1. Capitolul 2
Organizaţia
şi mediul său extern
O
rganizaţiile economice - sau întreprinderile, societăţile comerciale etc. -
reprezintă verigile de bază ale unei economii naţionale, ca de altfel şi ale
întregii economii mondiale. Funcţionarea lor, bună sau rea, este rezultatul
acţiunilor, bune sau rele, asupra mediului intern şi asupra condiţiilor de natură
economică, socială, tehnică, ecologică etc. care caracterizează mediul ambiant,
respectiv al conducerii sau managementului acestora. Astfel, eficienţa unei
întreprinderi va depinde de abilitatea conducătorilor săi de a folosi resursele interne
disponibile - materiale, financiare, umane şi informaţionale - de a se conecta la
tendinţele şi schimbările ce au loc şi de a exploata oportunităţile mediului extern.
2.1 Organizaţia - obiectul exercitării managementului
Importanţa acordată studierii organizaţiei de către teoria economică derivă
din faptul că ea este principala formă prin care oamenii îşi satisfac nevoile şi îşi
ating scopurile în societate, este principala structură prin care societatea îşi
îndeplineşte funcţia sa economică referitoare la producţia şi distribuţia bunurilor.
Pentru a dezvolta această idee, este necesară o clarificare a conceptului de
organizaţie, a funcţiilor şi responsabilităţilor sale, precum şi o trecere în revistă a
principalelor tipuri de întreprinderi.
2.1.1 Ce este o organizaţie?
Conform Dicţionarului explicativ al limbii romane, organizaţia este o
"asociaţie de oameni cu concepţii sau preocupări comune, uniţi conform unui
regulament sau unui statut, în vederea depunerii unei activităţi organizate"1. Cu
1
* * * DEX, Bucureşti, Editura Univers Enciclopedic, 1996, pag. 727

2. Fundamentele managementului firmei
alte cuvinte, o organizaţie este un grup de două sau mai multe persoane care
lucrează împreună, pentru a-şi atinge anumite scopuri, obiective asumate.
Desigur, organizaţia poate fi creată pentru a servi unor variate scopuri, în
lucrarea de faţă vom lua în considerare exclusiv organizaţiile create în scopuri
economice - respectiv, întreprinderile; în acest context, întreprinderea poate fi
considerată o unitate economică ce produce sau distribuie bunuri şi servicii,
utilizând o serie de resurse - materiale, financiare, umane şi informaţionale.
Rezultă că succesul unei întreprinderi este condiţionat de găsirea celei mai bune
combinaţii între cele patru categorii de resurse.
Pornind de la definiţiile prezentate mai sus, elementele care caracterizează
o organizaţie sunt2:
• obiectivele, strâns legate de crearea sa, de misiunea acesteia, exprimă, într-
o forma concretă şi măsurabilă, scopurile activităţii; acestea pot fi:
- generale, corespunzând rolului (sau misiunii) întreprinderii. Ele
sunt fixate pentru perioade lungi de timp;
- derivate, eşalonate astfel încât realizarea lor prealabilă să conducă
treptat spre atingerea obiectivelor generale; realizarea lor constituie
obiectul diferitelor funcţiuni ale întreprinderii;
- specifice, care condiţionează realizarea obiectivelor derivate şi sunt
fixate pentru fiecare activitate în parte sau pentru fiecare
compartiment al întreprinderii3;
• resursele necesare desfăşurării activităţii, care sunt, aşa cum am văzut:
- materiale (utilaje, materii prime, unelte, mobilier etc.);
- financiare (capital propriu, credite, surse atrase etc.);
- umane (ansamblul angajaţilor, ca număr şi structură, cu toate
nevoile, motivaţiile, cunoştinţele, experienţa, atitudinile, abilităţile,
interesele lor);
- informaţionale (informaţii propriu-zise şi tehnologia aferentă);
• planul sau programul de activitate necesar realizării obiectivelor propuse;
• conducerea (managementul), reprezentată prin angajaţi abilitaţi să ia
decizii ce vizează fixarea şi realizarea obiectivelor.
Având în vedere aceste elemente, care se combină într-un mod unic,
particular, de la o organizaţie la alta, considerăm interesantă abordarea întreprinderii
prin prisma teoriei sistemelor, tot mai des întâlnită în literatura de specialitate.
Aceasta permite tratarea întreprinderii nu ca o simplă alăturare de elemente, ci ca
elemente care se intercondiţionează în spaţiu şi timp şi care, de asemenea, depind în
mare măsură de componentele mediului extern al firmei. Cu alte cuvinte, putem
considera întreprinderea ca un sistem complex, deschis şi dinamic, a cărei
reprezentare o regăsim în fig. 2.1.
2
T. Zorlenţan, E. Burduş, G. Căprărescu, Managementul organizaţiei, Bucureşti, Editura
Economică, 1998, pag. 113
3
C. Russu, Management, Bucureşti, Editura Expert, 1993, pag. 50

3. Organizaţia şi mediul său extern
Intrări Ieşiri
Capital Sistemul Dividende
Resurse materiale întreprinderii Valori (acţiuni)
Tehnologii Bunuri şi servicii
Muncă Recompense băneşti
Cunoştinţe Stimă, consideraţie
Valori Feed-back Satisfacţie
Riscuri, pierderi
Inechitate
Poluare
Fig. 2.1 Întreprinderea ca sistem4
Dacă însă avem în vedere faptul că organizaţia, la rândul ei, este compusă
din subsisteme (divizii, subunităţi, formaţii de lucru etc.) privite din mai multe
puncte de vedere, putem ajunge la următoarea schemă:
Intrări Subsistemul Decizii Subsistemul Ieşiri
conducător condus
Subsistem de feed-back
Fig. 2.2 Subsistemele întreprinderii5
Sistemul întreprinderii poate fi caracterizat de următoarele trăsături6:
este un sistem social, cuprinzând un ansamblu de activităţi umane cu o
finalitate bine determinată şi care dau viaţă tuturor elementelor tehnice,
tehnologice şi de altă natură; sub acest aspect, întreprinderea reprezintă un
complex de relaţii interpersonale, în care indivizii diferenţiaţi în funcţie de
autoritate, status, rol se constituie în grupuri distincte, pe baza cărora este
clădită în mod efectiv întreprinderea;
este un sistem tehnico-productiv, având la bază o serie de activităţi care au
ca scop obţinerea unor bunuri şi/sau servicii, folosind în acest scop un
ansamblu de mijloace materiale, tehnice şi tehnologice;
este un sistem economic care, prin natura activităţilor desfăşurate:
aprovizionare, desfacere, creditare, plata unor taxe şi impozite etc., îşi atinge
4
După: V. Cernescu, I. Mihăilescu, S. Stanciu, Management - teorie şi practică, Bucureşti, Editura
Actami, 1994, pag. 70 şi Donna Wood, Business and Society, Harper Collins Publishers, USA,
1990, pag. 15
5
După: V. Cernescu, I. Mihăilescu, S. Stanciu, op. cit., pag. 71
6
V. Cernescu, I. Mihăilescu, S. Stanciu, op. cit, pag. 71

