa 4 – Inducţia
Programul începe cu o sesiune de inducţie. Următorii paşi sunt:
semnarea contractului, protecţia muncii, vizita la medic.
Etapa 5 – Derularea programului propriu-zis
Studenţii sunt efectiv implicaţi în activitatea entităţii funcţionale
în care au fost repartizaţi, primesc proiecte de care sunt
responsabili, intră în contact cu clienţii, interacţionează cu diverse
departamente din bancă. Pe toata durata programului, mentorii
se implică activ în procesul de învăţare şi în integrarea studenţilor
şi răspund întrebărilor acestora.
Etapa 6 – Finalizare program
Se strânge feedback atât de la studenţi cât şi de la mentori şi
are loc ceremonia de decernare a diplomelor. După finalizarea
programului, participanţii intră în baza de date cu candidaţi
pentru alte programe BCR destinate tinerilor sau pot ocupa
posturi permanente în banca.
Rezultate
Peste 15% din participanţii din 2009 au devenit angajaţi
permanenţi ai băncii;
Numărul angajaţilor BCR care vor să devină mentori în
programul de internship a crescut de la an la an.
Criterii de păstrare în bancă
BCR decide păstrarea pe un job permanent a unui student
din programul de internship în funcţie de următoarele
criterii:
n Rapiditatea cu care a înţeles activitatea în care a fost
implicat;
n Performanţa în cele două luni de internship;
n Nivelul de integrare în echipă;
n Înţelegerea şi adoptarea valorilor companiei;
n Poziţiile vacante pe care banca le are în acel moment.
ai proiectului (KPIs)
n Bază de date pentru alte programe sau joburi în
BCR
n Numărul de studenţi care rămân în BCR ca
angajaţi ai entităţii organizaţionale în care au
desfăşurat internship-ul
n Numărul de locuri de practică solicitate în fiecare
an (măsoară gradul de satisfacţie al managerilor
vizavi de program)

26
Studiu de caz
De reţinut
Studenţii sunt întotdeauna
interesaţi să acumuleze experienţă
practică, ceea ce poate fi un atu
pentru toate companiile care înţeleg
importanţa investiţiei în oamenii cu
potenţial, indiferent de nivelul lor de
senioritate;
Implicarea angajaţilor în activitatea
de mentorat poate fi o metodă foarte
bună de dezvoltare;
Recrutarea pentru program
trebuie începută în luna mai-iunie
când studenţii sunt încă în centrele
universitare;
Adeverinţele de student trebuie
obţinute imediat după terminarea
anului universitar, deoarece
retariatele facultăţilor sunt închise la
momentul demarării programului.
Learn@BCR 2009 în cifre
n peste 400 de aplicanţi prin platforma Start
Internship;
n au fost selectaţi 26 de studenţi eligibili;
n alţi 36 de studenţi au fost selectaţi prin intermediul
grupurilor de discuţii studenteşti sau dintre cei
care au efectuat deja stagii de practică în BCR şi
au primit recomandări bune;
n peste 15% din participanţii din 2009 au rămas în
BCR.

capitolul 2
Asociaţia globală de resurse umane „WorldatWork”
(specializată în compensaţii, beneficii, echilibrul viaţă
profesională – viaţă personală şi recompense totale integrate,
pentru a atrage, motiva şi reţine forţa de muncă talentată) are
următoare definiţie pentru recompensa totală: “totalitatea
instrumentelor disponibile angajatorului care pot fi folosite
pentru a atrage, motiva şi reţine angajaţii în organizaţie”.
Recompensele totale includ tot ceea ce angajatul percepe ca
fiind de valoare rezultând din relaţia de muncă.
În contextul organizaţiilor multinaţionale, globale, politica
recompenselor totale trebuie să fie consistentă cu strategia
globală, cu gândirea globală a organizaţiei. Lucrarea
“Compensation and Benefits” a SHRM (Society for Human
Resource Management), menţionează că de multe ori acest
proces devine un act de echilibristică în stabilirea politicii
globale între viziuni pe termen lung vs termen scurt şi acţiuni
de standardizare vs. localizare. Elementele care sunt luate în
considerare în contextul global se referă la componentele
politicii de recompense totale, modul de comunicare a
acesteia, cerinţele legale specifice fiecarei ţări, percepţia
echităţii în fiecare ţară, compatibilitatea culturală.
27
Studiu de caz
Compensaţii şi beneficii
Introducere
Definiţia managementului
recompenselor totale
În timpurile moderne, o afacere este eficientă şi robustă
dacă răspunde prompt schimbărilor continue ale mediului.
Rapiditatea transformărilor afectează şi modul în care se
realizează managementul recompenselor totale (sau al
compensaţiilor şi beneficiilor, cum este deseori utilizat). De-a
lungul istoriei, angajatorii au întâmpinat provocări din ce în
ce mai complexe în ceea ce priveşte atragerea, motivarea şi
retenţia angajaţilor. De la primele sisteme de barter existente
acum câteva secole, până la structura prezentă având o
complexitate ridicată a programelor de recompensare,
premiza a fost aceeaşi şi se poate traduce prin abordarea:
“asigură organizaţiei noastre productivitate şi rezultate iar noi
îţi vom oferi ceva de valoare”.
Recompensele totale reprezintă totalitatea compensaţiilor
directe şi indirecte oferite angajaţilor în virtutea contractului
de angajare cu compania, acestea incluzând elemente de tipul
salariul de bază, compensaţii tip „incentive”, bonusuri, planuri
de loializare pe termen lung cum ar fi opţiunile sau acţiunile,
beneficii.1)

28
Politica de recompense totale trebuie să devină un proces
integrat de resurse umane, în care elementele constitutive să
fie menţinute în echilibru. În acest context, în activitatea de
evaluare/ierarhizare a posturilor dintr-o companie, atenţia
s-a mutat de la metodologiile tradiţionale şi foarte detaliate
la abordări mai mult generice, logice, verificate în practică şi
uşor de comunicat. Sistemele de evaluare/gradare a posturilor
au meritul de a construi un cadru organizat pentru funcţia de
resurse umane. Evaluarea posturilor înseamnă stabilirea unei
ierarhii interne a posturilor dintr-o organizaţie, prin aplicarea
consistentă a unei metodologii sau a unui raţionament de
evaluare. Sistemul de gradare a posturilor este un procedeu
prin care se realizează evaluarea acestora, conform unei ierarhii
standardizate a posturilor şi a unei metodologii generice de
evaluare.
De reţinut:
Elementele de piaţă definesc doar cadrul general al
nivelelor de compensare fixă şi variabilă;
Politica de recompense totale se bazează pe strategia
companiei pe termen lung şi scurt iar fundamentul ei o
reprezintă evaluarea posturilor;
Este recomandat ca evaluarea posturilor să se facă periodic,
în funcţie de evoluţia structurii acestora în companie;
Orice beneficiu acordat trebuie să ţină cont de nevoia
angajaţilor, în caz contrar acesta devenind factor
demotivator. De asemenea, tipurile de beneficii apreciate
de către angajaţi variază în funcţie de vârsta acestora, nu
doar în funcţie de tipul postului;
Implementarea beneficiilor trebuie să genereze
performanţă la nivelul angajatului şi eficienţă la nivelul
companiei;
Pentru a fi eficiente, programele de Compensaţii şi
beneficii ale unei companii trebuie să ţină seama atât
de echitatea internă (posturi cu valoare similară să fie
recompesate în mod similar), cât şi de echitatea externă,
respectiv de competitivitatea pe piaţă a respectivului
pachet recompensatoriu. În acelaşi timp, trebuie să fie uşor
de comunicat şi de înţeles de către angajaţi, să pună în
evidenţa potenţialul traseu al progresului în carieră, dar şi
posibilităţile de dezvoltare personală;
Un proces transparent de management al performanţei
înseamnă păstrarea echilibrului între cerinţele postului,
nivelul de competenţă şi performanţă individuală a
angajatului. De aceea, în urma gradării posturilor, ordonării
lor într-o ierarhie bine definită, se pot dezvolta structuri
salariale (intervale cu minim/maxim de plată pentru un
anumit nivel al posturilor), folosind datele pieţei din studiile
salariale disponibile;
În unele companii, sistemul de compensaţii şi beneficii
mai poate include şi elemente non-materiale cum ar
fi: managementul performanţei, training şi dezvoltare
personală (altele decât cele necesare jobului), oportunităţi
de dezvoltare a carierei.
WORLD AT WORK
MODEL DE RECOMPENSE TOTALE
Cultura
organizaţională
Strategie
de afaceri
Atrage
Motivează
Reţine
Strategie
de resurse
umane
Strategie
de recompense totale
Compensaţii
Beneficii
Viaţa profesională - Viaţa personală
Performanţă & Recunoaştere
Dezvoltare &
Oportunităţi de carieră
Angajat Afacere
Satisfacţie &
Angajament
Performanţă
& Rezultate
Introducere
© 2007 WorldatWork