4. Fundamentele managementului firmei
scopul de a oferi bunuri şi servicii pe care societatea le cere, într-o anumită
cantitate şi de o anume calitate, şi de a obţine profit.
Rolul organizaţiilor în societate este foarte complex: de la realizarea
funcţiei economice a societăţii până la satisfacerea nevoilor personale ale
indivizilor care o compun. Astfel, întreprinderea poate fi percepută:
ca o unitate de producţie de bunuri sau servicii;
ca o unitate de repartiţie, dacă se are în vedere faptul că ea creează valoare
adăugată, care se repartizează angajaţilor sub formă de recompense băneşti,
acţionarilor sub formă de dividende, statului sub formă de impozite;
ca o celulă socială, fiind un ansamblu de persoane şi grupuri, cu aspiraţii
adesea divergente, dar care participă la realizarea unor obiective comune;
ca un centru de decizie, ca urmare a competenţei de a lua decizii şi de
a-şi asuma riscuri7.
2.1.2 Funcţiile organizaţiei
Pentru atingerea obiectivelor sale, organizaţia desfăşoară o serie de
activităţi deosebit de complexe şi variate. Identificarea şi analiza lor sunt uneori
foarte dificil de apreciat. Astfel, a apărut conceptul de funcţie, propus pentru prima
oară de H. Fayol (1916), care desemnează o grupare a activităţilor firmei pe baza
unor criterii determinate.
Fayol a susţinut existenţa a şase funcţiuni esenţiale ale întreprinderii:
tehnică (a produce), comercială (a cumpăra şi a vinde), contabilă (a contabiliza),
financiară (a finanţa), de securitate (a bunurilor şi persoanelor), administrativă
(aceasta constituind, de fapt, funcţia de conducere a organizaţiei, prin care se
realizează atributele managementului, respectiv: a prevedea, a organiza, a
comanda, a coordona şi a controla8). Acest concept a fost în continuare dezvoltat în
teoria economică, suferind frecvente modificări în ceea ce priveşte definirea şi
conţinutul.
O definiţie acceptată în prezent este aceea conform căreia funcţia
întreprinderii reprezintă ansamblul activităţilor în cadrul cărora se folosesc
tehnici specializate în vederea realizării obiectivelor derivate, rezultate din
obiectivele generale ale organizaţiei. Altfel spus, funcţia întreprinderii reprezintă
un grup de activităţi omogene specializate ale acesteia9 .
Criteriile care stau la baza grupării activităţilor pe funcţii sunt:
de identitate - se grupează activităţi identice ca factură (de exemplu,
cumpărări şi vânzări în cadrul funcţiei comerciale);
de complementaritate - se grupează activităţile care se completează reciproc
(de exemplu, negocierea şi urmărirea derulării contractelor în cadrul funcţiei
comerciale);
7
T. Zorlenţan, E. Burduş, G. Căprărescu, op. cit, pag. 155
8
C. Russu, op. cit, pag, 49
9
Idem, pag. 50

5. Organizaţia şi mediul său extern
de convergenţă - se grupează activităţi diferite ca factură, care folosesc tehnici
foarte diferite, dar care converg spre realizarea aceloraşi obiective derivate (de
exemplu, evaluarea performanţelor, remunerarea, instruirea şi dezvoltarea, ca
activităţi ale funcţiei de personal).
Toate activităţile care dau conţinut funcţiilor întreprinderii se împletesc
strâns, se intercondiţionează în diverse moduri, fiind dificilă delimitarea
conţinutului fiecăreia. Totuşi, efortul de a identifica apartenenţa fiecărei activităţi la
una sau alta dintre funcţiile organizaţiei este important pentru înţelegerea
mecanismului de funcţionare a acesteia. Astfel, în prezent, majoritatea specialiştilor
grupează activităţile întreprinderii în următoarele funcţii10:
cercetare-dezvoltare: cercetarea produselor, serviciilor, tehnologiilor;
proiectarea produselor; prototipuri; realizarea proiectelor de investiţii;
dezvoltarea capacităţilor de producţie; organizarea producţiei şi a muncii;
invenţii şi inovaţii; informarea-documentarea etc.;
producţie: programarea, lansarea şi urmărirea producţiei; fabricaţia
produsului sau prestarea serviciului; controlul tehnic de calitate; transportul
intern etc.;
marketing: „o concepţie modernă, o atitudine în orientarea
întreprinderilor, concretizată într-un ansamblu coerent de activităţi
practice, programate şi organizate prin utilizarea unor metode şi tehnici
ştiinţifice, respectiv a unui instrumentar specific”;11
comercială: aprovizionarea, desfacerea produselor şi serviciilor; serviciile
postvânzare; încheierea şi urmărirea derulării contractelor; gestiunea
stocurilor; depozitarea; transportul exterior; publicitatea etc.;
financiar-contabilă: planificarea şi execuţia financiară; controlul financiar
intern; contabilitatea; analiza economico-financiară a rezultatelor etc.;
personal (resurse umane): analiza şi evaluarea posturilor; gestiunea
previzională a personalului; recrutarea şi selecţia; integrarea socio-
profesională; evaluarea performanţelor salariaţilor; promovarea; gestiunea
carierei; remunerarea; instruirea şi dezvoltarea profesională; activităţi şi
servicii cu caracter social; motivarea etc.
În corelaţie cu domeniul de activitate al întreprinderii, anumite funcţii ale
acesteia pot deveni predominante; astfel, în cazul firmelor de servicii, de exemplu,
funcţia comercială, alături de cea de cercetare-dezvoltare, vor avea acest statut, în
schimb alte funcţii pot avea aceeaşi importanţă relativă, indiferent de domeniul de
activitate al firmei, dar vor reuni un volum diferit de activităţi şi resurse, în funcţie
de mărimea întreprinderii - cum sunt funcţia de personal, marketing şi cea
financiar-contabilă.
Delimitarea funcţiilor organizaţiei şi clarificarea conţinutului fiecăreia sunt
foarte importante pentru studierea şi proiectarea structurii organizatorice, respectiv
pentru realizarea unuia dintre atributele conducerii - acela de organizare. De
10
Idem, pag. 51
11
Virgil Balaure (coordonator), Marketing, Bucureşti, Editura Uranus, 2002, pag.24