Rezultate, cercetări, criterii de referinţă
Domeniul compensaţiilor şi beneficiilor este cea mai vizibilă
componentă a activităţii de resurse umane, beneficiind de
studii de piaţă ce relevă nivelele salariale existente, pachetele
de compensaţii şi beneficii pe tipuri de companii, segmente
de activitate, tipuri de poziţii etc.
În definirea politicii şi strategiei de recompense totale,
provocările majore pentru organizaţii sunt:
Calibrarea permanentă dintre disponibilitatea de cost
a companiei, nevoia de capital uman şi performanţă/
eficienţă;
Determinarea previziunilor şi corelarea acestora cu
realitatea pieţei - sistemul de recompense totale reprezintă
punctul de control financiar al costurilor pe care le impune
resursa umană;
Alegerea sistemului de benzi salariale (benzi largi,
cuprinzând mai multe grade, vs. benzi înguste, la nivel de
grad) – care depinde de gradul de evoluţie economică, în
general, precum şi de dinamica pieţei;
Alegerea poziţionării faţă de piaţă:
Alocarea de valori din piaţă pentru punctul median, minim
şi maxim al fiecărei benzi;
Stabilirea diferenţei inter-benzi, lărgimea benzilor, nivelul
de suprapunere.
Clasament de
performanţă
în General Electric
Modele
pentru ceilalti
Optiuni pe actiuni 100%
Persoane cu
performante
foarte bune
100%
Persoane
foarte
valoroase
50-60%
Persoane cu
performanta
medie
Persoane cu
performante
scazute
Nimic Nimic
Un model de referinţă în modul de conectare a recompenselor cu performanţa este cel creat
de Jack Welch la General Electric, numit graficul de vitalitate al organizaţiei.
Tendinţe la nivel internaţional
Dacă, în general, companiile încearcă să adreseze cât mai bine
nevoile clienţilor (customizare), când vorbim despre angajaţi,
gradul de adaptare este minim, în cele mai multe cazuri. În
general, dacă un angajat solicită o recompensare diferită faţă
de ceea ce oferă compania (spre exemplu un program flexibil
în detrimentul unei asigurări de viaţă), există două opţiuni: să
negocieze aceste cerinţe cu actualul angajator sau să renunţe
la locul său de muncă. Ambele situaţii ridică provocări atât
la nivelul managementului în organizaţii cât şi la nivelul
angajatului.
În prezent, forţa de muncă este din ce în ce mai globală, mult
mai diversă şi are în componenţa sa un număr din ce în ce
mai mare de muncitori cu ocupaţii intelectuale (knowledge
workers). Aşa cum se arată într-un studiu al asociaţiei
WorldatWork, cu o forţă de muncă ce prezintă tendinţe de
diversificare continuă, nici un element de recompensare nu
va mai fi considerat un adevărat simbol a ceea ce reprezintă
valoare pentru angajat. Îmbogăţirea jobului (job enrichment),
flexibilitatea şi dezvoltarea carierei vor fi aspecte mai valorizate
de către angajat decât cele tradiţionale, precum securitatea
şi stabilitatea locului de muncă. Angajatul va acorda o
importanţă din ce în ce mai mare propunerii integrate de
Introducere

30
Dintre cele 38 de atribute ale propunerii de valoare a organizaţiei (Employee Value Proposition), şapte sunt critice pentru a creşte atracţia
sau angajamentul în rândul principalelor segmente de talente, însă numai trei dintre ele le influenţează pe amândouă
Atribute esenţiale/de bază ale propunerii de valoare a organizaţiei
În rândul tuturor segmentelor
Sursa: Corporate Leadership Council, Attracting and Retaining Critical Talent Segments: Identifying Drivers of
Attraction and Commitment in the Global Labor Market, Washington D.C.: Corporate Executive Board 2006, p. 43
© 2006 Corporate Executive Board. Toate drepturile rezervate
Principalii factori : atracţie
Aceste
atribute cresc
atât numarul
de angajaţi atrasi
cât şi calitatea
angajamentului
lor
Câteva
atribute ale
propunerii de
valoare a organizaţiei
sunt critice pentru a
creşte fie atracţia fie
angajamentul, însă
nu pe amâdouă
Compensaţii
Stabilitatea
organizaţiei
Oportunităţi
de dezvoltare
Oportunităţi
de carieră
Respect
Calitatea
managerilor
Mediul colegial
de muncă
Principalii factori : angajament
valoare venind din partea organizaţiei (“employment value
proposition”). „Planul de carieră tradiţional va fi o chestiune
a trecutului – vor exista multe oportunităţi pentru forţa de
muncă în afara aceleia de a se afilia unei organizaţii”. (Kelley,
Moore and Holloway, 2007)
Tendinţe la nivel naţional
În cazul României, domeniul Recompenselor Totale este
mai nou, acesta începând să se dezvolte considerabil în
ultimii ani, odată cu intrarea pe piaţă a mai multor companii
multinaţionale consumatoare şi/sau furnizoare de acest tip de
serviciu.
Câteva particularităţi ale managementului recompenselor în
România sunt:
În percepţia angajatului, cea mai mare pondere o reprezintă
în continuare salariul de bază;
Pachetul de compensaţii şi beneficii este influenţat de
natura companiei (naţională, multinaţională), precum şi de
dimensiunea organizaţiei;
Compensaţiile şi beneficiile nu sunt văzute ca parte
integrantă din strategia de afaceri decât pentru puţine
companii;
Introducere

Conform datelor furnizate de studiul salarial şi de beneficii Paywell Romania 2005 – 2009 al PriceWaterhouseCoopers, se conturează o tendinţă
în ceea ce priveşte diminuarea salariului fix ca procent din pachetul salarial şi cresterea ca pondere a bonusurilor variabile, acordate în funcţie de
performanţa individuală şi de cea organizaţională.
Structura pachetului salarial
(% din pachetul salarial)
0% 20%
67 18 4 11
68 17 4 11
69 17 4 10
71 15 5 9
73 16 3 8
40% 60% 80% 100%
Salariu fix Bonus variabil Bonus fix Beneficii
Studiul salarial şi de beneficii Paywell Romania 2005 – 2009,
PricewaterhouseCoopers
2009
2008
2007
2006
2005
Beneficii oferite tuturor angajaţilor - Piaţa generală
(% din participanţi)
Cadouri pentru ocazii speciale
Tichete de masă
Activităţi sociale
Abonament la o clinică medicală privată
Băuturi răcoritoare
Descoperire de cont
Asigurare deviată / de accident
Condiţii speciale de împrumut
Subvenţionarea activităţilor sportive
Subvenţionarea transportului
Plan de participare la acţionariat
Mese subvenţionate / cantină
Plan de pensii private (Pilonul III)
Asigurare de sănătate
Plan de participare la profit
Asistenţă pentru copiii angajaţilor
Asigurare deviată cu acumulare de capital
Subvenţionarea abonamentului pentru internet
70%
70%
66%
56%
56%
45%
41%
32%
23%
16%
13%
11%
9%
6%
5%
2%
2%
1%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Introducere
Studiul salarial şi de beneficii Paywell Romania 2005
– 2009, PricewaterhouseCoopers

Introducere
Concluzii şi previziuni
Conform studiului “Creating People Advantage: How to Tackle the
Major HR Challenges During the Crisis and Beyond - 2009” al The
Boston Consulting Group şi European Association of People
Management, îmbunătăţirea managementului performanţei
şi recompensării a cunoscut o creştere a importanţei acordate
în 2009 faţă de anul 2007, dar nu şi o modificare semnificativă
a capabilităţii actuale de implementare a unui astfel de sistem.
Potrivit aceluiaşi studiu, preocuparea pentru asigurarea
echilibrului viaţă profesională – viaţă personală a scăzut în
anul 2009 faţă de anul 2007, însă au crescut competenţele
funcţiunii de RU de a implementa astfel de programe. O
evoluţie similară, în sensul scăderii importanţei pe care
o au în organizaţie, au înregistrat-o şi alţi factori precum
managementul diversităţii sau al globalizării, managementul
îmbătrânirii demografice.
Elementele constitutive ale Recompenselor
Totale vor suporta două influenţe majore:
1. Maturizarea activităţii de resurse umane
care va pune accentul pe eficientizarea relaţiei dintre muncă
(efortul angajatului) şi răsplată (efortul companiilor) şi pe
controlul acesteia în termenii de echilibru şi performanţă.
32
Concret, vor creşte acţiuni de genul:
Renunţarea la o mare parte a beneficiilor, a flexibilităţii
acestora (”cafeteria benefits“);
Conectarea mai strânsă de sistemul de evaluare a
performanţelor
2. Fluctuaţia şi natura contextelor de piaţă şi
business în care sunt implementate sistemele
de resurse umane şi care vor determina
particularităţile compensaţiilor şi beneficiilor
în viitor:
Eficientizarea structurii de compensaţii şi beneficii astfel
încât situaţia economică să aibă un impact mai mic;
Strategia companiei;
Mediul fiscal şi deductibilitatea;
Oferta pieţei şi alinierea la piaţă;
Capacitatea internă de administrare a departamentului
de RU;
Tendinţe demografice;
Practicile competiţiei şi adaptarea la industria din care
compania face parte.
Editorial realizat de
Anca PODOLEANU
Expert proiect POSDRU/41/3.3/G/17900, HR Club
În colaborare cu: Daniela Belingher, Director General, GBP Pro Consulting, partner Towers Watson Data Services-EMEA
1) The SHRM Global Learning System, The Society for Human Resource Management, ”Global Compensation and Benefits”, 2003

Salarizare unitară pentru 11.000 angajaţi
Analiza posturilor şi alinierea salarială
în vederea fuziunii a două companii
Rezumat
Studiul de caz prezintă crearea de către firma
de consultanţă Hay Group a unei platforme
comune de resurse umane pentru două companii
energetice, membre ale aceluiaşi holding care
urmau să fuzioneze. Proiectul s-a desfăşurat în
cursul anului 2006 şi a constat în clarificarea
responsabilităţilor posturilor şi în elaborarea unei
grile salariale în funcţie de impactul fiecărui post în
activitatea de business. Programul s-a desfăşurat
în şase etape, de-a lungul a 17 săptămâni. Au
fost identificate 260 de posturi distincte în prima
companie şi 200 în cea de-a doua şi a fost livrată
o matrice a tuturor posturilor. Analiza salariilor şi
crearea politicii salariale s-au făcut în baza câtorva
principii: echitate internă, competitivitatea pe
piaţă şi corelarea cu performanţa.
Grupul este unul dintre cei mai mari furnizori de energie din România, care îşi
desfăşoară activitatea atât în domeniul furnizării de gaz, cât şi al distribuţiei de
energie electrică. În momentul iniţierii proiectului, holdingul era alcătuit din mai
multe entităţi distincte, fiecare cu propriul model de management, proceduri
şi reguli distincte şi politici diferite de resurse umane. Prima companie (A), cu
activitate în domeniul gazelor naturale, avea la momentul respectiv 8.400 de
angajaţi, iar firma de electricitate (B) avea 2.500 de angajaţi.
33
Studiu de caz