6. Fundamentele managementului firmei
asemenea, aşa cum se va vedea în capitolele următoare, toate atributele conducerii
sunt realizate în strânsă corelaţie cu funcţiile întreprinderii.
2.1.3 Tipologia organizaţiilor
Varietatea formelor sub care poate exista şi funcţiona o organizaţie face
necesară stabilirea unor criterii de clasificare. Principalele criterii utilizate în
literatura de specialitate12 şi tipurile corespunzătoare de întreprinderi sunt
prezentate în continuare.
A. După forma juridică, pot fi delimitate următoarele tipuri de
întreprinderi:
întreprinderea publică - este cea în care statul sau unele colectivităţi publice
deţin proprietatea asupra patrimoniului, având, de regulă, şi iniţiativa
înfiinţării ei; există unele diferenţe între întreprinderea de stat de tip socialist,
caracterizată printr-un grad de autonomie redus şi prin preponderenţa în
economia naţională, şi întreprinderea publică de tip capitalist, cu un grad mai
mare de autonomie, fiind creată în scopul asigurării controlului statului în
unele sectoare de interes deosebit pentru economia naţională (sectoare
strategice) şi al influenţării de către stat a unor evoluţii social-economice pe
termen lung; în ţara noastră, acest al doilea tip de întreprindere publică se
regăseşte mai ales sub forma regiei autonome (organizată la nivel naţional, în
industria energetică, poştă, exploatarea minelor şi gazelor naturale,
transporturi feroviare, sau la nivel municipal, pentru distribuirea gazului,
transport în comun etc.);
întreprinderea semipublică - în care puterea publică deţine doar o parte din
patrimoniu şi din conducerea şi controlul activităţii; formele concrete de
existenţă ale acesteia sunt: concesiunea, prin care puterea publică deleagă o
întreprindere privată să administreze un serviciu public, potrivit unor condiţii
contractuale stipulate într-un caiet de sarcini (referitoare la atribuţii,
autonomie decizională, obligaţii etc.); societatea în proprietate mixtă, în care
capitalul este deţinut de stat şi de persoane particulare;
întreprinderea privată - este cea al cărei patrimoniu aparţine unei persoane
sau unui grup de persoane, având totală independenţă în orientarea şi
administrarea afacerii.
12
C. Russu, op. cit, pag. 42-49; T. Zorlenţan, E. Burduş, G. Căprărescu, op. cit, pag. 167-164; O.
Nicolescu, I. Verboncu, Management, Bucureşti, Editura Economică, 1995, pag. 85-90

7. Organizaţia şi mediul său extern
B. După scopul înfiinţării şi modul de funcţionare, pot exista:
regii autonome (prezentate mai sus);
societăţi comerciale, care sunt persoane juridice ce efectuează activităţi de
producţie şi comercializare a produselor şi/sau serviciilor, în scopul obţinerii
de profit; ele pot fi de stat sau particulare (private)∗;
organizaţii nonprofit, create în scopul sprijinirii unor activităţi de natură
socială, educaţională, religioasă sau alte asemenea servicii necomerciale, fără
a se urmări obţinerea profitului; unele muzee, şcoli particulare, activităţi de
caritate funcţionează sub această formă. Aceste organizaţii sunt supuse unor
reglementări speciale, diferite de celelalte categorii.
C. După numărul proprietarilor şi modul de constituire
şi exploatare a patrimoniului, întreprinderile pot fi grupate în:
întreprinderi private individuale, aflate în proprietatea unei singure
persoane fizice (care se va identifica cu persoana juridică), care poate să
utilizeze unul sau mai mulţi salariaţi şi care este în totalitate responsabilă de
bunurile întreprinderii; aceasta asigură conducerea firmei şi, în acelaşi timp,
efectuează integral sau parţial munca de execuţie. Ca variante ale acestui tip
întâlnim întreprinderea impersonală (cu un singur acţionar), întreprinderea
familială, al cărei patrimoniu aparţine unei familii ai cărei membri, de regulă,
sunt şi lucrători, şi întreprinderea cooperatistă, în care patrimoniul este
deţinut de un anumit număr de coproprietari ce se asociază şi care anterior
desfăşurau activităţi similare în calitate de mici producători;
întreprinderi societare, caracterizate prin împărţirea între mai multe
persoane a capitalului divizat în titluri de valoare numite fie acţiuni, fie părţi
sociale, precum şi a profitului obţinut, proporţional cu mărimea capitalului
investit de către fiecare persoană. Aceste societăţi funcţionează fie sub forma
parteneriatelor (sau societăţilor de persoane), caracterizate prin
responsabilitatea nelimitată a partenerilor faţă de creditorii firmei, garantând
cu toate veniturile lor, prin formalităţi simple de înfiinţare, prin desfăşurarea
unei activităţi relativ modeste ca dimensiuni etc., fie sub forma corporaţiilor
(sau societăţilor de capitaluri), în care responsabilitatea acţionarilor este
limitată la nivelul capitalului adus, iar puterea de decizie a fiecăruia depinde
de numărul acţiunilor deţinute13. Datorită numeroaselor avantaje pe care le
oferă, societăţile pe acţiuni sunt cele mai răspândite în lume.
În ţara noastră, potrivit legii, pot funcţiona următoarele tipuri de
întreprinderi societare (vezi tabelul 2.1):
∗
Notă: În lucrarea de faţă, indiferent de termenul folosit - întreprindere, organizaţie, firmă -
referirile sunt făcute, în principal, la acest tip de întreprindere.
W. Pride, R. Hughes, J, Kapoor, Business, 3rd edition, Boston, Houghton Mifflin Company, 1991,
13
pag. 72-86.

8. Fundamentele managementului firmei
Tipuri de întreprinderi societare
Tabelul 2.1
Tipul
Principalele
societăţii Avantaje Limite
caracteristici
comerciale
Societate în • este o societate de • garanţia mare a • număr redus de
nume colectiv persoane; societăţii dată nu asociaţi;
(SNC) • obligaţiile sociale sunt numai de • în cazul interdicţiei,
garantate de toţi asociaţii, patrimoniul ei, ci insolvabilităţii sau
cu întregul lor şi de cel al morţii unui asociat,
patrimoniu; asociaţilor; se ajunge la
• patrimoniul şi persoana • asociaţii au dizolvarea
asociatului devin încredere unii în societăţii;
componente ale alţii, oferind • în cazul
personalităţii juridice a garanţie terţilor. falimentului, atât
societăţii; societatea, cât şi
• au o firmă socială (nume asociaţii sunt
comercial) în care apar declaraţi faliţi;
numele tuturor asociaţilor • este improprie
sau al celui mai cunoscut. marilor
întreprinderi.
Societate în • este o societate de • permite • prezintă o anumită
comandită persoane; combinarea instabilitate;
simplă (SCS) • există două categorii de disponibilului de • nu are durată mare
asociaţi: capital al unor de funcţionare şi
a) comanditarii, a căror persoane cu nici capital mare;
responsabilitate este aptitudinea de a-l • dispariţia unui
limitată la mărimea exploata a altora; asociat duce la
aportului social; • permite punerea dizolvarea
b) comanditaţii, care în valoare a societăţii.
exploatează capitalul şi brevetelor,
care răspund nelimitat şi invenţiilor etc.
solidar de toate datoriile
societăţii;
• este o firmă socială ca şi
SNC, cu menţiunea că în
firmă pot figura numai
numele comanditaţilor.
Societate • este o societate de • permite • nu se foloseşte
în comandită capitaluri; combinarea pentru societăţile cu
pe acţiuni • capitalul este divizat în disponibilului de volum mare de
(SCA) acţiuni; capital al unor capital;
• acţionarii comanditari îşi persoane cu • credibilitate mai
pot vinde partea şi astfel abilităţile altora redusă în faţa
pot ieşi din societate; de a-l exploata; terţilor faţă de
• asociaţii sunt răspunzători • acţiunile pot fi SNC.
în limita capitalului vândute sau
deţinut (acţiunilor); transmise altor