34
Studiu de caz
Context
Strategia Grupului prevedea integrarea a două dintre entităţile sale
într-o singură structură şi de a concentra resursele pentru a optimiza
activităţile companiei în domeniile gazelor naturale şi electricităţii.
În pregătirea fuziunii, structurile de conducere ale ambelor companii
au căzut de acord să creeze o platformă comună de HR în vederea
alinierii posturilor şi proceselor.
Obiective
Obiectivul principal al proiectului derulat de Hay Group a fost acela
de a susţine restructurarea internă a holdingului şi de a crea o cultură
orientată spre performanţă prin:
clarificarea responsabilităţilor fiecărui post şi evaluarea
contribuţiei acestuia la atingerea obiectivelor de business;
alinierea politicilor curente de recompensare la strategia de
business şi Contractul Colectiv de Muncă;
elaborarea unei grile salariale adecvate în funcţie de impactul
fiecărui post asupra obiectivelor de business ale companiei.
1. Planificarea (2 săptămâni)
stabilirea resurselor implicate în proiect şi mecanismul de project
management;
stabilirea punctelor-cheie din proiect şi a graficului de realizare;
numirea unui Steering Committee care să valideze direcţia
generală şi fiecare etapă din proiect;
colectarea de informaţii relevante despre posturi (fişe de post,
organigrame, date salariale).
2. Analiza şi modelarea posturilor (4 săptămâni)
realizarea de interviuri strategice pentru a strânge informaţii
despre responsabilităţile posturilor şi impactul lor în companii
(interviurile au inclus top managerii diviziilor şi CEO-ul);
clarificarea responsabilităţilor şi elaborarea de fişe de post pentru
un eşantion de posturi, urmând ca restul analizei să fie realizată de
companie pe baza algoritmului de lucru (fişele de post: obiectiv,
sarcini, cerinţe, indicatorii de performanţă - KPIs);
identificarea posturilor unice şi crearea unei matrice pentru a
facilita ierarhizarea posturilor existente şi a celor noi;
transferul de know-how privind analiza şi modelarea posturilor
către echipa de proiect pentru a alinia fişele de post la direcţia de
dezvoltare a companiei.
3. Evaluarea posturilor (4 săptămâni)
evaluarea contribuţiei tuturor posturilor la rezultatele de business;
crearea unei structuri ierarhice şi implementarea ei uniformă în
toate liniile de business;
corelarea structurii ierarhice la contextul în care grupul îşi
desfăşoară activitatea;
validarea structurii de posturi de către Steering Committee;
crearea unei de proceduri de evaluare a posturilor pentru o
adaptare permanentă şi consistentă a structurii ierarhice;
La finalul acestei etape, s-a obţinut Matricea ierarhică a tuturor
funcţiilor şi posturilor din cele două companii.
4. Analiza salariilor şi crearea politicii de
salarizare (2 săptămâni)
salariile s-au analizat urmărind două direcţii: echitate internă
(remunerarea de bază similară pentru posturi situate pe aceeaşi
bandă salarială şi care au impact similar în organizaţie) şi
competitivitatea externă, cu piaţa (comparaţie cu datele din
studiul salarial);
analizarea politicii curente de salarizare (salariu de bază şi plata
variabilă);

Eliminarea de posturi redundante între cele două companii care
urmau să fuzioneze s-a produs ulterior implementării proiectului
(procesul nu a fost urmărit de către firma de consultanţă). Proiectul
Hay Group a vizat doar crearea unei platforme HR în vederea fuziunii,
după care decizia, implementarea şi stabilirea momentului oportun
pentru fuziune au rămas în sarcina holdingului.
De obicei, în cazul fuzionării a două companii, cea mai mare
suprapunere de posturi se întâlneşte în zona funcţiunilor de suport
(marketing, HR, financiar). Şansele ca posturile să se suprapună în
cazul posturilor direct productive sunt mult mai mici.
n fişe de post cu responsabilităţi şi cerinţe clare, indicatori
de performanţă şi fără elemente redundante cu alte
posturi
n structura de gradare a posturilor logică şi coerentă,
cuprinzând toate posturile din companie (aliniate intra
şi interdivizional)
n salarizare echitabilă în raport cu posturile similare din
companie, şi competitivă pe piaţă
35
Studiu de caz
selectarea eşantionului de posturi şi companii pentru a analiza
competitivitatea pe piaţă;
clarificarea filosofiei de recompensare şi a constrângerilor de
business împreună cu echipa de top management;
propunerea unei noi politici salariale bazate pe rezultatele analizei
şi pe strategiile de business (cultură organizaţională, circumstanţe
economice, reduceri de costuri, strategii de motivaţie şi retenţie);
testarea de diverse scenarii de impact ale costurilor pentru a găsi
cea mai eficientă metodă de implementare a noii politici salariale.
Rezultatul livrabil a fost un Raport de analiză salarială, în baza căruia
trebuia stabilită politica salarială, prin discuţie cu top managementul
şi sindicatele (în cât timp poate fi aplicată politica salarială, cu cât se
măreşte bugetul, în câţi paşi etc.).
5. Alinierea la Contractul Colectiv de Muncă
(2 săptămâni)
acordarea de sprijin celor două companii în cadrul Comitetului de
Aliniere la Contractul Colectiv de Muncă (CCM);
revizuirea conceptelor şi alinierea terminologiei din CCM referitor
la: elementele politicii salariale (parte fixă, parte variabilă),
structura ierarhică, criteriile de evaluare;
crearea unei conexiuni între CCM şi sistemul de management al
performanţei. Companiile dispuneau de o grilă salarială pe trepte,
cu anumiţi indici negociaţi în CCM – aceştia au fost integraţi în
noul sistem de remunerare, respectiv în benzile salariale propuse
de Hay Group;
acordarea de sprijin celor două companii în comunicarea noii
structuri de posturi si salariale către sindicate.
6. Implementarea şi comunicarea (3 săptămâni)
elaborarea planului de implementare a rezultatelor proiectului în
compania nou formată;
definirea paşilor necesari pentru implementarea noii politici
salariale;
identificarea factorilor-cheie în procesul de comunicare;
crearea unui plan de comunicare în interiorul companiei pentru
a informa angajaţii despre rezultatele proiectului şi cum vor fi
afectaţi.
n salarizare corelată cu sistemul de management al
performanţei
n plan bine definit de comunicare şi implementare a
proiectului

36
Studiu de caz
Rezultate
În urma procesului de analiză, au fost identificate 260 de posturi
distincte în compania A, dintre care 60 de posturi cu funcţii de
conducere, respectiv 200 de posturi în compania B, dintre care 60
erau de manageri. Numărul posturilor aşa cum erau înţelese de cele
două companii înaintea procesului de analiză era mult mai mare,
deoarece nu erau identificate corect (erau definite după principiul
“omul şi postul”). De exemplu, unele posturi aveau titulatură de
manager, deşi nu implicau o activitate de conducere (gen Process
Manager).
Un punct-cheie atins în crearea politicii salariale a fost corelaţia cu
managementul performanţei – orice majorare salarială se va face în
funcţie de performanţe şi nu de alte criterii, gen vechimea în muncă.
A fost necesară o schimbare de cultură organizaţională, dat fiind că
era vorba de foste companii de stat.
Dificultăţi întâmpinate:
n Fiind companii mari, a fost dificilă colectarea de
informaţii coerente şi la zi. Multe dintre date nu erau
actualizate (de ex. informaţii vechi despre posturi).
n În corelarea salariilor cu piaţa, sindicatele au cerut
o anumită piaţă de referinţă favorabilă angajaţilor
(companii energetice cu fonduri de salarii extrem de
mari). S-au purtat negocieri intense, unele cifre au fost
ajustate, nu s-au putut respecta integral cifrele din
analiza Hay Group.
n Schimbarea culturii organizaţionale este extrem
de dificilă în cazul unor foste companii de stat,
unde mentalitatea nu este esenţial orientată spre
performanţă.

37
Studiu de caz
Exemplu de matrice de posturi
Job
Grade
CEO
Corporate
Banking
Division
Retail
Banking
Division
Loan & Risk
Management
Division
Finance &
Planning
Division
IT & Logistics
Division
Treasury
Directorate
HR & OD
Directorate
Legal
Directorate
Internal
Audit
Directorate
Premises Acquisitions,
Planning & Construction
Directorate
22
1056-
1260
CEO
21
880-
1055
20
735-
879
Corporate
DCEO
Retail
Banking
DCEO
Loan & Risk
Management
DCEO
19
614-
734
Large
Corporates
Director
DSCBNM
Director
Finance &
Planning
DCEO
IT & Logistics
DCEO
Treasury
Director
Project Finance
& Specialized
Lending
Director
18
519-
613
Sales
Management
Director
Product
Management
Director
Risk
Management
Director
Planning,
Controlling,
Reporting
Director
HR & OD
Director
Legal
Director
17
439-
518
Cards
Director
Loan
Approval
Director
Accounting
Director
Banking
Security
Director
Training
& OD Mgr.
Internal
Audit
Director
Premises Acquisitions,
Planning & Construction
Director
Marketing
Director
Loan
Inspection
& Work-out
Director
Central
Back-Office
Director
IT Director
HR
Management
Mgr.
Loan
Administration
Director
Branch
Monitoring
& Controlling
Director
Software
Development
Director
Premises
Administration
& Logistics
Director
KPI de proces
n colectarea de informaţii complete şi la timp
despre joburi şi salarii
n realizarea / eficienţa planului de comunicare
n eficienţa implementării

38
Studiu de caz
De reţinut
 Comunicarea cu angajaţii a
fost esenţială pentru a răspunde
aşteptărilor acestora. Oamenii din
companie vedeau că se întâmplă
ceva, exista o stare de nelinişte. Cele
mai frecvente întrebări primite: ni se
vor tăia salariile?, cum pot să trec de
la o bandă salarială la alta?
Cu cât sindicatele sunt mai
puternice, cu atât sunt mai
recomandate implicarea lor în discuţii
încă de la început şi explicarea
instrumentelor folosite. Riscul
negestionării adecvate a comunicării
cu sindicatele este acela de a se bloca
procesul la un moment dat.
Un risc care trebuie tratat cu
atenţie în crearea unei politici de
salarizare: unii angajaţi vor figura sub
politica salarială definită şi compania
riscă să-i piardă.
 O eroare frecvent întâlnită este
aceea că posturile nu sunt privite prin
impactul pe care îl au în organizaţie,
ci printr-o serie de alte criterii, cum
ar fi vechimea în muncă a angajaţilor
din posturile respective.
Pentru companiile care fac pentru
prima dată analiza posturilor şi
analiza salarială, este recomandabil ca
procesul să se desfăşoare în paşi mici.