9. Organizaţia şi mediul său extern
Tipul
Principalele
societăţii Avantaje Limite
caracteristici
comerciale
• nu are firmă socială, ci se persoane fără ca
denumeşte prin obiectul societatea să se
societăţii. desfiinţeze.
Societate • este o societate de • permite • dificultăţi în
pe acţiuni capitaluri; constituirea unui conducerea
(SA) • capitalul este divizat în capital important societăţii când nu
acţiuni; ca volum; există un deţinător
• acţionarii sunt • acţiunile sunt majoritar al
răspunzători numai în transmisibile; acţiunilor societăţii.
limita aportului la • societatea poate
capitalul social; funcţiona chiar
• capitalul societăţii este dacă unii
compus din: acţionari îşi vând
a) capitalul iniţial, subscris acţiunile pe care
de asociaţi, numit şi le deţin.
"capital-acţiuni";
b) "capitalul-obligaţiuni", cel
procurat pe parcurs prin
emiterea de obligaţiuni.
Societate • societate de capitaluri; • răspunderea • credibilitate mai
cu răspundere • răspunderea este limitată asociaţilor numai redusă în faţa
limitată la aportul social; în limita partenerilor de
(SRL) • capitalul social nu poate aportului social; afaceri;
fi mai mic de 2.000.000 • în cazul • nu se pretează, de
lei; dispariţiei unui regulă, la
• aportul social este alcătuit asociat, întreprinderi de
din părţi sociale; societatea nu se dimensiuni mari.
• numărul de asociaţi nu dizolvă.
poate fi mai mare de 50.
Sursa: T. Zorlenţan, E. Burduş, G. Căprărescu, Managementul organizaţiei, vol. l,
Bucureşti, Editura Holding Reporter, 1995, pag. 159-161
D. În funcţie de apartenenţa naţională, întâlnim:
întreprinderi naţionale, al căror patrimoniu se află integral în proprietatea
membrilor unei anumite ţări;
întreprinderi multinaţionale, al căror patrimoniu aparţine unui grup
economic cu caracter internaţional şi ale căror subunităţi sau divizii îşi
desfăşoară activitatea în două sau mai multe ţări;
firmele joint-venture, create prin participarea cu capital în proporţii diferite
a unor persoane fizice sau juridice din două sau mai multe ţări.

10. Fundamentele managementului firmei
E. După dimensiuni (respectiv, mărimea factorilor de producţie - capital
financiar şi tehnic, forţa de muncă utilizată), întreprinderile pot fi grupate în:
întreprinderi mari, caracterizate printr-un grad mare de diversitate a
activităţii, resurse financiare importante, un număr important de lucrători
(peste 250 salariaţi, în ţara noastră), organizare pe un număr mare de niveluri
ierarhice sau pe subsisteme (subunităţi, filiale ş.a.), dar şi printr-o adaptare
mai greoaie la schimbările din mediul extern;
întreprinderile mici şi mijlocii, încadrate astfel după anumite criterii precise,
dar neuniforme de la o ţară la alta; criteriile se referă în general la numărul de
angajaţi şi uneori la cifra de afaceri în mai toate ţările europene, precum şi în
SUA14, însă limitele sunt diferite. În ţara noastră, conform legii15 criteriile de
definire a întreprinderilor mici şi mijlocii sunt:
a) un număr de până la 49 angajaţi pentru întreprinderea mică;
b) 50-249 angajaţi pentru întreprinderile mijlocii.
Având în vedere caracteristicile mediului economic românesc, alte surse
consideră mai potrivită următoarea clasificare:
a) microîntreprinderi cu 1-9 angajaţi;
b) întreprinderi mici cu 10-49 angajaţi;
c) întreprinderi mijlocii cu 50-249 angajaţi.
F. În funcţie de "forţa conducătoare" care defineşte profilul activităţii
unei organizaţii, distingem organizaţii16:
axate pe produs, a căror succes are de multe ori la origine reuşita unui produs
sau serviciu; ele vor fi mai preocupate de caracteristicile produsului lor decât
de eficienţa acestuia sau, în cazul sectorului public, de costul său;
axate pe profit - sunt, în general, cele din sectorul financiar, companii care
controlează alte companii mai mici sau organizaţii de marketing; ele sunt
pregătite mereu să "speculeze" oportunităţi de piaţă, diversificându-şi
activitatea, pătrunzând pe noi pieţe etc.; sunt foarte dinamice;
axate pe personal - tind să considere furnizarea de locuri de muncă drept
raţiunea principală a existenţei lor; aparţin în general sectorului public, se
implică puternic în activitatea sindicală şi nu dau prea multă atenţie nevoilor
clienţilor;
axate pe client, flexibile, nebirocratice, cu o structură descentralizată, dornice
să asculte şi să înţeleagă nevoile clienţilor; sunt considerate cele mai bune
modele;
14
C. Russu, Managementul întreprinderilor mici şl mijlocii, Bucureşti, Editura Expert, 1996, pag.
15-24; P. Sandu, Management pentru întreprinzători, Bucureşti, Editura Economică, 1997, pag.
19-28
15
Legea nr. 133/1999 privind stimularea întreprinzătorilor privaţi pentru înfiinţarea şi dezvoltarea
întreprinderilor mici şi mijlocii.
16
M. Peel, Introducere în management, FIMAN, Bucureşti, Editura Alternative, 1993,
pag. 166-167 şi Ordonanţa nr. 24/2001 privind impunerea microîntreprinderilor.