Cum să ajungi Star într-o bancă
Proiect de motivare şi recunoaştere a meritelor
angajaţilor-cheie din BCR
Rezumat
Star Awards este un proiect anual prin care BCR
îşi recompensează cei mai buni angajaţi, prin
recunoaşterea meritelor acestora şi premierea lor în
cadrul unui eveniment festiv. Banca îşi propune să
identifice şi să evidenţieze modelele de urmat din
companie şi să crească motivaţia şi performanţa
angajaţilor. Proiectul a fost lansat în luna iulie 2009,
nominalizările interne s-au făcut pe 5 categorii
distincte, iar câştigătorii fiecărei categorii au fost
anunţaţi şi premiaţi în aprilie 2010, în cadrul Galei
Star Awards BCR. Prin feedback-ul primit de la
angajaţi, s-a constatat că evenimentul creează un
sentiment de mândrie, de apartenenţă la grup şi
stimulează performanţa.
Banca Comercială Româna (BCR) este cea mai mare bancă de pe piaţa locală, cu
active de peste 68 miliarde lei (16 miliarde EUR) la 31 martie 2010 şi peste 4,6 milioane
clienţi. Face parte începând cu anul 2005 din grupul austriac Erste, unul dintre
principalii furnizori de servicii financiare din Europa Centrală şi de Est. Erste Group
are peste 50.000 de angajaţi în 8 ţări - Austria, Republica Cehă, Slovacia, România,
Ungaria, Croaţia, Serbia şi Ucraina. Reţeaua de unităţi BCR acoperă întregul teritoriu
al României, cu 665 de sucursale şi agenţii retail şi 48 centre comerciale pentru
companii. La finalul anului 2009, BCR avea aproximativ 9.000 de angajaţi.
39
Studiu de caz

40
Studiu de caz
Context
Anul 2009 a fost unul extrem de dificil pentru întreaga economie
românească, în condiţiile crizei economice globale. Sistemul bancar
din România, laolaltă cu toate celelalte industrii, şi-a revizuit politica
de creşteri salariale şi de acordare de bonusuri din anii anteriori.
Metodele de recompensare non-financiară au devenit în acest
context, extrem de importante, fiind instrumente complementare de
motivare şi creştere a performanţei.
Proiectul Star Awards a fost iniţiat din dorinţa băncii de a oferi
recunoaştere şi a premia acei angajaţi care au avut o contribuţie
deosebită în activitatea BCR, acţionând în spiritul valorilor băncii.
Obiectivele proiectului:
Recunoaşterea publică a meritelor angajaţilor, ca instrument de
motivare şi creştere a performanţei;
Identificarea şi evidenţierea acelor persoane, echipe sau acţiuni
care pot reprezenta un model de urmat în companie;
Promovarea unei culturi care recompensează performanţa.
Nominalizările şi selectarea finaliştilor s-au făcut în baza a 5 categorii
distincte, care au acoperit cele cinci obiective strategice ale
companiei (aşa-numiţii 5C). Acestea au fost şi categoriile pentru care
s-au acordat premiile.
1. Colegi: este apreciat modul în care angajaţii BCR îşi ajută colegii
2. Clienţi: calitatea serviciilor oferite clienţilor băncii, satisfacerea
cerinţelor acestora
3. Companie: modul în care angajatul contribuie la rezultatele băncii
4. Comunitate: acţiuni de implicare socială, rol activ în comunitate
5. Control: întărirea ideii de bancă sigură, fără risc
Criterii de selecţie
Principiul care a stat la baza selecţiei persoanelor nominalizate
a fost acela de a face mai mult decât prevede jobul (“go the extra
mile”), fie că acest lucru a înseamnat să planteze copaci, să meargă
în şcoli pentru a consilia elevii, să îşi ajute dezinteresat colegii sau să
acţioneze gândindu-se la binele companiei.
Au putut fi nominalizaţi angajaţii de la nivelul Board-2 în jos (au
fost excluşi directorii executivi şi cei regionali), atât cei cu contract
permanent, cât şi angajaţii pe perioadă determinată sau în leasing,
cu condiţia să aibă cel puţin 6 luni vechime în BCR la momentul
nominalizării.
Nominalizaţii pentru premiile Star BCR au trebuit să dovedească prin
faptele lor că acţionează în spiritul valorilor băncii: calitate, orientare
către client, profesionalism, integritate, eficienţă, performanţă,
muncă de echipă şi flexibilitate. Un criteriu suplimentar a fost acela
de implicare socială (de exemplu, susţinerea unui proiect caritabil),
prin care să contribuie la susţinerea imaginii BCR în comunitatea
locală.
Structura formularului de nominalizare
Formularul de nominalizare a conţinut următoarele detalii :
Informaţii referitoare la persoana nominalizată (funcţie, unitate,
date de contact, categoria pentru care a fost nominalizat/ă);
O scurtă descriere a atribuţiilor persoanei nominalizate;
O argumentare (susţinută prin exemple) cu privire la motivele
pentru care acea persoană merită să devină un Star BCR;
Un câmp în care managerul direct al persoanei nominalizate
validează nominalizarea şi oferă câteva argumente în sprijinul
persoanei;
Datele de contact ale managerului şi ale persoanei care a făcut
nominalizarea.
Trofeele au fost înmânate personal de Dominic Bruynseels, CEO BCR
România

Ceremonia Star Awards
Ceremonia de premiere s-a desfăşurat la Rin Grand Hotel, în luna
aprilie 2010. Au participat aproximativ 320 de persoane, dintre
care 111 au fost finaliştii proiectului, alături de “sponsorii” acestora,
directorii executivi din centrală şi reţea, membrii Board-ului şi echipa
de organizatori.
Cadrul a fost somptuos, participanţii la eveniment comparând
atmosfera de la ceremonie cu cea din cadrul premiilor Oscar: s-au
făcut poze cu membrii Board-ului, s-au luat interviuri, câştigatorii au
ţinut discursuri, au participat invitaţi speciali.
Trofeele au fost înmânate personal de Dominic Bruynseels, CEO BCR
România, şi au fost însoţite de o diplomă semnată de Vice-Preşedintele
diviziei din care proveneau câştigătorii. Lista câştigătorilor a fost
publicată pe mail şi intranet. Pentru angajaţii din ţară au fost acoperite
toate costurile călătoriei la Bucureşti, la Ceremonia de decernare.
În cadrul Ceremoniei de premiere, au fost desemnaţi 45 de câştigători ai
premiilor Star BCR
41
Studiu de caz
Iulie-Septembrie 2009
comunicarea internă cu privire la proiect, criteriile de nominalizare
şi publicarea pe intranet a formularului de nominalizare
lansarea programului printr-un mesaj al top management-ului
Noiembrie 2009
toţi angajaţii au putut să facă nominalizări, atât individuale, cât şi
la nivel de echipă (cei care au făcut nominalizările au fost denumiţi
“sponsori”)
nominalizarea s-a făcut prin completarea unui formular online
(disponibil pe intranet)
Decembrie 2009 - Ianuarie 2010
comitetele de selecţie stabilesc finaliştii proiectului
Februarie - Martie 2010
sunt publicate pe intranet toate detaliile legate de selecţia
derulată oferind astfel şi posibilitatea depunerii eventualelor
contestaţii (în termen de o săptămână)
comitetul de selecţie împreună cu membrii Board-ului decid
câştigătorii pentru fiecare categorie
lista câştigătorilor a fost ţinută secretă până în seara ceremoniei,
au fost informate doar conducerile diviziilor
Aprilie 2010
ceremonia de premiere şi publicarea câştigătorilor pe mail şi
intranet
Procesul în cifre
Au existat peste 500 de nominalizări interne. Acestea
au trecut prin mai multe etape de validare şi selecţie,
ajungându-se în final la 111 finalişti. Dintre aceştia, în
cadrul Ceremoniei de premiere, au fost desemnaţi 45
de câştigători ai premiilor Star BCR, câte 9 pentru fiecare
dintre categorii.

42
Studiu de caz
Valoarea premiilor
Medalia de aur (15 câştigători): un week-end pentru două persoane
într-unul dintre marile oraşe ale Europei (Londra, Paris, Barcelona,
Roma etc), cu toate cheltuielile incluse sau îndeplinirea unei dorinţe
a angajatului (în acelaşi cuantum cu preţul excursiei)
Medalia de argint (15 câştigători): un week-end pentru două
persoane în Europa, într-una din ţările în care este prezent grupul
Erste (Austria, Cehia, Slovacia, Ungaria, Croaţia, Serbia, Ucraina) sau
îndeplinirea unei dorinţe a angajatului (în acelaşi cuantum cu preţul
excursiei)
Medalia de bronz (15 câştigători): un week-end pentru două persoane
în România, cu toate cheltuielile incluse sau îndeplinirea unei dorinţe
a angajatului (în acelaşi cuantum cu preţul excursiei)
Costuri
Costurile pe care le-a presupus proiectul: organizarea Ceremoniei de
premiere, materiale promoţionale, broşura evenimentului, producţie
video, costuri de transport şi cazare pentru angajaţii din provincie
(200 de persoane), 45 de excursii de week-end în România şi în
Europa (cu toate cheltuielile incluse), 45 de trofee şi diplome
Rezultate
După încheierea proiectului, a fost solicitat feedback de la persoanele
implicate în proces cu privire la desfăşurarea etapelor de nominalizare
şi selecţie. Răspunsurile au demonstrat că evenimentul creează
un sentiment de mândrie, de apartenenţă la grup şi stimulează
performanţa.
De reţinut
 Este importantă implicarea
directă a membrilor din Board,
inclusiv în ceremonia de premiere,
pentru creşterea sentimentului de
apreciere şi recunoaştere;
Trebuie tratat foarte serios
procesul de selecţie, cu argumente
solide care să susţină alegerile
făcute, pentru a nu genera frustrare
în cazul nominalizaţilor care nu sunt
selectaţi.

1. manual bune practici_hr_club_editia_1_2010

1. manual bune practici_hr_club_editia_1_2010

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to 1. manual bune practici_hr_club_editia_1_2010

Similar to 1. manual bune practici_hr_club_editia_1_2010 (20)

1. manual bune practici_hr_club_editia_1_2010