11. Organizaţia şi mediul său extern
caritabile, etnice şi religioase, a căror forţă conducătoare este în general
explicită şi corect înţeleasă de angajaţi şi clienţi.
Indiferent de categoria în care se încadrează, organizaţia reprezintă cadrul
juridic şi de management în care se desfăşoară cea mai mare parte a activităţilor
economice şi sociale din cadrul fiecărei ţări. De aceea, importanţa şi
responsabilitatea acesteia sunt deosebit de mari pentru societate.
2.1.4 Responsabilitatea organizaţiei
O importantă dilemă apare când definim rolului unei organizaţii: în ce
măsură un manager trebuie să aibă în vedere responsabilitatea economică,
respectiv realizarea unui profit cât mai mare pentru acţionari, comparativ cu
responsabilitatea socială a firmei, faţă de alte grupuri sociale sau mediul natural,
în ceea ce priveşte producţia nepoluantă, echitatea locurilor de muncă, produsele
fără risc ş.a.m.d.? Sau, cu alte cuvinte, care trebuie să fie raportul dintre cele două
laturi ale responsabilităţii unui conducător?
În teoria economică clasică, întreprinderea trebuie să producă şi să
distribuie bunuri şi servicii şi să creeze cât mai mult profit pentru investitori
(acţionari). Dar organizaţia serveşte intereselor mult mai multor persoane,
comunităţii sau chiar unei întregi naţiuni; în plus, activitatea unei firme poate
produce, în plan secundar, daune. De aceea, putem spune că societatea percepe
mult mai amplu rolul organizaţiei, aşteaptă mult mai mult de la aceasta decât
sugerează teoria economică clasică. În societate, se evaluează balanţa dintre
beneficiile şi prejudiciile aduse de activitatea unei firme, dintre rezultatele sale
economice şi cele sociale17.
Beneficii. Pentru indivizi, întreprinderea oferă locuri de muncă, venituri,
sănătate, beneficii materiale, dezvoltare, acumulare de experienţă, satisfacţie,
identitate personală, securitate. Pentru comunitate, întreprinderea furnizează
venituri (taxele pe care le plăteşte) pentru finanţarea serviciilor publice, asigurărilor
sociale, a activităţilor menite să ducă la creşterea calităţii vieţii şi chiar contribuie
la creşterea prestigiului comunităţii într-o societate mai amplă. Pentru o naţiune,
întreprinderea produce aceleaşi beneficii ca la nivelul comunităţii, contribuind la
stabilitatea şi creşterea economică.
Prejudicii. Activitatea întreprinderilor nu este în totalitate benefică
societăţii. Printre rezultatele mai puţin dorite se numără poluarea aerului, apelor şi
solului, produsele riscante, condiţiile de lucru nesigure, publicitatea falsă,
discriminările, tehnicile de marketing neadecvate clientelei etc. Chiar dacă o
întreprindere nu produce la un moment dat astfel de prejudicii, există oricând riscul
să o facă şi deci conducătorii trebuie avertizaţi în această privinţă prin diferite
modalităţi – legi, reglementări diverse, propagandă etc.
Conceptul de responsabilitate socială este tot mai des abordat în literatura
economică. Prin el înţelegem recunoaşterea faptului că activitatea organizaţiilor are
17
Donna Wood, Business and Society, Harper Collins Publishers, USA, 1990, pag. 13-15

12. Fundamentele managementului firmei
un impact serios asupra societăţii, care trebuie luat în considerare în procesul
decizional18. Reglementările guvernamentale şi acţiunile publice sunt principalele
forţe externe care au contribuit la impunerea responsabilităţii sociale a
întreprinderilor. Dar deciziile sunt luate în interiorul firmei, unde responsabilitatea
socială începe prin atitudinea managerilor. Există două modele contrare care
definesc atitudinea managementului faţă de responsabilitatea socială:
a) Modelul economic. Conform teoriei economice tradiţionale,
întreprinderea există pentru a produce bunuri şi servicii de calitate, pentru a obţine
profit şi pentru a oferi locuri de muncă. Modelul economic al responsabilităţii
sociale evidenţiază faptul că societatea va beneficia mai mult de pe urma activităţii
eficiente a întreprinderilor, respectiv a pieţei unor produse profitabile de care ea are
nevoie. Pentru un conducător care adoptă această atitudine tradiţională,
responsabilitatea socială este în afara preocupărilor sale. În fond, acţionarii
investesc în propria întreprindere, mărindu-şi profiturile, nu pentru că firma este
responsabilă din punct de vedere social, ci pentru că menirea firmei este de a obţine
profit pentru acţionarii săi. Dar, în mod indirect, întreprinderea devine social
responsabilă prin impozitul pe profit sau alte taxe pe care le plăteşte comunităţii.
Unul dintre adepţii acestui model este Milton Friedman, laureat al
Premiului Nobel pentru economie. El consideră că în prezent managerii sunt în
general angajaţi ca profesionişti şi principala lor răspundere este de a gestiona
afacerea cât mai eficient, maximizând profiturile pentru proprietari. Atunci când
managerii cheltuiesc resurse pentru acţiuni sociale, spune
M. Friedman, ei subminează mecanismul pieţei; costurile acestor acţiuni vor fi
suportate, în ultimă instanţă, fie de către acţionari (dacă se reduc profiturile), fie de
către salariaţi (dacă se reduc salariile), fie de către consumatori (atunci când se
majorează preţurile pentru a se acoperi cheltuielile cu acţiunile sociale), în fiecare
caz, sunt lezate interesele unor grupuri. În consecinţă, aceste "bunuri sociale" nu-şi
au rostul. Maximizarea profitului este considerată, prin modelul economic clasic, o
cale suficientă pentru generarea de beneficii sociale19.
b) Modelul socio-economic. Contrar modelului precedent, acesta
subliniază faptul că managerii sunt responsabili nu numai faţă de acţionari
(proprietari), ci şi faţă de clienţi, angajaţi, furnizori şi, în general, faţă de societate.
Deciziile acestora nu trebuie focalizate doar pe profit, ci şi pe implicaţiile lor
sociale.
Ultimii ani demonstrează faptul că tot mai mulţi conducători adoptă
modelul socio-economic al responsabilităţii şi aceasta din cel puţin trei motive:
în primul rând, afacerile sunt dominate de corporaţii, iar acestea sunt creaţia
societăţii, deci implicarea socială este directă;
18
W. Pride, R. Hughes, J. Kapoor, Business, 3rd edition, Houghton Mifflin Company, Boston, USA,
1991, pag. 45-48
19
I. Popa, R. Filip, Management internaţional, Bucureşti, Editura Economică, 1999,
pag. 255-256.

13. Organizaţia şi mediul său extern
în al doilea rând, se poate spune că există o competiţie între organizaţii în
privinţa responsabilităţii sociale; firme precum IBM sau Johnson & Johnson
sunt foarte mândre de acţiunile lor cu caracter social;
în al treilea rând, mulţi oameni de afaceri au înţeles că este bine să ia
iniţiativa acţiunilor sociale şi că adeseori nu este suficient să acţioneze legal,
ci trebuie să facă mult mai mult pentru a avea o bună imagine publică.
Alte argumente în favoarea responsabilităţii sociale a firmei sunt legate de
faptul că orizontul de timp al existenţei firmei nu este termenul scurt, aşa cum
sugerează abordarea clasică, ci unul lung, iar pentru asigurarea maximizării
rezultatelor pe termen lung, managerii trebuie să accepte unele obligaţii sociale (ca
nepoluarea, nediscriminarea, neînşelarea clienţilor etc.) împreună cu costurile
aferente. Pe de altă parte, este "la modă" ca multe organizaţii să se implice şi în alte
domenii decât cel economic: în politică (prin lobby), în cultură şi activităţi sportive
(prin sponsorizări), în sprijinirea autorităţilor naţionale sau locale etc.20
Deşi se poate spune că în prezent firmele şi-au dezvoltat un comportament
social specific, depăşind concepţia privind maximizarea strictă a profitului, există
adepţi înverşunaţi ai ambelor modele privind responsabilitatea socială.
Argumentele lor sunt prezentate succint în continuare.
Argumente pentru creşterea responsabilităţii sociale:
• organizaţiile nu pot ignora problemele sociale, deoarece ele însele sunt
componente ale societăţii;
• organizaţiile posedă resursele tehnice, financiare şi manageriale de care au
nevoie pentru a aborda problemele sociale complexe;
• încercând să rezolve problemele sociale, întreprinderile pot crea un mediu mai
stabil şi asigura o eficienţă pe termen lung;
• luarea unor decizii socialmente responsabile de către firme poate preveni
creşterea intervenţiei guvernelor; firmele fac în mod voluntar ceea ce altfel
guvernele le-ar forţa să facă spre binele social.
Argumente împotriva creşterii responsabilităţii sociale:
• managerii sunt responsabili în primul rând faţă de acţionari, astfel că acţiunile
lor trebuie să se concentreze asupra recuperării investiţiilor de către aceştia;
• timpul, banii şi experienţa organizaţiilor trebuie folosite pentru maximizarea
profitului, şi nu pentru rezolvarea problemelor societăţii;
• problemele sociale afectează societatea în general, deci întreprinderile nu pot
rezolva singure aceste probleme;
• problemele sociale sunt în responsabilitatea oficialilor aflaţi la guvernare, care
au fost aleşi tocmai pentru acest lucru şi care trebuie să dea socoteală
electoratului pentru deciziile lor.
O comparaţie sistematizată între punctele de vedere ale modelelor
economic şi socio-economic este redată mai jos (în tabelul 2.2).
20
Ibidem.

14. Fundamentele managementului firmei
Comparaţie între modelul economic şi cel socio-economic
Tabelul 2.2
Modelul economic, pune accentul pe: Modelul socio-economic, pune accentul
pe:
1. Producţie; 1. Calitatea vieţii;
2. Exploatarea resurselor naturale; 2. Conservarea resurselor naturale;
3. Rezultate economice (profit); 3. Rezultate economice şi sociale;
4. Interesele firmei sau ale conducerii; 4. Interesele firmei şi ale comunităţii;
5. Implicare minoră a guvernului. 5. Implicare activă a guvernului.
(Adaptare după W. Pride, R. Hughes, J. Kapoor, op.cit.)
În realitate, puţine firme sunt apreciate ca acţionând pur economic sau pur
socio-economic; cele mai multe au ales o cale de mijloc între cele două modele.
Oricum, societatea în care trăim aşteaptă în general o anumită implicare socială din
partea organizaţiilor.
2.2 Mediul extern al organizaţiei
Pentru o bună conducere a unei organizaţii, pentru atingerea obiectivelor
sale, este necesară înţelegerea relaţiilor sale cu mediul înconjurător, precum şi a
obligaţiilor şi responsabilităţilor pe care un manager trebuie să şi le asume, în
virtutea acestui rol şi acestei relaţii.
Ideile centrale care stau la baza argumentării celor de mai sus sunt
următoarele:
organizaţia este o instituţie socială, într-un mediu complex şi turbulent;
organizaţiile şi conducătorii lor deţin o putere considerabilă, dar şi multe
responsabilităţi;
pentru a-şi asuma aceste responsabilităţi, managerii trebuie să înţeleagă
mediul extern şi relaţiile cu acesta.
2.2.1 Mediul extern - un mediu complex şi turbulent
Mediul extern al firmei se constituie din persoane, grupuri, organizaţii,
condiţii, tendinţe şi orice alt element din afara acesteia, care îi afectează activitatea.
În zilele noastre se poate spune că mediul extern al întreprinderii este, fără
îndoială, complex şi turbulent. Aceasta înseamnă că a conduce o organizaţie poate
fi o ocupaţie de înalt risc, care presupune multe abilităţi şi cunoştinţe şi în care
succesul nu este niciodată garantat.
Un mediu complex include foarte multe elemente aflate în relaţii strânse
unele cu celelalte.
Un mediu turbulent este acela în care schimbările sunt rapide şi uneori
dramatice.

15. Organizaţia şi mediul său extern
Componentele mediului extern al firmei, privit în complexitatea sa, sunt
sugerate în figura 2.3.
Fiind un sistem deschis, organizaţia este influenţată direct sau indirect de
toate componentele mediului său extern. Astfel, firma preia din mediul ambiant
materii prime, materiale, combustibil, energie, utilaje, forţă de muncă, tehnologii,
resurse financiare, metode şi tehnici de management ş.a., pe care le introduce în
propriul sistem, din care rezultă bunuri şi servicii, valori, satisfacţie, experienţă etc.
pe care le transferă aceluiaşi mediu21. În acest fel, organizaţia este foarte strâns
"conectată" la toate celelalte structuri sau faţete ale societăţii.
Tendinţe Mass-media
demografice
Credinţe
Populaţia Etică, morală
activă
Evenimente Concurenţi
politice
Taxe
Condiţii Organizaţia Reglementări
economice
Furnizori
Mişcări Tehnologii Negocieri,tratate
sociale
Legi
Valori Investitori
Probleme sociale
Analişti Simboluri
Fig. 2.3 Complexitatea mediului extern al organizaţiei
Complexitatea mediului extern al organizaţiei este dată de numărul mare şi
de eterogenitatea componentelor sale. Dar chiar organizaţia însăşi contribuie la
creşterea complexităţii mediului său extern, prin strategiile pe care le adoptă: de
penetrare pe noi pieţe, de lărgire a gamei sortimentale, de atragere de noi segmente
de clienţi etc.; complexitatea mediului este adeseori o consecinţă a creşterii
economice, a dezvoltării22.
Caracterul turbulent al mediului extern este dat de rapiditatea schimbărilor
petrecute în interiorul său, dar şi de incertitudinea creată de interacţiunile
componentelor mediului. Cu cât va fi mai complex, cu atât mediul va fi mai
turbulent. Acestei caracteristici, organizaţia trebuie să-i răspundă cu o mare
flexibilitate a activităţii sale.
21
T. Zorlenţan, E. Burduş, G. Căprărescu, op. cit, pag. 165
D. Organ, Th. Bateman, Organizational Behavior, 3rd Edition, Irwin, Illinois, 1986,
22
pag. 632

16. Fundamentele managementului firmei
Având în vedere aceste trăsături ale mediului extern, managerii trebuie să
privească nu numai în interior, ci şi în exteriorul firmei. O focalizare exclusivă pe
problemele interne poate duce la ignorarea condiţiilor de mediu care afectează
activitatea întreprinderii, respectiv la pierderea abilităţii de a recunoaşte
constrângerile sau oportunităţile acesteia - ale angajaţilor, ale produselor sale, ale
pieţei pe care funcţionează etc. De aceea, se spune că un manager trebuie să-şi
axeze munca mai ales pe conducerea relaţiilor dintre întreprinderea sa şi mediul
extern al acesteia23, ceea ce înseamnă de fapt o permanentă adaptare a activităţii
firmei la condiţiile impuse de mediul ambiant în care-şi desfăşoară activitatea.
2.2.2 Componentele mediului extern al organizaţiei
Mediul extern al organizaţiei are o structură deosebit de complexă, este
plin de contradicţii, riscuri şi incertitudini, schimbări rapide sau lente, trecătoare
sau persistente.
Crizele petroliere din anii '60 şi 70 au fost cele care au determinat
schimbarea opticii asupra conducerii întreprinderilor, trecându-se de la o abordare
centrată numai pe factorii economici şi tehnici interni la o considerare tot mai
puternică a factorilor externi - sociali, politici, de mediu etc.
Modelul prezentat în figura 2.5 împarte mediul extern al organizaţiei în
patru sectoare: social, economic, politic şi tehnologic. Pe baza acestui model pot fi
analizate variatele condiţii, tendinţe sau conjuncturi ale mediului extern.
Mediul Social
Cultură, valori, populaţie,
organizare socială
Mediul Economic Mediul Politic
Organizaţia Influenţe, legi,
Condiţii ale producţiei
şi distribuţiei politici publice,
guvernare
Mediul Tehnologic
Mijloace şi metode de
producţiei, resurse,
comunicaţii, cunoştinţe
Sursa: Donna Wood, Business and Society, Harper Collins Publishers, USA, 1990
Fig. 2.5 Modelul S.E.P.T. al mediului extern al organizaţiei
23
Donna Wood, op, cit., pag. 16-18

17. Organizaţia şi mediul său extern
Acest model explicit sugerează faptul că anumite constrângeri sau
oportunităţi ale firmei pot fi căutate în fiecare din cele patru sectoare, şi nu numai
în mediul economic sau tehnologic, aşa cum sunt obişnuiţi cei mai mulţi dintre
conducători. Adeseori trebuie avute în vedere interesele unor grupuri sociale,
atitudinile sau acţiunile acestora, atunci când se ia o decizie.
2.2.2.1 Mediul social
Acesta poate fi considerat sectorul "oamenilor", căci include acţiunile,
dorinţele, credinţele, convingerile sau interesele acestora. El trebuie analizat din
punctul de vedere al caracteristicilor indivizilor, al trendurilor demografice, al
stilului de viaţă, al valorilor şi standardelor etice, al atitudinilor şi credinţelor, al
obiceiurilor, al opiniei publice, al mişcărilor sociale sau al diverselor grupuri sau
organizaţii. Iată în continuare câteva aspecte ale modului în care mediul social
poate influenţa conducerea firmei.
Cultura şi diferenţele culturale dintre naţiuni îşi pun serios amprenta asupra
mediului internaţional de afaceri. Fiecare popor are anumite norme, standarde,
legi sociale, obiceiuri, limbaj, forme de organizare proprii, care îi conferă un
statut unic în lume. Diferenţele culturale pot să facă dificilă aprecierea unui
manager în ceea ce priveşte responsabilitatea economică şi socială a firmei
transnaţionale pe care o conduce, precum şi în privinţa modului în care trebuie
"împăcată" fiecare naţiune, a modului specific acesteia în care pot fi răsplătite
aşteptările. De exemplu, oferirea unor mici recompense oficialilor aflaţi la
conducere, practică admisă şi frecventă în multe ţări, poate fi ilegală sau
neetică în alte ţări. Managerii care vor ignora rolul culturii în mediul de
afaceri, fie intern, fie internaţional, vor întâmpina serioase dificultăţi în
atingerea obiectivelor economice ale organizaţiei.
Valorile. Una din "funcţiile" valorilor este aceea de a pune în lumină ceea ce
credem noi cu adevărat că merită: banii, moralitatea sau mediul natural etc.
Fiecare naţiune are propriile valori, sub influenţa cărora acţiunile
întreprinderilor sunt apreciate într-un fel sau altul; adeseori, schimbarea unor
valori impune noi reglementări sau determină modificarea acţiunilor firmelor,
răspunzând intereselor şi convingerilor oamenilor. Cel mai sugestiv exemplu
poate fi acela privind atitudinea faţă de poluare: pentru unii oameni,
dezvoltarea economică valorează mai mult decât puritatea mediului natural,
pentru alţii, invers; în cea de-a doua situaţie, vor exista cu siguranţă prevederi
legale mai stricte şi sancţiuni severe pentru cei care poluează mediul, iar
întreprinderile vor trebui să se conformeze.
Demografia. Managerii, cu excepţia specialiştilor de marketing, nu sunt
întotdeauna conştienţi de importanţa statisticilor demografice. Simple
schimbări demografice pot avea influenţe majore asupra mediului de afaceri.
De exemplu, trecerea femeii din postura de casnică-gospodină în aceea de
angajat sau chiar "om de afaceri" a produs numeroase schimbări, cum ar fi:

18. Fundamentele managementului firmei
o creştere a concurenţei pe piaţa forţei de muncă, ceea ce înseamnă o
sporire a calităţii acesteia;
oportunităţi deosebite pentru producătorii de automobile, dar şi o
reconsiderare a mesajelor publicitare, care erau adresate cu prioritate
bărbaţilor;
o cerere crescândă pentru unele bunuri de consum, cum ar fi cuptoarele
cu microunde, semipreparatele congelate, dar şi o dezvoltare importantă
a serviciilor de spălătorie-curăţătorie, de housekeeping, de alimentaţie
publică etc.
Nivelul educaţiei. Poate, de asemenea, influenţa activitatea firmelor; oamenii
instruiţi sunt mai exigenţi în ceea ce priveşte produsele şi serviciile pe care le
achiziţionează, pretind informaţii mai detaliate, sunt mai activi în susţinerea
propriilor drepturi de consumatori. Şi aceste exemple sunt lesne de regăsit la
ora actuală, pretutindeni în lume.
2.2.2.2 Mediul economic
Mediul economic extern include condiţiile globale, naţionale şi locale ale
producţiei şi distribuţiei.24
La nivel naţional, de exemplu, politica monetară a statului, mărimea
datoriei externe, rata dobânzii, obiceiurile de consum sunt elemente care îşi pun
amprenta asupra activităţii întreprinderilor. În plus, o influenţă majoră o au
condiţiile economice de pe plan local: disponibilităţile de forţă de muncă, nivelul şi
varietatea taxelor locale, precum şi climatul general al creşterii sau declinului
economic.
Mediul economic global afectează atât afacerile interne, cât şi pe cele
internaţionale. Multitudinea relaţiilor economice dintre naţiuni, intercondiţionarea
politicilor monetare naţionale, dependenţa de aceleaşi resurse ş.a.m.d. trebuie luate
în seamă de orice întreprindere, chiar dacă aceasta îşi desfăşoară activitatea
exclusiv în interiorul graniţelor naţionale.
Privit în complexitatea sa, mediul economic reuneşte cei mai importanţi
factori externi ai organizaţiei, care nu pot fi ignoraţi de aceasta. De aceea, un
conducător trebuie nu numai să cunoască în permanenţă condiţiile economice
externe, ci şi să le anticipeze şi să le folosească drept oportunităţi pentru realizarea
obiectivelor economice şi sociale ale firmei.
24
Mediul economic extern se referă la tendinţele în evoluţia consumului, ratei inflaţiei, ratei
dobânzii şi masei monetare, a cursului de schimb, a ofertei de muncă, la costul şi disponibilitatea
resurselor naturale şi energiei, la nivelul productivităţii, la volumul investiţiilor, la evoluţia
produsului naţional brut, la condiţiile în care se desfăşoară schimburile comerciale internaţionale, la
evoluţia concurenţei ş.a.m.d.

19. Organizaţia şi mediul său extern
2.2.2.3 Mediul politic
Acesta se referă la procesele şi structurile de guvernare a societăţii.
Principalele sale componente sunt legile şi politicile publice, împreună cu
modalităţile prin care ele devin operaţionale. Alte elemente ale mediului politic
sunt procedurile electorale, orientarea politică a administraţiilor centrale şi locale,
activitatea grupurilor de presiune, structura şi activitatea agenţiilor guvernamentale,
acţiunile judiciare, precum şi raportul forţelor militare pe plan internaţional. Toate
acestea pot influenţa, în mod direct sau indirect, obiectivele şi strategiile
organizaţiei şi ele constituie adeseori limite sau constrângeri în activitatea acesteia.
Alteori, firmele, vizând cu prioritate propriile obiective economice, pot intra în
conflict cu interesele naţionale sau cu politica externă a ţării; cel mai sugestiv
exemplu este legat de producţia şi comercializarea armamentului sau de firmele
care încalcă un embargou.
A conduce o întreprindere într-un mediu politic complex şi printr-o
implicare directă poate însemna un efort deosebit. În ultimii ani, cele mai mari
companii sau asociaţii comerciale au dezvoltat unele strategii în strictă concordanţă
cu implicarea lor politică; aceasta poate să se refere la angajarea în diverse
lobby-uri, în susţinerea campaniilor electorale individuale (în ţările în care
legislaţia permite acest lucru), la susţinerea unor proiecte de lege şi la multe alte
activităţi de natură politică. O implicare politică a întreprinderilor poate fi
justificată în situaţiile în care afacerile politice au efecte cruciale asupra acesteia şi
în care i se recunoaşte dreptul legal de a fi un actor politic. Dar, de cele mai multe
ori, implicarea politică a unei întreprinderi poate atrage dezaprobarea publică şi
atunci imaginea ei are de suferit. În plus, evenimentele politice sunt în general în
afara controlului acesteia şi, de aceea, conducătorii trebuie să aprecieze cât mai
exact limita până la care pot implica firma în planul politic.
2.2.2.4 Mediul tehnologic
Sectorul tehnologic include un ansamblu format din:
maşini: instrumente fizice, precum linii de asamblare, reţele electrice,
computere, telefoane, motoare ş.a.m.d., care uşurează munca oamenilor,
măresc productivitatea muncii, precum şi calitatea produselor şi serviciilor;
acestea, de regulă, sunt cele mai mari consumatoare de capital;
metode: instrumente operaţionale utilizate pentru a conduce organizaţiile şi
salariaţii acestora; ele se referă la structuri organizaţionale, proceduri, politici,
sisteme de control, procese de producţie şi metode sau stiluri de conducere;
cunoştinţe: instrumente mentale care includ concepte, teorii, ipoteze ştiinţifice
care ajută în organizare, analiză, înţelegerea muncii şi a rolului său în societate.
Un conducător este necesar să fie în permanenţă informat despre procesele
tehnologice, rezultatele cercetării ştiinţifice, noile invenţii etc., dar trebuie şi să-şi

20. Fundamentele managementului firmei
îmbogăţească cunoştinţele profesionale şi să-şi perfecţioneze abilităţile, astfel încât
să poată utiliza aceste informaţii în beneficiul organizaţiei.
Schimbările tehnologice rapide, caracteristicile epocii contemporane pot
conduce organizaţia spre o dezvoltare sau un declin tot atât de rapide. De aceea,
informaţia, a cărei tehnologie este ea însăşi supusă schimbărilor rapide şi
progresive, devine indispensabilă oricărui manager. El poate astfel să anticipeze
beneficiile sau problemele sociale generate de implementarea unor noi tehnologii,
respectiv să folosească la maximum oportunităţile şi să caute soluţii pentru
rezolvarea aspectelor critice.
Modelul S.E.P.T. (social, economic, politic şi tehnologic) al mediului
extern, prezentat mai sus, este o reprezentare a tuturor sectoarelor care au
importanţă pentru organizaţie. Este un model simplu, dar dă posibilitatea unui
conducător să ia în considerare toate elementele posibile ale mediului extern; pe
scurt, aplicabilitatea modelului constă în:
impunerea unei anumite ordini în "haosul" mediului extern, propunând o
structurare a condiţiilor de mediu în mod sugestiv: factorii sociali implică
oamenii, cei economici se referă la bani sau producţie, factorii politici se referă
la guvernare, iar cei tehnologici, la instrumente;
oferirea posibilităţii unei analize în detaliu a mediului extern, având în vedere
nu numai complexitatea fiecărui sector, ci şi intercondiţionarea sectoarelor; o
schimbare în mediul extern poate fi analizată din toate punctele de vedere -
social, economic, politic şi tehnologic -, pentru a se găsi mai uşor modalităţile
de adaptare a obiectivelor, strategiilor, politicilor şi procedurilor organizaţiei în
deplină concordanţă cu această schimbare;
evidenţierea variantelor decizionale pe care un manager le are la dispoziţie,
referitoare la tehnicile, strategiile şi acţiunile cele mai potrivite pentru
adaptarea organizaţiei la condiţiile mediului extern.